Nghiên cứu và đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH thăng long

Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu
cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và
chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã
mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên
cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến
đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố
quan trọng góp phần vào sự thành cơng của các thương hiệu hàng tiêu dùng.
Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng
và hồn thiện về quy mơ cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng
to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt
là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các
mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là
nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân
phối giảm một cách đáng kể.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu
dùng, Công ty TNHH Thăng Long đã liên kết và trở thành đối tác phân phối
chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu
trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên
những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.
Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty
cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung
đột kênh mang lại.
1

Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài: “Nghiên cứu và đánh giá thực trạng
tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công
ty TNHH Thăng Long” được đề xuất với mục đích hồn thiện hệ thống cơ sở
lý luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh
doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thực
trạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động
của hệ thống kênh.
- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh
và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Cơng ty TNHH Thăng
Long.
3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn
đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp
- Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được
quản lý bởi Công ty TNHH Thăng Long, đồng thời đề xuất những giải pháp
khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh.
4. Bố cục báo cáo
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình
bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối
Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống

kênh phân phối của Công ty TNHH Thăng Long
Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột
trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thăng Long.
2


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT
TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.

Cạnh tranh và xung đột kênh.

Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua
một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách
hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng
lúc nhiều hệ thống kênh hoặc mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm
các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan
trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng
doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là
việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm sốt.
Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh
của các doanh nghiệp hiện nay
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh.
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành

viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra
phạm vi toàn thế giới.
Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam
(www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan
hệ giữa các cá thể có chung một mơi trường sống đối với điều kiện nào đó mà
các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các
chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế
tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều
lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với
nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người
3


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được
với giá thấp.
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.
Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại
- Cạnh tranh chiều ngang khác loại
- Cạnh tranh chiều dọc
- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại.
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh
cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Đây là hình thức cạnh tranh
cơ bản, phổ biến và thơng thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanh
nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tới

việc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này. Hệ thống
bán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này. So với
các hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lực
lượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợp
với điều kiện tại Việt Nam. Nhưng chính cách thức phân phối hàng khơng
chọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào.
Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2,
đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của khách
hàng nhỏ lẻ. Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thu
hút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gian
đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trơng gửi xe miễn phí,… hơn là việc tập
trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola.
b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại.
Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở
cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại. Ví dụ, cho đến cuối năm 1981,
4


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm
thiết bị của mình. Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danh
mục chủng loại sản phẩm của mình thì nó khơng cịn đủ khả năng để bán sản
phẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém.
Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới
khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và
marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt
đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa

lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên
thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ
thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có
biểu hiện bực tức khi cơng ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để
bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị
trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng
việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn
hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực
tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã khơng tính đến sự cạnh tranh
giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng
một thị trường khách hàng nhỏ.
c. Cạnh tranh chiều dọc.
Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ
khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán
buôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn
của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân
phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố
Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở
5


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền.
Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến,
quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành
cơng vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng,
đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy không

được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh khơng lành mạnh này, dẫn tới việc
một số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich cho
tới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấu
dành cho các nhà bán lẻ để họ cảm thấy tự tin hơn.
d. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là sự cạnh tranh giữa những hệ thống
kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập. Ở đây chính là các hệ thống kênh
liên kết dọc cạnh tranh với nhau. Do các hệ thống này đang ngày càng phát
triển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng được mở rộng. Có 3 loại liên kết
dọc chủ yếu: tập đồn, hợp đồng và được quản lý. Trong kênh tập đoàn việc
sản xuất và các công cụ phân phối được làm chủ bởi cùng một công ty. Trong
kênh hợp đồng, các thành viên kênh – người sản xuất, người bán buôn và
người bán lẻ - là độc lập và được nối với nhau bằng các hợp đồng chính thức.
Trong kênh được quản lý, hệ thống kênh được xây dựng dựa trên sức mạnh
thống trị của một trong những thành viên của kênh (thường là người sản xuất)
tới các thành viên kênh khác. Vị trí thống trị này có thể đạt được dựa trên sự
độc quyền đơn phương, kinh nghiệm đặc biệt, sự chấp nhận mạnh mẽ của
người tiêu dùng đối với sản phẩm của nhà sản xuất. Tại Unilever Việt Nam,
hiện tượng cạnh tranh giữa các hệ thống kênh có thể nhận thấy một cách rõ
nét. Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù, kênh truyền thống (bán
6


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị). Theo thống kê năm
2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu chuyển qua kênh truyền
thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm 20%. Tuy nhiên, cùng với sự

thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị trường bán lẻ bắt đầu có những
biến chuyển khi hàng loạt các trung tâm mua sắm và siêu thị mới ra đời. Do
đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại nỗ lực gia tăng uy tín thương
hiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thống cũng có nhiều hành động để
gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều chính sách cởi mở và phù hợp
hơn. Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt khi lạm phát gia tăng và giá cả
rơi vào tình trạng bất ổn. Nhưng nhìn chung, với chính sách kiểm sốt của
mình, Unilever Việt Nam đang cố gắng để điều tiết sự cạnh tranh và hướng
tới mục tiêu cuối cùng là đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng.
1.2. Xung đột trong kênh
1.2.1. Định nghĩa
Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà
việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột
là q trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,
hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác.
Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành
viên kênh khác hay của toàn bộ kênh.
Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh và xung đột dọc.
Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một
hệ thống kênh.

7


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hình 1.1. Xung đột đa kênh

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Kênh A

Kênh B

Kênh C

Người tiêu dùng

Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên trong cùng một
kênh.
Hình 1.2. Xung đột dọc

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 2

Người tiêu dùng

1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập
trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:
8


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Một là, vai trị phân chia khơng thích hợp. Vai trị là một tập hợp các
mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng
vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trị nhất định.
Ví dụ, nhà bán bn sẽ có vai trị nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đại
diện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán
lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trị bán hàng đến tay người
tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu và
hình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất. Trong trường hợp có sự xáo trộn về
vai trị của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai trị
khơng tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc
đó xung đột kênh sẽ xảy ra.
Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.
Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài
chính, khơng gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực

giám sát phân phối. Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng
với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ
dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh.
Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát
sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có
thể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các
đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và
tình trạng thị trường khơng ổn định. Các nhà bán bn cho rằng chính sách
tăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được
chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại khơng đồng
thuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh
thu. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong
kênh.
9


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được
hưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành
viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy
nhiên ngồi hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong
muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại. Các siêu thị mong muốn
gia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trong
khi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường
do mình kiểm sốt; các nhà bán bn mong muốn gia tăng doanh thu nhưng
các nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận. Sự khác biệt này rõ ràng sẽ
tạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của

hệ thống kênh.
Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao
những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung
đột. Các cửa hàng bán bn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế
dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì khơng, ý kiến của
họ chỉ mang tính tham khảo. Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng
của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao
nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì khơng. Phạm vi của những
quyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống. Khi
phạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đến
những mâu thuẫn trong kênh.
Sáu là, tình trạng thơng tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn
và mất kiểm sốt. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực
của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai
lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng khơng đánh giá được các thành
viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là khơng kiểm sốt được hành vi của các
10


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

thành viên kênh. Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản
lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa
các thành viên kênh.
1.2.3. Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh.
Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã được
các nhà kinh tế nghiên cứu. Để đánh giá mối quan hệ giữa xung đột kênh và

hiệu quả kênh, trước hết cần nghiên cứu về thực chất của vấn đề hiệu quả
kênh. Hiệu quả kênh được xem xét trên ba mặt chủ yếu, bao gồm: mức độ tối
ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường (tức là kênh đã bao phủ thị trường chưa,
sản phẩm đã được phân phối tại địa điểm người tiêu dùng cần đến hay
chưa…), mức độ đạt được các mục tiêu phân phối đã định (gồm các mục tiêu
về doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng nhận biết và ưa thích thương
hiệu…) và mức độ đầu tư vào kênh (tức là các chi phí đầu vào của kênh như
chiết khấu cho các thành viên kênh, chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ trưng
bày,…). Như vậy, một kênh được gọi là hoạt động có hiệu quả khi kênh đó
đạt được các mục tiêu phân phối đã định với chi phí thấp nhất. Qua nghiên
cứu hai khái niệm xung đột kênh và hiệu quả kênh, có thể đưa ra những phân
tích chủ yếu về mối quan hệ giữa hai vấn đề này như sau:
Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh.
Điều này sẽ xảy ra khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạt
được các mục tiêu phân phối đã định. Nhà quản lý kênh sẽ không phải gia
tăng các chi phí về tài chính hoặc chi phí về nhân sự để tiến hành hịa giải
hoặc kiểm soát sự xung đột giữa các thành viên trong kênh. Loại quan hệ này
chủ yếu tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc và hợp tác
cao giữa các thành viên kênh. Khi đó, xung đột dù nghiêm trọng hay không,
các thành viên kênh đều nhận thức được sự cần thiết, hay những lợi ích ngắn
hạn, của quan hệ của họ với những người khác là lớn hơn nhiều so với mâu
thuẫn mang tính nhất thời. Người bán buôn cảm thấy bất mãn do chiết khấu
11


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

mà nhà sản xuất mang lại thấp hơn so với những gì họ kỳ vọng nhưng họ

chấp nhận hợp tác với nhà sản xuất vì những giá trị lâu dài mà thương hiệu
của nhà sản xuất mang lại cho họ. Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm có thể
khơng hài lịng với những người bán hàng trực tiếp do họ đã tiếp cận và chinh
phục được những khách hàng lớn trong địa bàn cửa hàng phân phối sản phẩm,
tuy nhiên lợi ích từ việc tuyên truyền và xúc tiến bán mang tính cá nhân đó lại
thúc đẩy uy tín thương hiệu sản phẩm, qua đó giúp các cửa hàng có cơ hội
bán được nhiều hàng cho nhiều khách hơn. Do đó, họ đã tìm được cách sống
cùng với xung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng.
Thứ hai, xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh.
Điều này sẽ xảy ra khi các thành viên kênh nhận thấy hoạt động của các thành
viên khác hoặc của cả hệ thống tỏ ra không hiệu quả và họ đấu tranh để thay
đổi điều đó. Các siêu thị sẽ đấu tranh để các nhà sản xuất hoặc các nhà cung
ứng sản phẩm buộc phải hạn chế, thậm chí là dừng hẳn việc cung cấp hàng
cho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tác
động tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới tồn bộ hệ
thống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tình
trộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, khơng thực hiện nghiêm túc các
chương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thay
đổi trách nhiệm và loại bỏ nhà bán buôn cấp trên trực tiếp do những sai phạm
về phân phối hàng như gian lận về chiết khấu bán lẻ, sai phạm về các chương
trình trưng bày sản phẩm, khuyến mại, hỗ trợ bán lẻ, giám sát bán hàng, thông
tin sai lệch… Chính những xung đột này có thể gây sức ép đến một hoặc cả
hai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, hướng đến mục tiêu
chung của cả hệ thống kênh, qua đó gia tăng hiệu quả của kênh.
Thứ ba là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động
của kênh. Đó là khi xung đột tự phát triển hành vi “trả đũa” nhau, các bên
trong xung đột khơng cịn muốn làm việc để đạt được mục tiêu chung của
12

Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

kênh nữa. Đây chính là ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của xung đột đến toàn
bộ hệ thống kênh. Ngoại trừ trường hợp các nhà quản lý kênh phát hiện xung
đột sớm và có hình thức kiểm sốt kịp thời, những xung đột mang tính đối
kháng trực tiếp sẽ làm căng thẳng quan hệ giữa các thành viên kênh, gia tăng
những hành vi sai lệch mục tiêu phân phối, phá vỡ hình ảnh của sản phẩm và
chiến lược chung của hệ thống, tiến tới phá vỡ cấu trúc kênh. Khi một nhà
bán buôn giảm mức chiết khấu của các nhà bán lẻ mà khơng nhận được sự
đồng tình hoặc áp đặt những điều kiện kiểm soát quá chặt chẽ và hạn chế
quyềt tự quyết của các cửa hàng bán lẻ, cũng là lúc các cửa hàng bán lẻ thay
đổi phương thức trưng bày sản phẩm, thay đổi cơ cấu ngành hàng với việc
chuyển sang đặt hàng nhiều hơn của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhà
phân phối và nhà sản xuất. Điều này khiến cho hệ thống không đảm bảo được
mục tiêu doanh số. Trường hợp khác, khi các siêu thị được hưởng nhiều ưu
đãi từ phía nhà phân phối khu vực như hàng tặng, hàng khuyến mại, mức
chiết khấu, % thưởng doanh số, hỗ trợ trưng bày, thông tin tăng và giảm giá,
thông tin sản phẩm mới, dùng thử sản phẩm,… còn các cửa hàng tại chợ hoặc
các cửa hàng bán lẻ nhận được ít ưu đãi hơn và thông tin chậm hơn, điều này
dẫn đến sự không đồng thuận giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ với các siêu thị
và với chính nhà sản xuất. Họ chỉ chấp nhận sự thiệt thòi về quyền lợi trong
những điều kiện nhất định, nếu sự chênh lệch về quyền lợi này diễn ra trong
một thời gian dài và khơng có dấu hiệu điều chỉnh tích cực, các cửa hàng bán
lẻ sẽ khơng cịn hứng thú với sản phẩm và khơng cịn động lực để phấn đấu
cho những mục tiêu lâu dài hơn. Việc cảm thấy “bất công” và “thiếu minh
bạch” sẽ làm các thành viên kênh cấp dưới khơng cịn niềm tin với hệ thống
và sẵn sàng rời bỏ khi cần thiết. Việc này chắc chắn sẽ gây ra những xáo trộn
lớn trong tổng thể của hệ thống kênh.

1.2.4. Quản lý xung đột trong kênh phân phối.
Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng của
13


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

xung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có ba
đặc điểm sau:
•Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối.
•Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Nó là một nhân tố phức tạp
trong kênh phân phối.
•Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc không
ảnh hưởng đến hiệu quả kênh.
Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm sốt nên
khơng có mơ hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quản
trị kênh. Trong nhiều trường hợp, những kinh nghiệm thực tiễn có thể giúp
các nhà quản trị kênh có những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện mối quan hệ
giữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnh
hưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối. Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựa
trên các mơ hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, vẫn có ba vấn đề người
quản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:
 Phát hiện xung đột trong kênh
 Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột
 Giải quyết xung đột trong kênh
•Phát hiện xung đột trong kênh.
Xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.
Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực

tiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa. Bởi vậy, sẽ tốt
hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm”.
Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng
bằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học. Điều tra quan
điểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện
bằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên
14


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

nghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có
kinh nghiệm.
Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận khác để
phát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này
nhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênh
với các thành viên khác. Trong q trình đánh giá các khía cạnh khác nhau
của quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện.
Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối
nhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải
cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải
quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng.
•Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:
Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho người
quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của
nó đến hiệu quả kênh. Các phương pháp đánh giá này được chia thành hai
dạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính. Phương
pháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột. Phương pháp định tính nhằm

đưa ra cường độ xung đột. Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, nhà
quản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn.
•Giải quyết xung đột:
Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh,
người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột. Có một số cách để
giải quyết xung đột kênh như sau:
- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối
thượng của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đến
một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo sống

15


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

sót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thành
viên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngồi.
- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữa
các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự. Trong những khoảng
thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao (nhà phân
phối khu vực hoặc nhà bán bn) có thể về trực tiếp làm việc tại một số thành
viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửa
hàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn. Sự trao đổi này
sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về cơng việc và trách nhiệm của nhau
hơn. Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết hơn
khi trở về với cương vị của mình.
- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạo
điều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập các nghị

quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và
tự nguyện.
- Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba
đứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột trước
khi nó trở nên quá khó khăn. Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giải
quyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh chóng, có thể giữ bí mật,
chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết xung đột trong giai đoạn chớm nở.
- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin.
Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những
thơng tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh. Những dịng
chảy thơng tin thường xun này sẽ được chuyển tới tất cả các thành viên của
kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên, giúp xác định trách nhiệm của
họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức giữa họ.

16


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người
quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên
kênh.
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột
thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hồn cảnh khác nhau, địi
hỏi người quản lý kênh phải tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.
1.3.

Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh. Ý nghĩa đối với Quản trị

kênh phân phối.
1.3.1. Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh.
Tiêu thức
Đối thủ

Cạnh tranh
Xung đột
Không trực tiếp, khơng cá Mang tính trực tiếp, cá nhân,

hướng tới

nhân, tập trung vào đối tượng hướng vào đối thủ

Mức độ

khách hàng
Mục tiêu có thể khác nhau mà Sự khác nhau về mục tiêu có thể

ảnh hưởng khơng ảnh hưởng đến sự ảnh hưởng đến sự thành công
thành công hay thất bại của hay thất bại của đối thủ và/hoặc
Đối tượng

đối thủ
của cả hệ thống kênh
Có thể xảy ra giữa các thành Thường xảy ra trong cùng một
viên kênh khác nhau ở cùng kênh hoặc cùng một hệ thống
một kênh hoặc ở các kênh kênh
khác nhau, hoặc ở các hệ
thống kênh khác nhau, các

Đặc tính

sản phẩm khác nhau
Là thuộc tính cố hữu

Mang tính thời điểm, khơng
phải lúc nào cũng có. Có thể
giải quyết bằng việc phân chia
lại quyền lợi và trách nhiệm của

Mục đích

các thành viên kênh
Hướng vào việc tranh giành Thường hướng tới việc chia sẻ
thị trường và khách hàng

quyền lợi trong kênh (hoa hồng,
thị trường…)
17


Báo cáo chuyên đề

Quan hệ

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Có thể là nguồn gốc của xung Khơng phải nguồn gốc của cạnh

đột, đặc biệt là xung đột dọc
tranh
1.3.2. Ý nghĩa của việc phân biệt cạnh tranh và xung đột với việc quản
trị kênh Marketing.
Việc phân biệt giữa cạnh tranh và xung đột có ý nghĩa quan trọng đối với
việc thực hiện các mục tiêu phân phối và kiểm soát quá trình thực hiện các
mục tiêu này. Về cơ bản, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột kênh
động tới việc quản trị kênh ở ba khía cạnh:
Thứ nhất, sự khác nhau của hai khái niệm cạnh tranh và xung đột giúp
nhà quản trị xác định chính xác vấn đề họ gặp phải trong hệ thống kênh. Vấn
đề này bao gồm những đối tượng gây nên cạnh tranh và xung đột, đối tượng
chịu ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột, mục đích của cạnh tranh và xung
đột, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột, khoảng thời gian có thể có
của cạnh tranh và xung đột, chu kỳ và hình thức diễn biến của cạnh tranh và
xung đột. Đây là yếu tố căn bản giúp những dự báo về hiệu quả hoạt động của
kênh trở nên thực tiễn và khách quan hơn.
Thứ hai, các nhà quản trị kênh cần phân biệt cạnh tranh và phân phối
nhằm nghiên cứu và đề xuất các mục tiêu cụ thể và lâu dài cho toàn bộ hệ
thống kênh. Trường hợp trong kênh xuất hiện cạnh tranh, các mục tiêu mà
nhà quản trị kênh cần hướng tới chủ yếu là các mục tiêu định lượng như
doanh số, thị phần, khách hàng, lợi nhuận… trong dài hạn. Lý do là cạnh
tranh giữa các thành viên kênh thường diễn ra trong toàn bộ hệ thống và mang
tính cố hữu, ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của kênh. Việc đo lường các
chỉ tiêu định lượng sẽ dự tính được sự biến động một cách đầy đủ và có hệ
thống trong hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh; vừa đánh giá
được sự tác động đến từng thành viên trong kênh, vừa đánh giá được tác động
đến tổng thể kênh trong những khoảng thời gian khác nhau. Ngược lại, nghiên
cứu và nhận thức được những tình huống xung đột kênh thường giúp nhà
18

Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

quản trị kênh dự báo và đặt ra các mục tiêu định tính trong ngắn hạn như mối
quan hệ giữa các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh đối với
những thành viên cịn lại, sự gắn bó và tinh thần hợp tác của các thành viên
kênh đối với người quản lý kênh. Việc này xuất phát từ yếu tố thời điểm của
xung đột và sự ảnh hưởng xung đột tới hành vi của các thành viên kênh
thường mang tính nhất thời, có thể kiểm sốt được nếu phát hiện sớm.
Thứ ba, các nhà quản trị kênh có thể đề ra những giải pháp phù hợp và
hiệu quả hơn khi xác định được cụ thể đâu là cạnh tranh và đâu là xung đột
trong kênh. Đối với cạnh tranh, việc thực hiện kiểm soát các thành viên kênh
dựa trên các điều khoản hợp đồng chặt chẽ, sự giám sát và kiểm tra thường
xuyên bằng các báo cáo nghiên cứu hàng tuần, hàng tháng, hàng qúy, hàng
năm hoặc quy định rõ ràng về vùng phân phối có thể giúp hạn chế cạnh tranh
tiêu cực trong kênh. Đối với xung đột, giải pháp tốt nhất là khuyến khích sự
hiểu biết giữa các thành viên kênh qua các hoạt động giao lưu tìm hiểu nhau,
hốn đổi tạm thời vị trí, tiến hành xem xét và điều chỉnh các chính sách nội bộ
cơng bằng hơn, đồng thời quy định rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và quyền
lợi của từng thành viên kênh. Hơn thế nữa các, sự khác biệt giữa cạnh tranh
và xung đột tạo điều kiện cho các nhà quản trị kênh có cơ sở và cách thức rõ
ràng hơn trong việc đề xuất các giải pháp về nghiên cứu thị trường, nghiên
cứu các thành viên kênh và củng cố thông tin nội bộ trong hệ thống kênh.

19


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHĨI CỦA CƠNG TY TNHH THĂNG LONG
2.1.

Tổng quan về Cơng ty TNHH Thăng Long

2.1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Được thành lập năm 1997, Công ty TNHH Thăng Long hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực phân phối các ngành hàng tiêu dùng. Từ năm 1998, Công
ty trở thành Nhà phân phối chiến lược cho Công ty Unilever Việt Nam. Khởi
đầu với 14 nhân viên hoạt động chủ yếu tại khu vực quận Đống Đa, hiện nay
Công ty đã mở rộng hoạt động của mình sang khu vực quận Hai Bà Trưng,
quận Hoàn Kiếm và quận Thanh Xuân với hơn 60 nhân viên được đào tạo
chun mơn và có nhiều kinh nghiệm thị trường. Nguyên tắc hoạt động của
Công ty là “Hợp tác toàn diện – Phát triển bền vững”. Do vậy, Công ty luôn
đề cao các đối tác kinh doanh của mình và có những chính sách phù hợp để có
lợi cho cả hai bên. Công ty cũng chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng cuộc
sống của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm thúc đẩy năng lực phát triển cá
nhân của họ. Từ năm 1999 đến năm 2007, Công ty liên tục là Nhà phân phối
xuất sắc trong năm cho các dòng sản phẩm của Unilever Việt Nam và được
chọn làm thí điểm cho nhiều mơ hình quản lý phân phối mới tại Việt Nam.
Với mục tiêu lâu dài là hợp tác toàn diện và phát triển bền vững cùng
Công ty Unilever Việt Nam, Công ty đang nỗ lực đổi mới và tăng cường hệ
thống cơ sở vật chất kỹ thuật để đáp ứng sự phát triển và biến đổi của thị
trường. Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới cụ thể như sau:

•Mở rộng hơn nữa công việc kinh doanh, liên kết, hợp tác với Unilever
Việt Nam và các đối tác chiến lược nhằm gia tăng sản lượng bán hàng, đáp
ứng nhu cầu thị trường ngày một phát triển.
20


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

•Đến năm 2008, Công ty đạt doanh số bán hàng gấp 2,2 lần năm
2005, phấn đấu đặt mức tăng trưởng về sản lượng và doanh thu khoảng
25% vào các năm tiếp theo.
•Cơng ty tập trung tối đa cho việc giành thị phần tại các khu vực do
Công ty đảm nhiệm phân phối (bao gồm quận Đống Đa, quận Hoàn Kiếm,
quận Hai Bà Trưng và quận Thanh Xuân), phấn đấu đưa thị phần đạt 85% tại
tổng thể các khu vực thị trường vào năm 2009, đạt thị phần dẫn đầu ở tất cả
các ngành hàng trên địa bàn mà Công ty đang đảm nhiệm kinh doanh và trở
thành một trong những Nhà phân phối hàng đầu tại khu vực miền Bắc của cho
các dịng sản phẩm của Cơng ty Unilver Việt Nam.
2.1.1.2. Các dòng sản phẩm chủ yếu
Với tư cách là Nhà phân phối khu vực cho Công ty Unilever Việt Nam
(Chi nhánh Hà Nội), Công ty TNHH Thăng Long hiện đang kinh doanh đầy
đủ các mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện có của Unilever Việt Nam.
Trong đó bao gồm cụ thể các dòng sản phẩm như sau:
- Sản phẩm chất tẩy rửa: bột giặt Omo, Viso, nước rửa chén Sunlight,
nước tẩy rửa bồn cầu Vim…
- Sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà phòng sữa tắm Lux, Lifebuoy…
- Sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…
- Sản phẩm chăm sóc tóc: dầu gội đầu, dầu xả, dưỡng Sunsilk, Clear,

Dove…
- Sản phẩm chăm sóc da: Pond’s, Hazeline,…
- Sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm từ thịt Knorr…..

21


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hình 2.1. Danh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
do Cơng ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối
CƠNG TY TNHH MINH TUẤN
CƠNG TY TNHH MINH TUẤN

CHĂM SĨC
CHĂM SĨC
GIA ĐÌNH
GIA ĐÌNH

BỘT
BỘT
GIẶT
GIẶT

NƯỠC
NƯỠC
XẢ VẢI
XẢ VẢI

CHĂM SÓC
CHĂM SÓC
CÁ NHÂN
CÁ NHÂN

VỆ
VỆ
SINH
SINH

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
TÓC
TÓC

NGĂN
NGĂN
MÙI
MÙI

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
DA
DA

THỰC PHẨM
THỰC PHẨM

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
THÂN
THÂN
THỂ
THỂ

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
RĂNG
RĂNG
MIỆNG
MIỆNG

TRÀ
TRÀ

GIA VỊ
GIA VỊ

22

Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Thăng Long hiện nay có khoảng 63 cán bộ cơng nhân
viên với 10 cán bộ quản lý. Cơ cấu của công ty được tổ chức theo cơ chế
tuyến chức năng, đứng đầu là Ban Giám đốc, sau đó là các phịng ban chức
năng. Cơng ty có 6 phịng chức năng, bao gồm:
1) Phịng bán hàng
2) Phịng kế tốn
3) Phịng kỹ thuật
4) Phịng kế hoạch
5) Phịng mua
6) Phịng nhân sự
Mỗi phịng ban được phân cơng thực hiện một chức năng khác nhau
giúp cho Ban Giám đốc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Cụ thể như sau:
a. Ban Giám đốc
Đứng đầu Ban Giám đốc là Giám đốc, dưới Giám đốc là hai Phó Giám
đốc bao gồm Phó Giám đốc tài chính và nhân sự và Phó Giám đốc Kinh
doanh. Ban Giám đốc quyết định các mục tiêu phương hướng kinh doanh, kế
hoạch và lập chiến lược kinh doanh, ra các quyết định về đầu tư mới hoặc
thanh lý tài sản có giá trị lớn. Ban Giám đốc họp định kỳ 1 tháng một lần để
tổng kết, đánh giá tình hình hoạt động cũng như đưa ra phương hướng hoạt
động cho giai đoạn mới.
b. Phòng bán hàng
Nhiệm vụ của Phòng Bán hàng là xây dựng kế hoạch kinh doanh theo
từng khách hàng và kênh phân phối; quản lý khách hàng; phát triển nhãn
hàng tại điểm bán hàng; kiểm soát nhân viên bán hàng; tối ưu hố đầu tư
khuyến mãi nhằm đưa sản phẩm của Cơng ty ra thị trường đến tận tay người

tiêu dùng một cách tiện lợi nhất và tối ưu hoá bao phủ thị trường.
23


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH THĂNG LONG

GIÁM ĐỐC CƠNG TY

PHĨ GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH VÀ NHÂN SỰ

Phịng
kế tốn

Phịng
nhân sự

PHĨ GIÁM ĐỐC
KINH DOANH

Phịng
bán
hàng

Phịng
mua

Phịng
kế
hoạch

Đội thực phẩm

Đội hỗn hợp

Đội chăm sóc da

Đội chăm sóc răng miệng

Đội chăm sóc tóc

Đội chăm sóc gia đình

Đội vận chuyển

Đội trưng bày

Phịng
Kỹ
thuật

24


Báo cáo chuyên đề

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

c. Phịng kế tốn
Phịng kế tốn có vai trị rất quan trọng trong việc quản lý tài chính và
hoạt động kế tốn của Cơng ty đảm bảo tn thủ chính sách và pháp luật kế
tốn – tài chính của Nhà nước. Ngồi ra phịng kế tốn cịn phân tích và hoạch
định các chiến lược tài chính, quản lý chính sách giá cả sản phẩm, quản lý
thuế, làm việc với các cơ quan thuế, tài chính, các tổ chức tín dụng và ngân
hàng.
d. Phòng mua
Trên cở sở hoạch định nhu cầu thị trường, phịng mua sẽ có trách nhiệm
đảm bảo việc đặt hàng và kiểm sốt kho hàng của Cơng ty. Đồng thời cũng
giám sát việc điều tiết hàng hoá trong những giai đoạn khác nhau. Đây cũng
chính là bộ phận sẽ làm việc trực tiếp với bộ phận kinh doanh của Công ty
Unilever Việt Nam nhằm đảm bảo nguồn hàng và đảm bảo về chất lượng
hàng hố.
e. Phịng nhân sự
Trong Cơng ty, phòng nhân sự được xem là hạt nhân duy trì sự tồn tại và
phát triển. Trách nhiệm của phịng nhân sự là tuyển dụng và phát triển nhân
viên mới nhằm cung cấp nguồn nhân sự có chất lượng cao cho các phòng ban
khác, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, quản lý phúc lợi và lương bổng, từ đó
xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất và đảm bảo cơ cấu tổ chức có hiệu
quả.
f. Phịng kế hoạch
Đây là bộ phận chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc trong việc thiết lập
các kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn. Phịng kế hoạch cũng có trách
nhiệm kiểm tra và đối chiếu kết quả kinh doanh trong hàng tháng và hàng quý
25