Các bước của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. Minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp.DOC

lời nói đầu.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang từng
bớc phát triển và hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp muốn có lợi
nhuận cao, giành đợc nhiều thị phần trong và ngoài nớc thì các cấp lÃnh đạo phải
có những quyết định thật sáng suốt, đúng đắn. Thờng thì những quyết định của
các nhà lÃnh đạo là những vấn đề ảnh hởng nhiều đến lợi nhuận, uy tín và cả số
phận của công ty.
Lee Lacocca giám đốc hÃng xe hơi Chrysler đà từng nói: Nếu phải tổng hợp
thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là
tính quyết định. Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn
có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhng sau cùng phải kết hợp lại mọi thông
tin với nhau, vạch ra một thời khoá biểu chung và hành động.Ra quyết định - Đó
là nhiệm vụ quan trọng nhất của ngời lÃnh đạo.
Với mục đích tìm hiểu sâu vấn đề này em xin đợc trình bày qua bài tiểu luận
sau:
Các bớc của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. Minh
họa bằng thực tiễn doanh nghiệp.
I. Nhận thức chung về ra quyết định.
II. Quá trình ra quyết định và trình tự logic.
III.Thực tiễn ở một công ty nớc ngoài, từ làm ăn thua lỗ sắp phá sản thành một
công ty hùng mạnh nhờ có những quyết định đúng đắn.
Khi viết do tầm hiểu biết còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu xót
mong các thầy cô trong khoa giúp đỡ.

1


nội dung.
i . nhận thức chung về ra quyết định
Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh
trong quá trình quản trị . Để giải quyết các vấn đề này ngời ta thờng phải xây

dựng và lựa chọn phơng án tối u. Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân
nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định.Vậy ra quyết định là gì?
1. Khái niệm:
Ra quyết định là công việc xuyên suốt các hoạt động của ngời quản lý bất kể
ở cấp nào. Đó là hành vi sáng tạo của ngời lÃnh đạo nhằm định ra mục tiêu, chơng
trình và tính chất hoạt động khách quan của hệ thống và việc phân tích các thông
tin cần thiết của thị trờng, của bản thân doanh nghiệp. Vì thế có thể khẳng định
rằng ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn phơng án hành động
trong những phơng án khác nhau.
2. Vai trò của quá trình ra quyết định:
Ra quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động về
quản trị là bởi vì:
- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt
động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các
quyết định, cũng nh không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng
hoá.
- Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc ra
quyết định của nhà quản trị.
- Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng
tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hoá bằng
máy móc tinh xảo nào.
- Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết
định của một tổ chức nên mức độ tơng tác ảnh hởng giữa chúng với nhau là cực kỳ
2


phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quyết định, thờng
có thể dẫn tới những hậu quả khôn lờng.
3. Ra quyết định cần phải đạt đợc những yêu cầu gì?
Để đa ra đợc các quyết định chính xác và thành công thì các nhà quản trị phải

tuân theo các điều kiện sau:
a. Có cơ sở khách quan: dựa trên cơ sở phân tích tình hình mọi mặt, bằng
kiền thức và kinh nghiệm để xử lý các thông tin đề ra giải pháp đúng, tránh chủ
quan tuỳ tiện và đơn giản theo cảm tính.
b. Có tính định hớng: thực hiện ý đồ chiến lợc của doanh nghiệp quy tụ mọi
nguồn lực hớng vào mục tiêu cần đạt tới, làm cho những ngời thực hiện thấy rõ
phơng hớng công việc phải làm.
c. Có tính hệ thống: xem xét mọi yếu tố trong quá trình kinh doanh liên kết
đợc hoạt động của các bộ phận trong hoạt động tập thể tránh phiến diện và mâu
thuẫn giữa các quyết định đơn nhất.
d. Có tính hành chính: quyết định phải tạo sự rằng buộc trách nhiệm mang
tính bắt buộc (có thởng phạt nghiêm minh) đúng thể chế hiện hành.
e. Có tính tối u: khẳng định phơng án tốt nhất trong các phơng án đợc đa ra
xem xét, cân nhắc với đầy đủ căn cứ.
f. Có tính linh hoạt: có thể điều chỉnh trong quá trình thực hiện tránh cứng
nhắc khi có điều kiện biến động.
h. Có tính cụ thể: cô ®äng, dƠ hiĨu ®èi víi ngêi thùc hiƯn, quy ®Þnh về thời
gian rõ ràng.
ii. quá trình ra quyết định và trình tự logic.
1. Các bớc của quá trình ra quyết định:
1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:
Qúa trình quyết định nhiệm vụ phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhng
không phải bao giờ cũng đề ra đợc ngay nhiƯm vơ mét c¸c chÝnh x¸c. T theo

3


mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có
ảnh hởng nhiều hay ít đến kết quả của các quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra
quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đà đề ra và đôi khi thay đổi nhiệm vụ. Khi

đề ra nhiệm vụ, nếu tơng tự nh những nhiệm vụ đà đợc quyết định trớc đây, có thể
sử dụng kinh nghiệm đà có và đạt ngay đợc mức độ chính xác cao. Khi quyết định
những nhiệm vụ có nội dung mới ở bớc đầu phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ và làm rõ
dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
1.2 Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra.
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu nh có thông tin đầy đủ
và chính xác. Lợng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ
đựoc xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo kinh nghiệm của ngời ra quyết
định. Ngời lÃnh đạo lành nghề, có kinh nghiệp, khi giải quyết những vấn đề thờng
gặp có thể bổ sung những tin đà nhận đợc xuất phát từ kinh nghiệm của mình
trong các trờng hợp tơng tự nhng cần thiết phải thu thập mọi thông tin,nhất là các
thông tin cần thiết còn thiếu nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu
thông tin cha đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ
sung tin.
Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, ngời lÃnh đạo có
thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ, công việc thờng không tốn nhiều thời gian
mà lại giúp cho ngời lÃnh đạo thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất.
Không phải tất cả mọi thông tin thu nhận đợc luôn luôn chính xác, đầy đủ.
Trong một số trờng hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ
các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc. Nhng đôi khi thông
tin bị méo đi một cách vô ý thức về cùng một hiện tợng, những ngời khác nhau có
thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong đấu tranh giữa các tổ chức
nhiều thông tin giả (nhiễu) đợc các đối thủ ném ra để đánh lạc hớng đối phơng...
cho nên, ngời lÃnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn
thông tin.
4


1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ
Bớc này có ý nghĩa rất quan trong để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể

chính xác đề ra nhiệm vụ sau khi đà sử lý các thông tin thu đợc do kết quả nghiên
cú về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình
huống phát sinh, việc xác lập mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
1.4 Dự kiến các phơng án và lựa chọn các phơng án tối u
Để giải quyết một vấn đề, có thể có nhiều giải pháp khác nhau, mỗi giải pháp
có mặt u và mặt hạn chế.Cần đa ra ít nhất hai phơng án để qua xem xét vàso sánh
mà chọn một phơng án tối u (mặt u là cơ bản). Nên sử dụng kinh nghiệm để cân
nhắc lựa chọn, tuy nhiên cần phải dựa vào các phơng pháp khoa học. Các quyết
định mang tính trực giác xuất phát từ trực giác của con ngời không cần nhiều đến
lý trí và sự phân tích, đôi khi chỉ dựa vào các quyết định trớc đó trong những tình
huống tơng tự. Ra quyết định trực giác khá dễ dàng, song cũng dễ phạm sai lầm
mang tính bảo thủ, kinh nghiệm chủ nghĩa, chủ quan.
Các quyết định mang tính logic dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ
thống. Các giải pháp khác nhau đợc đem ra so sánh dựa theo mọi yếu tố có liên
quan, để cuối cùng đi tới quyết định tối u. Đây là kết quả của sự sáng tạo qua vận
dụng các khả năng ý chí nhờ đó hạn chế nhầm lẫn.
1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phơng án .
Muốn so sánh các phơng án một cách khách quan để lựa chọn phơng án tốt
nhất cũng nh thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn
đánh giá hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện đợc bằng số lợng, cố gắng phản
ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt , phải cụ thể, dễ hiểu
và đơn giản. Thờng các tiêu chuẩn gồm chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất,
sử dụng thiết bị (thay ngời) hiệu quả nhất, sử dụng vốn tốt nhất v..v... ngoài ra còn
các chỉ tiêu khác nh : chất lợng sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng.
5


Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức
tạp tuỳ theo mục tiêu của nhiệm vụ đợc đề ra (mục tiêu phải rõ ràng). Nếu không

chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung do
đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định.
1.6 Ra quyết định
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết địnhvà lựa chọn đợc phơng
án tốt nhất, ngời lÃnh đạo phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực
tiếp về quyết định đó.
2. S ơ đồ quá trình ra quyết định.

Ra quyết định

Sơ bộ đề ra
nhiệm vụ

Thu thập
thông tin

Chính thức đề
ra nhiệm vụ

Chọn tiêu
Dự kiến
III. thực tiễn ở một công ty nớc ngoài, từ Lựa chọn ăn
làm
chuẩn
các phơng án
phơng án tối u
đánh giá
thua lỗ sắp phá sản trở thành một công ty hùng

mạnh nhờ có những quyết định đúng .

Công ty giấy SCOTT PAPER- nớc Mỹ.
Albert J.Dunlap đợc mệnh danh là Rambo của kinh doanh hay là nghệ sỹ
xoay chuyển tình thế hàng đầu của Hoa Kỳ. Dunlap đà vực dậy một công ty
6


SCOTT PAPER bệnh hoạn thành một đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế trong
nghành giấy... nhờ có khả năng nhận định tình hình một cách khách quan và có
những quyết định đúng đắn, sáng suốt. Tháng 4năm 1994, Dunlap nhận trách
nhiệm điểu khiển SCOTT PAPER khi công ty nàyđang làm ăn bê bết, năm 1993
lỗ mất 277triệu đôla. Suốt 7 năm trớc đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ có đi
xuống, sản phẩm làm ra đà hết thời hoàng kim và công ty không có chiến lợc tiếp
thị lâu dài. Điều tệ hại nhất là từ cấp quản trị cho đến nhân viên, chẳng ai tin rằng
cuộc tụt dốc này sẽ dừng lại nhng tất cả đà thay đổi. Tháng 12 năm 1995 khi
SCOTT PAPER sát nhập với KIMBERLY- CLARK tạo nên công ty sản xuất hàng
tiêu dùng lớn thứ hai của nớc Mỹ, thì SCOTT PAPER đà hết nợ, giá trị cổ phiếu
tăng lên 200% vớ phần đóng góp của cổ đông tăng từ 2,5 tỷ đôla lên thành 9 tỷ
đôla. Có đợc những thành công nh vậy là nhờ vào việc ra những quyết định đúng
đắn của Dunlap.
Khi đợc bổ nhiệm thành tổng giám đốc của công ty, Dunlap đà đề ra nhiệm
vụ là phải vực đợc công ty SCOTT PAPER dậy và đa công ty ngày một phát triển.
Việc đầu tiên của Dunlap là đi xem xét các sản phẩm mới của SCOTT
PAPER tranh đua với các sản phẩm khác nh thế nào và dò hỏi thông tin từ khách
hàng xem họ lựa chọn hàng hoá theo tiêu chuẩn nào,nghĩ gì khi mua sản phẩm
này sản phẩm kia. Đầu tiên là nhÃn hiệu SCOT PAPER đà mang tiếng cổ lỗ, hết
mốt từ lâu rồi. Trông nó không thể so sánh với các.Giá cả của nó, bao bì của nó
đều làm cho khách hàng quay mặt đi. Sản phẩm thì đơn điệu, cách đặt hàng trên
kệ cũng làm cho ngời ta thấy ngán ngẩm. Nói vắn tắt thì SCOTT PAPER hết đờng
cạnh tranh. Các vấn đề mà công ty nhận ra không dễ gì mà giải quyết trong chốc
lát. Phải thay đổi từ căn bản , phải có thời gian và kế hoạch. Dunlap đà quyết định

sẽ tấn công vào chi phí, Tập hợp một đội ngũ quản trị mạnh, tập trung chiến lợc
vào vào lĩnh vực làm ăn sở trờng và thanh toán nợ.
Nhng nếu muốn sản phẩm bán đợc, có sức cạnh tranh với các sản phẩm khác
thì phải làm gì? Đó là phải thu thập các lợng thông tin bên ngoài thị trờng- ThÞ
7


hiếu của khách hàng ngày càng cao, sản phẩm của SCOTT PAPER phải làm nh
thế nào để thu hút khách hàng? Tại sao khách hàng lại chọn những sản phẩm khác
mà không chọn sản của SCOTT PAPER? SCOTT PAPER phải làm gì để có thể
cạnh tranh với các công ty khác?
Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích đa sản phẩm của SCOTT
PAPER theo kịp các sản phẩm cùng loại trên thị trờng.
Dựa vào những thông tin, mà thu thập đợc từ khách hàng, SCOTT PAPER đÃ
đề ra nhiệm vụ hàng đầu mà công ty thực hiện nh sau:
- Sản xuất thêm một số sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu của khách
hàng.
- Đổi mới công nghệ sản xuất.
- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong công ty.
Dunlap với cơng vị là tổng giám đốc công ty đà đề ra hai phơng án để thực
hiện mục tiêu trên:
Phơng án 1.
+ Đổi mới công nghệ sản xuất đi dôi với việc một số nhân công không thích
ứng với công việc mới phải cho nghỉ việc, những nhân công đó phải tuyển thêm
một số nhân viên mới có tay nghề phù hợp với công nghệ sản xuất mới.
+ Không sản xuất thêm sản phẩm mới vì sẽ mất đi tính đặc trng của công ty
mà nâng cao chất lợng, để phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
+ Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức: sắp xếp cho một số cán bộ công nhân viên trong
một số bộ phận không cần dùng đến nữa chuyển sang làm việc ở những bộ phận
đang thiếu ngời .

Phơng án 2.
+ Đổi mới công nghệ, nhng không sa thải nhân viên mà đào tạo huấn luyện
họ để họ thích nghi với phơng thức sản xuất mới.

8


+ Thay đổi mẫu mà bao bì sản phẩm đẹp mắt nhng cũng không làm mất đi
tính đặc trng của SCOTT PAPER. Song song víi viƯc thay ®ỉi mÉu m· phải không
ngừng cải tiến chất lợng để giữ uy tín cho công ty.
+ Sản xuất thêm một số sản phẩm tiêu dùng khác để chủng loại mặt hàng
thêm phong phú.
+ Sắp xếp lại cơ cấu:huy động cán bộ công nhân viên cùng góp vốn, vừa để
có nguồn vốn lu động sửa sang đổi mới máy móc vừa là để khuyến khích công
nhân làm việc hăng say. Với chủ trơng Công ty là của chính mình mọi ngời sẽ
hết mình vì công ty và thêm gắn bó với công việc. Với những cán bộ lâu năm
không còn thích hợp với quá trình đổi mới của công ty, khích lệ họ nghỉ hu nhng
phải có những chế độ phụ cấp tơng xứng.
+ Không những vậy công ty nên liên kết cùng kinh doanh với một số công ty
khác để huy động vốn.
Tuy cả hai phơng án đều có thể đáp ứng đợc những mục tiêu đề ra nhng chỉ
chọn đợc một phơng án tối u nhất để thực hiện.
Phơng án1 có thể thực hiện đợc mục tiêu rất nhanh chóng nhng nếu ra quyết
định không khéo léo thì rất dễ gây ra những phản ứng trong tập thể lao động. Ngời lao động sẽ không tin tởng vào công ty và luôn luôn trong tình trạng hoang
mang sẽ bị mất việc vào bất kỳ lúc nào nên ngời lao động sẽ không gắn bó với
công ty, không hết mình với công việc.Việc ra quyết định đó sẽ trở thành sai lầm
khi năng suất lao động không cao, chất lợng sản phẩm giảm.
Trong khi đó phơng án 2 lại dựa vào quan điểm con ngời là yếu tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp để làm tiêu chí cho việc ra quyết định. Phơng
án hai đà lấy con ngời làm trọng tâm thúc đẩy công ty phát triển. Con ngời là nhân

tố động lực đảm bảo cho sự thành công trong hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động trong xà hội nói chung, song đồng
thời cũng là mục tiêu phục vụ mà các doanh nghiệp mà cả xà hội phải hớng tới.
Nên chiến lợc đào tạo, bồi dỡng và khuyến khích ngời lao động thêm hăng say,
9


gắn bó với công việc và trung thành với công ty khiến năng suất lao động đợc
nâng lên và làm nên thành công mục tiêu chiến lợc mà công ty đà đề ra.
Dunlap đà quyết định chọn phơng án 2 để thực hiện mục tiêu và đà ra các
quyết định nh sau:
- Công ty SCOTT PAPER cùng sát nhập, cùng liên kết liên doanh với công ty
KIMBERLY- CLARK để cùng sản xuất một số mặt hàng tiêu dùng mà trên thị trờng đang khan hiếm, tạo dợc thế đứng cho công ty.
- Liên tục mở các lớp đào tạo, bồi dỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên.
- Có những phụ cấp xứng đáng để khuyến khích ngời lao động.
- Mua một số trang thiết bị sản xuất hiện đại và sửa sang lại nhà xởng.
- Mỗi năm một lần, mở cuộc thi tay nghề giỏi và có những phần thởng cho
những ai có những sáng kiến hay giúp công ty phát triển.
Và chỉ sau 12 tháng, SCOTT PAPER đà bớc đầu đạt tới một số thành tựu
nh:
- Lôi kéo đợc khách hàng đến với sản phẩm của SCOTT PAPER.
- Giành lại đợc một số thị phần trên thị trờng, có đủ sức cạnh tranh với các
doanh nghiệp đang hoạt động cùng lĩnh vực.
- Đang dần dần trả đợc nợ tồn đọng.
- Mở mang xởng sản xuất, đời sống của ngời lao động đợc nâng lên.
Với đà phát triển nh vậy, hiện nay SCOTT PAPER đang là công ty lớn đứng
thứ hai của Mỹ.
Qua thí dụ thực tiễn trên, chúng ta đà nhận thấy rằng việc ra quyết định đúng
đắn đà đem lại thành công cho doanh nghiệp. Ra quyết định là một nhiệm vụ quan
trọng của ngời lÃnh đạo . Chính vì vậy mà ngời lÃnh đạo không thể bỏ qua các bớc

của quá trình ra quyết định để hình thành nên một chiến lợc, một hớng đi đúng
cho cả doanh nghiệp nói riêng và cả nền kinh tÕ x· héi nãi chung.

10


kết luận.
Từ việc phân tích lý thuyết và tham khảo thùc tÕ cđa mét doanh nghiƯp kinh
doanh giÊy ë Mü. Em đà có thể nhận thức đợc tầm quan trọng của việc ra quyết
định.Ra quyết định chính là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành
công hay thất bại của nhà lÃnh đạo và của doanh nghiệp. Để có đợc những thành
công các nhà lÃnh đạo cần phải có đủ khả năng và kinh nghiệm để xác ®Þnh mơc

11


tiêu, phân tích ảnh hởng của môi trờng, sáng tạo và có khả năng nhạy bén ứng phó
với mọi biến cố để luôn đa ra những quyết định đúng đắn và biết cách sử dụng các
phơng pháp và thực hiện các quy trình ra quyết định một cách khoa học .Sau khi
bắt tay vào nghiên cứu vấn đề này, chúng em những nhà quản lý tơng lai không
có hy vọng gì hơn là muốn học hỏi, nắm bắt và hiểu vấn đề một cách sâu sắc . Có
một vốn kiến thức dồi dào để không phải bỡ ngỡ trớc những khó khăn của thơng
trờng sau này.

mục lục.
a. Lời mở đầu ------------------------------------------------------Trang 1
B. néi dung

-------------------------------------------------------trang 2

I. NhËn thøc chung vÒ ra quyết định
1. Khái niệm----------------------------------------------------------------Trang2
2. Vai trò của việc ra quyết định---------------------------------------Trang2-3
3. Ra quyết định cần đạt những yêu cầu gì?------------------------- Trang3

ii. quá trình ra quyết định và trình tự logic
--------------------------------------------------------------Trang 3- 6
12


1. Các bớc của quá trình ra quyết định
1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
1.2 Thu thập thông tin
1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ
1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phơng án
1.6 Ra quyết định
2. Sơ đồ quá trình ra quyết định------------------------------------Trang 6
iii. thực tiễn ở một công ty nớc ngoài,từ làm ăn thua lỗ
sắp phá sản trở thành một công ty hùng mạnh nhờ có
những quyết định đúng.

--------------------------------------------------------------trang 7-11
c. kết luận--------------------------------------------Trang12
mục lục---------------------------------------------------------Trang 13
tài liệu tham khảo---------------------------------------trang14

tài liệu tham khảo.
1. giáo trình tổ chức quản lý- Trờng ĐHQL&KD
2. Quản trị học- NXB Thống kê
3.Giáo trình khoa học tổ chức và quản lý- Trờng ĐH Kinh tế Quốc dân

4. Vực dậy một doanh nghiệp phá sản NXB Đồng Nai
5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý- giáo trình KHQL T1&2 trờng KTQD
6. sách báo và một số tài liệu tham khảo khác.

13


14