Quản trị chiến lược và chiến lược trong kinh doanh các doanh nghiệp việt nam hiện nay pptx

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những
kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những
quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình
thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc
chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là
cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự
khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và
đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu
thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp
tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có
thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được
mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành
động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai
của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm
hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những

chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh
doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh
nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức.
2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh
2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
 Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở
quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh
tranh.
 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến
lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế
chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh
nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung -
cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người
lãnh đạo doanh nghiệp.
2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác
động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng
thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả
trong nội bộ doanh nghiệp.
3. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra

làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng
phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng
quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Sản phẩm Thị trường
Ngành
sản xuất
Cấp độ
ngành

Công nghệ

Hiện
tại
Mới

Hiện
tại
Mới

Hiện
tại
Mới

Hiện
tại
Mới

Hiện
tại
Mới

1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm

X

X






X


X



X




X


X

X

X


X

X

X


X

X

X

2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang


X

X

X


X

X

X


X

X

X


X

X

X


X

X

X

3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang


X

X





X


X





X

X

X

X



X

X









X


X

X

- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X X X X X X
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi
nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm
mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất
để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh
về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh

chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường
mới ngay trong thị trường hiện tại.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này
thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về
vốn và con người.
 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ
tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có
thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung
cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp
có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa
dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản
xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ
động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm

tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành
công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ
cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-
thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có
sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.
Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa
dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản
phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi
ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích
mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
4. Các nguồn chiến lược
Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn
phát sinh sau đây:
4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường

với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của
họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh
chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến
lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do
khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định
trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt
đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn
chế sự năng động của cấp dưới.
4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải
ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể
gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp
trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết
định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau.
4.3. Do ngầm định của cấp trên
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi
Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành
động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được
hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở
tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và
kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện
hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ
thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng
theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược
1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba
yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi
yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích
riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai
trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là
“bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến
lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh
một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng.
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa
sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ
cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như
trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng
như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị
đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể
thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên
cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các
nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản
bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang
tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn
chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung
vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ
và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh
nghiệp.
- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương

lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi
dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai
lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao
cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra
các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải
kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt
đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là
chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà
tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó
với sự biến đổi trong tương lai.
III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược
Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược


Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể
diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ
thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
1. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan
có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến
lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên
hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp
và được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng
GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm
Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh
hưởng đến các môi trường tác
nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ đối với tổ chức)


- Các yếu tố kinh tế
- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)


- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế
Hoàn cảnh tác nghiệp:

(Gồm các nguồn lực của tổ chức)


- Nhân lực sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển
- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức
soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp
cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các
chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm
hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp
đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh
tế nhất định.

 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn
đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu
dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui
chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của
nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải
phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
ngành cụ thể nhất.
1.2. Môi trường tác nghiệp
 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy
nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ
phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận
rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa
hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người
tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi

nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có
quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
 Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có
lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận
bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến
hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của
mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh
nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt
động của doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản
phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu
tố của môi trường hoạt động như sau:
Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động

1.3. Hoàn cảnh tác nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm
yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu
vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp.
 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như

phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực
nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc
theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên
cứu phát triển tốt.
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành


Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng
ép giá
người
cung cấp
Khả năng
ép giá
người
mua
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Người cấp
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập
 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;
nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả
năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản
xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản
xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn
sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không

thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của
bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính
và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực
khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm
ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên
kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối
với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt
khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực
nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý
đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về
môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá
trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh
chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để
nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,
có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.
2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội, nguy cơ
2.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của

tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến
lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh
nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu
các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển
khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục
tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô
hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương
ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định
nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh
tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên
cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến
lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích
chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng
ngành.
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty
mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp
xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp
cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T
analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các
nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải
liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so
sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp

phối hợp logic.
3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh
nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh đã chọn.
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần
biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo
đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.
 Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương
pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu
thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng
trong ngành.
 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:
- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể
thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.
- Giữ vững nguyên hiện trạng.