Chương 1 -Tổng quan về dự án và quản trị dự án potx

Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 1 -
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRN DỰ ÁN
Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho
các doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo
hình thức các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Tổ chức
theo hình thức dự án cung cấp các công cụ hữu hiệu nhằm tăng cường khả năng hoạch đị
nh, thực
thi và kiểm soát các hoạt động, nhân lực và nguồn lực của tổ chức.
Quản trị dự án trở nên cần thiết bởi xã hội hiện đại đòi hỏi những phương pháp quản trị
mới trong đó sử dụng nhóm thay vì cá nhân để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, khi mức độ phức tạp
của các dịch vụ và sản phNm và cũng như các quy trình để sản xu
ất ra chúng ngày càng gia tăng,
dự án chính là một công cụ hiệu quả để kiểm tra cả sản phNm cũng như quy trình sản xuất. Trong
chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai
trò của nhà quản trị dự án và những phNm chất mà họ cần có để có thể đảm đương nhiệm vụ khó
khăn này.
I.
TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN
1. Dự án là gì:
Theo PMI (1996): Dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phNm hay dịch vụ mang
tính duy nhất
Theo Archibald: Dự án là những công việc có định hướng nhằm tạo ra những kết quả cụ thể
trong một thời gian nhất định
Theo Meredith &Mantel (2000) thì dự án thường là những hoạt động mang tính duy nhất
nhằm đạt được một số kết quả đã xác định trước.
N h
ư vậy, thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm
quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Cả ba định nghĩa nêu trên đều cho chúng ta thấy rằng dự
án là bất cứ các nỗ lực mang tính duy nhất, nhằm thực hiện một mục tiêu, có thời điểm bắt đầu

và thời điểm kết thúc xác định. Dự án có thể là những chương trình mang t
ầm cỡ quốc gia như
Thủy Điện Yaly, Thủy Điện Sơn La, song cũng có thể chỉ là những sự kiện gắn liền với đời sống
hằng ngày như tổ chức lễ cưới, sinh nhật, hội nghị.
N hư vậy, đặc điểm đầu tiên của dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác
đị
nh. Dự án có thể được chia thành các nhiệm vụ nhỏ cần phải hoàn thành. Dự án phức tạp thì
các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và có kiểm soát các phương diện thời gian, thứ tự ưu
tiên, chi phí và kết quả, đồng thời cũng phải phối hợp với các dự án khác trong tổ chức.
N goài ra, mỗi dự án dù quy mô lớn hay nhỏ đều chứa đựng một số yếu t
ố duy nhất. Không
có 2 dự án xây dựng hoặc dự án R & D nào là hoàn toàn giống nhau do chúng đều mang tính
chuyên biệt hóa. N goài yếu tố rủi ro, đặc điểm này hàm ý rằng, các dự án về bản chất không thể
nào hoàn toàn trở thành công việc thường xuyên. Chính vì tính chuyên biệt hóa và tính duy nhất
này mà quản trị dự án có vai trò đặc biệt quan trọng, giúp tổ chức có thể thích ứng được nhanh
chóng với các thay đổi của môi trường.
Các hoạt động quản trị dự
án chuyên nghiệp ban đầu chủ yếu được sử dụng cho các dự án
nghiên cứu phát triển lớn phức tạp cho quân đội Hoa Kỳ. Dần dần khi các kỹ thuật quản lý dự án
được phát triển, ứng dụng cách tổ chức theo dự án bắt đầu lan rộng trong nhiều ngành nghề lĩnh
vực. Từ những hoạt động đơn giản như tổ chức sinh nhật, hội hè cho đến các chương trìnhlớn
như chiến dịch quảng cáo, các cuộc sát nhập lớn ở quy mô toàn cầu đều luôn được xem như là
các dự án. N gành công nghiệp phần mềm được coi là có ứng dụng thành công nhất các kỹ thuật
quản lý dự án.
Quản trị dự án

- 2 -
Có một số thuật ngữ trong quản trị dự án cần được phân biệt: dự án, chương trình, nhiệm
vụ và gói công việc. Chương trình (program) thường được dùng để chỉ một mục tiêu rộng lớn,
dài hạn, xác định có thể đạt được từng phần bởi những dự án. N hững dự án này được chia nhỏ ra

thành các công việc (task), rồi đến gói công việc
(work package) và đơn vị công việc (work unit).
N hư vậy đơn vị công việc sẽ là cấp công việc nhỏ nhất của dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự
phân biệt này cũng chỉ mang tính quy ước
2. Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án:
Sự ứng dụng rộng rãi của quản trị dự án trong thực tiễn kinh doanh xuất phát từ 3 nguyên
nhân chủ yếu.
Thứ nhất, kiến thứ
c con người mở rộng đã làm gia tăng số lượng các chuyên ngành nhằm
giải quyết các vấn đề gắn với phát triển, sản xuất và phân phối các sản phNm và dịch vụ.
Thứ hai, để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu gia tăng không ngừng về các sản phNm và
dịch vụ phức hợp và được chuyên biệt hóa, thiết kế sản phNm phải trở thành một bộ
phận tích
hợp, không thể tách rời của hệ thống sản xuất và phân phối.
Thứ ba, các thị trường toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải tính đến các khác biệt về văn hóa và
môi trường trong các quyết định quản trị về cái gì, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để sản xuất và
phân phối sản phNm. Trong bối cảnh đó, một cá nhân không thể nắm hết được các kiến thức cần
thiế
t cho dù tài giỏi đến đâu. Do vậy, ra quyết định và thực hiện quyết định giờ đây phải được
tiến hành bởi một nhóm. Trong những tình huống đòi hỏi sự hợp tác cao độ giữa những cá nhân
như vậy, các cấu trúc tổ chức và các hệ thống quản lý truyền thống vốn được định hướng vào sản
xuất hàng loạt các sản phNm đơn giản không thể đ
áp ứng được yêu cầu này trong khi quản trị dự
án lại hoàn toàn phù hợp.
Thứ tư, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận đã tạo ra
những áp lực nặng nề đối với các tổ chức buộc họ phải đưa ra sản phNm càng nhanh càng tốt.
Phản ứng cần phải kịp thời hơn, quyết định cần ph
ải sớm hơn và cần đạt được kết quả nhanh hơn
nữa. Mặc khác, khi thông tin và kiến thức bùng nổ, thời gian cho phép để lựa chọn và sử dụng
kiến thức thì lại giảm đi do đó quản trị dự án là phương thức phù hợp hơn cả để đối phó với

thách thức này.
Thứ năm các dự án ngày càng gia tăng về quy mô và sự phức tạp làm cho nhu cầu về quả
n
trị dự án chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết.
Các nhân tố trên đây đã chỉ ra rằng, các cá nhân không còn khả năng giải quyết vấn đề mà
bắt buộc phải dựa vào hợp tác nhóm. Chính hình thức quản trị dự án là hình thức thúc đNy mạnh
mẽ nhất phương thức quản trị này. N ó đồng thời cho phép doanh nghiệp tập trung hơn vào khách
hàng và phản ứng nhanh chóng trước các động thái của đối th
ủ cạnh tranh cũng như với các thay
đổi từ môi trường.
3. PMI và sự bùng nổ của các hoạt động quản lý dự án
Trong những năm gần đây, sử dụng quản trị dự án trong các tổ chức càng ngày càng gia
tăng. N gành công nghiệp phần mềm đã đóng góp khá lớn vào sự gia tăng này. Một nguyên nhân
khác của sự phát triển này là nhu cầu kiểm soát các hoạt động dự án trong các tổ chức lớn. ở
các
tổ chức quy mô nhỏ hơn, số lượng các hoạt động không thường xuyên cũng gia tăng. Quản trị dự
án với công cụ như biểu đồ, ngân sách, thời hạn, đánh giá rủi ro, đánh giá các kết quả dự kiến,
và những người chịu trách nhiệm chính là một hệ thống giúp quản trị cấp cao hiểu rõ và kiểm
soát tổ chức của mình khi thực hiện các hoạt động không thường xuyên này.
Mức độ phức tạp gia tăng của các vấn đề cần giải quyết cùng với sự tăng trưởng nhanh
chóng về số lượng các tổ chức theo định hướng dự án đã dẫn đến nhu cầu phải chuyên nghiệp
hóa các hoạt động quản trị dự án. Do vậy, Viện quản trị dự án (PMI) đã được thành lập năm
1969. Sứ mệnh của PMI là cổ vũ cho sự
phát triển của quản trị dự án cũng như là xây dựng tính
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 3 -
chuyên nghiệp trong lĩnh vực này. Mục tiêu khác của PMI là đưa ra những khuôn khổ, chuNn
mực hóa các lĩnh vực kiến thức cần thiết để quản trị dự án có hiệu quả. Hằng năm PMI đều xuất
bản tài liệu PMBOK (Project Management Body of Knowledge) là một tập hợp các kiến thức về

quản trị dự án, được xem như là nền tảng để đào tạo các nhà quản trị dự án.
N ăm 1990, PMI có kho
ảng 7.500 thành viên. Đến cuối năm 2006, PMI đã có hơn 220.000
thành viên. Sự phát triển nhanh chóng này thể hiện sự gia tăng vượt bậc trong sử dụng dự án,
đồng thời phản ánh được tầm quan trọng của PMI trong quá trình phát triển quản trị dự án trở
thành một hoạt động chuyên nghiệp.
4. Các đặc điểm của dự án:
a . 3 ràng buộc của dự án:
Các dự án mặc dù có sự khác biệt rất lớn về
quy mô song đều có những điểm tương đồng
và đều hướng đến những mục tiêu: kết quả (tầm hạn), thời gian và chi phí.
Mục tiêu kết quả là mục tiêu quan trọng và dễ nhận thấy nhất. KẾT QUẢ của dự án chính
là mục đích mà dự án hướng đến, các mục tiêu và các kết quả mà dự án nhằm tạo ra. Kết quả liên
quan trực tiếp đến câu hỏi sản phNm nào s
ẽ được tạo ra và được tạo ra ở mức độ chất lượng như
thế nào?
Chúng ta thường có khuynh hướng nhìn nhận dự án chỉ trên phương diện kết quả (các công
việc cần phải hoàn thành). Tuy nhiên kết quả có liên hệ chặt chẽ với thời gian và chi phí. Mục
tiêu về thời gian đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để kiểm soát tốt về thời gian, nhà quản trị dự
án phải xác định cNn thận các công vi
ệc cần phải thực hiện, ước lượng thời gian cần thiết để thực
hiện các công việc đó, phân bổ nguồn lực con người và thiết bị cho các cong việc và điều quan
trọng là phải ước lượng được chính xác thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án.
Việc hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách cũng không kém quan trọng. N hà quản
trị dự án phải cân đối sao cho không chi quá nhiều hoặc quá thấp so với ngân sách. Mộ
t vấn đề
hay xảy ra là các nhà quản trị dự án do không ước lượng được chính xác mức ngân sách cần chi
tiêu nên thường chi rất ít trong giai đoạn đầu và trái lại chi tiêu một cách bừa bãi khi thấy vẫn
còn nhiều ngân sách ở giai đoạn cuối của dự án.
N goài thời gian, chi phí, thành quả, có một yếu tố khác cũng cần tính đến, đó là kỳ vọng

của khách hàng. Chúng ta cần nhận thấy rằng kỳ vọng của khách hàng không ph
ải là một mục
tiêu phụ mà là một bộ phận không thể tách rời của kết quả dự án. Kỳ vọng của khách hàng phải
được gắn liền với kết quả dự án, nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa khách hàng và nhóm
dự án. Thông thường tiến trình triển khai dự án thường được bắt đầu bằng việc khách hàng xác
định kết quả mong muốn từ dự án. Sau đó nhóm dự án tiến hành thiết kế
và triển khai thực hiện
dự án. Tiếp tục, khách hàng xem xét đánh giá ý tưởng này. Trong suốt quá trình tương tác và
xem xét này, các đặc điểm kỹ thuật ban đầu ít khi được giữ nguyên. Do đó rất dễ nảy sinh mâu
thuẫn gây ảnh hưởng đến thành công của dự án. Kỳ vọng của khách hàng và nhóm dự án, do đó
phải hợp thành thể thống nhất trong suốt dự án.
3 mục tiêu của quản trị dự án được biểu diễ
n ở sơ đồ 1.8. Sơ đồ này cũng hàm ý rằng , có mối
liên hệ giữa các mục tiêu này. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các
thời điểm khác nhau và nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị dự án là quản trị những cân nhắc
(trade-off) giữa các mục tiêu này.
Quản trị dự án

- 4 -

Hình 1.1 : 3 mục tiêu của quản trị dự án.

b . Dự án được xác định dần dần (Progressive Elaboration)
Do tính chất duy nhất của dự án, các chi tiết cụ thế về các sản phNm hay kết quả của dự án
chưa được xác định rõ từ đầu. Do vậy, các thuộc tính của kết quả, hay các tham số của dự án cần
phải được xác định tuần tự. Tuần tự ở đây có nghĩa là các thuộc tính sẽ được xác đị
nh từng
bước một, đều đặn dần dần qua các giai đoạn của dự án và xác định có nghĩa là các thuộc tính
này sẽ được làm rõ một cách cNn thận, thấu đáo
Tại thời điểm bắt đầu dự án, các đặc điểm của kết quả và các tham số của dự án như thời

gian, chi phí và thành quả chỉ được xác định một cách khái quát. Trong suốt các giai đ
oạn sau,
khi dự án được noắm rõ hơn thì sẽ được chi tiết hóa. Mức độ chi tiết hóa cần thiết để có được
một sự xác định chi tiết về dự án phụ thuộc vào mức độ kiến thức hiểu biết về dự án.
TIến trình xác định tuần tự của dự án phải liên kết chặt chẽ với tiến trình xác định phù hợp
các kết quả của d
ự án (tiến trình xác định phạm vi). Phạm vi là tổng hợp các kết quả của dự án
(thường được mô tả như các sản phNm và dịch vụ) sẽ được xây dựng trong suốt tiến trình của dự
án. Ở đây dễ noảy sinh một nghịch lý giữa việc xác định một phạm vi sớm với việc xác định
tuần tự các kết quả của dự án. N ghịch lý này là m
ột khó khăn lớn đối với các nhà quản lý vì tổ
chức thường muốn xác định sớm các ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả song phạm vi của
dự án lại không rõ ràng.
Tất cả các dự án đều bắt đầu bởi một khái niệm, một khái niệm của dự án nhằm tạo ra một
sản phNm hay dịch vụ mới, đặc biệt là bao gồm một tầm nhìn rộng về
kết qủa cuối cùng mà dự
án tạo ra. Dự án sẽ mang lại một sản phNm hay dịch vụ duy nhất thông qua tiến trình xác định
dần dần (progressive elaboration). Tiến trình này là quá trình thiết kế và điều chỉnh dần dần khái
niệm ban đầu để đi đến kế hoạch dự án.
Khi dự án càng tiến dần về hoàn tất, thì các nhu cầu ban đầu làm cơ sở để xây dựng dự án
sẽ
được xem xét và đánh giá lại. PE sẽ giúp người thực hiện dự án hiểu được đầy đủ các nhu cầu
và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó. PE là tiến trình lặp đi lặp lại được thiết kế nhằm đạt được
mục tiêu của dự án một cách chính xác và đầy đủ. Rõ ràng trong tiến trình này hoạch định và
triển khai sẽ bổ sung lẫn nhau. Một ví dụ khác có thể thấy ở đây là ti
ến trình xây dựng Cấu trúc
phân chia công việc (WBS). WBS bắt đầu với tầm nhìn của dự án, và sau đó được phát triển dần
để tạo nên phạm vi dự án và sau đó được mở rộng để xây dựng thành WBS hoàn chỉnh v.v.v.
Hay xem xét một ví dụ về khái niệm xây một tòa nhà mới phục vụ cho việc sản xuất và
đóng gói quần. Khái niệm này bắt đầu khá chung chung, với nguyên vật liệu được giao, dây

chuyền l cơ sở để giao hành. Khi nhóm d
ự án tiếp tục nghiên cứu về nhu cầu và kỳ vọng của dự
án, tầm nhìn của dự án được xem xét kỹ hơn và được phát triển thành một đề cương chi tiết về
những gì dự án sẽ tạo ra .

Chi phí
Thành quả
Thời gian
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 5 -
Hình 1.2: Tiến trình xác định dần dần từ khái niệm dự án đến kế hoạch dự án

c . Tính duy nhất
Thực hiện dự án nghĩa là thực hiện một số công việc chưa từng được thực hiện. Tính duy
nhất có thể bắt nguồn từ các công việc chưa từng được làm trước đó hoặc từg một số các đặc
điểm của sản phNm hay dịch vụ làm cho nó trở nên khác biệt với các sản phNm hay dịch vụ khác
mà doanh nghiệp đã từ
ng sản xuất trước đó. Hãy xem các ví dụ sau đây
• Xây dựng loạt các ngôi nhà tòa nhà giống nhau: các thiết kế của các tòa nhà có thể giống
nhau tuy nhiên mỗi căn nhà là một dự án riêgn rẽ. Tính duy nhất có thể là do vị trí địa lý,
các quy tắc xây dựng tại địa phương, chủ nhà, nhà đội thợ xây
• Thực hiện các báo cáo kiểm toán hằng năm: Mỗi một báo cáo kiểm toán có thể đều phải
tuân theo trình tự và khuuôn mẫu chung nhưng đều mang tính duy nhất xuất phát từ
khách hàng, cấu trúc tổ chứ
c của khách hàng và nhóm kiểm toán.
• Triển khai một hệ thống thông tin trong một tổ chức: cài đặt hệ thống trong từng phòng
ban có thể giống nhau tuy nhiên tiến trình triển khai trong từng đơn vị là duy nhất do yêu
cầu của từng phòng ban và người sử dụng tại đó là khác nhau.
N hư vậy chính đặc điểm duy nhất này làm cho các dự án mang tinhs chất rủi ro, và đồng

thời các hoạt động dự án phải được quản lý b
ởi những công cụ đặc thù khác với hoạt động quản
lý các công tác thường nhật, đều đặn, lặp đi lặp lại.
d . Tính hữu hạn
Tính hữu hạn hàm ý rằng các dự án luôn có một thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự
án kết thúc khi đã hòan thành mục tiêu và được chuyển giao một cách hiệu quả cho tổ chức. Một
dự án cũng có thể được kết thúc nế
u khả năng dự án không thể đạt được mục tiêu là hiển nhiên
rõ rệt. Hữu hạn không có nghĩa là thời gian ngắn cũng không có nghĩa là kết quả của dự án có
tính chất hữu hạn mà các kết quả này khi đã được tích hợp vào tổ chức thì sẽ trở thành các hoạt
động thường xuyên của tổ chức. Ví dụ dự án xây dựng một nhà máy thủy điện thì mang tính chất
hữu hạn tuy nhiên kế
t quả của dự án là nhà máy thủy điện lại có thời gian hoạt động rất lâu, có
thể kéo dài nhiều năm sau khi dự án đã kết thúc.
Khi dự án đã đạt được mục tiêu đề ra thì dự án sẽ không còn tồn tại trong tổ chức nữa và
phải đi đến kết thúc. Trong một số trường hợp, bản thân dự án là sự kiện chỉ diễn ra có 1 lần và
khong cần phải tích hợp vào t
ổ chức ví dụ như một cuộc bầu cử, buổi biểu diễn âm nhạc, Thế
vận hội v v Khi các dự án là nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới thì các thành viên nhóm
dự án chủ chốt sẽ được chọn căn cứ trên kiến thức của họ về lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phNm
hiện tại. Sau khi dự án kết thúc, những nhân sự này thường s
ẽ trở thành một bộ phận của đơn vị
chức năng vận hành dịch vụ mới hay sản xuất sản phNm mới này.
N ghiên cứu khái niệm dự án Khái niệm dự án
Thu hẹp khái niệm dự án
Làm rõ khái niệm dự án
N ghiên cứu khả thi
Phạm vi dự án Kế hoạch dự án
Quản trị dự án

- 6 -
e . Dự án nhằm đạt mục tiêu xác định
Một dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. N ó có thể chia ra thành
các nhiệm vụ nhỏ hơn phải hoàn thành để đạt được muc tiêu của dự án. Dự án phức tạp thì gồm
các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và kiểm soát các khía cạnh thời gian, thứ tự ưu tiên,
chi phí và kế
t quả. Thông thường, chính dự án cũng phải phối hợp với các dự án khác được thực
hiện bởi cùng tổ chức mẹ.
f . Mỗi dự án đều có chu kỳ sống
Giống như một thực thể sống, dự án trải qua các giai đoạn khác nhau từ khởi đầu, chúng phát
triển tăng dần về quy mô, đạt đến đỉnh cao, sau đó bắt đầu suy giảm, và cuối cùng là kết thúc
M
ột số dự án kết thúc một cách bình thường, để tiếp tục hoạt động trong tổ chức mẹ. Chu kỳ
sống sẽ được thảo luận thêm ở phần sau của chương này.
g . Dự án đặc trưng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau
Các dự án thường tương tác với các dự án khác được thực hiện đồng thời bởi tổ chức mẹ, và
đồng thời tươ
ng tác với hoạt động thường xuyên của tổ chức mẹ. Mối quan hệ giữa các bộ phận
chức năng của tổ chức (marketing, tài chính, sản xuất ) là tương đối ổn định, đều đặn, nhưng
tương tác giữa các dự án với các bộ phận chức năng thường có xu hướng thay đổi. Bộ phận
Marketing thường tham gia vào phần bắt đầu và kết thúc dự án. Sản xuất liên quan đế
n toàn bộ
quá trình. Tài chính thường liên quan đến giai đoạn đầu và công tác kế toán hạch toán ( kiểm
soát ) lúc kết thúc cũng như định kỳ hạch toán. PM phải duy trì và củng cố tất cả các quan hệ
này cũng như quan hệ với các nhóm bên ngoài.
h . Dự án đặc trưng bởi mâu thuẫn
Các nhà quản trị dự án sống trong một thế giới đặc trưng bởi tính mâu thuẫn. Các dự án
cạnh tranh với các bộ phận chứ
c năng về nguồn lực và nhân sự. Khi dự án tăng trưởng, sự đối
đầu của những dự án này với các dự án khác về nguồn lực trong nội bộ tổ chức cũng gia tăng.

N goài ra, các thành viên trong nhóm dự án thường mâu thuẫn với nhau về nguồn lực và vai trò
của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề của dự án.
4 nhóm hữu quan (khách hàng, các nhà quản trị chức năng, các nhà quản tr
ị cấp cao, người
bảo trợ, nhóm dự án và công chúng) có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án
theo những cách khác nhau (xem chương 2). Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa khách hàng với các
nhà quản lý cấp cao nếu khách hàng thì muốn thay đổi một yếu tố của dự án song thực hiện thay
đổi này sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa nhà lãnh đạo
dự án và người đứng đầu các bộ phậ
n chức năng nếu đây là hai lãnh đạo đồng thời của các thành
viên trong nhóm dự án .
5. Chu kỳ sống của dự án:
a . Các giai đoạn trong chu kỳ sống
Dự án cũng có chu kỳ sống giống như một thực thể sống,. Chu kỳ sống của một dự án bao gồm
các giai đoạn phát triển của một dự án, từ lúc khởi đầu ý tưởng, cho đến lúc lập kế hoạch chi ti
ết,
đi vào thực thi và cuối cùng là kết thúc. Có nhiều cách thức phân chia chu kỳ sống của dự án, tùy
theo từng lĩnh vực. Dù có phân chia theo những cách khác nhau, song thông thường khi kết thúc
một giai đoạn, dự án phải tạo ra một sản phNm hay dẫn đến một kết quả nhất định. Kết quả tạm
thời này sẽ được đánh giá để xem dự án có đạt yêu cầu để tiếp tục giai đoạn ti
ếp theo hay không.
Càng ngày càng có nhiều công ty thiết lập các thủ tục để quản lý và cấu trúc công việc theo
các giai đoạn của chu kỳ sống nhằm một số mục đích sau:
• Phân chia công việc rõ ràng cần phải hoàn thành theo từng giai đoạn .
• Tính giá và ước lượng sẽ dễ dàng hơn nếu có định nghĩa về công việc rõ ràng, có cấu trúc
chặt chẽ .
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 7 -
• Các thời điểm ra quyết định tại cuối mỗi giai đoạn của chu kỳ có thể là điểm quyết định

bổ sung ngân quỹ
Tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp mà có thể có nhiều tên gọi khác nhau đối với các
giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Song điều quan trọng là các giai đoạn này dù được gọi
dưới tên gọi gì thì đều tuân theo trình tự thời gian mặc dù các giai đoạn có th
ể gối đầu.
Bảng dưới đây biểu diễn các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án các ngành công nghệ,
chế tạo, phần mềm và xây dựng.
Công nghệ Chế tạo Phần mềm Xây dựng
Bắt đầu
Định nghĩa
Giai đoạn
chính
Kết thúc
Hình thành
Tích lũy
Sản xuất
Suy thoái
Đánh giá cuối
cùng

Khái niệm
Hoạch định
Định nghĩa và thiết
kế
Triển khai
Chuyển đổi

Hoạch định, thu thập dữ liệu và các
tiến trình
N ghiên cứu và các công nghệ cơ bản

Đánh giá chính
Chi tiết kỹ thuậtt
Chi tiết kỹ thuật/ xây dự
ng
Kiểm tra và chuyển giao
Bảng 1.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của một số ngành
Trong tài liệu này, chúng ta sẽ theo cách tiếp cận của PMI, chia chu kỳ phát triển của dự án
thành 4 giai đoạn: Khởi sự, Lập Kế Hoạch, Thực Hiện và Kết Thúc.
Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn khởi sự là giai đoạn đánh giá ban đầu về ý tưởng. Trong giai
đoạn khởi sự, các nhà sáng lập dự án thường phải trả lời câu hỏi CÁI GÌ, hay nói cách khác phải
xác định mục tiêu mà dự án muốn hướ
ng đến. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là phân
tích sơ lược về rủi ro và tác động có thể đối với thời gian, chi phí, thành quả, và nguồn lực của
doanh nghiệp. Giai đoạn này thường bao gồm một đánh giá sàng lọc đầu tiên về tính khả thi của
ý tưởng. Ý tưởng phải được đánh giá bởi mức độ tương thích với các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp cụ th
ể bởi các lợi ích tài chính (tỷ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, chi phí v.v.)
và phi tài chính mà dự án mang lại. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhóm hữu quan
sẽ đánh giá mức độ quan trọng và tầm ưu tiên của dự án này so với các dự án khác để tạo điều
kiện cho nguồn lực được phân bổ ở mức tương xứng.
Sau khi ý tưởng đã được phân tích và dự án được lựa chọn, nhà quản trị
dự án sẽ được bổ
nhiệm và bắt tay vào đặt những nền móng đầu tiên cho dự án hay còn gọi là xác định dự án.
Công tác này bao gồm việc nhận diện tất cả các nhóm hữu quan, phân tích mục đích, tầm ảnh
hưởng và sự tham gia của họ vào dự án. Các nhóm hữu quan là tất cả những đối tượng quan tâm
và có thể gây tác dộng tích cực hoặc tiêu cực đến dự án. N goài ra PM còn phải xác định báo cáo
phạm vi công việ
c hoặc tài liệu tương tự trong đó trình bày rõ các mục tiêu mà dự án hướng tới,
các ràng buộc và các giả định của dự án, tiêu chuNn đánh giá thành công của dự án v.v. Giai đoạn
này là nền tảng cho sự thành công của dự án vì nó thiết đặt cơ sở để các bên hữu quan hiểu rõ về

mục tiêu và giới hạn của dự án.
Giai đoạn xác định này hoàn tất khi hiến chương dự án được ra đời và tài liệu báo cáo
phạm vi được xây dựng. Hiến chương dự án là tài liệu công nhận chính thức sự ra đời của dự án
đồng thời xác lập quyền hạn và nghĩa vụ của nhà quản trị dự án. Tài liệu này cùng với tài liệu
báo cáo phạm vi khi đã được các bên hữu quan nhất trí thông qua nghĩa là họ đã đồng thuận về
mục đích của dự án, cách tiếp cận và mối liên hệ giữa các mục tiêu chi phí-tiến
độ và thành quả .
Bản hiến chương dự án sẽ là đầu vào cho giai đoạn thứ hai là giai đoạn lập kế hoạch dự án.
Giai đoạn này hướng vào câu hỏi dự án sẽ được thực hiện N HƯ THẾ N ÀO. N hóm dự án và nhà
quản trị dự án phải xây dựng cấu trúc phân chia công việc (WBS). Công cụ này phân chia dự án
thành những công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Dự
a trên căn cứ này, ta sẽ phân tích trình tự của
các cộng việc, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện công việc, từ đó ước lượng tiến độ ban
đầu của dự án. Tiến độ ban đầu này sẽ đuợc cân đối với mức sẵn sàng nguồn lực để định ra tiến
Quản trị dự án

- 8 -
độ cuối cùng. Công tác này được gọi là lập kế hoạch tiến độ. Bên cạnh kế hoạch tiến độ PM
phải lập kế hoạch về tổng ngân sách cần thiết để thực hiện dự án căn cưứtrên các ước lượng về
chi phí. PM còn phải lập kế hoạch cho các lĩnh vực nhân sự, hợp đồng mua ngoài, quản trị chất
lượng dự án và quản lý rủi ro.
Sau khi đã hoàn tấ
t giai đoạn, hoạch định, dự án sẽ đi vào triển khai. Trong giai đoạn này, một số
các công việc cần phải được thực hiện bao gồm báo cáo về tình hình tiến triển của dự án, giám
sát các thay đổi nếu có, kiểm soát về chất lượng, và thực thi các kế hoạch phòng ngừa rủi ro. Khi
quá trình này hoàn tất, thì kết quả cuối cùng (đầu ra) của dự án cũng được hoàn chỉnh.
Việc đầu tiên mà PM cần ph
ải làm là thành lập một nhóm dự án, động viên lãnh đạo nhóm
này hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Trong giai đoạn này, PM cần liên tục giám sát
tiến triển của dự án so với kế haọch ban đầu thông qua các đo lường cụ thể về tiến độ, chi phí

v.v. Công tác giám sát này là nhằm đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa 3 mục tiêu chất lượng
thành quả và chi phí nhằm tránh rủi ro phạm vi bị mở rộng. Bất kỳ mộ
t sự thay đổi nào đối với
phạm vi dự án đều phải đuơợc chấp thuận bởi PM, nhóm dự án và các đối tượng hữu quan khác.
N goài ra PM cần phải thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần để đưa dự án tiến triển theo
đúng kế hoạch. PM còn phải thực hiện công tác truyền thông với các nhóm hữu quan để đảm bảo
rằng mọi đối tượng có liên quan đều nh
ận được thông tin mà họ cần về dự án, để trên cơ sở đó
các bên có sự phối hợp tốt hơn.


ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Giai đoạn I
Khởi sự


Giai đoạn II
Lập kế hoạch


Giai đoạn III
Triển khai


Giai đoạn IV
Kết thúc

Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án
Sau khi kết quả của dự án đã được hoàn tất, dự án sẽ đi vào giai đoạn kết thúc. Kết quả tạo ra sẽ
được chuyển giao cho khách hàng cùng với các tài liệu của việc thực hiện dự án. Kèm theo đó là

các hoạt động đào tạo cho khách hàng nếu có. N hà quản trị dự án cũng phải thực hiện một công
việc khó khăn là giải phóng các nguồn lực, tái bố trí lao động. Phần công vi
ệc khác quan trọng
không kém trong giai đoạn này là thực hiện các đánh giá tổng thể dự án từ nhiều bên hữu quan
Ý tưởng cho dự
án
Hiến chương
d
ự án
Xác định
CÁI GÌ
Hiến chương
Kế hoạch
Xác định
N HƯ THẾ N ÀO
Kế hoạch dự án
Kết quả
-Thực hiện công việc
- Giám sát theo kế hoạch
- Báo cáo tiến triển
- Quản trị sự thay đổi
Kết quả cuối
cùng
Báo cáo
-Khách hàng đánh giá
- Các nhóm hữu quan
đánh giá
- Bài học rút ra

Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 9 -
khác nhau và từ chính nhóm dự án. Các đánh giá này sẽ cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu
cho những dự án tương tự trong tương lai.

b . Mức nỗ lực và % hoàn thành qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án :
Mức độ nỗ lực đầu tư cho dự án sẽ thay đổi theo từng giai đoạn thực hiện dự án. N ỗ lực bỏ
ra ở đây có thể được tính bằng chi phí/đơn vị thời gian, nguồn nhân lực/đơn vị thời gian N hư
vậy, nếu xét theo sự thay đổi của mứ
c độ nỗ lực, hầu hết các dự án đều tuân theo mô hình phát
triển chậm – nhanh Hình 1.2 biểu diễn các nguồn lực của dự án (người/giờ hoặc chi phí tính
trên 1 đơn vị thời gian) theo trục thời gian được chia theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của
dự án.

Hình 1.4: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án.
Giai đoạn ban đầu khi khái niệm về dự án sẽ được phát triển và trải qua tiến trình lựa chọn
dự án chỉ cần ít nỗ lực. N ếu vượt qua giai đoạn này, khi hoàn tất công tác hoạch định và dự án
thực sự được tiến hành, các hoạt động sẽ gia tăng. Tiến trình gia tăng nỗ lực này sẽ đạt đến đỉnh
điểm rồi giữ nguyên và sau đó giảm m
ạnh khi đã hoàn tất công tác đánh giá.
Tuy nhiên, không có mô hình nhất định cho sự tăng hay giảm các nỗ lực qua các giai đoạn
của dự án. Một số dự án kết thúc nhanh chóng, một số khác thì kết thúc một cách từ từ.

Hình 1.5: Chu kỳ sống của dự án theo % hoàn thành
N ếu xét các chu kỳ sống của dự án trên cơ sở % công việc đã được hoàn thành, thông
thường đồ thị của dự án sẽ tuân theo dạng chữ S (hình 1.3). Hình dạng đồ thị này cho chúng ta
100
%
Hoàn t
ất

Thời gian
Kết
thúc chậm
Bắt
đầu chậm
Thực
hi
ệnnhanh
Thời
gian
Khởi sự
Lập kế
ho
ạ
ch
Thực hiện, giám sát,
ki
ể
mtra
Đánh giá
và k
ế
tthúc
Mức nỗ lực
Quản trị dự án

- 10 -
biết sự biến thiên của hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào. Tham số này đo lường số lượng công
việc của dự án được hoàn thành tính trên một đơn vị thời gian hay nguồn lực đã bỏ ra. N hư vậy
đối với một số dự án truyền thống, hiệu suất ở giai đoạn đầu thường rấtthấp, và theo thời gian

hiệu su
ất này sẽ tăng dần (đồ thị có dạng lõm). N hưng khi dự án đã gần hoàn tất, thì hiệu suất
hoàn thành dự án tính trên đầu vào sẽ giảm dần (đồ thị chuyển sang dạng lồi), tuân theo quy luật
năng suất cận biên giảm dần.
Tuy nhiên hình dạng chữ S này chỉ đúng với một số dự án chứ không phải là tất cả. Có một
số dự án khi gần hoàn tất, hiệ
u suất lại tuân theo thu nhập cận biên tăng dần, có nghĩa là sự gia
tăng nhỏ của đầu vào lại dẫn đến sự gia tăng đầu ra rất lớn (hình 1.4)

Hình 1.6: Một dạng đồ thị % hoàn thành dự án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống.
Để hiểu được sự khác biệt này, chúng ta hãy cũng xem xét quá trình nướng một chiếc bánh
ngọt. Khi các thành phần nguyên liệu đã được trộn vào nhau, quá trình nướng bánh sẽ diễn ra ở
nhiệt độ là 250
0
C trong vòng 35 phút. Vậy tại thời điểm nào trong quá trình này thì chúng ta sẽ
có một cái bánh? N hững người nướng bánh kinh nghiệm cho biết rằng hỗn hợp này sẽ chuyển từ
dạng bột đường sang dạng bánh chỉ trong vòng vài phút cuối cùng của tiến trình. Trong thực tế
một số dự án cũng có vòng đời tương tự như vậy. Ví dụ như các dự án phát triển phần mềm hoặc
các dự án trong ngành hóa chất. N ói chung, d
ạng vòng đời này thường tồn tại đối với các dự án
mà kết quả được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ (subunit) mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có
tác dụng và chỉ phát huy tác dụng khi được tập hợp lại. Chu kỳ sống dự án dạng này cũng tương
tự như quá trình chuNn bị xuất bản một cuốn sách. Rất nhiều thông tin cần thu thập, cần phải hiệu
chỉnh, cầ
n phải thu thập một lượng lớn các dữ kiện, song kết quả chỉ rõ ràng khi mà tất cả mọi
thứ đã được tập hợp lại.
Trong các chương sau chúng ta sẽ nhận thấy rằng sự khác biệt giữa các dạng chu kỳ sống
khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn
cho dự án.
c . Ý nghĩa của nghiên cứu chu kỳ sống c

ủa dự án:
Trước hết nghiên cứu chu kỳ sống cho chúng ta biết được sự thay đổi hiệu suất của các đầu
vào theo từng giai đoạn, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong xây dựng ngân sách và tiến độ
cho dự án.
N ghiên cứu chu kỳ sống của dự án còn đóng vai trò quan trọng trong việc cân nhắc 3 mục
tiêu chất lượng, thời gian và kết quả của dự án. Tầm quan trọ
ng của 3 mục tiêu này thay đổi tùy
theo từng giai đoạn của dự án. N gười ta thường cho rằng kết quả được ưu tiên trong giai đoạn
đầu. Đây là thời gian mà các nhà hoạch định đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm những phương
pháp cụ thể để đạt được mục tiêu. Chúng ta nhìn nhận những phương pháp này như là những
công nghệ của dự án bởi chúng đòi hỏi ứng dụng c
ủa khoa học và nghệ thuật. N ếu ở những giai
đoạn đầu của chu kỳ sống dự án, kết quả chiếm ưu thế hơn là thời gian và chi phí thì ngược lại ở
những giai đoạn hoạt động cao điểm chi phí là mối quan tâm hàng đầu.Lý do là khi vấn đề chính
"thế nào" được tháo gỡ, những người tham gia dự án đôi khi bận tâm đến việc hoàn thiện kết quả
100%
Thời gian
% Hoàn tất dự án
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 11 -
hơn mức yêu cầu đề ra trong các quy định cụ thể ban đầu. Quá trình tìm kiếm này có thể trì hoãn
tiến độ và đNy chi phí lên. Khi sắp kết thúc dự án, thời hạn trở thành mối quan tâm thiết yếu, nhất
là khi khách hàng yêu cầu việc chuyển giao sản phNm hay dịch vụ.
Tuy nhiên một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng kết quả và thời hạn quan trọng hơn yếu
tố chi phí trong suốt cả vòng đờ
i của dự án. Mối quan hệ thời gian- chi phí và kết quả sẽ được đề
cập chi tiết hơn trong chương 3 của giáo trình này.
II.
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN DỰ ÁN

1. Định nghĩa Quản trị dự án
Theo PMI “Quản trị dự án là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối
với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan
đối với dự án”.
Định nghĩa này xác định rõ ràng mục đích của dự án là đáp ứng yêu cầu và kỳ vọng của
các nhóm hữu quan. Do đó một đòi hỏi cơ bản đối với nhà quản trị dự án là phải xác định rõ ai là
các đối tượng hữuu quan và từ đó phân tích các yêu cầu kỳ vọng của họ để xác định phạpm vi
công việc và mục tiêu của dự án.
Theo Học Viện Anh Quốc về Quản Trị Dự Án (British Institut of Project Management),
quản trị dự án là tổng thể các hoạt động từ hoạch định , ki
ểm soát và phối hợp một dự án từ lúc
hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng trong khuôn khổ thời gian, trong khuôn khổ ngân sách và đáp ứng được các yêu cầu về chất
lượng.
N hư vậy để thực hiện được tốt công tác quản trị dự án, ngoài các kiến thức và công cụ đặc
thù cần có sự tổng hợp từ các lĩnh vựckhác như R&D, marketing, tài chính, sả
n xuất. Do tính
chất phức tạp và
2. Các tiến trình quản trị dự án:
Tất cả các dự án, dù trong lĩnh vực nào từ công nghệ cho đến kiến trúc đều được tạo nên từ
những tiến trình. Tiến trình là một loạt các hành động với một mục tiêu chung là nhằm tạo ra một
kết quả. Theo PMI, có 5 tiến trình quản trị dự án như sau :
• Khởi sự: Dự án được phép bắt đầu
• Hoạch định Mục tiêu của dự án được xác định, cũng như là cách thức đạt mục tiêu trong
các ràng buộc hiện tại
• Triển khai thực hiện: Dự án được thực hiện thông qua việc huy động và sử dụng các
nguồn lực.
• Kiểm soát : Hiệu quả của dự án được giám sát và đo lường nhằm đảm bảo rằng kế hoạch
dự án được triển khai theo đúng các yêu cầu và theo đúng kế hoạch
• Kết thúc dự án: kết thúc các giai đoạn trong dự án cũng như là toàn bộ dự án.

Cần phân biệt rõ các điểm khác biệt giữa các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án khác
với các tiến trình quản trị dự án như sau:
- Các giai đoạn của dự án mang tính chất tuyến tính không lặp lại trong khi các tiến trình
của quản trị dự án là các hoạt động mang tính chất lặp lại.
-
Tùy từng ngành khác nhau, các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án được phân chia
khác nhau. Tuy nhiên, dù là ngành kinh doanh, hay xây dựng hay phần mềm thì dự án
đều phải đuợc thực hiện thông qua 5 tiến trình
Quản trị dự án

- 12 -
- Và trong một giai đoạn của chu kỳ sống, có thể rất nhiều tiến trình quản trị dự án được
thực hiện như. Cần phải thực hiện tiến trình kết thúc cho giai đoạn xác định để sau đó
thực hiện tiến trình khởi sự cho giai đoạn hoạch định.
Xác định Hoạch định Triển khai Kết thúc
Khởi
sự
Hoạch
định
Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Khởi
sự
Hoạch
định

Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Khởi
sự
Hoạch
định
Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Khởi
sự
Hoạch
định
Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Hình 1.7: Mối quan hệ giữa các tiến trình và các giai đoạn trong chu kỳ sống

Các tiến trình này không phải là những hoạt động rời rạc mà là một tập hợp các hoạt động
tạo nên sự kiểm soát và triển khai công tác quản lý chu kỳ sống của dự án. Kết quả của một tiến
trình này sẽ là đầu vào của một tiến trình khác. Ví dụ, kết quả của tiến trình khởi sự sẽ là bản
hiến chương. Hiến chương này cho phép dự án chính thức bắt đầu và cho phép nhà quả
n trị dự
án có thể huy động đuợc các nguồn lực cần thiết để hoàn tất công việc dự án. Hiến chương là
đầu vào của tiến trình hoạch định. Mặc dù có một trình tự logic giữa các tiến trình tuy nhiên
giữa các tiến trình vẫn có thể có sự trùng lặp như hình dưới đây

Hình 1.8: Sự trùng lắp giữa các tiến trình quản trị dự án
Các tiến trình này không chỉ trùng lặp một giai đoạn còn có thể lặp lại dựa trên trong suốt
dự án. Các hoạt động lập kế hoạch, kiểm soát và thực hiện là các công việc được đánh giá và lặp
lại trong suốt dự án



Hình 1.9: Sự lặp lại của các tiến trình trong suốt giai đoạn thựchiện dự án
Ví dụ, một dự án được thiết kế nhằm xây dựng một phần mềm mới. Do đó các giai đoạn dự
án lần lượt sẽ là: thiết kế, xây dựng, kiểm tra và triển khai v.v. Trong từng giai đoạn các tiến
trình này lại có thể xảy ra. Mỗi giai đoạn của dự án là bao gồm những tiến trình khởi sự, hoạch
định, kiểm soát và thực thi trong từng giai đoạn đó. K
ết thúc giai đoạn này sẽ là đầu vào của giai
đoạn tiếp theo trong dự án.
3. Các lĩnh vực kiến thức của Quản Trị Dự Án
Tài liệu PMBOK Guide của Viện Quản Trị Dự Án (PMI) không trình bày các kiến thức
quản trị dự án theo các chu kỳ sống của dự án cũng như là theo các tiến trình mà lại chia thành 9
lĩnh vực kiến thức gồm có:
Hoạt động
Hoạch định
Khởi sự

Kiểm soát
Kết thúc
Thực thi
Khởi s
ự
Ho
ạ
ch đ
ị
nh
Kiểm soát Th
ự
cthi
K
ết thúc
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 13 -
a . Quản trị dự án tích hợp
Là các tiến trình nhằm đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau trogn một dự án được phối hợp
một cách đồng bộ phù hợp, thông qua 3 tiến trình:
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Thực hiện kế hoạch dự án
• Quản lý, giám sát và ghi nhận các thay đổi đối với kế hoạch dự án
Quản trị dự án tích hợp hướng đến vấn đề phối hợp tất cả các phương diện của kế hoạch dự
án và mang tính tương tác cao. Hoạch định, thực hiện đế hoạch và kiểm soát thay đổi có thể xảy
ra trong suốt dự án và được lặp lại liên tục . Công tác hoạch định và thực hiện liên quan đến việ
c
đánh giá các mục tiêu của dự án so với các mục tiêu thay thế để đưa dự án đến thành công. Kiểm
soát thay đổi thì tác động đến kế hoạch dự án và từ đó cũng tác động đến tiến trình thực hiện.

N hư vậy 3 tiến trình này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
Có 2 công cụ cơ bản thường được sử dụng trong lĩnh vực này là : Quản trị giá trị thu được
(EVM) và phầ
n mềm phản trị dự án. EVM là một phương pháp quản lý dự án tích hợp được sử
dụngđể tích hợp tất cả các tiến trình và đo lượng hiệu quả của dự án qua suốt các giai đoạn.
b . Quản lý phạm vi dự án
Quản lý phạm vi dự án là công tác nhằm đảm bảo rằng dự án bao gồm tất cả các công việc
cần thiết và chỉ các công việc cần thiết để hòan thành dự án. Các công việc nào không nhằm đáp
ứng yêu cầu của dự án được xem là ngoài phạm vi. Quản trị phạm vi dự án bao gồm cả phạm vi
sản phNm và phạm vi dự án. Phạm vi sản phNm là tất cả các đặc điểm của sản ph
Nm hay dịch vụ
mà dự án tạo ra. Phạm vi này được đo lường so với các yêu cầu của dự án (project requirements).
Còn Phạm vi dự án liên quan đến việc quản lý các công việc của dự án. Phạm vi dự án thường
được đo lường so với kế hoạch.
Quản lý phạm vi sẽ bao gồm khởi sự dự án, hoạch định phạm vi dự án , xác định chính xác
phạm vi dự án, kiểm tra phạm vi , kiểm soát phạm vi, cụ
thể hơn gồm có
- Xác định chi tiết các yêu cầu về sản phNm của dự án và các công việc sẽ được sẽ tạo nên
kế hoạch dự án
- Kiểm tra các chi tiết đó bằng các kỹ thuật đo lường
- Kiểm soát các thay đổi đối với với các tiến trình này
c . Quản lý chi phí dự án
Là tiến trình nhằm đảm bảo dự án được thực hiện trong đ
úng giới hạn ngân sách đã đề ra.
Quản lý chi phí sẽ bao gồm các bước: Hoạch định nguồn lực, ước lượng chi phí, xây dựng ngân
sách, dử dụng các công cụ kiểm soát chi phí, phân định trách nhiệm quản lý tài chính dự án.
Các công việc trong lĩnh vực này sẽ xây dựng các ước lượng về chi phí và nguồn lực, đồng
thời theo dõi sát sao các khoản hci phí để đảm bảo rằng dự án ở trong khuôn khổ ngân sách cho
phép.
Có hai kỹ thuật được sử d

ụng trong lĩnh vực này đó là tính chi phí theo chu kỳ sống (life-
cycle costing) và Value Engineering. Tính chi phí theo chu kỳ sống xem xét một nhóm các chi
phí đồng thời (ví dụ chi phí mua sắm, hoạt động, kết thúc) khi so sánh và đánh giá giữa các
phương án khác nhau. Các kỹ thuật Value Engineering hỗ trợ cải thiện tiến độ, nâng cao chất
lượng , lợi nhuận mức dộ sử dụng nguôồnlực và tối ưu hoá chi phí theo chu kỳ sống. Một só lĩnh
vực đòi hỏi phải có các phân tích tài chính để d
ự đoán hiệu quả dự án. Các kỹ thuật như phân
tích điểm hoà vốn, ROI và chiết khấu dòng ngân quỹ là những công cụ điển hình.
Quản trị dự án

- 14 -
d . Quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là tiến trình đảm bảo rằng kết quả của dự án đáp ứng được đòi hỏi của
doanh nghiệp mà từ đó của dự án ra đời. Quản lý chất lượng tập trung vào chất lượng của sản
phNma cũng như là chất lượng của các tiến trình quản trị dự án. Các tiến trình này đo lường hiệu
quả chung của dự án và giám sát kết quả của dự án, so sánh kết quả với các tiêu chuNn về chất
lượng được thiết lập trong tiến trình hoạch định dự án để đảm bảo rằng kahchs hàng sẽ nhận
được sản phNm hay dịch vụ mà họ mong muốn.
Quản lý chất lượng dự án bao gồm các công việc hoạch định chất lượng dự án , đảm bảo
chất lượ
ng dự án, kiểm soát chất lượng dự án
e . Quản lý nguồn nhân lực dự án
Quản lý nguồn nhân lực là tiến trình sao cho sử dụng đúng nhân sự phù hợp vào các conog
việc dự án một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu song vẫn đảm bảo chi phí và tiến độ. Cụ
thể hơn, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các phương diện của quản lý con người gồ
m có lãnh
đạo, hướng dẫn, xử lý mâu thuẫn, đánh giá thành tích v.v. Các tiến trình này nhằm đảm bảo rằng
nguồn nhân lực được phân bổ cho dự án sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
Cũng như dự án, nhóm dự án cũng mang tính hữu hạn và duy nhất. Các nhóm dự án được
thanànlập trên cơ sở các kỹ năng và nguồn lực để hoàn thành các công việc của dự án và thông

thoờng các thành viên nhóm dự án không quen biết nhau. Do vi
ệc thành lâậpdưựán là khác biệt
và các nhóm hữu quan tham gia vào các giai đoạn khác nhau của dự án có thể thay đổi neê nhà
quản trị dự án cần phải sử dụng các kỹ thuật khác nhau vào các thời điểm khác, do đó nhóm
dưựán Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các công việc sau
• Xây dựng cấu trúc tổ chức dự án phù hợp với cấu trúc của tổ chức mẹ
• Thực hiện tuyển dụng cho dự án
• Phát triển nhóm dự án
f . Quản lý truyền thông dự án
Quản lý truyền thông bao gồm các tiến trình cần thiết để đảm bảo rằng thông tin về dự án
được tạo ra, thu thập, phân bổ, lưu trữ một cách kịp thời, phùh hợp. Quản lý truyền thông dự án
gồm các công việc
.
• Hoạch định truyền thông
• Thiết kế hệ thống tìm kiếm thông tin
• Báo cáo về thành quả của nhóm và dự án
• Thực hiện kế hoạch quản lý truyền thông để kết thúc dự án
g . Quản lý rủi ro dự án
Quản lý rủi ro là quá trình xác định, phân loại và đo lường rủi ro để xác dịnh tác động mà
rủi ro có thể gây ra cho dự án. Quản lý rủi ro bao gồm các công việc
• Hoạch định quản lý rủi ro
• N hận diện rủi ro
• PHân tích định tính
• Phân tích định lượng
• Xây dựng kế hoạch đối phó rủi ro
• Giám sát và phản ứng tích cực với rủi ro
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 15 -
h . Quản lý mua ngoài

Quản lý mua ngoài là tiến trình mua sắm các hàng hóa và dịch vụ từ nhà cung cấp. Quảnlý
mua ngoài cho dự án bao gồm các công việc
• Hoạch định mua ngoài cho dự án
• Hoạch định mời thầu
• Quản lý công tác mời thầu cho dự án
• Chọn nhà cung cấp
• Quản lý và xây dựng các tài liệu mua ngoài
• Kết thúc các hợp đồng
Mối quan hệ giữa các lĩnh vực kiến thức này được biểu diễn như sau


Hình 1.10: Mối liên hệ giữa các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide

Bảng dưới đây sẽ sắp xếp 39 tiến trình quản trị dự án theo các lĩnh vực kiến thức của
PMBOK Guide
Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
Quản trị tích hợp
dự án
Xây dựng kế
hoạch dự án
Thực thi kế hoạch dự
án
Kiểm soát thay
đổi tích hợp

Quản trị phạm vi
dự án
Khởi sự dự
án
Xây dựng và xác

định phạm vi dự
án.
Kiểm tra phạm
vi và kiểm soát
sự thay đổi

Quản trị thời
gian
Xác định các
công việc, trình
tự và thờigian
ước lượng. Xây
dựng tiến độ dự
Kiểm soát tiến
độ

Phạm vi
Thời gian Thành quả
Chi phí
N guồn
nhân lực

Quản trị dự án

- 16 -
Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
án
Quản trị chi phí Xác định các
nguồn lực cần
thiết, ước lượng

chi phí và ngâh
sách để hòan
thành dự án
Kiểm soát chi
phí

Quản trị chất
lượng
Hoạch định chất
lượng
Gắn kết với các yêu
cầu đảm bảo chất
lượng của tổ chức mẹ
Tăng cường
kiểm soát chất
lượng đối với
dự án.

Quản trị nguồn
nhân lực
Hoạch định tổ
chức và thu nhận
nhân viên
Phát triển nhóm
Quản trị truyền
thông
Xây dựng kế
hoạch quản lý
truyền thông.
Phân phát các thông

tin cần thiết cho các
bên có liên quan
Báo cáo về kết
quả và hiệuq
ủa dự án .
Hoàn tất kết
thúc dự án
về hành
chính .
Quản trị rủi ro Xây dựngkế
hoạch quản lý rủi
ro, xác định rủi
ro, phân tích định
tính và định
lượng và kế
hoạch đối phó rủi
ro
Giám sát và
kiểm soát rủi
ro

Quản trị mua
ngoài
Hoàn tất
hoạch đinh mua
ngoài và mời
thầu .
Mời các nhà cung cấp
tham gia vào dự án.
Hòan tất tiến trình

chọn lựa dựa trên một
số tiêu chuNn đã xác
định và sau đó theo
dõi nhà cung cấp thông
qua quản lý hợp đồng
administration.
Hoàn tất kết
thúc hợp
đồng .
Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các tiến trình và các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide
4. Ưu và nhược điểm của quản trị dự án:
Trong hình thức dự án, quyền hạn và trách nhiệm sẽ được tập trung vào một cá nhân hay
một nhóm để đạt được mục tiêu nên sẽ cho phép nhà quản trị: (1) thích ứng với khách hàng và
môi trường; (2) có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề ngay từ đầu; (3) đưa ra các quyết định
đúng lúc về các cân nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn củ
a dự án; (4) đảm bảo rằng các nhà
quản lý chịu trách nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu hóa mục tiêu của bộ phận mình
mà gây hại đến mục tiêu chung của dự án.
Thực tế chỉ ra rằng phần lớn các tổ chức có kinh nghiệm quản trị dự án sẽ kiểm soát tốt
hơn có quan hệ khách hàng tốt hơn, và có khả năng gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên đầu t
ư. Ở một
số tổ chức khác, thời gian phát triển ngắn hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng và độ ổn định cao
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 17 -
hơn, và tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn. Quản trị dự án còn có thể giúp cho một số tổ chức đạt được
ưu thế do định hướng rõ hơn vào kết quả, hợp tác tốt giữa các phòng ban và ý thức lao động của
nhân viên cao hơn.
Về mặt hạn chế, nhiều tổ chức cho rằng quản trị dự án làm tăng tính phức tạp. Tổ chức dự
án cũ

ng có thể làm tăng khả năng vi phạm các quy định, chính sách của tổ chức, do mức độ tự
chủ cao của các nhà quản trị dự án. Đối với một số công ty, khi áp dụng quản trị dự án, chi phí
cao hơn, quản lý khó khăn hơn và sử dụng con người kém hiệu quả.
Bên cạnh đó, tổ chức dự án cũng làm nảy sinh một số hiệu ứng phụ. Dự án có thể là lý do
ng
ụy biện để các thành viên nhóm dự án yêu cầu một đối xử đặc biệt so với các quy định thông
thường về tiến độ, ngân sách hoặc cách tổ chức quản lý.
N goài ra, ứng dụng dự án có thể là một thừa nhận rằng tổ chức mẹ và các nhà quản trị
không thể hoàn thành được kết quả mong muốn bằng các hoạt động chức năng thông thường.
Hơn nữa, dự án dễ làm n
ảy sinh các mâu thuẫn. N hư chúng ta đã đề cập, các nhà quản trị dự án
thường thiếu quyền hạn so với mức độ trách nhiệm được giao. Do vậy, quản trị dự án phụ thuộc
vào thiện chí của nhà quản lý trong tổ chức mẹ trong việc điều phối các nguồn lực. N ếu không
nhận được thiện chí, quản trị dự án có thể đề nghị lãnh đạo củ
a tổ chức mẹ giúp đỡ. Tuy nhiên
sử dụng quyền hạn như vậy phản ảnh một kỹ năng quản trị tồi, mặc dù có thể đạt được hợp tác
ngay lập tức nhưng sẽ phản tác dụng trong lâu dài.
III.
NHÀ QUẢN TRN DỰ ÁN:
N hà quản trị dự án là người đứng đầu dự án, đảm đương trách nhiệm tổ chức, điều phối dự
án từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc. Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu sự khác biệt trong
vai trò của nhà quản trị dự án và quản trị chức năng, mối liên hệ giữa hai vị trí này, đồng thời
chúng ta sẽ nghiên cứu một số các phNm chất cần thiết c
ủa một nhà quản trị dự án.
1. Sự khác nhau giữa nhà quản trị chức năng và quản trị dự án:

Hình 1.11 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing của một Công ty
N hà quản trị chức năng (FM) là người đứng đầu những bộ phận chức năng như marketing,
tài chính, nhân sự v.v. Họthường là những chuyên gia trong lĩnh vực đó. Với tư cách là những
nhà quản trị chức năng, họ chịu trách nhiệm quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện, và
những tài nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh v
ực chức năng đó.
Chính vì vậy các nhà quản trị chức năng thường theo định hướng phân tích và thiên về chi tiết
của mỗi hoạt động mà họ phải chịu trách nhiệm.
Còn nhà quản trị dự án (PM) trong cương vị của mình phải giám sát nhiều lĩnh vực chức
năng khác nhau mặc dù mỗi chức năng đều có chuyên gia riêng. PM đóng vai trò nhà quản trị
tổng quát để điều phối các công việc t
ạo nên một tổng thể thống nhất. Do đó, nhà quản trị dự án
phải có kỹ năng tổng hợp cao, trong khi đó nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ
năng phân tích. N hững nhà quản trị chức năng sử dụng cách tiếp cận phân tích còn PM lại sử
dụng cách tiếp cận hệ thống.
Phó chủ tịch
Marketing
Giám đốc
chi nhánh
Bán hàng N ghiên cứu
th
ị tr
ư
ờng
Dịch vụ
marketing
Bộ phận hành
chính

Quản trị dự án

- 18 -






Hình 1.12: Trách nhiệm tiêu biểu của một nhà quản trị dự án
Phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành những tiểu hệ thống và
những phần tử nhỏ hơn. Tiếp cận hệ thống đòi hỏi rằng để có thể hiểu được một bộ phận, chúng
ta cần phải hiểu được hệ thống mà bộ phận đó cấu thành (Một hệ thống có thể được định nghĩa
như là một tậ
p hợp của những bộ phận cấu thành tương hỗ lẫn nhau cùng tiếp nhận đầu vào và
tạo ra những đầu ra một cách có chủ định). Mặt khác, tìm hiểu về hệ thống, chúng ta phải hiểu
được môi trường (hoặc hệ thống lớn hơn) của nó .
Phương pháp phân tích không phù hợp với các hệ thống phức tạp. Trái lại, quan điểm tiếp
cận hệ thống là rất cầ
n thiết đối với PM. Một người không thể quản lý một dự án mà không hiểu
về chương trình mà dự án là một bộ phận, và tổ chức trong đó chương trình tồn tại, cũng như
môi trường mà tổ chức đó tồn tại. Bạn không thể quản lý một dự án phát triển phần mềm tạo lập
và duy trì một cơ sở dữ liệu mà không hiểu biết bất cứ
điều gì về hệ thống hỗ trợ ra quyết định:
cơ sở dữ liệu nào sẽ được sử dụng, hệ thống điều hành chứa đựng cơ sở dữ liệu, hoặc những mục
đích sử dụng cơ sở dữ liệu v.v.
Tuy nhiên, dù đóng vai trò là người điều phối và khái quát, nhà quản trị dự án ngoài am
hiểu trong khoa học quản lý dự
án, cũng cần có sự hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn chủ yếu
đang được dự án triển khai.

2. Mối quan hệ giữa PM và FM
N hư đã đề cập ở phần trên, vai trò của PM là giám sát chung, điều phối các hoạt động của
dự án. Ba câu hỏi chính mà PM phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là: những công việc
nào cần phải làm, khi nào cần phải làm, và các nguồn l
ực nào cần phải có để thực hiện công
việc đạt được kết quả. Mặc dù các PM chịu trách nhiệm về dự án, nhưng những nhà quản trị
chức năng cũng có thể ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của dự án.
Ví dụ, họ lựa chọn những người thực hiện các công việc để triển khai dự án hoặc tham gia phát
triển các b
ản vẽ thiết kế kỹ thuật chi tiết mô tả dự án. N goài ra, họ thường xuyên ảnh hưởng đến
việc triển khai các nguồn lực của dự án. Mức độ tác động và gây ảnh hưởng của FM đến dự án
trong 3 vấn đề trên phụ thuộc vào việc dự án được tổ chức như thế nào, quyền lực của PM nhiều
hay ít và liệu các nhà quản trị chức năng có ph
ải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả cuối cùng
của dự án hay không.
3. Trách nhiệm của nhà quản trị dự án:
PM chịu trách nhiệm trước tổ chức mẹ, với khách hàng của dự án và với những thành viên
nhóm dự án.
Các trách nhiệm với công ty gồm có duy trì hợp lý các nguồn lực, truyền thông chính xác
và đúng lúc, quản lý dự án một cách phù hợp. PM phải cập nhật thường xuyên và đầy đủ cho
quản tr
ị cấp cao về thực trạng, chi phí, thời gian và những viễn cảnh của dự án. Các nhà quản trị
cấp cao cần phải được cảnh báo về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai. Các PM cần phải
chú ý đến những khả năng gây vượt ngân sách hoặc làm chậm tiến độ, cũng như chuNn bị trước
những biện pháp để đối phó với tác động từ những bi
ến cố đó.
N hà quản trị
d
ự án
Tài chính Kỹ thuật Hợp

đ
ồng
Kế hoạch Sản xuất Thu
mua
Chất
lư
ợng
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 19 -
Trách nhiệm của PM đối với dự án và khách hàng là bảo đảm tính toàn vẹn của dự án
trước các mâu thuẫn của các đối tượng hữu quan. Ví dụ, PM phải thương thảo với phòng kỹ
thuật khi họ phản đối các thay đổi do bộ phận tiếp thị đề xuất trước một yêu cầu của khách hàng.
PM cần phải đả thông sự hiểu lầm, dàn xếp các bất đồng giữa các bộ phầ
n để sao cho dự án đúng
tiến độ, đúng ngân quỹ, và đúng với các thiết kế chi tiết.
Đối với các thành viên trong nhóm dự án, trách nhiệm của nhà quản trị dự án đối với họ
được quy định bởi tính chất hữu hạn của bản thân dự án và tính chất chuyên môn hóa của nhóm.
Do dự án là một thực thể tạm thời, nên PM phải quan tâm giúp đỡ những thành viên này để họ
có thể được về lạ
i bộ phận chức năng trước đây hoặc chuyển tới những dự án mới khi dự án sắp
hoàn thành, nếu không họ sẽ không chú tâm để hoàn thành dự án đúng thời hạn.
4. Yêu cầu đối với nhà quản trị dự án:
Có một số yêu cầu đối với các nhà quản trị dự án, có thể được phân loại dưới những tiêu
thức sau:
a . Đảm bảo đầy đủ các nguồn lự
c
N hững nguồn lực hoạch định trong ngân sách ban đầu thường không đủ để thực hiện
nhiệm vụ có thể do một số nguyên nhân như sau
- N gười đề xuất dự án quá lạc quan về khả năng hoàn thành dự án với ít nguồn lực. Đôi

khi, người ta chủ ý giảm bớt yêu cầu về nguồn lực để bảo đảm cho dự án được tài trợ
vốn.
-
Tình trạng không chắc chắn của dự án không cho phép có được các ước lượng chính xác.
N hiều khoản mua sắm và phương án sử dụng nguồn lực bị trì hoãn cho đến khi nhà quản
trị dự án biết được cụ thể những nguồn lực đặc biệt nào sẽ được yêu cầu và khi nào thì
cần chúng.
- Các cấp trên thường giảm đi các ước lượng về thời gian và chi phí từ cấp dưới do họ l
ạc
quan hơn về khả năng của những người thừa hành hoặc muốn giao phó cho cấp dưới
những công việc thử thách hơn và mong muốn hoàn thành nó một cách hiệu quả hơn.
Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực như vậy, một PM giỏi phải biết thực hiện các cân
nhắc về nguồn lực một cách sáng suốt. Ví dụ, PM cần biết rằng một thợ
máy lành nghề có thể
dùng tạm máy móc đơn giản để tạo nên sản phNm, nhưng một thợ máy mới thì không thể. Việc
ký hợp đồng thầu phụ có thể giải quyết sự thiếu hụt về số lượng nhưng lại khó kiểm soát về chất
lượng. Việc tìm kiếm nguồn lực cho dự án phụ thuộc rất lớn vào quan hệ của PM hay là khả
năng chính trị c
ủa PM trong tổ chức nhất là khi có nhiều dự án cùng được tiến hành và giữa các
dự án có sự cạnh tranh với nhau về nguồn lực. “Chính trị” ở đây cần được xem như cơ chế ra
quyết định trong tổ chức. N hững cơ chế đó có thể được sử dụng một cách “phù hợp” hoặc
“không phù hợp”. Sử dụng hệ thống chính trị cho lợi ích cá nhân là không thích hợp tuy nhiên,
hệ
thống chính trị có thể được sử dụng phù hợp để đạt được mục đích trong quản trị dự án.
b . Thu nhận và thúc đẩy nhân viên:
Một vấn đề khó khăn khác của PM là phải “mượn” hầu hết nhân lực cần cho một dự án,
hầu hết nhân lực được “mượn” từ các phòng ban chức năng. Các PM phải tự mình phải đàm
phán với các nhà quản trị chức năng về
nhân sự mà mình mong muốn, và sau đó, nếu thành
công, các PM lại tiếp tục đàm phán với những người được chọn để thuyết phục họ tạm thời đảm

nhiệm nhiệm vụ dự án giao phó. Đa số các nhà quản trị chức năng tỏ ra hợp tác khi các PM đến
tìm kiếm những người giỏi cho dự án, nhưng tinh thần hợp tác cũng có giới hạn do các PM
thường cố gắng mượn
đúng những người giỏi mà các nhà quản trị chức năng muốn giữ lại.
Một vấn đề khác có thể giảm bớt thiện chí của nhà quản trị chức năng khi PM tìm kiếm
những người có năng lực đó là sự hấp dẫn của dự án có thể là một cơ hội thăng tiến nên có thể
gây ghen tị hoặc nghi ngờ từ các nhà FM.
Quản trị dự án

- 20 -
N hìn từ bên ngoài, nhiệm vụ động viên những người giỏi để tham gia dự án không quá
khó khăn, do tính hấp dẫn của dự án từ sự thách thức và tính đa dạng vốn có của công việc dự
án. Song các thành viên muốn tham gia dự án có thể bị sức ép từ các nhà quản trị chức năng nếu
họ muốn ra đi vì bộ phận chức năng vẫn còn kiểm soát các đánh giá nhân sự, tiền lương, và
thă
ng tiến đối với những người cho các dự án bên ngoài mượn.
Khi PM đã tập hợp được nhân lực thì phải thúc đNy, động viên họ làm việc. Vì các nhà
quản trị chức năng chi phối việc trả lương và sự thăng tiến, PM không thể hứa hẹn nhiều ngoại
trừ thách thức của bản thân công việc. N hiều nhân viên dự án là những chuyên gia trong những
lĩnh vực chuyên môn của họ. Đ
iều này cùng với bản chất tự nguyện trong cam kết của của họ với
dự án cho thấy rằng họ cần phải được quản lý một cách khéo léo “tế nhị”.
N hững thành viên dự án hiệu quả nhất thường phải có những đặc tính sau
• Có kỹ năng kỹ thuật cao :
N hững thành viên nhóm phải có khả năng giải quyết hầu hết các vấn đề kỹ
thuật của một
dự án mà không cần sự chi viện, giúp sức từ bên ngoài. Mặc dù bộ phận chức năng liên quan
trong dự án sẽ cung cấp những chuyên gia kỹ thuật cho dự án song nhóm dự án thường phải điều
chỉnh để áp dụng cho phù hợp với dự án. N goài ra, khi các khó khăn kỹ thuật nhỏ nảy sinh bất
ngờ thì cần được xử lý nhanh chóng. Trong những trường hợp như vậy, ti

ến độ dự án sẽ trục trặc
nếu những khó khăn này phải chuyển đến bộ phận chức năng để lựa chọn giải pháp khắc phục.
• Độ nhạy cảm chính trị:
Rõ ràng rằng PM đòi hỏi kỹ năng chính trị ở cấp độ cao. Các thành viên cấp cao trong
nhóm dự án cũng cần có kỹ năng về quản trị và nhạy cảm với đờ
i sống chính trị của tổ chức vì
thành công của dự án tùy thuộc vào sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao trong tổ chức mẹ. Sự hỗ trợ này
phụ thuộc vào sự cân bằng về quyền lực giữa các dự án với các đơn vị chức năng, và giữa các dự
án với nhau.
• Định hướng vấn đề:
N hiều nghiên cứu đã cho thấy rằng c
ơ hội để hoàn thành thắng lợi một dự án sẽ tăng lên rất
nhiều nếu những thành viên nhóm dự án có định hướng vấn đề nhiều hơn là định hướng chuyên
ngành. N hững người định hướng vấn đề có xu hướng tiếp thu và chấp nhận bất cứ kỹ thuật giải
quyết vấn đề hữu ích nào, nhưng những cá nhân định hướng chuyên ngành lại hướng tới vi
ệc
xem xét vấn đề qua đôi mắt chuyên môn của họ, mà ít để ý đến những khía cạnh của vấn đề nằm
ngoài lĩnh vực chuyên môn hẹp của mình. Trong mọi trường hợp, PM cần phải chấp nhận cách
tiếp cận hệ thống để quản trị dự án.
• Định hướng mục tiêu
Các dự án không phải là môi trường làm việc thuận lợi cho những cá nhân chú trọng vào
hoạt
động thay vì kết quả. Dòng công việc hiếm khi ổn định, nên đối với các nhà chuyên môn
thì có những lúc quá tải công việc song cũng thời kỳ rất ít việc để làm.
• Sự tự tin
N hư chúng ta đã lưu ý ở trên, quy tắc tiên quyết cho các dự án (cũng như đối với toàn bộ
tổ chức): Không bao giờ làm cho cấp trên ngạc nhiên. Các dự án có thể gặp rắc rối lớn nếu thành
viên nhóm dự
án che giấu PM những thất bại hoặc nguy cơ thất bại của họ. N hững cá nhân này
cần có sự tự tin cần thiết để không né tránh sai lầm, sẵn sàng chấp nhận sai lầm. Sự chia sẻ lòng

tin và trách nhiệm là vô cùng quan trọng. N ếu “người đưa tin xấu” luôn bị trừng phạt thì ngay
lập tức mọi luồng thông tin từ cấp dưới sẽ dừng lại.
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 21 -
c . Cân nhắc giữa các mục tiêu dự án :
Các PM cần phải thiết lập sự cân bằng giữa các mục tiêu của dự án về chi phí, thời gian và
thành quả. Các PM cũng cần phải cân nhắc giữa tiến độ dự án và quy trình, giữa chức năng kỹ
thuật và chức năng quản lý.
Về cân nhắc giữa các mục tiêu thời gian, chi phí và thành quả, mối quan hệ giữa 3 yếu tố
này phụ thuộc vào từng giai
đoạn của chu kỳ sống dự án. N gười ta thường cho rằng tại thời điểm
bắt đầu của chu kỳ sống dự án, khi dự án đang là kế hoạch, hiệu quả cùng với chi phí và tiến độ
thường quan trọng hơn những đòi hỏi kỹ thuật của dự án. Chi phí sẽ chiếm giữ quyền ưu tiên
đối với thành quả và tiến độ trong giai đ
oạn thực hiện. Tại thời điểm dự án gần hoàn thành, tiến
độ trở nên ưu tiên cao nhất, còn chi phí (và có thể cả kết quả) trở nên yếu hơn.
N ghiên cứu cho thấy rằng giả thuyết này lại không đúng trong thực tế.Trong giai đoạn thiết
kế và hình thành, tầm quan trọng của 3 mục tiêu này đối với nhà quản lý dự án thực ra là như
nhau. Do yêu cầu đặt ra trong giai đoạn này là ph
ải thiết lập dự án sao cho đáp ứng tất cả yêu
cầu do khách hàng đặt ra, nên nếu phải thỏa hiệp thì sẽ không thể hoàn thành một mục tiêu nào
cả. Tuy nhiên, trong quan điểm của khách hàng, đôi khi sự ưu việt về kỹ thuật cũng có thể bù
đắp cho yếu tố chi phí hoặc tiến độ.
Trong giai đoạn tích lũy, tiến độ là mục tiêu quan trọng nhất. Kloppenborg giả thiết rằng
[34,p.127] do kế
hoạch tiến độ được lập suốt giai đoạn này. Kế hoạch tiến độ và thành quả được
ưu tiên trong giai đoạn chính của chu kỳ sống, và cả hai yếu tố này đều quan trọng hơn chi phí.
Vào giai đoạn cuối cùng, kết thúc, kết quả chiếm ưu thế hơn tiến độ, và yếu tố này lại chiếm ưu
thế hơn chi phí. Bảng 1.1 cho thấy tầm quan trọng c

ủa mỗi mục tiêu trong mỗi giai đoạn của chu
kỳ sống dự án.
Giai đoạn vòng đời Chi phí Tiến độ Kết quả
Hình thành 1 1 1
Xây dựng 3 1 2
Giai đoạn chính 3 1 1
Kết thúc 3 2 1
Bảng 1.3: Mức quan trọng tương đối của các mục tiêu dự án trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ
sống dự án
.
Sự cân nhắc thứ hai liên quan đến mối quan hệ giữa sự trôi chảy trong vận hành dự án và
các tiến bộ kỹ thuật. Gần kết thúc dự án, các thành viên của nhóm có thể phải làm các công việc
khác nhau không thuộc chuyên môn hoặc nhàm chán, chẳng hạn như sao chép tài liệu hoặc so
sánh, kiểm tra các báo cáo tài chính. Các PM có thể đánh giá được tinh thần làm việc của nhóm
qua các công việc này. Đây cũng chính là lý do tại sao PM nên lựa chọn các thành viên có định
hướng vấn đề. N h
ững người có định hướng chuyên ngành thường chỉ muốn gắn với những gì họ
đã được chuNn bị và được phân công. N hững người theo xu hướng vấn đề, ngược lại, thường sẵn
sàng làm bất cứ gì cần thiết để hoàn thành dự án đúng tiến độ, đúng kỹ thuật và trong khuôn khổ
ngân sách.
Các nhà quản trị dự án cũng thường phải thực hiện một số các cân nh
ắc khác. Ví dụ, nếu
nhà quản lý dự án điều hành nhiều dự án thì anh ta phải cân đối giữa các dự án. Do đó, nếu một
PM cần phải quản lý ít nhất hai dự án cùng một lúc, nên sắp xếp sao cho chu kỳ sống của các dự
án này lệch nhau để nhu cầu nguồn lực của các dự án có sự lệch pha, đảm bảo có thể cung ứng
đầy đủ nguồn lực cho tất cả các dự án đang
được tiến hành. N goài ra, PM cũng cần phải cân đối
các mục tiêu dự án với mục tiêu của công ty. Sự nhiệt tình của PM, yêu cầu đầu tiên đối với sự
thành công trong việc quản lý dự án có thể dễ dàng dẫn anh ta đến chỗ: (1) nói quá về lợi ích của
dự án; giảm bớt chi phí hoàn thành dự án; (2) phớt lờ những khó khăn về mặt kỹ thuật liên quan

Quản trị dự án

- 22 -
đến chất lượng và (3) quyết định ưu tiên hơn cho dự án so với mục tiêu của tổ chức mẹ. Tương
tự, sự nhiệt tình này có thể dẫn người quản trị dự án đến những rủi ro, những hậu quả không
lường trước.
Cuối cùng, người quản trị dự án phải tạo ra sự cân đối giữa dự án, công ty và mục tiêu
nghề nghiệp riêng của anh ta. Phụ thuộ
c vào thái độ của người quản trị dự án đối với các rủi ro,
sự quan tâm nghề nghiệp có thể dẫn anh ta phạm phải những rủi ro không thích hợp và tránh
những rủi ro thích hợp.
5. Lựa chọn nhà quản trị dự án:
Lựa chọn PM là một trong những quyết định quan trọng nhất cho toàn dự án. Các PM phải
có được một số các tiêu chuNn và kỹ năng sau:
- Vững kiến thức công nghệ
- Quản trị quyết đoán
- Chín chắn
- Sẵn sàng
- Có mối quan hệ tốt với lãnh đạo
- Có thể tạo ra bầu không khí vui vẻ cho nhóm dự án
- Trải qua nhiều bộ phận làm việc khác nhau
- Có thể vượt qua những trở ngại
Trong tất cả những phNm chất cần có của một PM, thì nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ là quan
trọng nhất.
N hư vây có 4 loại kỹ năng cơ b
ản mà PM cần có. 4 kỹ năng này cũng được xem như là
những tiêu chuNn để tuyển chọn PM cùng với tiêu chí về động lực mạnh mẽ để hoàn thành nhiệm
vụ.
a . Uy tín:
Gồm có uy tín chuyên môn và uy tín trách nhiệm quản lí.

- Uy tín chuyên môn: PM được khách hàng, lãnh đạo cấp cao, các bộ phận chức năng và
thành viên nhóm dự án thừa nhận có kiến thức chuyên môn liên quan đến dự án. N ăng lực
chuyên môn phù hợp của PM liên quan đến thành công dự án và được các thành viên nhóm dự
án nhìn nhận như là một khía cạnh của khả năng lãnh đạo. Lưu ý rằng "uy tín chuyên môn" là sự
am hiểu các lĩnh vực kế toán, luật pháp, tâm lý, nhân loại học, tôn giáo, lịch sử, văn học nghệ
thuật PM không cần phải là người thành thạo, hiểu biết hơn bất kỳ thành viên nào của nhóm.
PM cũng không cần hiểu biết sâu sắc như các chuyên gia ở các lĩnh vực chức năng khác nhau mà
chỉ cần hiểu bi
ết về nền tảng công nghệ của dự án, giải thích được công nghệ dự án cho quản trị
cấp cao, diễn giải được các yêu cầu công nghệ và mong muốn của khách hàng (và quản trị cấp
cao) cho nhóm dự án.
- Uy tín quản lí: Đối với khách hàng và quản trị cấp cao, PM có nhiệm vụ đảm bảo tiến độ
và chi phí dự kiến; báo cáo chính xác, kịp thời. Đối với nhóm dự án, PM phải đảm bảo sẵn sàng
nguyên li
ệu, thiết bị, nhân lực khi cần thiết. Một trách nhiệm nữa là đại diện cho các bên hữu
quan (nhóm dự án, lãnh đạo, các bộ phận chức năng, và khách hàng) đối với một bên khác. Cuối
cùng, PM còn có trách nhiệm đưa ra các quyết định cân nhắc khó khăn cho dự án, và phải được
nhìn nhận như một người xử sự chín chắn và quyết đoán.
Sự nhạy cảm: PM cần nhận biết mâu thuẫn cá nhân củ
a nhóm dự án và giữa nhóm dự án
với bên ngoài. PM thành công không tránh né mâu thuẫn. N gược lại, họ sớm nhận ra mâu thuẫn,
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 23 -
đương đầu và giải quyết mâu thuẫn trước khi mâu thuẫn leo thang, lan rộng và bùng nổ thành
quy mô lớn hơn
PM còn phải giữ cho không khí trong BQL vui vẻ, hòa thuận. Điều này là không dễ dàng.
sự ganh đua, đố kỵ, hữu nghị , chống đối là không tránh khỏi trong bất kỳ nhóm đông người nào.
PM phải thuyết phục mọi người hợp tác, bỏ qua những cảm xúc yêu ghét cá nhân, tập trung vào
việc đạt được mục tiêu dự án.

Cuối cùng, PM cầ
n nhạy bén về chuyên môn. N ếu không thì những thành viên nhóm sẽ
che giấu những thất bại. N hững cá nhân không thể làm việc trong stress nên tránh xa tổ chức dự
án. Trong cuộc sống đầy áp lực của dự án, thất bại là đe dọa nghiêm trọng. N hững thành viên
nhóm, vốn được định hướng theo công việc, thường không thể khoan dung với những thất bại
của chính họ (mặc dù chắc chắn là họ không khoan dung với thấ
t bại của người khác ), và sẽ che
giấu thất bại hơn là thừa nhận.
Tác phong lãnh đạo và quản lí: Khả năng lãnh đạo được định nghĩa như là ‘’sự ảnh hưởng
cá nhân được thể hiện trong các tình huống và thông qua giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu.
N goài các kỹ năng và phNm chất đã được đề cập, chúng ta có thể kể thêm: nhiệt tình, lạc
quan, có năng lực, kiên trì, dũng cả
m và chín chắn. PM phải tận dụng những điểm mạnh của các
cá nhân, khắc phục những điểm yếu của họ, biết khi nào thì can thiệp và khi nào thì cho nhóm tự
quản, biết khi nào trừng phạt và khi nào khen thưởng, biết khi nào nên nói và khi nào nên yên
lặng. PM phải biết truyền sự tận tuỵ đến người khác. N gắn gọn, PM phải là một người lãnh đạo.
N gười ta thường cho rằng phong cách quản trị nào tố
t đối với các nhà quản trị nói chung
thì cũng tốt với các nhà PM. Và phong cách hay được đề cập đến là “quản trị tham gia”
(participative management). Tuy nhiên PM và quản trị tổng quát có sự khác biệt rất lớn trong các
vấn đề phải đương đầu.
Shenhar đã phân loại dự án theo 2 phương diện: mức độ không chắc chắn về công nghệ và
mức độ phức tạp của hệ thống. Ông cho rằng phong cách quản trị nên áp dụng phù hợ
p đối với
từng thể loại dự án. N ếu mức độ không chắc chắn tăng dần từ "kỹ thuật thấp" đến "kỹ thuật trung
bình " đến "kỹ thuật cao" đến kỹ thuật rất cao"; kiểu quản trị thích hợp sẽ thay đổi từ: chặt chẽ,
nghiêm ngặt, và chính thức cho đến “tương đối chặt chẽ”, và “tương đối linh hoạt” và “rất linh
hoạ
t”. N ếu mức độ phức tạp của hệ thống gia tăng từ thấp, vừa cho đến cao thì phong cách quản
trị cũng phải thay đổi từ “phi chính thức trong tổ chức” đến “quan hệ chính thức giữa công ty và

nhà thầu” và ”quan hệ xa cách và chính thức”. N goài ra còn có sự khác biệt lớn trong các công
cụ quản lý như sử dụng các công cụ của PM, giữa các cấp độ của 2 phương diện này.
Khả nă
ng chế ngự Stress: Có 4 nguyên nhân lớn gây ra stress liên quan đến quản lý dự án.
Đầu tiên, một số nhà quản trị dự án không thể xây dựng được một hệ thống các quy trình và kỹ
thuật nhất quán với nhau nhằm quản lý công việc của họ.N guyên nhân thứ hai là sự quá tải công
việc. Thứ ba là họ có tham vọng quá lớn. Và thứ tư là tổ chức mẹ đang phải trải qua những thay
đổi lớn như tái cấ
u trúc, cắt giảm quy mô
IV.
BỨC TRANH TỔNG THỂ VỀ QUẢN TRN DỰ ÁN
Cuốn sách này lựa chọn một cách tiếp cận quản trị dự án theo quan điểm của các nhà quản
lý đồng thời kết hợp với sự tiến triển của dự án qua các giai đoạn trong chu kỳ sống.
Quản trị dự án

- 24 -

Hình 1.13: Bức tranh tổng thể về Quản trị dự án
Trong chương 1, các tác giả sẽ trình bày tổng quan về dự án và các hoạt động quản trị dự
án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và các kỹ năng, yêu cầu mà nhà quản trị dự án phải
đáp ứng. Tiến trình quản trị dự án sẽ được bắt đầu bằng chương 2 về tiến trình khởi sự dự án .
Chương 3 sẽ trình bày về các cấu trúc để tổ chức một d
ự án với 3 hình thức cơ bản chức năng,
ma trận, thuần túy. Giai đoạn hoạch định sẽ được đề cập trong 2 chương 4 và 5 với hai nội dung
cốt lõi của bất kỳ công tác lập kế hoạch trong một dự án nào đó là lập kế hoạch chi phí và lập kế
hoạch tiến độ. Toàn bộ các kết quả của giai đoạn hoạch định chính là bản tài liệu kế ho
ạch dự án,
sẽ được giới thiệu trong chương 8. 2 giai đoạn cuối cùng của chu kỳ sống của dự án là kiểm soát
và kết thúc sẽ lần lượt được trình bày trong chương 9 và chương 10.
Quản trị rủi ro được trình bày thành một chương độc lập của giáo trình này (chương 9) vì

công tác quản trị rủi ro đặc biệt quan trọng trong hoạt động dự án do tính chất của dự án là duy
nhất nên mức độ b
ất định rất cao. Quản trị rủi ro là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và
giảm thiểu các đe dọa đối với sự thành công của dự án xuất phát từ nội bộ dự án cũng như từ môi
trường. Quản trị rủi ro cũng bao gồm các chức năng hoạch định rủi ro(được thực hiện trong suốt
giai đoạn khởi sự và lập k
ế hoạch dự án) và kiểm soát khi chúng ta giám sát và truyển thống các
rủi ro cũng nh là thực hiện một số động thái nhằm đối phó với rủi ro.
N goài ra quản trị chất lượng cũng được trình bày trong một chương độc lập với các nội
dung nhằm đảm bảo sao cho dự án đạt được mức kỳ vọng của khách hàng.
Xác định
dự án
(chương 2)
Chính thức hóa
Hoạch định
phạm vi (C2)
C
ấ
u trúc dự án
(C3)
Hoạch định
Tiến độ (C4)
Chi phí (C5)
Kế hoạch (C6)

Triển khai
(C7)
Kết thúc
(C8)
Q

uản l
ý
rủi ro
(
Chươn
g
9
)
Q
uản l
ý
ch
ấ
t lư
ợ
n
g
(
Chư
ơ
n
g
10
)
Phản hồi
,
Tha
y
đổi
,

Hành đ
ộ
n
g
điều chỉnh
Khởi s
ự
d
ự
án L
ập
k
ế
ho
ạ
ch Th
ự
c hi
ệ
n
K
ế
t thúc
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 25 -
TÓM TẮT
Chương này giới thiệu tổng quát về quản trị dự án và thảo luận tầm quan trọng của nó
trong xã hội với các chủ đề định nghĩa “dự án”, sự cần thiết của quản trị dự án và mô tả vòng
đời dự án. Chúng ta cũng đã thảo luận về vai trò của PM trong tổ chức và trách nhiệm của PM

đối với tổ chức cũng như là nhóm dự án. Chương này c
ũng đã trình bày chi tiết những yêu cầu
đặc biệt đối với những nhà quản lý dự án và nhiệm vụ tuyển chọn các PM.
• Viện quản trị dự án (PMI) được thành lập vào năm 1969 nhằm thúc đNy sự phát triển và
tính chuyên nghiệp của quản trị dự án.
• Quản trị dự án ngày nay đã được nhìn nhận là một "con đường nghề nghiệp" giá trị trong
nhiều tổ ch
ức, đây cũng là một cách để đạt được những kinh nghiệm quý báu trong tổ chức.
• Quản trị dự án cung cấp cho các nhà quản lý những kế hoạch và các công cụ kiểm tra
hữu hiệu.
• Ba động lực chính dẫn đến sự bùng nổ của quản trị dự án là :
N hu cầu ngày càng tăng đối với các hàng hóa và dịch vụ phức tạp, chuyên biệt hóa theo
nhu cầu khách hàng.
Kiến thức c
ủa con người ngày càng mở rộng.
Môi trường kinh doanh toàn cầu
• Ba khía cạnh chính của phạm vi dự án là thành quả, chi phí và tiến độ.
• Hệ thống các thuật ngữ liên quan lần lượt là: chương trình, dự án, nhiệm vụ, gói công
việc, đơn vị công việc.
• Dự án có những đặc thù như sau: xác định dần dần, mục tiêu đơn nhất, một chu kỳ sống
xác định, sự phụ thuộc tươ
ng tác lẫn nhau, một số các yếu tố đơn nhất và môi trường đầy mâu
thuẫn.
• Quản trị dự án, mặc dù không phải là không có vấn đề song vẫn là cách tốt nhất để hoàn
thành một số mục tiêu
• Các dự án thường bắt đầu chậm, phát triển với tốc độ nhanh trong khi sử dụng nhiều
nguồn lực và tốc độ này sẽ chậm dần khi gần hoàn tất dự
án.
• Có hai yếu tố quan trọng đối với sự thành công của một dự án: sự hỗ trợ của các nhà
quản lý cấp cao và nhóm dự án cần theo định hướng vấn đề (thay vì định hướng chuyên

ngành).
• So với một nhà quản trị chức năng, 1 PM là mang tính tổng quát hơn là một chuyên gia
trong một lĩnh vực cụ thể, mang xu hướng tổng hợp hơn là phân tích và là một người điều
ph
ối hơn là một giám sát viên.
• PM có trách nhiệm đối với tổ chức mẹ, đối với bản thân dự án và nhóm dự án. Các yêu
cầu đối với PM có thể chia ra thành 7 nhóm chính
- Tìm kiếm nguồn lực vật chất phù hợp
- Tìm kiếm và động viên nhân viên
- Xử lý với các chướng ngại
- Thực hiện các cân nhắc và thỏa hiệp giữa các mục tiêu
- Truyền thông với các bên hữu quan
-
Thương lượng
• Và các thành viên nhóm dự án cần có các đặc điểm sau:
- Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật tốt
- N hạy cảm về chính trị
- Định hướng vấn đề
- Tự tin
Để có thể đáp ứng được các đòi hỏi của dự án, PM cần hiểu được các mục tiêu cốt lõi của
dự án, cần có được sự ủng hộ t
ừ các nhà quản trị cấp cao, cần xây dựng và duy trì được một
mạng lưới thông tin vững chắc, và cần mềm dẻo trên nhiều phương diện của dự án.
Cá nhân phù hợp nhất với công việc PM là cá nhân có thể hoàn thành công việc