Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 2 ppsx

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng


- 19 -
của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu
cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch
chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và
công suất của nhà kho như thế
nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi
nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho
hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn
kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phứ
c tạp và
đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
2. Kiểm soát tồn kho
Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu
khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo
nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng l
ại và mức đặt hàng để tối
thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn
kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy
trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế
có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo đượ
c sử dụng trong
việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính
xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay
đổi giữa các ngành khác nhau không?
3. Các hợp đồng cung ứng
Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi
nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác
trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ gi

ữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua
phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao
hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có
thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác
nhằ
m tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số
lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược
định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm
hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?
4. Các chiến lược phân phối
Câu chuyện thành công c
ủa Wal-Mart đã phản ánh tầm quan trọng của chiến lược phân
phối cụ thể được biết đến là dịch chuyển chéo. Như đã đề cập ở phần trước, đây là chiến lược
phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà
điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn
bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ t
ồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy
như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết?
Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo
nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ
điển mà ở đó các nhà kho lưu gi
ữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng:
chiến lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho,
hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung
ứng đến các cửa hàng?
5. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
Như
được trình bày ở phần trước, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ
toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau.
Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor, Wal-Mart và

Quản trị chuỗi cung ứng

- 20 -
P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện
được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một
người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành;
những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ
khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lự
a
chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp
lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có
thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là
chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó
được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết k
ế và vận hành chuỗi cung ứng như
thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài?
Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình
huống cụ thể?
6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc ph
ối hợp
các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và
điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào
thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ
phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không
phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc
sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi
ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ
đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chi
ến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng

việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?
7. Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế
sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác,
trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận l
ợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất.
Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết
kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng?
Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những
thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung
ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế
sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng
với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng
vai trò như thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này?
8. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công c
ụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có
đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân
tích những dữ liệu này. Vấn đề then chố
t trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu
được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với
quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử
dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ
tầ
ng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin
và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn
nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay
không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng

- 21 -
9. Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách
hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm
gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự
thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty
muốn đáp ứng nhu cầ
u khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách
hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ
thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản
trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay
về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động
đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản
phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh”
có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?
Mỗi một vấn đề và các chiến lược sẽ được thảo luận chi tiết ở các chương sau. Bạn s
ẽ thấy
rằng trọng tâm của mối đề cập hoặc là nhằm đạt được chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ hoặc là
quản trị sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng hoặc cả hai. Tóm tắt được minh họa ở biểu 1-
1.
Biểu 1-1: Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không
chắc chắ
n
Cấu hình mạng lưới phân phối
x

Kiểm soát tồn kho

x

Các hợp đồng cung ứng
x


Các chiến lược phân phối
x

x

Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
x


Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

x

Thiết kế sản phẩm

x

Công nghệ thông tin
x

x

Giá trị khách hàng
x

x















Quản trị chuỗi cung ứng

- 22 -

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Xem xét chuỗi cung ứng cho công ty sản xuất xe ôtô trong nước
a. Các cấu thành của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp này là gì
b. Những doanh nghiệp khác nào liên quan trong chuỗi cung ứng
c. Mục tiêu của các công ty này là gì?
d. Cho ví dụ về những mục tiêu mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng này
2. Xem xét sự thế chấp tiêu dùng do ngân hàng đề nghị

a. Những câu thành của chuối cung ứng đối với vi
ệc thế chấp này là gì?
b. Có nhiều hơn một doanh nghiệp liên quan trong chuỗi cung ứng không? Mục tiêu
của doanh nghiệp?
c. Sự giống nhau giữa chuỗi cung ứng sản phẩm và chuỗi cung ứng dịch vụ là gì?
Sự khác biệt là gì?
3. Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian?
4. Một công ty tích hợp theo chiều dọc là một công ty sở hữu, quản lý và vận hành tất cả các
ch
ức năng kinh doanh của nó. Một công ty tích hợp theo chiều ngang là một tập đoàn bao
gồm nhiều công ty, mà mối công ty hoạt động một cách độc lập. Tập đoàn cung cấp
chiến lược về nhãn hiệu, định hướng và chiến lược chung. So sánh và đối chiếu làm nổi
bật sự khác nhau của các chiến lược chuỗi cung ứng của hai loại hình doanh nghiệp này?
5. Nếu một công ty hoàn toàn tích hợp theo chiều dọc, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có
còn quan trọng không? Tại sao?
6. Cân nhắc chuỗi cung ứng đối với một doanh nghiệp chế biến thực phẩm bán các quả đào
đóng hộp. Nguồn của sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng này là gì?
7. Xem xét trường hợp một công ty tái thiết kế mạng lưới hậu cần của nó. Thuận lợi nào khi
có số lượng ít các nhà kho nằm ở vị trí trung tâm? Thuận l
ợi nào khi có nhiều nhà kho
nằm gần kế với khách hàng cuối cùng?
8. Xem xét trường hợp một doanh nghiệp đang lựa chọn dịch vụ vận tải của một nhà cung
cấp. Thuận lợi nào khi sử dụng vận chuyển bằng xe tải?
9. Thuận lợi đối với một công ty có mức tồn kho cao là gì? Bất lợi là gì? Thuận lợi khi có
mức tồn kho thấp? Bất lợi là gì?

Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối


- 23 -
CHƯƠNG 2 :
CẤU HÌNH MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
I. GIỚI THIỆU
Mạng lưới phân phối bao gồm nhà cung cấp, kho hàng, các trung tâm phân phối và các cửa
hàng bán lẻ cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất, và sản phẩm hoàn thành dịch
chuyển giữa các đơn vị. Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập một số vấn đề liên quan đến
việc thiết kế và cấu hình của mạng lưới hậu cần.
Cấu hình mạng lưới có thể bao gồm nhữ
ng vấn đề liên quan đến vị trí của nhà máy, nhà kho
và nhà bán lẻ. Như được giải thích trong chương 1, đây chính là những quyết định chiến lược
bởi vì chúng có tác động lâu dài đến công ty. Trong phần thảo luận sau, chúng tôi sẽ tập trung
vào các quyết định chiến lược then chốt:
1. Xác định con số hợp lý các nhà kho
2. Quyết định vị trí của mỗi nhà kho
3. Quyết định kích cỡ của kho hàng
4. Phân bổ không gian đố
i với các sản phẩm trong mỗi nhà kho
5. Quyết định sản phẩm nào khách hàng sẽ nhận được từ mỗi nhà kho
Vì vậy chúng tôi giả sử rằng vị trí của nhà máy và người bán lẻ sẽ không thay đổi. Mục tiêu là
phải thiết kế hoặc tái cấu hình mạng lưới hậu cần để tối thiểu hóa chi phí thường niên của toàn

hệ thống, bao gồm chi phí sản xuất và mua sắm, chi phí tồn kho, chi phí nhà xưởng (chi phí
kho, chi phí vậ
n hành nhà xưởng và chi phí cố định), và chi phí vận tải ở một mức độ phục vụ
yêu cầu. Nên nhớ rằng một quyết định khác quyết định then chốt, quyết định lựa chọn phương
thức vận chuyển (ví dụ xe tải, tàu hỏa), là một quyết định chiến thuật sẽ được thảo luận ở
chương 3.
Trong cách thiết lập này, việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất
là rõ ràng. Gia tăng số lượng các nhà kho điển hình mang lại.
• Sự cải thiện về mức độ phục vụ vì rút ngắn thời gian vận chuyển trung bình đến khách
hàng.
• Gia tăng chi phí tồn kho do gia tăng tồn kho an toàn cần thiết để ứng phó với tính
không chắc chắn về nhu cầu khách hàng
• Gia tăng chi phí cố định và chi phí thiết đặ
t
• Giảm chi phí vận chuyển ra ngoài: chi phí vận chuyển từ nhà kho đến khách hàng
• Tăng chi phí vận chuyển đi đến: chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp và/hoặc nhà sản
xuất đến nhà kho
Về cơ bản doanh nghiệp phải cân đối chi phí cho việc mở một nhà kho và thuận lợi có được
từ việc kế cận với khách hàng. Vì vậy, các quyết định về vị trí của kho hàng là nhân tố then
chốt quy
ết định liệu rằng chuỗi cung ứng có phải là kênh hữu hiệu cho việc phân phối sản
phẩm hay không
Chúng tôi sẽ mô tả phần tiếp theo một vài vấn đề liên quan đến việc thu thập thông tin và tính
toán chi phí cần thiết cho các mô hình tối ưu. Một vài thông tin cung cấp dựa trên các sách
tham khảo về hậu cần.
II. THU THẬP THÔNG TIN
Vấn đề cấu hình mạng lưới tiêu biểu bao gồm nhiều thông tin, trong đó có các thông tin về:
Quản trị chuỗi cung ứng

- 24 -
1. Vị trí của khách hàng, nhà bán lẻ, nhà kho hiện tại và các trung tâm phân phối, các cơ
sở sản xuất và nhà cung cấp
2. Tất cả sản phẩm, bao gồm số lượng và các phương thức vận chuyển đặc biệt (ví dụ
đông lạnh)
3. Nhu cầu hàng năm về mỗi sản phẩm ở mỗi khu vực khách hàng.
4. Tỷ lệ vận chuyển của các phương thức vận t
ải
5. Chi phí nhà kho, bao gồm chi phí lao động, chi phí tồn kho sản phẩm và chi phí vận
hành cố định
6. Khối lượng vận chuyển và mức độ thường xuyên của việc phân phối đến khách hàng
7. Chi phí xử lý đơn hàng
8. Các mục tiêu và yêu cầu dịch vụ của khách hàng
1. Kết hợp thông tin
Hãy xem xét các thông tin ở trên gợi ý rằng dữ liệu liên quan trong bất kỳ mô hình tối ưu nào
đối với vấn đề này cũng r
ất lớn. Ví dụ, hệ thống phân phối nước giải khát điển hình có khảng
10.000 đến 12.000 khách hàng. Tương tự, trong một mạng lưới hậu cần bán lẻ, chẳng hạn như
Wal-Mart hoặc JC Penney, số lượng sản phẩm khác nhau dịch chuyển xuyên suốt mạng lưới
là hàng ngàn hoặc thậm chí hàng trăm ngàn.
Vì lý do đó, bước đầu tiên là kết hợp thông tin. Điều này được thực hiện sử dụng các tiêu
chu
ẩn sau:
1. Các khách hàng phân bố gần với nhau được kết hợp thông qua việc sử dụng mạng lưới
hoặc kỹ thuật nhóm gọp khác. Tất cả khách hàng trong một khu vực riêng lẻ hoặc một
cụm riêng được thay thế bởi một khách hàng ở vị trí trung tâm của khu vực hoặc của
cụm. Khu vực hoặc cụm này được xem như một vùng khách hàng. Một kỹ thuật rất
hữu ích thường
được sử dụng để kết hợp những khách hàng theo mã vùng. Lưu ý rằng
nếu những khách hàng được phân loại theo mức độ phục vụ hoặc mức độ phân phối

thường xuyên, chúng sẽ được kết hợp với nhau theo loại. Đó là tất cả khách hàng
trong cùng loại được kết hợp một cách độc lập với các loại khác.
2. Các sản phẩm hoặc chi tiết được kết hợp thành số
lượng hợp lý nhóm sản phẩm dựa
trên:
a. Kiểu phân phối. Tất cả sản phẩm được thu gom ở cùng một nguồn và đưa đến
cùng khách hàng sẽ được kết hợp lại với nhau. Đôi khi cần thiết phải kết hợp
không chỉ theo kiểu phân phối mà còn bởi các đặc điểm hậu cần, chẳng hạn
như trọng lượng và số lượng. Đó là xem xét
đến tất cả sản phẩm có cùng một
kiểu phân phối. Trong những sản phẩm này, chúng ta kết hợp các đơn vị giữ
tồn kho (Stock keeping unit) có cùng số lượng và khối lượng vào trong một
nhóm sản phẩm.
b. Loại sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, nhiều sản phẩm khác nhau có thể
khác biệt về kiểu dáng và chủng loại hoặc có thể chỉ khác kiểu đóng gói.
Những sản ph
ẩm này được kết hợp lại với nhau.
Để minh họa ảnh hưởng của sự kết hợp đến tính khác biệt, xem xét ví dụ mà ở đó có hai
khách hàng (ví dụ hai cửa hàng bán lẻ) được kết hợp. Bảng 2-1 trình bày thông tin về nhu cầu
theo khách hàng qua 7 năm qua.



Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối


- 25 -
Biểu 2-1: Thông tin quá khứ về hai khách hàng
Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Khách hàng 1 22450 28648 19645 25789 32012 21942 19876

Khách hàng 2 17898 21863 19880 24560 22987 14750 24981
Tổng 40348 50511 39525 50349 54999 36692 44857
Giả sử rằng những thông tin này đại diện một cách chính xác cho phân bố nhu cầu năm đến
đối với mỗi khách hàng. Biểu 2-2 trình bày bản tóm tắt về nhu cầu trung bình hàng năm, độ
lệch chuẩn của nhu cầu thường niên và phương sai đối với mỗi khách hàng và mỗi dữ liệu kết
hợp. Việc thảo luận về sự khác biệt giữa độ lệch chuẩn và phương sai sẽ được trình bày ở
chương 3.
Biểu 2-2: Tóm tắt của thông tin quá khứ
Thống kê Nhu cầu trung bình
hàng năm
Độ lệch chuẩn của nhu
cầu hàng năm
Phương sai
Khách hàng 1 24337 4670 0.192
Khách hàng 2 20988 3723 0.178
Tổng 45326 6818 0.151
Độ lệch (variance):
()
N
X
2
2
∑
−
=
μ
δ
Trong đó số trung bình (mean)
N
X

∑
=
μ

và độ lệch chuẩn (standard deviation)
()
N
X
∑
−
=
2
μ
δ

Phương sai (coefficient of variation)
()
100
μ
δ
=CV
Dĩ nhiên một cân nhắc quan trọng đó chính là tác động về tính hữu hiệu của mô hình do việc
thay thế dữ liệu gốc với dữ liệu kết hợp. Chúng ta nhìn nhận vấn đề này theo hai hướng:
1.
Thậm chí có tồn tại công nghệ, kỹ thuật để giải quyết vấn đề thiết kế mạng lưới hậu
cần với dữ liệu gốc đi chăng nữa thì vẫn hữu ích khi kết hợp các dữ liệu này vì khả
năng của chúng ta để dự báo nhu cầu khách hàng ở cấp độ khách hàng và sản phẩm
vẫn rất kém. Do giảm sự khác biệt đạt được nhờ
sự kết hợp, dự báo nhu cầu trở nên
chính xác hơn ở cấp độ kết hợp.

2.
Những nhà nghiên cứu khác nhau báo cáo rằng dữ liệu kết hợp trong khoảng 150 đến
200 điểm thường mang đến độ sai biệt thấp hơn 1% trong việc ước tính về tổng chi phí
vận chuyển.
Trong thực tế, các hướng dẫn sau là điển hình được sử dụng khi kết hợp dữ liệu:
•
Điểm nhu cầu kết hợp từ 150 đến 200. Nếu các khách hàng được phân loại vào các
nhóm theo mức độ phục vụ hoặc tính thường xuyên của phân phối, mỗi loại sẽ có 150-
200 điểm kết hợp.
•
Đảm bảo rằng mỗi vùng có xấp xỉ tổng nhu cầu. Điều này hàm ý rằng mỗi vùng có thể
khác biệt về kích cỡ địa lý.
•
Đặt các điểm kết hợp ở trung tâm của vùng
•
Kết hợp các sản phẩm vào 20 đến 50 nhóm sản phẩm

Quản trị chuỗi cung ứng


- 26 -
2. Giá vận chuyển
Bước kế tiếp trong việc xây dựng mô hình thiết kế mạng lưới phân phối hiệu quả là phải ước
tính chi phí vận chuyển. Một đặc điểm quan trọng của giá vận chuyển của các phương tiện
bao gồm xe tải, tàu hỏa và các phương tiện khác là giá hầu như tuyến tính với quãng đường
nhưng không với khối lượng vận chuyển. Chúng ta phân biệt chi phí vận chuyển liên quan
đến đội vậ
n chuyển bên trong và bên ngoài
Dự toán chi phí vận chuyển đối với công ty có đội xe vận tải riêng là hoàn toàn đơn giản. Nó
bao gồm chi phí thường niên cho mỗi xe, chi phí hàng năm mối dặm cho mỗi xe, chi phí giao

hàng phân phối và công suất hiệu quả của xe. Tất cả những thông tin này có thể được sử dụng
để dễ dàng tính toán chi phí mối dặm mỗi đơn vị lưu trữ tồn kho (SKU).
Giá vận chuyển kết hợp đối với đội xe bên ngoài vào mô hình là phức t
ạp hơn nhiều. Chúng
ta phân biệt hai phương thức vận chuyển: trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là TL, và ít
hơn trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là LTL. Chúng ta có thể hiểu rằng TL có nghĩa là
người muốn vận chuyển hàng sẽ chọn phương thức vận chuyển là chất đầy hàng hóa vào xe.
Phương thức này sẽ hữu ích với các doanh nghiệp vận chuyể
n hàng với khối lượng lớn và chủ
động trong việc đóng gói hàng. Ngược lại, LTL có nghĩa là khối lượng vận chuyển mà chúng
ta yêu cầu công ty vận tải vận chuyển là ít hơn trọng lượng của xe ví dụ không đóng đầy cho
một container.
Ở Mỹ, hãng vận tải TL phân chia quốc gia thành các vùng. Hầu như mối tiểu bang là một
vùng riêng, ngoại trừ các tiểu bang lớn chẳng hạn như Florida hoặc New York, được phân
thành hai vùng. Hãng vận t
ải cung cấp cho khách hàng bản báo giá cước vận tải. Bản này
cung cấp thông tin về cước vận tải tính theo dặm cho mối TL giữa bất kỳ hai vùng nào. Ví dụ
tính chi phí TL từ Chicago, Illinois đến Boston, Massachusetts, một người cần lấy cước phí
vận tải mỗi dặm đối với hai địa điểm này và nhân với khoảng cách từ Chicago đến Boston.
Một thuộc tính quan trọng của cấu trúc chi phí TL này là nó không đối xứng; đó là sẽ đắt hơ
n
nhiều khi vận chuyển đầy xe từ Illinois đến New York so với từ New York đi Illinois (tai sao).


Hình 2-1: Ví dụ về hạng trong biểu giá cước vận chuyển từ tiểu bang Maryland đến tiểu
bang Nevada (Hoa Kỳ)
Trong ngành LTL, giá điển hình lệ thuộc vào một trong ba loại vận tải cơ bản: hạng (class),
ngoại lệ (exception) và mặt hàng (commodity). Giá cả hạng là giá cơ bản được áp dụng cho
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối

- 27 -
hầu hết các sản phẩm hoặc mặt hàng được vận chuyển. Đối với mỗi hạng sẽ được tính toán
trên cơ sở xem xét biểu thuế đối với mỗi mặt hàng. Ví dụ, vận tải bằng đường bộ được phận
loại thành 31 loại từ 400 đến 13 theo biểu Uniform Freight Classification (ở Mỹ). Mặt khác
theo biểu phân loại của National Motor Freight Classification thì bao gồm chỉ có 23 loại từ
500 đến 35. Trong tất c
ả trường hợp, điểm số của loại hoặc hạng càng cao thì chi phí vận
chuyển càng cao.
Hai loại vận tải khác, có tên là ngoại lệ và mặt hàng, thì có giá đặc biệt được sử dụng để cung
cấp cho hoặc là giá rẻ hơn (ngoại lệ) hoặc giá cho mặt hàng cụ thể. Thực ra, khi tính toán giá
vận tải trong quản trị chuỗi cung ứng, nhà quản trị phải cân nhắc giá vận tải theo h
ạng, ngoại
lệ và mặt hàng cần vận chuyển. Các hãng vận tải thường công bố biểu giá cước vận tải cho
các mặt hàng khác nhau và với cách thức vận chuyển và hạng khác nhau. Chúng ta có thể
tham khảo biểu cước, hạng ở hình 2-1 (trang trên).
Hình 2-2 minh họa về chi phí LTL tính cho việc vận tải 4.000 pound (1816 kg) như là phương
trình của khoảng cách từ Chicago. Chi phí được biểu diễn theo hai loại (hạng), hạng 100 và
hạng 150. Và bạn có thể thấy rằ
ng phương trình chi phí vận chuyển không tuyến tính với
khoảng cách.
ơ
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500

4000
4500
145 201 280 403 670 820 1120 1200 1446 1600 1812 1870 1989 2080 2240
Khoảng cách từ Chicago
Chi phí ($)
Hạng 100
Hạng 150

Hình 2-2: Chi phí vận chuyển đơn hàng 4000 pound
3. Ước tính khoảng cách
Như được giải thích ở phần trước, chi phí vận chuyển sản phẩm từ một nơi cụ thể đến một
khu vực khác là phương trình khoảng cách giữa hai điểm. Vì vậy, chúng ta cần một công cụ
cho phép chúng ta ước tính khoảng cách. Chúng ta có thể ước tính khoảng cách bằng cách sử
dụng hoặc là hệ thống đường lộ hoặc là khoảng cách đường chim bay. Đặc biệt giả sử chúng
ta muốn
ước tính khoảng cách giữa hai điểm a và b. Đối với mục đích này, chúng ta cần biết
lon
a
và lat
a
, đó chính là kinh độ và vĩ độ (tương tự đối với điểm b). Vị trí của một điểm được
xác định bởi tọa độ địa lý và độ cao của điểm đó. Tọa độ địa lý một điểm được xác định bởi
hai trị số sau:
a Kinh độ:
Mặt phẳng kinh tuyến là mặt phẳng chứa trục trái đất, nó cắt mặ
t trái đất theo một vòng, vòng
đó được gọi là vòng kinh tuyến. Người ta qui ước vòng kinh tuyến đi qua đài thiên văn
Greenwich của Anh được gọi là kinh tuyến gốc. Nó có giá trị 0
o
, các kinh tuyến có độ dài

bằng nhau. Hay kinh độ của một điểm là góc nhị diện hợp bởi mặt phẳng kinh tuyến đi qua
điểm quan sát và mặt phẳng kinh tuyến gốc.
Quản trị chuỗi cung ứng


- 28 -

Kinh tuyến có giá trị từ 0
o
- 180
o
được tính từ kinh tuyến
gốc về hai phía, nếu điểm quan sát nằm ở phía Đông kinh
tuyến gốc thì có kinh độ Đông (E), trong tính toán mang
dấu cộng(+). Nếu điểm quan sát nằm phía Tây của kinh
tuyến gốc thì có kinh độ Tây (W), trong tính toán mang dấu
trừ (-).
Khoảng cách giữa các đường. Nếu chúng ta phân chia chu
vi của trái đất (xấp xỉ 25.000 dặm) với 360 độ, khoảng cách
trên bề mặt trái đất của mối độ của kinh
độ hoặc vĩ độ là
hơn 69 dặm, hoặc 111 km. Lưu ý: Khi bạn dịch chuyển
theo hướng bắc hoặc nam của đường xích đạo, khoảng cách
giữa các đường kinh tuyến sẽ ngắn lại.





b Vĩ độ:

Trên trái đất tất cả các mặt phẳng vuông góc với trục trái đất được gọi là mặt phẳng vĩ tuyến.
Mặt phẳng vĩ tuyến cắt m
ặt trái đất theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng vĩ tuyến. Mặt
vĩ tuyến chứa tâm trái đất được gọi là mặt phẳng xích đạo. Mặt phẳng xích đạo cắt mặt trái đất
theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng xích đạo. Các mặt phẳng vĩ tuyến đều song song
nhau.
Vĩ độ của một điểm là góc pháp tuyến tại điểm đó với mặt phẳng xích đạ
o.
Vĩ độ có giá trị 0
o
- 90
o
, được tính từ xích đạo về hai cực. Điểm quan sát nằm ở bán cầu Bắc
thì có vĩ độ Bắc (N), trong tính toán mang dấu cộng (+). Điểm quan sát nằm ở bán cầu Nam
thì có vĩ độ Nam (S), trong tính toán mang dấu trừ(-).
c Độ cao của một điểm (Còn gọi là cao trình của một điểm):
Độ cao một điểm là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy chuẩn theo đườ
ng dây dọi.
Ngoài ra người ta còn phân biệt độ cao tuyệt đối là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy
chuẩn của trái đất và độ cao tương đối là khoảng cách từ điểm đó đến một mặt phẳng thủy
chuẩn qui ước nào đó.
Nếu điểm quan sát nằm ở trên mặt thuỷ chuẩn thì có giá trị dương (+), nằm ở dưới mặt thủy
chuẩn thì có giá trị âm (-).
Chúng ta có thể tham khảo kinh độ và vĩ độ của một số thành phố lớn ở Việt nam qua biểu
sau:
Biểu 2-3: Vị trí của một số thành phố lớn ở Việt nam
Thành phố Vĩ độ Kinh độ
Đà Nẵng 16
o
4’ Bắc 108

o
13’ Đông
Hà Nội 21
o
2’ Bắc 105
o
52’ Đông
TP. Hồ Chí Minh 10
o
47’ Bắc 106
o
42’ Đông
d Khoảng cách giữa hai điểm
Khi đó, khoảng cách đường chim bay theo chiều dài (tính bằng km) từ a đến b gọi là D
ab
được
tính toán như sau:

()()
22
69
babaab
latlatlonlonD −+−= (1)
O
P
λ
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối


- 29 -

Giá trị 69 trong công thức trên được tính toán là chiều dài tính bằng dặm so với độ của vĩ độ
bởi vì kinh độ và vĩ độ được tính theo độ. Nếu muốn tính theo km thì chuyển 69 thành 111.
Phương trình này chỉ chính xác cho khoảng cách ngắn.

Hình 2-3: Đường xích đạo, kinh độ và vĩ độ
Khoảng cách giữa hai điểm trên trái đất thường khó đo lường, và thông thường không thể đo
lường một cách chính xác trên bản đồ vì trái đất thì hình tròn nhưng khi được biểu diễn trên
bảng đồ theo không gian hai chiều (hình phẳng). Tuy nhiên, khoảng cách này có thể được tính
toán với độ chính xác cao khi sử dụng công thức sau:
()
(
)
(
)
(
)
(
)
[]
abbabaab
lonlonlatlatlatlatarD −
×
×
+
×= coscoscossinsincos (2)
Trong đó lon
b
–lon
a
là sự khác biệt về kinh độ giữa hai điểm A và B. Phương trình trên tính

toán bằng rađian hơn là tính độ. Vì π tương đương với 180 độ, bạn có thể chuyển từ độ sang
rađian bằng cách chia với 180/π, xấp xỉ bằng 57,2958. Bán kính của trái đất bằng 6.378.7 km.
Vì vậy công thức tính khoảng cách giữa hai điểm khi tính bằng độ như sau:
⎥
⎦
⎤
⎢
⎣
⎡
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
×
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
×
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛

+
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
×
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
×=
t
lonlon
t
lat
t
lat
t
lat
t
lat
arrD
abbaba
ab
coscoscossinsincos
(3)

Trong đó r= 6378.7 km và t= 57,2958
Ví dụ: Tính khoảng cách giữa hai thành phố Toronto (Canađa) ở vị trí 43
o
N, 80
o
W và thành
phố Tokyo(Nhật) ở vị trí 35
o
N, 135
o
E.
Sử dụng công thức trên (công thức 2), ta có:
()
(
)
(
)
(
)
(
)
[]
13580cos35cos43cos35sin43sincos
+
×
×
+
×= arD
ab

Lưu ý sự khác biệt về kinh độ là 80- (-135)=215 do hai điểm này ở khác phía với nhau, một ở
Đông và một ở Tây. Vì sự khác biệt này lớn hơn 180 độ và chúng ta đang muốn tính khoảng
cách ngắn nhất giữa hai thành phố, vì thế chúng ta khấu trừ chúng với 360 độ và bằng 360-
215= 145. Vì thế D
ab
= arcos (-0.1)= 1.67.
Do vậy khoảng cách giữa hai thành phố trên là = 1.67*6378.7= 10.656 km.
4. Chi phí kho bãi
Chi phí kho bãi và trung tâm phân phối bao gồm ba yếu tố chính sau:
1.
Chi phí vận hành kho bãi (handling cost). Chi phí này bao gồm chi phí lao động và chi
phí tiện ích. Chi phí này tỷ lệ với khối lượng hàng tồn kho hàng năm
Quản trị chuỗi cung ứng


- 30 -
2. Chi phí cố định (fixed cost). Khoản này bao gồm tất cả những khoản mục chi phí
không tỷ lệ với khối lượng nguyên vật liệu dịch chuyển trong kho. Chi phí cố định
điển hình là tỷ lệ với kích cỡ (công suất) nhà kho nhưng không tuân theo tuyến tính
(xem hình 2-4). Qua hình này, chúng ta thấy rằng chi phí này là cố định trong một
khoảng nhất định về quy mô kho bãi.

Hình 2-4: Chi phí cố định kho bãi là phương trình của công suất nhà kho
3. Chi phí kho (storage cost). Chi phí này đại diện cho phí lý lưu trữ, tỷ lệ với mức độ
tồn kho bình quân (xem chương 3).
Vì vậy, ước tính chi phí vận hành kho bãi là khá dễ dàng trong khi dự tính hai khoản chi phí
còn lại là khá khó khăn. Để thấy sự khác biệt này, giả sử rằng trong năm hiện tại khách hàng
A yêu cầu 1000 sản phẩm. Và 1000 sản phẩm này không cần phải luôn có vào cùng thời điểm,
do đó mức tồn kho trung bình sẽ thấp hơn 1000. Tương tự như
vậy, tồn kho hàng năm và tồn
kho trung bình tương ứng với một sản phẩm không thể cho chúng ta biết cần không gian nhà
kho bao nhiêu cho sản phẩm. Điều này là đúng bởi vì không gian cần thiết để tồn kho một sản
phẩm cụ thể là tương ứng với đỉnh cao tồn kho, không phải tồn kho hàng năm và tồn kho
trung bình.
Cách thức hiệu quả nhất để giải quyết bài toán này là sử dụng vòng quay tồn kho, đượ
c định
nghĩa như sau:
quânbình khoTôn
nam hàngDoanh thu
khoquay tôn Vòng =

Một cách cụ thể, vòng quay tồn kho là tỷ lệ giữa dòng sản phẩm xuất từ nhà kho so với mức
tồn kho bình quân. Vì vậy, nếu vòng quay tồn kho là λ, thì tồn kho bình quân là doanh thu
hàng năm chia cho λ. Nhân mức tồn kho bình quân với chi phí lưu giữ tồn kho chúng ta có
được chi phí lưu trữ hàng tồn kho trong năm đó. Cuối cùng để tính toán chi phí cố định,
chúng ta cần ước tính công suất nhà kho. Chúng ta sẽ
nghiên cứu phần này ở mục tiếp theo
5. Công suất nhà kho

Một thành tố quan trọng khác đối với mô hình thiết kế mạng lưới phân phối là công suất tồn
kho thực tế. Câu hỏi là làm thế nào để ước tính không gian cần thiết thực sự đối với dòng dịch
chuyển nguyên vật liệu hàng năm trong nhà kho. Hơn nữa, vòng quay tồn kho cũng gợi ý một
cách tiếp cận thích hợp. Như đã đề cập ở phần trước, dòng dịch chuyển trong nhà kho chi cho
vòng quay tồn kho s
ẽ cho chúng ta biết tồn kho bình quân. Giả sử rằng tiến độ, lịch trình vận
$800.000
$1.200.000
$1.500.000
20.000
40.000 60.000 80.000
100.000
Chi phí
Quy mô nhà kho (sq. ft.)
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối


- 31 -
chuyển và giao hàng đều đặn, như được trình bày ở hình 2-5 thì không gian lưu trữ là xấp xỉ
hai lần so với mức tồn kho bình quân. Dĩ nhiên trong thực tế thì mỗi tấm nâng hàng được lưu
trữ trong nhà kho cần không gian trống để tiếp cận, xử lý (bốc dỡ, xếp hàng ); vì vậy, chúng
ta xem xét không gian này là cần thiết để nâng, bốc hàng, phân loại và xử lý các tiện ích, và
AVGs (Thiết bị bốc dỡ hàng tự động), điển hình chúng ta sẽ nhân không gian c
ần thiết với
một nhân tố vector (>1). Nhân tố này lệ thuộc vào những ứng dụng cụ thể và cho phép chúng
ta đánh giá không gian trống trong nhà kho một cách chính xác. Nhân tố điển hình được sử
dụng trong nhà kho là 3. Nhân tố này được sử dụng theo cách sau. Xem xét tình huống nơi mà
dòng sản phẩm (hoặc nguyên vật liệu) dịch chuyển trong nhà kho là 1000 đơn vị và vòng
quay tồn kho là 10. Điều này gợi ý rằng tồn kho bình quân là khoảng 100 đơn vị và mối đơn
vị chiếm 0.5 mét vuông, không gian tồn kho yêu cầu là 50 mét vuông. Vì vậy không gian cần

thiết đối với nhà kho là 150 mét vuông.











Hình 2-5: Mức tồn kho là phương trình theo thời gian

6. Vị trí kho bãi tiềm năng
Xác định địa điểm tiềm năng cho một nhà kho mới là một quyết định cực kỳ quan trọng. Điển
hình thì những vị trí này phải thỏa mãn các điều kiện sau:
•
Các điều kiện về địa lý và cơ sở hạ tầng
•
Nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng của lực lượng lao động
•
Ngàng công nghiệp địa phương và các quy định về thuế
•
Sự quan tâm của cộng đồng
Kết quả là chỉ có một số hữu hạn các vị trí đáp ứng được tất cả các yêu cầu này.
7. Yêu cầu về mức dịch vụ
Có rất nhiều cách để xác định mức phục vụ. Ví dụ chúng ta có thể xác định khoảng cách tối
đa giữa mối khách hàng và nhà kho để phục vụ họ. Điều này đảm bảo rằng một nhà kho sẽ có
khả năng phục vụ khách hàng của nó trong một thời gian hợp lý. Thỉnh thoảng chúng ta phải

nhận thức rằng đối với một vài khách hàng, chẳng hạn những khách hàng ở khu vực hoang dã
hoặ
c các khu vực tách biệt thì thực sự khó khăn để đáp ứng cùng một cấp độ phục vụ như đa
số các khách hàng khác thụ hưởng. Trong trường hợp này, thường có hữu ích hơn khi chúng
ta xác định mức phục vụ như là tỷ lệ hoặc tương ứng với khoảng cách từ khu vực họ ở đến
nhà kho là không nhiều hơn khoảng cách xác định trước (chỉ định). Ví dụ chúng ta có thể
quy
định rằng 95% khách hàng trong vòng 200 dặm so với nhà kho sẽ được phục vụ.
Thời gian
Tồn kho
Quy mô đặt
hàng
Tồn kho bình
quân
Quản trị chuỗi cung ứng


- 32 -
8. Nhu cầu tương lai
Như đã đề cập ở chương 1, các quyết định ở cấp độ chiến lược, bao gồm việc thiết kế mạng
lưới phân phối, có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Cụ thể là các quyết định liên quan đến
số lượng, vị trí và quy mô nhà kho có tác động đến doanh nghiệp ít nhất là từ 3 đến 5 năm đến.
Điều này hàm ý rằng những thay đổi về nhu cầu khách hàng trong vòng các năm đến s
ẽ được
xem xét khi thiết kế mạng lưới. Điều này thường được xác định sử dụng cách tiếp cận dựa
trên chuỗi sự kiện kết hợp chặt chẽ với việc tính toán giá trị hiện tại ròng. Ví dụ có khá nhiều
sự kiện đại diện cho các nhu cầu khác biệt về tương lai trong thời gian hoạch định có thể được
kết hợp. Những sự kiện hoặ
c các con số này sau đó được kết hợp vào mô hình để xác định
chiến lược phân phối tốt nhất.

III. MÔ HÌNH VÀ SỰ XÁC NHẬN DỮ LIỆU
Phần trước đã đề cập đến những khó khăn trong việc thu thập, tính toán cân đối dữ liệu cho
mô hình cầu hình mạng lưới. Một khi đã thực hiện điều này, làm thế nào chúng ta đảm bảo
rằng dữ liệu và mô hình phản ánh một cách chính xác những vấn đề thiết kế mạng lưới?
Quy trình được sử dụng để xác định vấn đề này được biết đến như mô hình và xác nhậ
n dữ
liệu. Điều này điển hình được thực hiện bằng cách tái cấu trúc cấu hình mạng lưới hiện tại sử
dụng mô hình và dữ liệu đã thu thập và so sánh kết quả của mô hình với dữ liệu hiện tại.
Tầm quan trọng của việc xác nhận có thể không bị cường điệu hóa. Kết quả đầu ra của mô
hình sao lưu lại những đi
ều kiện hoạt động hiện tại bao gồm tất cả chi phí- kho bãi, tồn kho,
sản xuất và vận chuyển- được kết hợp trong mô hình. Những dữ liệu này sau đó sẽ đuợc so
sánh với những thông tin hiện tại của doanh nghiệp. Đây là phương pháp tốt để xác định
những sai lệch trong dữ liệu, các giả định, sự thiếu sót của mô hình Ví dụ, trong một dự án
thì chi phí vận tả
i được tính toán trong tiến trình xác nhận là thấp hơn so với so với dữ liệu kế
toán. Sau khi xem xét kỹ lưỡng các hoạt động phân phối, nhà tư vấn kết luận rằng công suất
hiệu quả của xe tải chỉ khoảng 30% so với công suất thiết kế; đó là xe chỉ vận chuyển khối
lượng nhỏ các sản phẩm hoặc nguyên vật liệu. Vì vậy tiến trình xác thực không chỉ hữu ích
trong vi
ệc xác định các thông số sử dụng trong mô hình mà còn gợi ý những cải tiến trong
việc sử dụng mạng lưới hiện tại.
Thực sự hữu ích khi thực hiện những thay đổi mang tính chất địa phương hoặc những thay đổi
nhỏ trong cấu hình mạng lưới để ước tính những tác động này đến mức độ phục vụ và chi phí
đối với hệ thống như thế nào. Cụ th
ể công việc này liên quan đến việc xác định và trả lời câu
hỏi nếu thì. Điều đó bao gồm việc ước tính tác động của việc đóng cửa một nhà kho hiện tại
đến hiệu quả của toàn hệ thống. Hoặc người sử dụng có thể thay đổi dòng dịch chuyển nguyên
vật liệu xuyên suốt hệ thống để biết được những thay đổi về chi phí. Thông thường, nhà quả
n

trị có trực giác tốt về những tác động đối với các thay đổi ở quy mô nhỏ đến hệ thống sẽ như
thế nào, họ có thể dễ dàng nhận biết những sai lệch trong mô hình. Trực giác về tác động cơ
bản của việc tái thiết kế toàn bộ hệ thống thường có độ tin cậy ít hơn. Tổng kết tiến trình xác
nhận mô hình về cơ bản liên quan đến vi
ệc trả lời các câu hỏi sau:
•
Mô hình có phù hợp không?
•
Dữ liệu có nhất quán không?
•
Kết quả của mô hình có thể được giải thích đầy đủ không?
•
Bạn có thực hiện phân tích độ nhạy không?
Xác nhận là tiên quyết để xác định tính hiệu lực của mô hình và dữ liệu, nhưng tiến trình có
có lợi ích khác. Cụ thể là nó trợ giúp người sử dụng thực hiện việc kết nối giữa các hoạt động
hiện tại mà được mô hình trong suốt quá trình xác nhận và những cải tiến có thể sau khi tối ưu
hóa.
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối


- 33 -
IV. CÁC KÝ THUẬT GIẢI QUYẾT
Khi dữ liệu đã được thu thập, trình bày thành bảng và thẩm tra, bước kế tiếp là tối ưu hóa cấu
hình của mạng lưới hậu cần. Trong thực tế, hai kỹ thuật được sử dụng là:
1.
Kỹ thuật tối ưu hóa toán học bao gồm:
•
Các thuật toán chính xác đảm bảo việc tìm ra giải pháp tối ưu, đó là giải pháp có chi
phí thấp nhất.
•

Các thuật toán thực nghiệm tìm ra giải pháp tốt, không nhất thiết là giải pháp tối ưu.
2.
Các mô hình mô phỏng cung cấp cơ chế để đánh giá các giải pháp mà người thiết kế
xây dựng.
1. Thực nghiệm và sự cần thiết để có thuật toán chính xác
Chúng ta sẽ bắt đầu thảo luận bằng việc xem xét các kỹ thuật tối ưu hóa về mặt toán học. Để
có thể hiểu về tính hữu hiệu của các thuật toán thực nghiệm và sự cần thiết đối với các thuật
toán chính xác, xem xét ví dụ sau của Geoffrion và Van Roy:
*********************
Xem xét hệ thống phân phối sau:
•
Sản phẩm riêng lẻ
•
Hai nhà máy, lần lượt gọi là P
1
và P
2

•
Nhà máy P
2
có công suất hàng năm là 60.000 sản phẩm
•
Hai nhà máy có chi phí sản xuất như nhau
•
Hiện tại có hai nhà kho, lần lượt là W
1
và W
2
có chi phí vận hành nhà kho giống nhau.

•
Có ba thị trường là C
1
, C
2
và C
3
với nhu cầu lần lượt là 50.000, 100.000 và 50.000.
Biểu 2-4 thể hiện chi phí phân phối cho mối đơn vị. Ví dụ, phân phối một đơn vị từ
nhà máy P
1
đến nhà kho W
2
là 5$.
Biểu 2-4: Chi phí phân phối cho mỗi đơn vị
Nhà kho P
1
P
2
C
1
C
2
C
3
W
1
0 4 3 4 5
W
2

5 2 2 1 2

Mục tiêu của chúng ta là tìm một chiến lược phân phối cụ thể hóa dòng sản phẩm từ nhà cung
ứng thông qua nhà kho đến khu vực thị trường mà không vi phạm ràng buộc về công suất sản
xuất của nhà máy P
2
, thỏa mãn nhu cầu thị trường và tối thiểu tổng chi phí phân phối. Chúng
ta nhận thức rằng vấn đề này dễ giải quyết hơn những bài toán cấu hình mạng lưới hậu cần mà
chúng ta thảo luận ở phần trước. Chúng ta giả định rằng vị trí của nhà máy không phải là vấn
đề và chúng ta chủ yếu cố gắng tìm một chiến lược phân phối hiệu quả.
Đối với mục
đích này, chúng ta xem xét các thực nghiệm dựa trên trực giác sau:
Thực nghiệm 1:
Đối với mỗi thị trường, chúng ta chọn nhà kho có chi phí rẻ nhất cho nhu cầu. Vì vậy C
1
, C
2

và C
3
sẽ được cung cấp bởi nhà kho W
2
. Khi đó, đối với nhà kho này sẽ chọn nhà máy có chi
phí vận chuyển thấp nhất; đó là, phân phối 60.000 đơn vị từ nhà máy P
2
và khoảng còn lại
140.000 đơn vị từ nhà máy P
1
. Tổng chi phí là
000.120.1000.1405000.602000.502000.1001000.502 =

×
+
×
+
×
+
×+×=TC
Quản trị chuỗi cung ứng


- 34 -
Thực nghiệm 2:
Đối với mỗi khu vực thị trường, chọn nhà kho mà có chi phí giao hàng đến và đi là thấp nhất;
đó là xem xét chi phí phân phối đến (inbound) và đi (outbound). Vì vậy, đối với thị trường C
1
,
xem xét đường từ P
1
→ W
1
→ C
1
, P
1
→ W
2
→ C
1
, P
2

→ W
1
→ C
1
, P
2
→ W
2
→ C
1
.
Trong số các phương án này, phương án có chi phí thấp nhất là P
1
→ W
1
→ C
1
, vì thế chọn
W
1
cho C
1
. Sử dụng phân tích tương tự, chúng ta chọn W
2
cho C
2
và W
2
cho C
3

.
Điều này hàm ý rằng nhà kho W
1
phân phối 50.000 đơn vị trong khi nhà kho W
2
phân phối
tổng cộng 150.000 đơn vị. Dòng dịch chuyển bên trong (đến) tốt nhất là cung cấp 50.000 từ
nhà máy P
1
đến nhà kho W
1
, cung cấp 60.000 đơn vị từ nhà máy P
2
đến nhà kho W
2
và
90.000 đơn vị từ nhà máy P
1
đến nhà kho P
2
. Tổng chi phí cho chiến lược phân phối này là
920.000$.
Đáng tiếc là hai thực nghiệm trên không đem lại chiến lược phân phối tốt nhất, có chi phí thấp
nhất. Để tìm chiến lược phân phối tốt nhất, xem xét mô hình tối ưu sau. Thực ra, vấn đề phân
phối được mô tả ở trước có thể được trình bày, điều chỉnh như là một bài toán lập trình tuyến
tính. Vì thế, chúng ta gọi
•
f(P
1
, W

1
), f(P
1
, W
2
), f(P
2
, W
1
) và f(P
2
, W
2
) là dòng dịch chuyển từ nhà máy đến nhà
kho
•
f(W
1
, C
1
), f(W
1
, C
2
) và f(W
1
, C
3
) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W
1

đến thị trường
C
1
, C
2
và C
3
.
•
f(W
2
, C
1
), f(W
2
, C
2
) và f(W
2
, C
3
) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W
2
đến thị trường
C
1
, C
2
và C
3

.
Bài toán lập trình tuyến tính mà chúng ta cần giải quyết là:
()()
(
)
(
)
(
)( )
()()( )( )
⎭
⎬
⎫
⎩
⎨
⎧
++++
+++++
22221231
211122122111
,2,1,2,5
,4,3,2,4,5,0
CWfCWfCWfCWf
CWfCWfWPfWPfWPfWPf
Min



Với các ràng buộc sau:
()()

000.60,,
2212
≤+ WPfWPf
()()( )
(
)
(
)
3121111211
,,,,, CWfCWfCWfWPfWPf
+
+
=+

()()( )
(
)
(
)
3222122221
,,,,, CWfCWfCWfWPfWPf
+
+
=+
()()
000.50,,
1211
=+ CWfCWf

()()

000.100,,
2221
=+ CWfCWf
()()
000.50,,
3231
=+ CWfCWf
Tất cả các dòng dịch chuyển đều lớn hơn hoặc bằng 0
Bài toán này dễ dàng tìm thấy giải pháp bằng Excel với công cụ lập trình tuyến tính solver để
tìm ra chiến lược tối ưu. Chiến lược này được mô tả ở biểu 2-5.
Biểu 2-5: Chiến lược phân phối tối ưu
Nhà kho P
1
P
2
C
1
C
2
C
3
W
1
140.000 0 50.000 40.000 50.000
W
2
0 60.000 0 60.000 0
Tổng chi phí cho chiến lược tối ưu này là 740.000$.
***************
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối

- 35 -
Ví dụ này minh họa cho giá trị của kỹ thuật dựa trên tối ưu hóa. Những công cụ này có thể
xác định những chiến lược giảm thiểu đáng kể chi phí toàn hệ thống.
Dĩ nhiên mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần mà chúng ta muốn phân tichs và giải quyết là
phức tạp hơn nhiều so với ví dụ này. Sự khác biệt đáng kể là cần thiết lập vị trí tối ưu cho nhà
kho, các trung tâm phân phối và các ti
ện ích dịch chuyển chéo (cross-dock facilities). Những
quyết định này làm cho lập trình tuyến tính không thích hợp và yêu cầu sử dụng một kỹ thuật
gọi là lập trình số nguyên. Điều này là chính xác bởi vì lập trình tuyến tính giải quyết với các
biến liên tục trong khi một quyết định liệu rằng có mở một nhà kho mới hay không ở một
thành phố cụ thể là biến số nhị phân – 0 nếu chúng ta không mở và 1 nếu chúng ta mở. Vì vậ
y
mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần là mô hình lập trình số nguyên, Đáng tiếc là các mô hình
lập trình số nguyên là khó giải quyết hơn.
2. Các mô hình mô phỏng và các kỹ thuật tối ưu
Các kỹ thuật tối ưu toán học được trình bày ở trên có những giới hạn đáng kể. Chúng giải
quyết các vấn đề ở trạng thái tĩnh – điển hình là xem xét nhu cầu hàng năm hoặc trung bình-
và chúng không được xem là không thay đổi theo thời gian. Các công cụ dựa trên mô phỏng
xem xét trạng thái động của hệ thống và có khả năng mô tả hiệu quả của hệ thống đối với một
thiết kế tr
ước. Vì vậy để cho người sử dụng cung cấp mô hình mô phỏng với các giải pháp.
Điều này hàm ý rằng các mô hình mô phỏng cho phép người sử dụng tiến hành các phân tích
ở góc độ vi mô. Thực ra, mô hình mô phỏng bao gồm:
1.
Vấn đề về đặt hàng riêng lẻ
2.
Các chính sách tồn kho cụ thể
3.

Sự dịch chuyển hàng tồn kho bên trong nhà kho
Đáng tiếc là các mô hình mô phỏng chỉ thực hiện với thiết kế mạng lưới hậu cần đã được xác
định trước. Mặt khác, với một cấu hình cho trước về nhà kho, trung gian bán lẻ thì mô hình
mô phỏng có thể được sử dụng để hỗ trợ trong việc ước tính chi phí liên quan đến việc vận
hành cấu hình đó. Nếu một cấu hình khác được xem xét (ví dụ một vài khách hàng
được phục
vụ bởi một nhà kho khác), mô hình cần được chạy lại. Chúng ta sẽ xem xét việc này chi tiết
hơn ở chương 12, mô phỏng không phải là công cụ tối ưu hóa. Thực là hữu ích khi xác định
đặc điểm về thành tích hoặc kết quả của một cấu hình cụ thể, nhưng không xác định được cấu
hình hiệu quả từ số lượng lớn các cấu hình tiềm năng.
Hơ
n nữa một mô hình mô phỏng chi tiết kết hợp thông tin về việc đặt hàng của các khách
hàng khác nhau, mức tồn kho cụ thể và các chính sách sản xuất, chiến lược phân phối thường
nhật có thể cần nhiều thời gian cho máy điện toán để đạt được mức độ chính xác mong muốn
về kết quả của hệ thống. Điều này hàm ý rằng chúng ta chỉ sử dụng công cụ mô phỏng khi cân
nhắc
đến rất ít các phương án.
Vì vậy nếu tính động của hệ thống không phải là vấn đề chính thì mô hình tĩnh là thích hợp và
kỹ thuật tối ưu hóa bằng toán học có thể được vận dụng. Khi tính động của hệ thống là vấn đề
quan trọng, cần phải sử dụng cách tiếp cận hai giai đoạn do Hax và Candea đưa ra trên cơ sở
tận dụng điểm mạnh của cả
cách tiếp cận theo mô phỏng và cách tiếp cận tối ưu hóa.
1.
Sử dụng một mô hình tối ưu để tạo ra những giải pháp ít chi phí nhất ở cấp độ vĩ mô,
có cân nhắc đến những thành tố chi phí quan trọng nhất
2.
Sử dụng một mô hình mô phỏng để đánh giá các giải pháp tìm thấy ở giai đoạn một.

Quản trị chuỗi cung ứng


- 36 -

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1.
Tại sao việc xem xét một cách định kỳ cách bố trí mạng lưới hậu cần là quan trọng đối
với một doanh nghiệp? Yêu cầu của doanh nghiệp đối với mạng lưới hậu cần thay đổi
theo thời gian như thế nào?
2.
Trong một doanh nghiệp, ai tham gia vào dự án thiết kế mạng luới (Sản xuất, bán hàng,
marketing )? Như thế nào?
3.
KLF Electronics là công ty sản xuất các thiết bị điện tử của Mỹ. Công ty chỉ có một cơ
sở sản xuất ở San Jose, California.
KLF Electronics phân phối sản phẩm của nó qua năm nhà kho vùng có vị trí ở Atlanta,
Boston, Chicago, Dallas và Los Angeles. Trong hệ thống phân phố hiện tại, nước Mỹ
được phân chia thành năm thị trường chính, và mỗi khu vực do một nhà kho vùng đảm
trách. Khách hàng, chủ yếu là các nhà cửa hàng bán lẻ, nhận hàng hóa trực tiếp từ nhà kho
vùng trong khu vực củ
a họ. Đó là, trong hệ thống phân phối hiện tại, mỗi khách hàng
được ấn định vào một thị trường riêng biệt và nhận hàng hóa từ một nhà kho khu vực.
Các nhà kho nhận sản phẩm từ cơ sở sản xuất. Tiêu biểu phải mất khoảng hai tuần để đáp
ứng một đơn hàng từ bất kỳ nhà kho nào. Trong những năm gần đây, KLF đã nhận thức
đuợc nhữ
ng áp lực từ cạnh tranh và những đòi hỏi từ khách hàng phải cải thiện mức phục
vụ và giảm chi phí. Để thực hiện điều này, KLF phải xem xét một phương án chiến lược

phân phối khác mà ở đó các nhà kho ở năm khu vực được thay thế bằng một nhà kho duy
nhất, nhà kho trung tâm chịu trách nhiệm cho tất cả các đơn hàng.
Mô tả bạn sẽ thiết kế mạng lưới hậu c
ần mới bao gồm chỉ có một nhà kho như thế nào?
Hãy giải thích hướng giải quyết; những bước chính là gì? Cụ thể là dữ liệu nào bạn cần?
Thuận lợi và bất lợi của chiến lược phân phối đề nghị so với chiến lược phân phối hiện tại
là gì?
4.
Trong việc lựa chọn vị trí nhà kho tiềm năng, điều quan trọng là phải xem xét các vấn
đề chẳng hạn như điều kiện địa lý và cơ sở hạ tầng, nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng
của lực lượng lao động, ngành địa phương và các điều luật về thuế, những quan tâm
của công chúng. Đối với mối một ngành sau, cho những ví dụ cụ thể v
ề những vấn đề
được liệt kê ở trên có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà kho tiềm năng như thế
nào?
a.
Sản xuất ô tô
b.
Dược phẩm
c.
Sách báo
d.
Sản xuất máy bay
e.
Phân phối sách
f.
Sản xuất và phân phối vật dụng trong nhà
g.
Sản xuất máy vi tính
5.

Xem xét ngành dược phẩm và hóa chất. Trong ngành dược phẩm, sản phẩm có lợi
nhuận cao và sử dụng vận chuyển hàng qua đêm. Mặt khác, trong ngành hóa chất, sản
phẩm có lợi nhuận thấp và chi phí vận chuyển hàng đi là đắt hơn nhiều so với vận
chuyển nguyên vật liệu đến. Những đặc điểm này tác động đến số lượng nhà kho của
các doanh nghiệp trong hai ngành này là gì?
6.
Trong mục của chương (2 của phần II), chúng ta quan sát rằng cấu trúc chi phí vận
chuyển TL không đối xứng. Tại sao như vậy?