hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định

Mục Lục
Mục lục 1
LÝ THUYẾT VỀ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 3
1. Khái Niệm 3
2. Phân Loại 3
3. Chức năng quyết định quản trị 5
4. Yêu cầu của quyết định quản trị 6
5. Quá trình ra quyết định 7
6. Các mô hình ra quyết định 9
7. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định 10
Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai
lầm có thể có trong quá trình ra quyết định 10
A. Thành kiến 10
1. Khái niệm 10
2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thành kiến 11
B. Thiên vị 16
1. Khái niệm 16
2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thiên vị 16
C. Sai lầm 19
1. Khái niệm 19
2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của sai lầm 21
1
LÝ THUYẾT VỀ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1. Khái niệm
Có thể nói, phần lớn thời gian của nhà quản trị dành cho việc ra
quyết định. Hay nói cách khác, công việc quan trọng và đặc trưng của nhà
quản trị, để phân biệt nhà quản trị và các nhân viên khác trong công ty, tổ
chức chính là việc ra quyết định. Vậy, quyết định là gì? Quyết định trong
quản trị có khác gì so với quyết định thông thường?
Trong từ điển tiếng Việt, quyết định có nghĩa là có ý kiến dứt khoát
về việc làm cụ thể nào đó, chọn một trong các khả năng sau khi có sự cân

nhắc cẩn thận. Tức là, khi có nhiều phương án lựa chọn để giải quyết vấn
đề, sau quá trình suy nghĩ, so sánh ta chọn ra một phương án tối ưu và đó
là ý kiến cuối cùng.
Dựa vào định nghĩa trên, ta có thể hiểu quyết định quản trị là việc
làm của nhà quản trị, sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích vấn đề
và các phương án lựa chọn, nhà quản trị đưa ra một phương án mà trong
đó vấn đề phát sinh trong tổ chức được giải quyết tốt nhất. Hay nói cụ thể
hơn, quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
những đường lối và tính chất hoạt động cỉa một đối tượng (tổ chức) nhằm
giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các
quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng
thực hiện của đối tượng đó. (Giáo trình Quản trị học – ĐH Kinh tế TpHCM).
2. Phân loại
2
Tùy thuộc vào nhiều yếu tố như cấp ra quyết định, mô hình thực
hiện, thời gian thực hiện, tính chất của vấn đề, … mà ta có thể phân quyết
định quản trị thành nhiều loại khác nhau.
Giả sử như dựa vào tính chất của vấn đề cần giải quyết, ta có phân
ra bao gồm quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật hay quyết định
tác nghiệp. Trong đó, quyết định chiếu lược là những quyết định có tầm
quan trọng cao, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của một
tổ chức như quyết định có mở rộng thị trường sang Việt Nam hay không
của nhãn hiệu cà phê nổi tiếng thế giới của Brazil – Starbucks, thức ăn
nhanh của Mỹ - Macdonald,… Quyết định chiến lược sẽ có khả năng chi
phối được khả năng tồn tại và phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nó trở nên quan trọng nhất và do những nhà quản trị cấp cao
thực hiện. Quyết định chiến thuật là quyết định được thực hiện nhằm giải
quyết những vấn đề lớn lao bao quát của một lĩnh vực hoạt động như
chiến dịch quảng cáo của một nhãn hàng, kế hoạch cho một mặt hàng
mới,… Tuy không mang vai trò quan trọng như quyết định chiến lược,

nhưng quyết định chiến thuật cũng có ý nghĩa, ảnh hưởng đến doanh
nghiệp trong các vấn đề liên quan đến lợi nhuận,… nên thường được thực
hiện bởi các nhà quản trị cấp giữa. Quyết định tác nghiệp là quyết định giải
quyết những vấn đề mang tính chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận
như quyết định ngừng thi công do xảy ra sự cố, quyết định ngừng cung
cấp hàng cho một cửa hàng do kết quả kinh doanh,… Đây là quyết định do
nhà quản trị cấp thấp thực hiện.
Về phương thức soạn thảo, ta có 2 loại quyết định đó là quyết định
được lập trình trước và quyết định không lập trình trước. Quyết định được
lập trình trước là những quyết định trong những tình huống thường gặp,
những quyết định liên quan đến thể lệ và thủ tục được triển khai, áp dụng.
Đó là những quyết định như việc khen thưởng nhân viên, bổ nhiệm hoặc
chỉ định các vị trí trong công ty, quyết định mở chi nhánh bán hàng, …
Quyết định không lập trình trước là quyết định dùng trog các tình huống bất
thường, mới mẻ, khác hẳn những điều thường gặp. Đây là những quyết
định thể hiện sự sáng tạo, trình độ cũng như khả năng xử lý tình huống bởi
nhà quản trị phải phán đoán, dùng trực giác và kinh nghiệm để giải quyết
vấn đề. Quyết định không lập trình trước thường có ý nghĩa rất lớn đối với
3
các tổ chức, vì nó giúp phân tầng tổ chức cũng như chính người ra quyết
định – nhà quản trị.
Dựa vào thời gian thực hiện, ta có quyết định dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn. Nếu phân loại theo phạm vi thực hiện, ta có quyết định toàn
cục và quyết định bộ phận. Quyết định kế hoạch, quyết định về tổ chức,
quyết định điều hành hay quyết định về kiểm tra là những quyết định được
phân biệt dựa vào chức năng quản trị.
Phân loại quyết định quản trị nhằm cho thấy được vai trò, khả năng
ảnh hưởng của từng loại quyết định, qua đó cũng chỉ ra được chủ thể thực
hiện nó. Các nhà quản trị phải cùng nhau chia sẻ trong việc làm các quyết
định trong một tổ chức, tuy nhiên, mức độ còn phụ thuộc vào ngành kinh

doanh, bản chất vấn đề và đặc biệt là văn hóa của từng doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trong thời kỳ môi trường ngày càng biến động, kỹ thuật thay đổi
ngày càng nhanh, để tồn tại được, thì các tổ chức phải tạo cho mình
những nét riêng, khác biệt, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, khả
năng và chuyên môn của các nhà quản trị.
3. Chức năng quyết định quản trị
Mỗi quyết định quản trị tùy thuộc vào vấn đề phát sinh, cấp thực
hiện,… mà có những chức năng khác nhau. Tuy nhiên, nó cũng phải đáp
ứng được những chức năng chung bao gồm chức năng định hướng, chức
năng bảo đảm, chức năng phối hợp, chức năng cưỡng bức.
Chức năng định hướng là khả năng xác định phương hướng và
tính chất hoạt động cho đối tượng. Ví dụ như quyết định mở rộng sản xuất
sẽ xác định việc nâng cao quy mô của phân xưởng, định hướng sự phát
triển của công ty trong thời gian dài,… Nếu như một quyết định quản trị mà
không đảm bảo được chức năng định hướng thì khả năng thực thi quyết
định sẽ không được đảm bảo.
Chức năng bảo đảm yêu cầu khi ra quyết định phải chỉ ra và bảo
đảm những điều kiện cần thiết để vậu hành theo những phương hướng đã
vạch ra, bảo đảm tính khả thi của quyết định. Hay nói cách khác, khi ra
quyết định, nhà quản trị phải xem xét các điều kiện cụ thể trên thực tế và
đưa ra phương án khả thi nhất nhằm giải quyết vấn đề tốt nhất. Nếu như
đưa ra phương án giải quyết được 100% vấn đề nhưng lại không thể thực
hiện trên thực tế, thì không được quyết định phương án đó. Chính vì thế
4
mà ta sẽ chọn phương án chỉ cần giải quyết được 80% vấn đề nhưng đảm
bảo khả năng thực thi. Đó là nội dung của chức năng bảo đảm.
Chức năng phối hợp chỉ ra việc xác định mối quan hệ, vai trò và vị
trí của các bộ phận tham gia vào giải quyết vấn đề. Một quyết định không
thể được chấp nhận nếu không biết được ai sẽ là người đủ khả năng,
thẩm quyền để thực hiện quyết định đó. Chính vì vậy, chức năng phối hợp

cũng phải được cân nhắc trước khi nhà quản trị ra quyết định.
Chức năng cưỡng bức thể hiện tính mệnh lệnh, bắt buộc đối với
các đối tượng phải thi hành. Đồng thời, nó cũng phải đảm bảo tính động
viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao
nhất.
Khi ra một quyết định, nhà quản trị cần phải cân nhắc những chức
năng trên cũng như mục tiêu mà mình cần giải quyết để đưa ra được
những quyết định có tính chính xác và khả năng thực thi cao nhất. Nếu
không đảm bảo được đầy đủ các chức năng cơ bản trên thì không thể gọi
là một quyết định quản trị.
4. Yêu cầu của quyết định quản trị
Việc đề ra các quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó đảm bảo sự vận
hành của một tổ chức. Nó là nội dung cơ bản của công việc quản trị, vì
ngay những công việc điều hành hàng ngày hay những vấn đề lớn của
công ty như chiến lược, phương hướng hoạt động đều được tiến hành
dựa trên các quyết định hợp lý. Một quyết định sai sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến công ty như thương hiệu, sản phẩm, tài chính, … gây khó khăn trong
quá trình hoạt động sau đó. Hay những quyết định thiếu suy nghĩ là hoạt
động của quá trình thiếu trách nhiệm, bệnh quan liêu,… tạo nên những
lãng phí về thời gian cũng như tài chính của tổ chức. Chính vì vai trò quan
trọng của mình, mà quyết định quản trị phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Thứ nhất, đó là tính khoa học, quyết định quản trị phải tuân thủ các
quy luật khách quan đang vận động và chi phối đối tượng.
Thứ hai, quyết định quản trị phải đảm bảo tính thống nhất giữa các
bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối tượng. Tránh những mâu
thuẫn và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện.
Thứ ba, các quyết định quản trị khi ban hành phải đúng thẳm quyền
của các nhà quản trị.
5
Thứ tư, phải có địa chỉ rõ ràng, quy định và ràng buộc phạm vi thực

hiện cho các đối tượng cụ thể.
Thứ năm, nói về tính thời gian: quyết định phải kịp thời, đúng lúc, có
thời gian và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội
nảy sinh trong quản trị
Cuối cùng, quyết định quản trị phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu,
chính xác và đơn nghĩa. Tránh tình trạng hiểu nhầm, thực hiện sai, dẫn
đến những hậu quả nghiêm trọng đối với quá trình hoạt động của tổ chức.
5. Quá trình ra quyết định
Để có thể đưa ra được một quyết định mang tính chính xác và khả thi
cao, nhà quản trị không chỉ dựa vào kinh nghiệm, tính sáng tạo và khả
năng phán đoán của mình là có thể thực hiện được, mà còn phải thông
qua các bước cơ bản sau:
Bước 1: Nhận ra và xác định tình huống
Đây là bước khởi đầu cho việc làm quyết định của nhà quản trị, nó
yêu cầu nhà quản trị phải có đủ kinh nghiệm để nhận thấy rằng đang có
vấn đề bất thường xảy ra so với những điều mình mong muốn, từ đó quyết
định có làm quyết định hay không. Trong bước này, nhà quản trị phải đủ
bình tĩnh để trả lời những câu hỏi liên quan đến những việc bất trắc đang
xảy ra như nguồn gốc, nguyên nhân và tình trạng của vấn đề. Nhà quản trị
phải trả lời 3 câu hỏi: Vấn đề có dễ đối phó không? Có tự kết thúc không?
Có cần phải tác động đến nó hay không? Trả lời được các câu hỏi trên,
nhà quản trị đã nắm được tình hình và bắt đầu cho quá trình làm quyết
định.
Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Sau khi xác định rõ vấn đề cần giải quyết, nhà quản trị phải tự xây
dựng cho mình một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá quyết định của mình sau
khi hoàn thành. Điều này giúp xem xét được tính hiệu quả của quyết định
trên thức tế. Lưu ý là tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ đánh
giá, thực tế và có tính định lượng cao.
Bước 3: Tìm kiếm các phương án

Công việc tiếp theo, nhà quản trị phải dựa vào nguyên nhân và tình
trạng của vấn đề, cùng với những nguồn lực sẵn có, đưa ra tất cả những
phương án để có thể khắc phục vấn đề. Tuy nhiên, trong bước này, nhà
6
quản trị cần phải quan tâm đến thời gian để ra quyết định, không thể ngồi
suy nghĩ ra thật nhiều phương án khi thời gian để quyết định được cụ thể
hóa là cực kỳ gấp rút. Bước này sẽ đánh giá được kinh nghiệm và trình độ
của nhà quản trị.
Bước 4: Đánh giá các phương án
Sau khi đã đưa ra các phương án giải quyết vấn đề, bước tiếp theo
cần phải thực hiện đó là đưa ra được bảng so sánh các phương án đã có.
Những tiêu chí mà nhà quản trị cần quan tâm đó là tính khả thi, tính bảo
đảm và tính phối hợp của các phương án, những điều kiện khác như hệ
quả, tài chính, Nếu như không các phương án không phù hợp, ta có thể
quay lại thực hiện bước ba.
Bước 5: Chọn phương án tối ưu
Những phương án vượt qua bước 4 sẽ được chọn lọc và đưa
phương án tốt nhất cho vấn đề cần phải giải quyết.
Bước 6: Quyết định
Ra quyết định và tiến hành quyết định trên thực tế.
Sự thành công của một quyết định dựa vào khả năng biến quyết định
thành hành động. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện quyết định, ta
phải có quá trình kiểm tra, giám sát và đôn đốc để có được kết quả và hiệu
quả tốt nhất.
6. Các mô hình ra quyết định
Ở mỗi tổ chức, mỗi tình huống khác nhau, nhà quản trị sẽ tiến hành
ra quyết định theo những cách khác nhau. Đó có thể là tự thực hiện hay có
thể tham vấn những người khác nhau để có quyết định tốt nhất. Nhìn
chung, sẽ có 3 mô hình ra quyết định chính, đó là quyết định cá nhân,
quyết định có tham vấn và quyết định tập thể.

- Quyết định cá nhân là nhà quản trị tự tiếp nhận và tìm kiếm
thông tin, sau đó chủ động trong việc thực hiện quyết định.
Điều này đồng nghĩa, chủ thể ra quyết định phải có đầy đủ
thẩm quyền, uy tín để tự chịu trách nhiệm đối với những quyết
định của mình. Mô hình quyết định này đòi hỏi nhà quản trị
thực sự là một người có kinh nghiệm, trình độ và tinh thần
trách nhiệm.
7
- Quyết định có tham vấn vẫn là quyết định do nhà quản trị chủ
động thực hiện. Tuy nhiên, ở mô hình này, nhà quản trị chia sẻ
với một người hoặc một nhóm người trong việc tìm kiếm thông
tin để có được các phương án khác nhau. Nhà quản trị chỉ thực
hiện bước cuối cùng là ra quyết định. Mô hình này sẽ giúp nhà
quản trị trong các quyết định có liên quan đến kiến thức chuyên
môn mà chính họ không nắm rõ, nó giúp cho những quyết định
trở nên khả thi và mức độ thực thi cao hơn. Tuy nhiên, mô hình
này đòi hỏi nhà quản trị phải thực sự tỉnh táo để không trở nên
bị động trong việc ra quyết định.
- Quyết định tập thể là mô hình làm việc tập thể, trong đó, nhà
quản trị tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động mọi
người tham gia vào việc ra quyết định. Đây là mô hình chỉ phát
huy tác dụng trong khâu mục tiêu và giải pháp, vì nhiều người
sẽ có nhiều góc nhìn khác nhau, từ đó phương án sẽ trở nên
phong phú. Tuy nhiên, đây là mô hình khá nguy hiểm nếu như
nhà quản trị không thể làm chủ được ý kiến của tập thể, đôi khi
những quyết định có được từ tập thể chưa hẳn là quyết định tốt
nhất vì các cá nhân trong tập thể có khả năng chi phối nhau.
Mỗi mô hình sẽ có những ưu và khuyết điểm riêng, nhà quản trị phải
biết được mô hình nào sẽ thực sự thích hợp với vấn đề mà mình đang cần
giải quyết để lựa chọn phù hợp. Việc sử dụng mô hình sai cũng có thể dẫn

đến những hậu quả không hay mà nhà quản trị chắc chắn không hướng
tới.
7. Các công cụ hỗ trợ quá trình ra quyết định
Thời đại công nghệ thông tin phát triển, cùng với nhu cầu đưa ra
được những quyết định hợp lý, mang tính chính xác cao, đã đẩy mạnh sự
ra đời của các công cụ hỗ trợ quá trình ra quyết định của các nhà quản trị.
Những phần mềm tin học, công cụ tính toán đã được sử dụng và khai thác
tối đa, hỗ trợ các nhà quản trị thực hiện chức năng, công việc của mình.
Có thể kể đến các công cụ mang tính định lượng như ma trận kết quả kinh
doanh, cây quyết định,… Những công cụ này dựa trên những phép tính
xác suất thống kê để đưa ra những con số mang ý nghĩa về kết quả, hiệu
quả của các phương án dự tính ban đầu. Những công cụ bán định lượng
8
bao gồm kỹ thuật Delphi, kỹ thuật tập thể quyết định,… Đây là những kỹ
thuật giúp nhà quản trị trong mô hình quyết định tập thể.
Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai
lầm có thể có trong quá trình ra quyết định.
A. THÀNH KIẾN
1. Khái niệm
Thành kiến (prejudice): chỉ đơn thuần là thái độ bám víu vào kinh
nghiệm cũ để áp đặt lên thực tại, nên có thành kiến tốt và thành kiến xấu.
Nói dễ hiểu là ta thường đeo mắt kính màu hồng và mắt kính màu đen khi
nhìn người, nhìn đời. Nếu ta đã từng biết người kia rất dễ thương, bằng
kinh nghiệm trực tiếp hay thông qua kinh nghiệm của người khác, thì khi
gặp họ ta sẽ có thiện cảm và hết lòng với họ ngay mà không cần phải quan
sát hay khám phá gì thêm nữa. Đó là ta đang đeo mắt kính màu hồng, thấy
họ nói cái gì cũng hay, làm cái gì cũng tuyệt. Bây giờ phương tiện truyền
thông và quảng cáo rất mạnh mẽ, chỉ cần một vài bài báo ca ngợi hết lời
về nhân vật đó thì lập tức trong ta nảy sinh ngay cảm tình, sau này có cơ
hội tiếp xúc ta sẽ dễ dàng bỏ qua bước quan sát và thận trọng căn bản.

2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thành kiến
Thành kiến gây ra những khó khăn nhất định trong quá trình xác định
vấn đề ảnh hưởng kĩ năng ra quyết định. Thành kiến thiên lệch do nhận
thức :
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía
cạnh khác nhau.
Ta hay có thói quen nhìn vào bất kỳ đối tượng hay tình huống nào
đang xảy ra trong thực tại bằng kinh nghiệm mà mình đã tích lũy được
trong quá khứ. Có thể do một số kinh nghiệm cũ thích ứng phần nào với
tình trạng thực tại, nên ta thường rất tin tưởng và tự hào về sự thông minh
và nhạy bén của mình, mà không chịu khám phá hay xét nét cẩn thận. Nếu
quan sát kỹ và công tâm nhìn nhận ta sẽ thấy cũng không ít lần mình đã
tiên đoán sai và có những bước trượt rất đáng tiếc trong quyết định. Bởi vì
9
mọi sự vật sự việc trong vũ trụ này vốn không ngừng vận động, có khi nó
biến chuyển nội dung bên trong nhưng cũng có khi thay đổi cả hình dáng
bên ngoài. Nó có thể hay hơn hoặc tệ hơn, chứ không bao giờ giữ nguyên
một trạng thái.
Nhưng cuộc sống quá bận rộn nên ta thường không có nhiều thiện
chí để nhìn bất cứ đối tượng nào cũng bằng tâm thức mới, sử dụng kinh
nghiệm cũ có vẻ như khỏe và mau chóng giải quyết được vấn đề, và kết
quả như thế nào thì may nhờ rủi chịu. Một phần cũng do bản năng tự vệ
của con người chưa thuần hóa còn nhiều vụng về thô thiển, nên khi phát
hiện ra cái gì có tính cách ảnh hưởng đến quyền lợi của mình là phản ứng
bảo vệ ngay lập tức, bằng những tâm lý như: nổi giận, phán xét, nghi ngờ,
độc tài, kỳ thị… mà không chịu bình tâm để kiên trì quan sát và tìm hiểu rõ
sự thể. Cho nên hầu hết mọi người đều không có thói quen tách rời kinh
nghiệm cũ của mình khi quan sát thực tại, chính vì thế mà họ vẫn thường

rơi vào nhận thức sai lầm và đánh mất đối tượng.
Trong kinh doanh, thành kiến có thể dẫn đến một quyết định sai lầm.
Phần lớn ai cũng sợ buông bỏ xuống những kinh nghiệm của mình, vì nó
được tích lũy trong một quá trình lâu dài gian khó, nên người ta thường
xem nó như sinh mệnh của mình, nếu ai coi thường nó là coi thường chính
mình, nếu không sử dụng nó thì ta sẽ không còn gì nữa cả. Lẽ dĩ nhiên có
những kinh nghiệm rất hữu dụng, nhưng cái khó là ta không biết nên dùng
vào lúc nào và liều lượng bao nhiêu. Vì trong khi sử dụng kinh nghiệm cũ
thì ta thường không còn thiện chí để tìm hiểu khám phá thêm, mà kinh
nghiệm cũ dù hay ho tới đâu cũng không bao giờ diễn đạt hết về thực tại.
Cho nên giới hạn lối dùng kinh nghiệm cũ một cách máy móc là để ta
không bị nó khống chế và cũng để ta trau dồi kỹ năng khám phá, sáng tạo.
Bởi bản chất của con người và vũ trụ này luôn kỳ bí, ta phải có một con
mắt trong suốt, vững vàng thì mới hy vọng tìm ra đáp số đúng. Những nhà
quản trị nếu quá tin tưởng vào những kinh nghiệm vốn có mà không quan
tâm đến thực tế thì ảnh hưởng của nó là không nhỏ đến quá trình kinh
doanh của doanh nghiệp.
Sự tin tưởng thái quá vào cái cũ mà bỏ qua sự có mặt của cái mới
làm mất đi một cơ hội phát triển chiến lược kinh doanh mới và đặt ra thử
thách cho quá trình đổi mới cho một doanh nghiệp đang trên con đường
10
mòn của sự thoái hóa. Cái cũ tuy quen thuộc nhưng nghèo nàn, cái mới
thường không dễ chịu nhưng có khả năng đem tới một không gian rộng rãi
cho đời sống. Chính sách mở cửa hiện nay tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp phát triển vươn rộng ra phạm vi của một khu vực kinh doanh mà có
thể xa hơn là châu lục và liên quốc gia.
Đời sống kinh tế thị trường, con người dễ chạy đua theo hình thức,
thích những hào nhoáng phù phiếm bên ngoài, bỏ xa những giá trị thực
hữu bên trong. Chính cái phù hoa của nền kinh tế thị trường dễ dẫn đến
chủ nghĩa cá nhân- sai lầm cơ bản trong kinh doanh. Một khi chạy những

theo những thứ xa xỉ con người ta khó tìm được một điểm dừng đúng lúc.
Trong cùng một tình huống, người khác nhau đưa ra các phán đoán
khác nhau, nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này chính là mỗi người
quan sát các khía cạnh khác nhau của một vấn đề và kết quả của đánh giá
không phải bao giờ cũng chính xác. Khi kết quả đánh giá không khách
quan, người ta thường không đưa ra một phán đoán chính xác kéo theo
quyết định không thể hoàn toàn hợp lí trong việc giải quyết một vấn đề
không được nhìn nhận một cách toàn diện. Không phải tất cả những vấn
đề đã từng xảy ra có thể áp dụng cùng một giải pháp.
Hãy xem một ví dụ cơ bản về việc bán hàng trước :
Đặt mình là nhân viên bán hàng, tuy nhiên bạn “ghét bán hàng”. Bạn
có phải có những suy nghĩa sai lệch hay những thành kiến xấu về việc bán
hàng không?
Có phải bạn cho rằng:
- Bán hàng là phải chèo kéo. Nhiều người (trong đó có các
doanh nhân) tâm niệm một điều ngớ ngẩn rằng bán hàng là
chèo kéo mọi người mua những thứ họ không thực sự muốn
mua. Với lối suy nghĩ đó, nhân viên bán hàng là những người
cạn nghĩ, miệng lưỡi dẻo quẹo. Chẳng ai muốn trở thành người
như vậy cả.
- Bán hàng là quấy nhiễu người khác. Đôi khi để bán được hàng
bạn sẽ phải gửi email, gọi điện liên tục, và chẳng có ai chào
đón những cuộc gọi hay email như vậy cả. Hầu hết mọi người
11
đều có những trải nghiệm không mấy dễ chịu đối với những
nhân viên bán hàng phiền phức, những người như vậy sẽ luôn
bị từ chối. Ai mà muốn trở thành tai họa cho mọi người như thế
- Bán hàng rất nhàm chán. Hầu hết các công việc kinh doanh
đều có thể thực hiện được nhanh chóng nếu bạn sẵn lòng
dành thời gian cho chúng. Tuy nhiên, công việc bán hàng đòi

hỏi rất nhiều lúc bạn phải giục giã và chờ đợi trong khi các
khách hàng tiềm năng nghĩ tới nghĩ lui trước khi quay trở lại với
bạn.
Nếu bạn suy nghĩ giống một trong ba (hoặc tất cả) suy nghĩ
trên, bạn thực sự ghét “bán hàng”.
Vì thế để thay đổi cảm xúc đối với việc bán hàng bạn phải thay
thế những suy nghĩ này bằng những suy nghĩ khác.
- Bán hàng thực chất là giúp đỡ. Một khi bạn đã không muốn
bán cho ai những thứ họ không cần, bạn hãy thoải mái với suy
nghĩ là bán hàng có nghĩa là giúp mọi người có được thứ họ
muốn. Lúc nào cũng vậy, bán hàng có nghĩa là làm mọi người
hạnh phúc bằng cách cung cấp cho họ những thứ họ thực sự
cần. Điều này đâu có nghĩa là lôi kéo?
- Bán hàng thực ra rất dễ chịu. Nếu bạn không muốn gây khó
chịu cho ai, nhất là một khách hàng tương lai- bạn sẽ thấy thoải
mái khi nhìn nhận quá trình bán hàng chính là tạo lập mối quan
hệ mới và có những trao đổi thú vị về những điều gây hứng thú
cho bạn. (Đây chính là lý do bạn kinh doanh đúng không nào?)
Nếu việc này làm bạn thích thú thì người khác cũng vậy.
- Bán hàng thực chất là học. Khi bạn quyết định phải học được
điều gì có giá trị từ mọi tình huống bán hàng, việc bán hàng sẽ
trở nên thú vị hơn cả việc xem TV hay chơi game trên máy
tính. Con người đều rất thú vị- và càng trở nên thú vị hơn khi
họ đang quyết định một việc gì đó. Hãy tò mò một chút và bạn
sẽ không bao giờ thấy buồn chán nữa.
Bạn hoàn toàn có thể thay đổi quan niệm của mình và trở nên yêu
nghề bán hàng.
12
Sự thay đổi nhìn nhận sự việc chính là gạt bỏ thành kiến vốn có của
bản thân để tìm kiếm cái mới và đưa ra quyết định đúng đắn hơn và

khách quan hơn.
Thay đổi thành kiến là một kĩ năng quan trọng để ra quyết định chính
xác hơn. Trước hết, hãy nhận biết vấn đề qua các bước sau:
- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và
điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những
triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình
huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một
phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra
như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường
cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại
của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ
đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán;
điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối
thủ hoặc người khác đang làm.
- Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và
hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong
những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra
quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

- Thử kiểm tra vấn đề.
13
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định
hơn.
B. THIÊN VỊ
1. Khái niệm
Thiên vị (bias) : theo từ điển tiếng việt chỉ sự không công bằng,
không vô tư, chỉ coi trọng, nâng đỡ một phía.
2.Các tác động trong quá trình ra quyết định của thiên vị
Thái độ ghen tỵ của các nhân viên làm giảm đi tinh thần tập thể và
ảnh hưởng tới năng suất công việc chung. Thái độ ghen tỵ ấy sinh ra từ
chính những nhà quản lý vì họ thiên vị nhân viên này mà khắt khe với nhân
viên kia
Tính thiên vị của nhà quản lý không chỉ làm ảnh hưởng chính cá
nhân họ và cũng khiến cho nhân viên đánh mất đi niềm tin vào sếp, ảnh
hưởng xấu tới tinh thần tập thể. Bạn hãy là người chí công vô tư, bạn sẽ
thu phục được nhân viên. Là lãnh đạo bạn phải từ bỏ thói quen thiên vị của
mình. Hãy đối xử công bằng với tất cả mọi nhân viên.
Tính thiên vị của nhà quản lý còn làm cho các nhân viên tự mãn, thui chột
tài năng theo thời gian.
Bởi vậy, hãy là người sếp chí công vô tư, bạn sẽ thu phục được nhân
tâm trong toàn công ty mình.
Chắc hẳn những năm tháng còn ngồi trên ghế nhà trường, bạn
không khỏi cay cú khi thầy cô giáo của mình luôn quan tâm, để ý một
cách đặc biệt đến một vài học sinh "cưng" nào đó. Những học sinh này
luôn trở thành tiêu điểm đả kích của các bạn khác trong lớp học, hành
động của thầy cô bị đánh giá là thiên vị, khiến học trò mất niềm tin.
Những "cục cưng" như thế không phải là những trường hợp đặc biệt chỉ có
trong phạm vi các trường học. Khi rời khỏi ghế nhà trường, đi làm và trở
thành một nhà quản lý, bạn nhận ra rằng cá nhân mình cũng thường xuyên

thiên vị, ưa thích, hoặc có thiện cảm với một số nhân viên nào đó. Chính
14
những biểu hiện thiên vị của những nhà lãnh đạo như bạn đã khiến cho
các nhân viên đánh mất niềm tin vào sếp của mình, ảnh hưởng rất xấu đến
tinh thần tập thể.
Vì vậy, một trong những nguyên tắc quan trọng đầu tiên của nhà lãnh
đạo là phải kiên quyết từ bỏ thói quen thiên vị nếu có của mình. Hãy là sếp
chí công, vô tư, đối xử bình đẳng với tất cả các nhân viên trong mọi vấn
đề.
"Căn bệnh" thiên vị này mang tính cá nhân cao và khá nhạy cảm. Thậm
chí, bạn có thể không nghĩ rằng, những hành động, quyết định của mình,
trong con mắt những người xung quanh, lại là hành vi không công bằng.
Bởi vậy, bạn cần nhận diện căn bệnh thiên vị này bằng các "triệu chứng"
sau đây:
- Bạn nâng lương, tiền thưởng, đề bạt chức vụ cho một nhân
viên nào đó, đơn giản là vì bạn thấy "có cảm tình, có ấn tượng
tốt" với anh ta/cô ta, chứ không phải vì năng lực thực sự.
- Ra những quyết định có lợi cho nhân viên là những người thân
trong gia đình, hoặc là bạn thân của bạn trong công ty.
- Lờ đi một số lỗi lầm của các nhân viên "cưng" như đi làm
muộn, bỏ họp hoặc tỏ ra thiếu tích cực trong cuộc họp
- Luôn khen ngợi, biểu dương "cục cưng" của mình mặc dù
những nhân viên khác cũng xứng đáng được như vậy.
Để nhận ra mình có thiên vị hay không, bạn cần phải rà soát lại các
quyết định, hành động của mình một cách kỹ lưỡng. Nếu bạn thấy có một
trong những biểu hiện như trên thì cần phải nhanh chóng từ bỏ cách làm
việc theo cảm tính chủ quan, không công bằng của mình.
Sau đây, hãy xem qua những phương pháp căn bệnh này:
- Tăng cường quan sát, thăm dò thái độ nhân viên. Hãy tạo nên
một bầu không khí dân chủ, khuyến khích nhân viên bày tỏ

những mối quan ngại của họ. Bạn hãy thử thăm dò xem, dưới
con mắt của nhân viên trong công ty, thế nào là hành vi không
công bằng, thiên vị. Việc tạo ra một môi trường dân chủ, cộng
với tính dễ gần của sếp, các nhân viên sẽ thoải mái phản ánh
với nhà quản lý những biểu hiện xấu, đồng thời không tung ra
những tin đồn tai hại.
15
- Tránh các mối quan hệ gia đình, họ hàng trong công sở. Không
phải nhà lãnh đạo nào cũng dễ dàng làm được điều này. Tuy
nhiên, nếu bất đắc dĩ bạn có người ruột thịt đang làm việc trong
công ty mình, hãy để họ làm việc thuộc một phòng ban không
trực thuộc sự quản lý trực tiếp của bạn. Mọi tiêu chuẩn, quyền
lợi của "VIP gia đình" này đều ngang bằng so với các nhân viên
khác.
- Đưa ra các quyết định đề bạt chức vụ, khen thưởng dựa trên
năng lực nhân viên, thay vì thiện cảm cá nhân. Đây là điều kiện
tiên quyết để bạn từ bỏ những biểu hiện thiên vị của mình. Hãy
lập nên một hệ thống, quy trình đánh giá năng lực nhân viên
một cách chân thực, nghiêm túc để hỗ trợ cho các quyết định
của bạn.
- Hãy tỉnh táo với những câu chuyện ngồi lê đôi mách của các
nhân viên. Sếp cần kịp thời nhận ra dấu hiệu mầm mống của
những tin đồn không hay từ các nhân viên, cho rằng bạn là một
nhà quản lý không công bằng, tư lợi. Có vậy bạn mới kịp thời
chỉnh đốn, sửa sai thay vì để cho những tin đồn đó lan rộng và
ngày càng gây ra nhiều ảnh hưởng xấu. Lúc đó thì dù bạn
thanh minh đến mấy, mọi người vẫn có cớ bẻ lại: "Không có
lửa, làm sao có khói?
- Kiểm điểm và tự đánh giá cá nhân. Bạn cần nghiêm túc nhìn
nhận những quyết định, hành vi của mình để kịp thời chấn

chỉnh các biểu hiện thiên vị. Quan trọng là bạn sẽ hành xử ra
sao với những sai lầm của mình. Hãy vận dụng kinh nghiệm
lãnh đạo để giải quyết mọi thứ thật khéo léo, không làm
phương hại đến uy tín cá nhân.
Chẳng hạn như việc bạn ngay lập tức bổ sung quyết định khen
thưởng cho nhân viên chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn, chắc
chắn sẽ nhận được sự ủng hộ của mọi người trong công ty. Với những
"cục cưng" của mình, không nhất thiết phải thừa nhận quyết định khen
thưởng của mình là sai, và ngay lập tức rút lại quyết định đó. Hành động
này có thể sẽ khiến họ bị tổn thương nặng nề, hơn nữa uy tín của bạn
cũng vì thế mà xấu đi. Hãy giao cho họ nhiều công việc phức tạp, đòi hỏi
16
nhiều năng lực hơn, vừa giúp họ trau dồi thêm kinh nghiệm, vừa để bạn có
dịp đánh giá lại năng lực và trình độ của những nhân viên này. Lúc đó, mọi
chuyện sẽ rõ ràng.
C. SAI LẦM
1. Khái niệm
Nếu một kỹ sư mắc một sai lầm, đó là một dự án mới!
Nếu một nhà khoa học mắc một sai lầm, đó là một phát minh mới!
Nếu một nhà thám hiểm mắc một sai lầm, đó là một sự khám phá
mới!
Nếu một lái xe mắc một sai lầm, đó là một tai nạn.
Nếu một chính trị gia mắc một sai lầm, đó là một luật mới!
Nếu một giáo sư mắc một sai lầm, đó là một giả thuyết mới!
Nếu một thợ cắt tóc mắc một sai lầm, đó là một kiểu tóc mới!
Nếu một thợ may mắc một sai lầm, đó là một mốt mới!
Nếu bố mẹ mắc một sai lầm, đó là một thế hệ mới!
Nếu ông chủ mắc một sai lầm, đó là lỗi lầm của chúng ta!
Nếu một nhân viên mắc một sai lầm, đó là một sai lầm!
Trên đây là một số định nghĩa vui về sai lầm.

Vậy sai lầm thật ra là gì?
Trong từ điển tiếng việt không có định nghĩa chính xác về sai
lầm(mistakes).Có thể hiểu đơn giản là cách làm sai hay suy nghĩ sai lệch
dẫn đến những quyết định thiếu chính xác và hậu quả của nó là không
nhỏ.Tuy nhiên ta có thể nhắc đến một số loại sai lầm cơ bản sau:
17
a. Sai lầm của kẻ đánh bạc
Người mắc sai lầm này thường lầm tưởng rằng qui luật xác suất sẽ
xảy ra một cách công bằng và có tính tự điều chỉnh (ví dụ nếu 10 lần liên
tiếp quả bóng đã rơi vào lỗ đen, một trong hai lỗ của bàn đánh bạc, thì lần
tiếp theo rất nhiều khả năng nó sẽ rơi vào lỗ còn lại là lỗ đỏ). Nhưng giả
định đó lại không thể áp dụng cho một trường hợp đơn lẻ và độc lập.
b. Sai lầm vì qui luật hóa vội vàng
Người mắc sai lầm này thường chỉ xem xét một số hiện tượng ngẫu
nhiên hoặc có tính cá biệt rồi vội đưa ra kết luận có tính khái quát chung
cho tất cả các hiện tượng tương tự.
c. Sai lầm do áp đặt qui luật chung mà bỏ qua tính chất đặc thù
Sai lầm này thường mắc khi chỉ chú ý đến qui luật chung mà quên
mất hoàn cảnh có tính chất đặc thù của đối tượng, của hiện tượng đơn lẻ.
d. Sai lầm kiểu suy diễn bất tri
Khẳng định ngay một điều là đúng chỉ vì thấy điều đó chưa được
chứng minh là sai hoặc ngược lại.
e. Sai lầm do bị ấn tượng mạnh
Sai lầm này liên quan đến việc gán khả năng dễ xảy ra cho những
hiện tượng gây xúc cảm mạnh hoặc thường được nhắc đến nhiều trên
truyền thông hay dư luận.
f. Sai lầm kiểu khẳng định ngược
Người mắc sai lầm này thường đưa ra kết luận trước một vấn đề rồi
cố đi tìm các chứng cớ phù hợp cho kết luận đó, trong khi cố tình phớt lờ
các chứng cớ phản bác.

g. Sai lầm do cuồng tín
Người mắc sai lầm này thường tự động loại bỏ các chứng cứ trái
ngược với niềm tin mà họ đã có.
h. Sai lầm do nhầm lẫn giữa thành tố và tổng thể
Sai lầm này mắc phải khi lấy một đặc tính chung của các bộ phận để
làm thành đặc tính chung của tổng thể và ngược lại.
i. Sai lầm do quá tự tin (hoặc quá kiêu ngạo)
Người mắc sai lầm này thường quá tin vào những dự đoán, số liệu
hay hiểu biết của bản thân, dẫn đến hậu quả không chỉ là ảo tưởng về bản
18
thân mà còn đánh giá thấp những gì mà người đó không biết và bỏ phí
những nguồn trợ giúp quí giá (tài liệu, bạn hữu, đồng nghiệp…) vốn có
ngay bên cạnh.
2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của sai lầm.
Để có được vị trí lãnh đạo hiện tại không những bạn cần có kiến thức
mà cần có phẩm chất của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên không phải ai cũng
thành công trên sự nghiệp của mình. Bạn hãy chú ý tới những điều sau
nhé nếu không muốn mình bị thất bại ngay trên vị trí của mình. Đây là 5 sai
lầm cơ bản của một nhà quản trị:
- Quá ôm đồm công việc
Sai lầm mà những nhà lãnh đạo mới thường mắc phải là hay
ôm đồm công việc. Có thể việc ấy sẽ khiến cho bạn mắc phải những
sai lầm không đáng có. Một mình bạn không thể làm hết công việc
của một nhóm, hãy giao bớt một phần công việc cho nhân viên dưới
quyền của mình. Và bạn nên nhớ rằng dù bạn có giỏi đến đâu cũng
không thể bằng so với một nhóm người.
- Không đề nghị được giúp đỡ
Khi bạn gặp khó khăn tại sao bạn không đề nghị sự giúp đỡ
của mọi người. Sai lầm của bạn chính là một mình ôm đồm quá
nhiều việc, bản thân mình lúc nào cũng chìm ngập trong công việc.

Tại sao không cùng san sẻ với mọi người? Điều đó sẽ khiến cho bạn
và cấp dưới, đồng nghiệp thêm gắn bó, mọi người giúp đỡ nhau
trong công việc thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn rất nhiều.
- Không có kế hoạch trong công việc
Thường thì các nhà lãnh đạo đều có cho mình những kế hoạch
công việc cụ thể. Nhưng cũng có những nhà quản lý lại không mất
điều này. Đặc biệt là những vị lãnh đạo mới. Không có kế hoạch cho
từng công việc bạn sẽ rất khó có thể đạt được mục tiêu cho công
việc cũng như sự nghiệp của mình. Công việc không cho kết quả một
phần có cũng phụ thuộc vào kế hoạch công việc. Khi nhận bất kỳ
một dự án nào bạn cũng nên dành thời gian để lên kế hoạch.
- Quá nóng nảy
Là những người lãnh đạo bạn càng cần phải có những quyết
định đúng đắn. Nhiều vị sếp mới còn quá nóng vội khi đưa ra quyết
19
định của mình. Doanh nghiệp của bạn có đi lên được hay không
chính là nhờ vào những quyết định của lãnh đạo. Điều để có được
những thành công chính là sự biết lắng nghe những lời góp ý chân
thành của mọi người, sau đó bạn sẽ có những quyết định sáng suốt.
- Quá dựa dẫm vào chức vụ
Việc làm khó nhất đối với các nhà lãnh đạo chính là việc gây dựng
được lòng tin với nhân viên. Không nên dùng chức vụ của mình để
bắt nhân viên của mình làm theo ý mình. Việc lạm dụng chức vụ chỉ
khiến cho nhân viên và sếp ngày càng có thêm khoảng cách. Và điều
tất yếu là hiệu quả công việc sẽ không có.

Nhà quản lí mới cũng có những sai lầm của riêng họ.Bao gồm 5 sai
lầm cơ bản đã kể trên và có thể nói đến 10 điều sau:
Việc quản lý một doanh nghiệp thường đối phó với muôn vàn khó
khăn liên quan đến con người và giấy tờ tài liệu, đặc biệt hơn với những

nhà quản lý mới còn “non” kinh nghiệm thì sự khó khăn đấy dường như
tăng lên gấp bội, chính vì thế họ thường hay gặp phải những sai lầm trong
quá trình quản lý của mình.
Bởi vì quản lý là một nghệ thuật và đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải luôn
luôn được đào tạo, trau dồi và nâng cao trình độ đã làm cho những nhà
quản lý mới thường hay gặp nhiều sai lầm hơn. Những sai lầm mà các nhà
quản lý mới thường mắc phải thường là:
1. Nghĩ rằng bạn biết mọi thứ.
Nếu bạn vừa được đề bạt để làm quản lý bộ phận sản xuất, bạn có
thể có cảm giác rằng mình biết mọi thứ trong bộ phận này. Ngay cả khi
điều đó có đúng hay không, bạn chắc chắn rằng không thể biết mọi thứ về
phần quan trọng nhất trong công việc mới mẻ nhưng đầy thách thức này,
quản lý con người. Hãy lắng nghe những người xung quanh họ và hỏi ý
20
kiến họ khi cần thiết. Hãy luôn cởi mở và sẵn sàng tiếp thu những điều
mới.
2. Cho mọi người thấy rằng ai là người lãnh đạo
Tin tôi đi, tất cả mọi người làm việc với bạn biết ai là người lãnh đạo.
Bạn không cần phải khoe khoang về việc mình đang làm sếp. Tuy nhiên,
những hành động của bạn phải chứng minh rằng với tư cách là nhà lãnh
đạo, bạn đang tạo nên những thay đổi tích cực.
3. Thay đổi mọi thứ
Đừng làm loạn mọi thứ. Nếu mọi việc chỉ đơn giản diễn ra không phải
theo cách bạn muốn và thường làm thì không có nghĩa là nó sai. Hãy học
cách phân biệt 2 từ “khác biệt” và “sai”.
4. Sợ hãi khi làm bất kì việc gì
Có thể bạn không yêu cầu được lên chức. Có thể bạn không tự tin
rằng mình có thể làm được. Đừng để những suy nghĩ tiêu cực đó làm ảnh
hưởng đến công việc của bạn. Những vị lãnh đạo cấp cao sẽ không bao
giờ cho phép bạn ngồi vào chiếc ghế đó nếu họ không chắc rằng bạn đủ

lớn để ngồi lên nó.
5. Không dành thời gian để tìm hiểu mọi người
Có thể bạn làm việc với những người này rất lâu rồi, nhưng điều đó
không có nghĩa là bạn hiểu họ. Hãy tìm hiểu xem điều gì khiến họ thích
thú, làm thế nào để thúc đẩy họ, điều gì làm họ sợ hãi và lo lắng. Cố gắng
tìm và hiểu họ từng người 1, vì đó là cách duy nhất bạn có thể quản lý họ 1
cách hiệu quả. Những nhân viên dưới quyền có thể giúp đỡ bạn cũng như
hất văng bạn trên con đường trở thành 1 nhà quản lý tuyệt vời. Hãy quan
tâm và dành thời gian cho họ.
6. Không dành thời gian cho sếp
21
Vì sếp vừa mới thăng chức cho bạn, chắc chắn là họ hiểu rằng bạn
sẽ bận rộn thế nào và không cần dành thời gian cho họ, đúng vậy không?
Bạn nhầm rồi. Công việc của bạn cũng như trước kia khi bạn vẫn còn là 1
nhân viên quèn, đó là giúp đỡ sếp của bạn. Hãy dành 1 quỹ thời gian nhất
định để gặp sếp vừa để thông báo tình hình vừa để nhận sự giúp đỡ và
hướng dẫn.
7. Không chú ý tới những vấn đề hoặc những nhân viên gây rối.
Bạn sẽ không bao giờ tránh được những rắc rối hay hi vọng rằng tự
chúng sẽ biến đi. Khi chuyện gì đó xảy ra, bạn phải có trách nhiệm tìm ra
giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là
bạn không thể yêu cầu thông tin hay sự giúp đỡ từ người khác, nhưng nó
có nghĩa là bạn là người phải chú tâm tới chúng.
8. Không để bản thân cư xử như 1 con người.
Việc bạn là 1 nhà quản lý không có nghĩa là bạn không có tình người,
rằng bạn không được cười, không được bộc lộ cảm xúc hay thỉnh thoảng
mắc lỗi.
9. Không bảo vệ nhân viên của bạn
Những người trong nhóm của bạn sẽ gặp sức ép từ mọi phía. Những
bộ phận khác có thể đổ lỗi cho bạn vì giao diện có vấn đề. Sếp có thể đổ

hết những công việc khó nhằn sang bộ phận của bạn. Phòng nhân sự có
thể đưa ra quyết định rằng mức lương trong bộ phận của bạn quá cao. Đó
là lúc bạn phải đấu tranh cho cấp dưới và đảm bảo rằng họ được đối xử
càng công bằng càng tốt. Họ sẽ đáp lại bạn bằng sự trung thành.
10.Tránh nhận trách nhiệm về bất cứ việc gì
Cho dù bạn có thích hay không, với cương vị là 1 nhà quản lý, bạn
phải chịu trách nhiệm 100% về mọi thứ xảy ra trong bộ phận của bạn. Bất
22
kì điều gì mà ai đó trong bộ phận của bạn làm là tấm gương phản ánh của
bạn. Bạn phải xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo rằng mọi
chuyện xảy ra sẽ không làm bạn ngạc nhiên. Tuy nhiên, bạn vẫn phải
chuẩn bị để gánh vác trách nhiệm. Trách nhiệm và quyền hạn luôn đi kèm
với nhau.
Tác giả Micheal J.Mauboussin có viết: “Ngay cả những người thông
minh bậc nhất cũng có thể phạm phải những sai lầm từ ngớ ngẩn đến
nghiêm trọng khi đưa ra các quyết định.”
Trong tác phẩm “Những sai lầm khi ra quyết định” ông có những
quan điểm hay về vấn đề này.
Trên thực tế, một số thảm họa tồi tệ nhất trong lịch sử hiện đại - như
sự sụp đổ của nhiều ngân hàng đầu tư lớn, sự tan chảy của nền tài chính
toàn cầu - là những kết quả của nhiều quyết định có vẻ hợp lý do những
người thông minh đưa ra. Sao chúng lại xảy đến?
Michael J. Mauboussin đã chứng minh rằng quy trình ra quyết định
tốt - đặc biệt khi lợi ích và rủi ro cao - lại xung khắc với cách đầu óc chúng
ta bình thường vẫn vận hành. May thay, chúng ta có thể khắc chế được hệ
thống mặc định đó. Qua cuốn sách này thông qua rất nhiều câu chuyện
sinh động từ môi trường kinh doanh, thể thao, khoa học và cuộc sống hàng
ngày, Mauboussin đã phân loại những sai lầm tư duy thông thường và
cung cấp nhiều lời khuyên mang tính thực hành nhằm phòng tránh được
chúng.

Tầm nhìn bên trong/bên ngoài: Cân nhắc những kinh nghiệm từ
nguồn khác.
Sự giảm thị lực: Buộc bản thân cân nhắc những chọn lựa thay thế
nào khiến bạn thấy phiền phức.
Toàn thể thì thông minh hơn các thành phần: Đừng quá đơn giản hóa
những vấn đề phức tạp.
Sức mạnh của bối cảnh: Hãy coi chừng ảnh hưởng mà những yếu tố
xung quanh tạo ra với bạn.
Hạn chế của chuyên môn: Biết khi nào nên tin tưởng những người
được gọi là chuyên gia, khi nào thì không.
Thật khó lòng tìm ra một chiếc đòn bẩy nào hiệu quả hơn một quy
trình ra quyết định được cải thiện và trong cuốn sách này, Mauboussin
23
đã cô đọng nó thành những bài học sâu sắc mà bạn thật sự cần để tự rèn
luyện mình trở thành người ra quyết định hiệu quả hơn, vững vàng hơn.
Quyết định phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả với
các cân nhắc về phí tổn, sức lực và các hậu quả có liên quan.
- Thông tin : Đây là sự am hiểu về các quyết định, hiệu quả của
các biện pháp thay thế và những điều tương tự như vậy. Điều
quan trọng là tuy các thông tin quan trọng rất được mong chờ
nhưng khái niệm “ càng nhiều thông tin càng tốt “ở đây là
không chính xác. Việc có quá nhiều thông tin có thể làm giảm
tính hiệu quả của quyết định.
- Các biện pháp thay thế: Có một số biện pháp thay thế để chọn
lựa. Chúng có thể được nhận dạng ( có nghĩa là tìm kiếm hoặc
định vị ) hay thậm chí là phát triển (tạo ra chúng ở nơi mà trước
đây chúng chưa từng xuất hiện). Chỉ đơn thuần tìm kiếm
những khả năng thay thế đã tồn tại sẵn sẽ không đem lại hiệu
quả cao trong quá trình ra quyết định.
- Các phân tích : Đây là những đặc điểm và yêu cầu mà ít nhiều

các khả năng thay thế phải có. Thường thì các biện pháp thay
thế được đánh giá thông qua khả năng có các phân tích hiệu
quả như thế nào. Ví dụ như các biện pháp thay thế của công ty
Toyoa chỉ đứng thứ 8 trong bảng xếp hạng trong khi đó cũng
cùng các biện pháp như vậy công ty Buick lại đứng thứ 6.
- Các mục tiêu : Bạn muốn hoàn thành mục tiêu nào? Một điều
đáng ngạc nhiên là các nhà ra quyết định thường hay thu nhập
rất nhiều biện pháp thay thế để rồi sau đó lại tự hỏi : “ Tôi phải
chọn cái nào bây giờ “ mà trước tiên không hề nghĩ xem mục
tiêu mà mình muốn đạt được là gì. Nếu như bạn thấy bản thân
mình đang đặt ra các câu hỏi như “ tôi nên làm gì, tôi nên chọn
biện pháp nào ?” thì trước hết phải hỏi bản thân mình “ Mục
tiêu của tôi là gì ?” đã.
- Giá trị : Giá trị liên quan đến hiệu quả cụ thể được mong muốn
như thế nào, giá trị của các khả năng thay thế dù có tính theo
USD, cảm giác hài lòng hay các giá trị khác.
- Sở thích: Điều này phản ánh thứ bậc triết lí và đạo đức của các
nhà quyết định. Chúng ta có thể gọi đây là các “ giá trị “ của họ
24
nhưng điều này cũng khá rắc rối với cách sử dụng khác của
những từ trên. Nếu như chúng ta có thể sử dụng một trong
những từ trên chúng ta có thể nói rằng các giá trị cá nhân tạo
ra sở thích. Một số người thích từ sôi nổi cho đến yên tĩnh ,
chắn chắn cho tới mạo hiểm, trong khi đó có người lại thích
chất lượng cho tới số lượng … Do đó tuy các cá nhân có
chọn lựa khác nhau nhưng điều này là có lợi dựa trên sở thích
riêng của họ.
- Hiệu quả của quyết định : đây là việc xếp loại xem một quyết
định là có hiệu quả hay không. Một quyết định hiệu quả là
quyết định có logic dựa trên các thông tin sẵn có và sự phản

ánh các sở thích của người ra quyết định.
Điều quan trọng cần nắm ở đây là hiệu quả của quyết định không liên
quan tới tác động của nó . Một quyết định tốt đều có thể mang cả hậu quả
tốt lẫn xấu. Tương tự như vậy, một quyết định tồi ( quyết định do thiếu
thông tin hoặc không phản ánh sở thích của người ra quyết định ) có thể
mang đến một kết quả khả quan.
Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có phân tích và cẩn thận về
sự đầu tư chắc chắn nào đó dựa trên những gì bạn biết về khả năng rủi ro
của nó cũng như những sở thích của bạn thì quyết định của bạn sẽ có hiệu
quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư. Tương tự như vậy
nếu như bạn vội vã mua cổ phần của các công ty đang phất thì quyết định
của bạn cũng là một quyết định tồi kể cả khi giá cổ phiếu của các công ty
đó đang tăng vọt.
Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi do đó không nên kết tội
bản thân. Nếu như bạn chọn một tuyến đường dựa trên những gì mình đã
biết về con đường (an toàn, không quá đông người qua lại…) và các sở
thích các nhân của bạn (ít nguy hiểm , có nhiều cảnh đẹp ) thì quyết định
của bạn là một quyết định đúng mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai
nạn hay bị thủng lốp xe . Đừng có đổ lỗi cho mình rằng : đó là một quyết
định ngu ngốc.
Quyết định phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả với
các cân nhắc về phí tổn, sức lực và các hậu quả có liên quan. Liệu các
25