Marketing chiến lược part 2 pot

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào
quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ.



Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh
và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó
là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng
dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh
nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối
mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó
là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả
n nổi bật và sự học tập
cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại
hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge
12
thì đó là học tập thích ứng và học tập phát
sinh, còn Argyris và Schon
13
gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và
bậc cao hơn.


12
Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century.
13
Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley.

Sự thỏa mãn
với vị thế và
thành tựu

của tổ chức

Các mức
độ thỏa
mãn
Tạo dựng
các nguồn
lực
Xuất hiện niềm
tin rằng các
nguồn lực có
thể thay thế cho
Thiếu
khả
năng từ
bỏ quá

Điểm yếu
của các qui
tắc cạnh
tranh mới

Thành
quả được
khắc sâu
trong tổ
ch
ứ
c
Thiếu cải

tiến trong
lãnh đạo

Hành động và
thúc đẩy sai lầm
trong lãnh đạo và
chiến lược
Thiếu
khả
năng
phát
Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R
(Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các
quyết định marketing chiến lược hữu hiệu.
Học tập tín hiệu
Học tập tín hiệu nói đến việc theo dõi và duy trì một vị thế trên các thị trường toàn cầu.
Chính khả năng thực hiện các hoạt động học tập như vậy cho phép các doanh nghiệp tạo ra
sự am hiểu về các tín hiệu về những thách thức và mơ hồ có khả năng xảy ra trên thị trường
của họ, đảm bảo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng cũng như đảm bảo tính phù hợp của
các quyết định chiến lược họ làm ra. Loại học tập này còn được gọi là các hoạt động
truyền thống của công ty. Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là các công ty cần phải có một sự
hiểu biết về các tín hiệu họ cần phải theo dõi trong các thị trường của mình, như vậy các tín
hiệu mới được phát hiện. Hendrix
14
sử dụng thuật ngữ tầm nhìn hạn chế để mô tả lúc mà
công ty không thể thấy rõ ràng thị trường của mình bởi vì họ đang sử dụng các loại tín hiệu
bất hợp lý. Ông cho rằng các công ty nên sử dụng các dấu hiệu theo thời gian thực hơn là
các dấu hiệu truyền thống tụt hậu để nhìn xuyên qua sưong mù. Đây là điều quan trọng chủ
yếu cho các công ty hoạt động trong các thị trường phức tạp và thất thường.
Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các

chiến lược của họ. Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế
kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề
tiềm tàng đượ
c báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ. Nhờ điều này, các khả
năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng
giá trị hơn nữa trên thị trường.
Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển
các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện
đóng góp của chúng đối
giá trị của cổ đông. Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing
có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì
học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết. Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu
hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị
trường


14
Hendrix, P.E. (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp. 41–47.
mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã
xây dựng.
Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với
doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao. Trong
các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập
và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các
chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với
việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm.
Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ
dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận
khác nhau trong tổ chức lại. Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính
là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính

cạnh tranh của họ dài hạn. Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá
trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để
tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra.
Kiến thức có tổ chức
Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và
kiến thức ẩn
− Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói
và có thể chia sẻ dễ dàng. Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình
học tập tín hiệu. Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông
tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược
được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu. Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác
rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu v
ề các chiến lược điều chỉnh và
cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp.
− Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng. Có lẽ tốt nhất nó có thể mô
tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả. Các kiến thức
ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của
một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến
thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R.
Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu
với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách
thức tư duy của họ. Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi
guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại. Bộ phận nền tảng của
điều này là "học quên". Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp
tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại,
thất bại hầu như là chắc chắn. Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm:
− Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường
sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển
− Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh
tranh trong môi trường mới.

− Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác
đầy đủ.
− Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện
tại và tương lai cần đến.
Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R
Học tập 3R
Họ tập 3 R xuất hiện trong động thái đề phòng, hay đáp ứng với các sự kiện cơ bản phát
sinh trong các thị trường của doanh nghiệp. Chính lo
ại học tập này, mà các doanh nghiệp
mà đã trải qua quá trình tái định hình những gì phản ánh trong sự thoái trào của các thị
trường truyền thống. Dell Computers, Ryanair và Skoda là những ví dụ về các công ty đã
trải qua quá trình như vậy . Họ có thể đặt vấn đề với các giả thiết họ đã giữ từ lâu về chính
họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức
nhìn nhận mới về thế giới. Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả
thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược
mới được phát triển.
Costa Markides
15
cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến
lược. Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không
bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các
qui tắc đã được thiết lập. Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn
cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng
kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao. Các doanh
nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các
cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ. Siemens đã tái định
dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị
trường. Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi
từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng. Đáp ứng thời gia cho khách
hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định

then chốt về hiệu suất.
Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và
sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới. Học tập 3R
chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến
và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường
biến động. Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các
sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động
và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận
diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó. Stephan Haeckel
16
cho rằng trong các thị
trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có
thể cảm nhận và đáp ứng. Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào
đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic
bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải
trình. Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua
học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia
sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và


15
Marketing Business (January 2004),
16
Marketing Business, January 2004
sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó,
nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo
dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách
thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định
chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal

17
chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn
chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”.
Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ
chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của
nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường
của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu
khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà
cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách:
− Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ
thuật.
− Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách
hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường
phát sinh.
− Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những
thất bại cũng như thành công của mình.
Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng
cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường
biến đổi khó kiểm soát.
Wang và Ahmed
18
cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng
cách:
− Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và
đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế
nào.


17
Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20.

18
Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17.
− Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay
đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá. Đây chính là điều được xem
như là sự từ bỏ một cách có tổ chức.
− Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần. Một khả năng cải tiến
được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết
tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại.
− Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có
thể định trước.
− Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn
những cải tiến của
đối thủ.
− Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp
các cải tiến có giá trị cho thị trường.
CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP
Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập
có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết.
Theo Huber, các tổ chức học tậ
p hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập
thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét.
Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức
tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó. Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem
ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải.
Học t
ập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống. ví dụ, Doanh nghiệp
đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm
ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình
huống khác.
Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại. Đây có thể

là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huố
ng cạnh tranh mà họ
chưa hề có kinh nghiệm trước. Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn
học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau
hoạt động trong những tình huống tương tự.
Lắp ghép. Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan
hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình. Loại học tập này có liên quan đặc biệt
với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp. Thông tin
sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác
mà nó đã thiết lập. Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định
bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ. Do vậy, để
học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về
quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương
tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác.
Soát xét. Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài. Soát xét là nền tảng
cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá
trình nghiên cứu chính thức. Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà
doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông
qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh
tranh. Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá
nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn
các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe
dọa có thể có.
Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình
học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ. cách thức mà
doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập g
ồm một phần của
cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược.
Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách
hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định

của tổ chức. Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã
thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập.
Vòng xoắn học tập
Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo,
thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự
thấu hiểu nội tại”.
19
Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở
đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự
mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng
tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên t
ục học cách thức học tập lẫn nhau”
20

Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động
học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một
doanh nghiệp. Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có
tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược
cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung
tâm của khả năng năng này. Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận
lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu
suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay
không. Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm.
Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học
tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”
21
Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu
và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó.
Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức. Không có ký ức tổ
chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra

độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải

19
Garvin, D.A. (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80.
20
Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. p. 1
21
Huber, G.B. (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February):
88–115.
thiện hiệu suất thị trường dài hạn.

Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc
bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó. Các dấu hiệu mà doanh
nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu
chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe
dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược. Tuy nhiên nếu công ty không
chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định
marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến
bộ hơn. Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và
bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn.
Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh
nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua
học tập tín hiệu. Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra
các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi
trường. Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định. Học
tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức
có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Kiến thức
sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay
đổi mội bước về mức khát vọng. Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng
tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạ

p có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng
duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu. Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong
vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn. Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả
năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổ
i và phát
triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình.
Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu
Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có
nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học
tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các
khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt. Việc khám phá quá trình học tập
giờ đây có lẽ cần thiết phải đưa các khái niệm mà chúng ta đã thảo luận lại với nhau và chỉ
ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược
để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian.
Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá
trình lặp đi lặp lại trong tổ chức. Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một
bánh xe, trong đó tất cả các bộ phận phải làm thường xuyên với nhau để đảm bảo cho nó
vận hành trơn tru và hữu hiệu.
Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng
marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn
cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ. Các quyết định marketing chiến
lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và
như là một kết quả của quá trình học tập, khi mà công ty chủ động tạo dựng kiến thức và
phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức
của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu
các thách thức đã nhận diện. Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá
trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các
thách thức theo thời gian. Một khả năng như vậy được tạo dựng từ một cấu trúc hỗ trợ của
các đối tác bên trong và bên ngoài tạo dựng và chia sẻ kiến thức nhận được thông qua học
tập tín hiệu và 3R. Chính các quá trình học tập đã cung cấp các động lực trong các tổ chức

để quản trị hiệu quả sự tương tác lẫn nhau giữa các chiến lược của công ty và môi trường
marketing toàn cầu. Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó
cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng m
ột cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ
điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm
bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra. Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing
chiến lược phát triển, các chiến lược được tái tổ chức, các thái độ và quan điểm về thị
trường thay đổi và phát triển để phản ánh điều này, và phát triển được lợi thế cạnh tranh
bền vững. Theo thời gian, thông qua quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại các doanh
nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường toàn cầu của họ và phát
triển khả năng để duy trì điều này, thậm chí khi phải đối mặt với các thách thức bất lợi
-38-
CHƯƠNG 3
MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG

I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò
của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu,
quốc tế và nội địa
1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường
Chúng ta đã hiể
u rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của
chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn
nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu
k
ỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ
sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống
nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều
quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của

nó
Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành
١
. Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn
giai đoạn phân biệt:
¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị
trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa
xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằ
ng thị phần kết hợp của ba công ty
lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%.
¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và
mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%.


١
Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill.
-39-
¨ Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của
mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần
với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng
90% thị trường toàn cầu của họ.
¨ Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên
minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể
đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô, là điển hình của giai
đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc
tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.
Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu bi
ết rõ ràng
về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống

sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng.
Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào
chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yế
u tố
quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu kỳ
sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường
٢
. Tuy nhiên, trên
thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết
quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị
trường.
Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về
các chu kỳ
sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần
phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị
trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh
trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng
chậm lại.
Người ra quyế
t định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến
triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong
kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của


٢
Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-40-
các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về
hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu.

Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ
sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ
liên
quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng
xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây
chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý
dữ liệu nhanh h
ơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các
cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các
chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng
nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong
một khuôn khổ tổ
ng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến
triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thể để đáp ứng nhu
cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác
định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến công nghệ
mới.
Để có quyết
định đúng đắn không phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong
văn phòng tương lai là sự tích hợp điện thoại, máy tính, máy phô tô copy trong một. Do đó,
theo họ để duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ công nghệ.
Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị không copy để giành lợi thế cạnh tranh. Đáng
tiếc, khi đã chi hàng tỷ đô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho vă
n phòng tương lai có lẽ
vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra
những bản copy tốt.
Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều công
nghệ khác nhau mà tất cả đều đang thay đổi theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu
biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đ
ó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết

định xem điểm nhấn của họ cần đặt ở đâu.
Chu kỳ cạnh tranh
Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh
tranh.
-41-
Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thể đạt được lợi
thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên
trường mới mẻ không có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao.
Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị
phần của
người đi đầu có thể ít nhiều bị ảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá
cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có
khuynh hướng thu hẹp dần.
Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị
cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giả
m, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh
tranh đồng hóa (thường hóa).
٣
Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt
hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi
thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị
phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn
có th
ể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn
nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có
được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và
có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1


٣

Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-42-

Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu
Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp
trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau.
Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các
thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa
đến
các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu.
Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả
năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản
phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các
công ty nước ngoài trên thị trường của họ.
Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giới làm suy giảm hơn
nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt
đầu rút lui khỏi các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào
năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số.
Giai đ
oạn thứ tư và là giai đoạn cuối cùng bắt đầu khi các công ty nước ngoài đã thiết lập
được sự hiện diện mạnh mẽ ở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt
Khả năng sinh lợi
Cung
hạn
chế,
biên lợi
nhuận
cao
Khả năng sinh lơi/hành động thâm nhập

Đối thủ
Thâm
nhập
Ổn định
cạnh tranh,
marketing
thị phần
Đối thủ
rút lui và
củng cố
thị trường
Cạnh tranh
đồng hóa
gây sức ép
đến biên lợi
nhuận
Thời gian Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh
-43-
đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị
trường của chính người dẫn đầu.
Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận
thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh
tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn cầu hơn là nội địa. Do vậy, độ
trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng
thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ
là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi
phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như
điện tử, và nay là dịch vụ
như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó
là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà

ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích
sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc
gia tr
ải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển
các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình.
VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI
Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải
thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch
vụ. Vai trò của nghiên cứu ch
ủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công
cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi
trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến
thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có
thể đạt đượ
c một định hướng marketing mạnh mẽ.
Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng
các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược.
Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web
dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng l
ưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà
ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đông Nam Á. Ngày này, người ta có thể
tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên toàn thế giới, các cuộc điều
tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu
-44-
nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổi ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc
nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin,
với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu
marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi
Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định
marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy không những phải nhận diện và phân tích

các thị trường tiềm năng, mà còn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi
trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá
về nhu cầu thị tr
ường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vận
hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến
lược marketing.
Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức
về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mức phân tích:
¨ Phân tích môi trường vĩ mô
¨ Phân tích thị trường/ngành
¨ Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường vĩ mô
Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5
nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và
Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các
nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị
hiểu được các khuynh h
ướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến
các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải
ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực
lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh
hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng nh
ư trong dài hạn. Khi đã nhận
diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào quá trình
marketing. Công ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận
lợi) đối với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới
-45-
và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu công ty muốn giữ khả năng duy trì vị
thế cạnh tranh.
Môi trường văn hóa/xã hội

Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành
vi mua sắm.
Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và
chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻ
o làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho
các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó không tính
đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực
của họ để tạo ra thành công ở công viên Disneyland Pari vẫn còn vô vàn khó khăn mà phải
một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do không nắm được sắc thái văn
hóa/xã hội trên thị trường Châu Âu.
Để hoạt động hữu hiệu trên khắp thế giới, cần nhận thức rằng có thể có sự khác biệt đáng kể
giữa các vùng khác nhau, mặc dầu có các khuynh hướng hữu hình cho thấy các cản trở của các
khác biệt văn hóa xã hội đang giảm dần. Điều này làm xuất hiện của một số thương hiệu có
tầm thế giới chẳng hạn Microsoft, Intel, Coca-Cola, McDonald’s, Nike, cạnh tranh hoàn toàn
trên các thị trườ
ng toàn cầu bỏ qua các ranh giới quốc gia và chính trị
Tuy nhiên, vẫn có một số nghịch lý văn hóa tồn tại. Chẳng hạn, ở châu Á, Trung Đông, Châu
Phi và Mỹ la tinh có nhiều bằng chứng cho thấy các sở thích bị Âu hóa vẫn trộn lẫn những đòi
hỏi khác biệt văn hóa, tín ngưỡng và dân tộc. Các khác biệt này không nhất thiết tạo nên các
hố sâu ngăn cách không thể vượt qua trong tất cả các lĩnh vực của xã hội. Thực v
ậy, có những
khuynh hướng dẫn đến những tương tự cả về văn hóa lẫn quan điểm của khách hàng. Các
nhân tố xã hội như sự phát triển và thay đổi về dân cư trên khắp thế giới là những nhân tố
quan trọng đang báo trước các thay đổi xã hội. Trong khi dân số thế giới tăng lên đáng kể,
nhưng mô thức tăng trưởng không nhất quán trên khắp thế giới.
Tám mươi ph
ần trăm dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển, con số này lên tới 85%
năm 2005. Nửa thể kỷ đến, dân số châu phi tăng gấp 3. Năm 1995, 700 triệu người sống ở
châu Phi, năm 2050con số này vượt quá 2 tỷ. Dân số Trung quốc tăng chậm hơn từ 1,2 tỷ lên
đến 1,5 tỷ. Với dân số 1,53 tỷ, Ấn độ là nước đông dân hơn cả Trung quốc sau 50 năm. Chỉ

có
Châu Âu là vùng kỳ vọng có sự giảm dân số.
-46-
Cũng có những sự dịch chuyển rõ ràng về dân số trong các quốc gia dẫn đến việc hình thành
các khu vực đô thị rộng lớn, nơi mà các khách hàng ngày càng có nhu cầu tương tự nhau trên
khắp thế giới. Thế giới tiến đến các thành phố khổng lồ. Thành phố Tokyo vĩ đại với gần 30
triệu người, Mê xi cô với 20 triệu. Các thành phố như Lagos, Buenos Aires, Jakarta sẽ bỏ xa
các thành phố như Paris, London và Rome. Năm 2015, không có thành phố châu Âu nào nằ
m
trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc
nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ
là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói
thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, v
ận tải các loại và
truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các
doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả
thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác.
Môi trường luật pháp
Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một công ty
bị giới hạ
n không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà
họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng
đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị
trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có th
ể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược
marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp
thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu
tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn
về pháp chế
. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp

trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh
doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh:
Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp
trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luậ
t
liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu
Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số
luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay
-47-
hợp đồng, ghi nhãn, chẳng hạn các hiệp định WTO, IMF hay luật về nhãn hiệu thương mại và
bản quyền, sự cân bằng giữa các hệ thống pháp luật trong nhóm vùng, ví dụ EU
Luật bản địa. Doanh nghiệp phải tôn trọng các luật quốc gia của mình trong tất cả các hành
động của nó dù là nội địa hay quốc tế. Có thể dễ dàng hiểu các hệ thống luật địa phương, quốc
tế và bản địa có thể có tác động chủ yếu lên khả năng cạnh tranh của tổ chức trong thị trường
toàn cầu như thế nào. Các luật sẽ tác động đến các khía cạnh của marketing mix như sản
phẩm, giá, phân phối và các hoạt động cổ động rất mạnh mẽ.
Với nhiều công ty, các thách thức mà họ đối mặt trên khắp các thị trường toàn cầu hầu như là
con dao hai lưới. Thông thường, các doanh nghiệp ho
ạt động toàn cầu đối mặt với các thách
thức về đạo đức trong việc ra quyết định liên quan với các quan niệm văn hóa khác nhau,
khiến cho có những điều có thể là không hợp pháp trong một nước này nhưng lại có thể chấp
nhận ở nước khác. Trong một số quốc gia hành động tặng quà là hành động bình thường, trong
các quốc gia khác lại coi như hối lộ. Trong nhiều thị trường bão hòa các doanh nghiệp phải đố
i
mặt với các qui định rất đặc biệt đôi khi là phiền toái. Chẳng hạn ở Đức, luật môi trường nghĩa
là các doanh nghiệp phải tái chế và hủy các rác thải bao gói mà nó tạo ra và phải sản xuất các
bao gói có thể tái chế. Trong nhiều thị trường mới phát sinh vấn đề bảo vệ bản quyền và nhãn
hiệu thương mại lại rất hạn chế, hệ thống pháp luật đang hoàn thiện, các rào c
ản phi thuế và
không ổn định theo các chương trình cải tổ đang tiến triển. Sự sao chụp bất hợp pháp trên các

thị trường mà có sự bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại kém cũng là một thách thức.
Phần mềm lậu chiếm 87% phần mềm máy tính sử dụng ở Ấn độ, 92% ở Thái lan, 98% ở
Trung quốc mỗi năm làm thiệt hại 8 tỷ USD cho những người làm phầ
n mềm.
Môi trường kinh tế
Trong khi cố gắng phát triển chiến lược tích hợp toàn cầu, một trong những khó khăn chính
mà các công ty đang gặp phải là sự phân chia mức độ phát triển kinh tế mà họ phải đối mặt.
Điều này khiến họ khó có thể xây dựng một chiến lược có tính cố kết, dĩ nhiên trong việc định
giá. Do vậy cần phải có tư duy tuy tương ứng với các nền kinh tế khi nó là th
ị trường phát
triển, đang lên hay kém phát triển
Tam giác kinh tế phát triển
Tam giác phát triển kinh tế phát triển gồm NAFTA, EU và Nhật bản chiếm đến 80% thương
mại thế giới. Với nhiều doanh nghiệp, điều này tạo nên điều gì đó được gọi là thị trường toàn
-48-
cầu. Chính từ tam giác này khách hàng toàn cầu nảy sinh với các phong cách sống, nhu cầu và
mong muốn tương tự.
Tuy nhiên, các thị trường phát sinh hiện nay đang trở mạnh mẽ về mặt kinh tế và lên ngôi tới
mức mà năm 2020 người ta dự kiến Trung quốc, Hàn quốc và Đài loan sẽ trở thành các nền
kinh tế hàng đầu.
Các nền kinh tế đang lên
Trong các quốc gia như Trung quốc, Brazin, Việt nam và Ấn độ có các nhu cầu từ ô tô đến
đ
iện thoại di động, tăng tưởng và đồ sộ. Nhiều quốc gia mới chỉ một vài năm trước đây được
xem như các quốc gia kém phát triển đã biểu hiện sự tiến bộ kinh tế đáng kể. Các quốc gia như
Trung quốc, Mê hi cô, Chi lê, Hung ga ri, Ba lan, Nam phi, được xem như là các thị trường
tăng trưởng chủ yếu. Trong các thị trường đang lên này, có một mô thức tiến triển do chính
phủ đi
ều khiển các cải tổ kinh tế, giảm thấp các hạn chế về đầu tư nước ngoài và tăng cường
tư nhân hóa các hoạt động độc quyền nhà nước. Tất cả những điều này đang báo trước các cơ

hội đáng kể.
Các nước kém phát triển
Nhóm này bao gồm các quốc gia chưa phát triển và đang phát triển. Các đặc tính chính là thu
nhập quốc dân đầu người thấp, giá trị hoạt
động chế tạo bị hạn chế, cơ sở hạ tầng manh mún
và nghèo nàn. Điểm yếu phổ biến về cơ sở hạ tầng là vận tải, truyền thông, giáo dục và chăm
sóc sức khỏe. Hơn nữa, lĩnh vực công thường phát triển chậm chạp và mang tính hành chính.
Môi trường chính trị
Môi trường chính trị bao gồm các yếu tố chính trị quốc tế và quốc gia tác động đến hoạ
t động
của tổ chức hoặc việc ra quyết định của nó. Chính trị ngày càng được nhận thức như là nhân tố
chính trong nhiều quyết định marketing toàn cầu chủ yếu trên khía cạnh có nên đầu tư hay
không và cách thức phát triển các thị trường. Chính trị về thực chất liên quan đến thái độ của
chính phủ đối với kinh doanh và phạm vi tự do cho hoạt động của doanh nghiệp. Các chế độ
chính trị không ổ
n định đặt các hoạt động kinh doanh nước ngoài vào những rủi ro khác nhau
mà nói chung họ không gặp phải ở thị trường trong nước. Thường thường, điều này có nghĩa
là vũ đài chính trị là vũ đài dễ tổn thương nhất của marketing toàn cầu. Các khuynh hướng các
chính phủ thay đổi sự điều tiết có thể tác động nghiêm trọng đến một chiến lược marketing, nó
-49-
cung cấp cả các cơ hội và đe dọa. Người ta đã xem xét sự kiện 11/9/2001 và tính không ổn
định về chính trị ở các vùng thị trường tiềm năng then chốt như Nga, Trung quốc và Trung
đông để nhận thức về yêu cầu các doanh nghiệp phải theo dõi các nhân tố rủi ro chính trị
Môi trường công nghệ
Công nghệ là lực lượng dẫn dắt chủ yếu trong thị trường toàn cầu. Chúng ta đã biết tầm quan
tr
ọng của kiến thức về phương thức tác động của chu kỳ sống công nghệ lên một công ty. Điều
này có ý nghĩa sống còn bởi vì các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động lên tất cả các khía cạnh của
quá trình marketing và với tốc đổ thay đổi không hề suy giảm. Khả năng thu thập dữ liệu về
các thị trường, các khả năng kiểm soát quản trị và thực tế v

ận hành kinh doanh toàn cầu đã
biến đổi có tính cách mạng trong những năm qua cùng với sự tiến bộ của truyền thông điện tử.
Truyền thông vệ tinh, Internet, World Wide Web, công nghệ máy chủ - trạm, ISDN, cáp cũng
như e-mail, fax và mạng điện thoại tiên tiến tất cả đã rút ngắn đáng kể truyền thông toàn thế
giới. Rút ngắn về truyền thông có nghĩa là, thông tin ngày càng mạnh trong thị trường toàn
cầu. Chỉ cần m
ột phím bấm chúng ta có thể truy cập thông tin về các yếu tố then chốt xác định
hoạt động kinh doanh của mình. Tin tức 24 giờ mỗi ngày. Các nhà chế tạo muốn biết giá các
chi tiết khắp thế giới, vị thế tương đối của đối thủ cạnh tranh trên phương diện giá cổ phiếu,
hay trên phương diện hoạt động sản phẩm mới của họ lập tức có thông tin.
Bởi vì, công nghệ vệ
tinh đang thay thế cho các tuyến điện thoại và cáp rườm rà. Các nước
đang phát triển có cơ hội từ bỏ các kế hoạch đầu tư vào phương tiện thông tin mặt đất. Họ có
cơ hội đuổi kịp và trong một số trường hợp còn vượt các nước đang phát triển trên thị trường,
chẳng hạn, Trung quốc có 85 triệu người dùng điện thoại di động, đứng thứ hai th
ế giới. Công
nghệ không dây (WAP) cho phép các dịch vụ mua hàng trực tuyến dễ dàng với những người
sử dụng điện thoại di động, trong khi họ di chuyển bất cứ đâu trên thế giới. Sử dụng hệ thống
công nghệ viễn thông toàn cầu (GSM) cho phép những người sử dụng điện thoại di động xác
định vị trí của một khách hàng trên toàn cầu để gởi cho họ các thông điệp qu
ảng cáo hợp lý và
liên quan. British Airways vận hành các phương tiện “yêu cầu đặc biệt” toàn cầu của họ,
chẳng hạn như xe đẩy cho hành khách từ một trung tâm ở Bombay. Sự dễ dàng trong việc thuê
các nhân viên máy tính có bằng cấp, những người thông minh, có khả năng sắc sảo và giá thuê
không đắt đỏ đã làm cho Ấn độ trở thành một địa điểm hấp dẫn. Chi phí chuyển dịch dữ liệu
xử lý từ Luân đôn
đến Mumbai với khoảng cách 7000 dặm không hề đắt hơn việc chuyển
-50-
lượng thông tin đó trong phạm vi 7 dặm. Ngày nay, British Airways vận hành hệ thống bán vé
toàn cầu từ Mumbai. Các cải tiến công nghệ trong bán lẻ đã đem đến nhiều phát triển có rất có

ích.
Internet và việc truy cập World Wide Web đang cách mạng hóa thực tiễn marketing quốc tế.
EasyJet ước lượng 90% việc đặt vé của nó thực hiện trực tuyến. E-Toys, một công ty ảo ở Mỹ
không có cửa hàng bán lẻ nhưng lại là một công ty có vị thế th
ị trường mạnh hơn Toys’R’Us.
Người ta dự kiến đã có hơn 500 triệu người truy cập internet, và con số này sẽ lên đến 765
triệu đến cuối năm 2005. Liên hợp quốc ước lượng kinh doanh điện tử có thể lên đến 10 ngàn
tỷ USD cuối năm 2005. Hầu hết trong con số này là B2B marketing, sau đó mới là B2C
marketing. Cuối năm 2005, 80 triệu hộ gia đình trên khắp châu Âu có ti vi kỹ thuật số và nó sẽ
cung cấp dịch v
ụ giao tiếp mua hàng hữu hiệu. Tất cả những điều này đã thay đổi cách thức
của nhiều người trong số chúng ta với tư cách là khách hàng và phương thức chúng ta tạo
dựng cuộc sống kinh doanh.
Ứng dụng của World Wide Web với marketing toàn cầu đã tiến xa. Nó dẫn đến việc tiêu
chuẩn hóa giá cả xuyên biên giới mạnh hơn nữa và thu hẹp những khác biệt giá cả bởi khách
hàng ngày càng có khả năng nhận thứ
c về giá trên các quốc gia khác nhau. Tầm quan trọng
của các trung gian thương mại cũng giảm dần, bởi các nhà sản xuất và khách hàng thấy rằng
tiếp xúc trực tiếp ngày càng dễ dàng. Internet đã phát triển như phương tiện hữu hiệu để điều
khiển việc nghiên cứu thị trường toàn cầu và nhận thông tin phản hồi từ khách hàng trên khắp
thế giới.
Như vậy, internet cung cấp cơ hộ
i và có lẽ cũng là thúc ép khiến các công ty tư duy lại cách
tiếp cận chiến lược và định hướng lại các công ty của họ để cực đại hóa lợi ích tiềm tàng trong
tất cả các lĩnh vực của quá trình marketing.
Bảng: Các yếu tố kinh tế vĩ mô
Môi trường chính
trị pháp luật
Môi trường kinh tế Môi trường văn hóa
xã hội

Môi trường công
nghệ
− Điều chỉnh luật
pháp với hoạt động
kinh doanh
− Qui định pháp lý về
môi trường
− Luật lao động
− Luật độc quyền
− Phân phối thu nhập
− Thu nhập sẵn có
− Cung tiền tệ
− Tỷ suất thuế thu
nhập, sự sẵn có của
tín dụng, vay nợ
− Tăng dân số
− Cấu trúc tuổ
i
− Di dân
− Phân phối thu nhập
− Các thị trường dân
tộc ít người
− Tốc độ thay đổi
công nghệ
− Các khuyến khích
của chính phủ đầu tư
công nghệ và ngân
sách R&D
− Các qui định luật
-51-

− Các điều chỉnh
ngoại thương
− Sự phát triển các
nhóm lợi ích đặc
biệt
− Các chức năng
chính phủ
− Lạm phát
− Thất nghiệp
− Nguồn và chi phí
năng lượng
− Các chu kỳ kinh
doanh
− Sự thay đổi xã hội
− Các thay đổi phong
cách sống
− Mức độ giáo dục
− Mô thức gia đình

pháp về công nghệ
− Thay đổi công nghệ
truyền thông
− Truyền thông vệ tinh
− Chuyển dữ liệu điện
tử
PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG/NGÀNH
Giai đoạn thứ hai của phân tích bên ngoài đó là phân tích thị trường/ngành. Khi thực hiện
phân tích như vậy điểm xuất phát là có một định nghĩa rộng về thị trường của công ty trên
phương diện ngành lẫn các ranh giới địa lý.
Trong việc nhận diện các thị trường về mặt địa lý, doanh nghiệp cần xác định xem nó có đang

cạnh tranh trên chỉ một thị trường toàn cầu hay m
ột loạt các thị trường vùng, quốc gia tách
rời nhau, nếu doanh nghiệp thuộc vào loại thứ hai thì cần xác định mức độ rộng về mặt địa lý
của thị trường. Khi xác định các ranh giới thị trường về tiêu chuẩn địa lý, khả năng di chuyển
của khách hàng từ thị trường này sang thị trường khác về mặt địa lý, cũng như khả năng cung
cấp các sản phẩm và d
ịch vụ của công ty tới khu vực địa lý khác nhau sẽ là những căn cứ quan
trọng để xác định các ranh giới thị trường.
Với sự hiện diện của kinh doanh điện tử (e-business) và truyền thông toàn cầu khách hàng
ngày càng có nhiều cơ hội khai thác các sản phẩm bên ngoài các thị trường quốc gia truyền
thống để tìm kiếm giá rẻ. Nhiều thị trường về bản chất đã có tính toàn cầu hơn và dĩ
nhiên hầu
hết các thị trường ngày nay đang vượt qua các biên giới quốc gia trên phương diện hành động
cạnh tranh. Thậm chí, ngay cả các doanh nghiệp vốn chỉ cạnh tranh trong biên giới quốc gia
cũng có thể phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các quốc gia khác và có lẽ chính họ
cũng khai thác nguồn lực từ khắp thế giới. Do vậy, các quyết định marketing chiến lược đang
pgải đặt trong bối cảnh của các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường quốc tế.
Ranh giới của thị trường ngành phải được xác định một cách rộng rãi. Các ranh giới thị trường
ngành xác định dựa trên tiềm năng của các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Một ngành là một
nhóm các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế gần gũi trên thị trường nào đó. Như vậy,
trong khi định nghĩa thị trường c
ủa mình, doanh nghiệp cần xem xét lại các ranh giới ngành
của mình.