nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu phú khánh

TRẦN VĂN LỄ






NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH







LUẬN VĂN THẠC SỸ

NHA TRANG - NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG











TRẦN VĂN LỄ






NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SỸ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS-TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH







NHA TRANG - NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan: Luận văn: "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Xăng dầu Phú Khánh" là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được chỉ rõ

nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa
từng công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác.
Nha Trang ngày tháng năm 2010
Người cam đoan



Trần Văn Lễ




LỜI CẢM ƠN


Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo, sự ủng hộ và sự nhiệt tình của Lãnh đạo Công ty
Xăng dầu Phú Khánh, cũng như các doanh nghiệp khác kinh doanh xăng dầu trên địa
bàn tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên và Ninh Thuận.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế trường Đại học Nha
Trang, các thầy cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Đại học kinh tế
Quốc dân Hà Nội, Đại học Đà Nẵng đã nhiệt tình truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo, PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, người đã
tận tình và nhiệt thành hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo, các đồng nghiệp của Công ty Xăng
dầu Phú Khánh đã giúp đỡ, tư vấn và hỗ trợ tài liệu thông tin hữu ích để tôi hoàn thành
luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các chuyên gia những người đã giúp tôi hoàn

thiện bản câu hỏi cũng như trả lời bản câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc
phân tích trong luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh đã góp những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị em trong lớp cao học Quản trị kinh doanh
2008 trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm học tập
trong suốt quá trình tham gia khóa học.

MỤC LỤC
Trang bìa phụ Trang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Danh mục các bảng biểu

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 5

1.1. Lý thuyết về cạnh tranh. 5

1.1.1. Cạnh tranh (Competition). 5

1.1.2. Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 7

1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh. 7

1.2.1. Các quan điển về lợi thế cạnh tranh 7

1.2.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO 7

1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV 8

1.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 9

1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh. 10

1.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh. 10

1.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì. 11

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 12

1.3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 12

1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 13

1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 13

1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 14

1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng 14

1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng 14

1.3.2. Phân tích nguồn lực 15

1.3.2.1. Nguồn lực 15

1.3.2.2. Năng lực cốt lõi 15

1.3.2.3. Năng lực khác biệt 16

1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh 16

1.4.1. Phương pháp chuyên gia 16

1.4.2. Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.4.3. Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh 20

1.5. Tóm tắt chương 1 21

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH
22

2.1. Phân tích thị trường xăng dầu Việt Nam 22

2.1.1. Giai đoạn trước năm 2000 22

2.1.2. Giai đoạn từ năm 2000 đến trước thời điểm Nhà nước công bố
chấm dứt bù giá, vận hành giá xăng dầu theo thị trường (tháng 9/2008)
24

2.1.3. Giai đoạn từ tháng 9/2008 đến trước ngày 15/12/2009 26

2.1.4. Giai đoạn từ ngày 15/12/2009 đến nay 27

2.2. Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu Việt
nam đến năm 2020
28

2.1.1. Quy trình và phương pháp 28

2.1.2. Thiết kế bảng câu hỏi /thang đo 29

2.2.3. Mẫu điều tra 31

2.2.4. Kết quả điều tra 31

2.2.4.1. Về cơ cấu mẫu 31

2.2.4.2. Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia 32

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa 39

2.3.1. Phân tích điều kiện bên trong - thực trạng Petrolimex Khanhhoa 39

2.3.1.1. Khái quát về Petrolimex Khanhhoa 39

2.2.1.2. Quá trình Xây dựng và phát triển 39

2.3.1.3. Đơn vị trực thuộc 41

2.3.1.4. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động 42

2.3.1.5. Các nguồn lực của Petrolimex Khanhhoa 43

2.3.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của Petrolimex Khanhhoa 45

2.1.1.7. Những điểm mạnh - điểm yếu của Công ty 47

2.3.2. Phân tích điều kiện bên ngoài - Môi trường kinh doanh của
Petrolimex Khanhhoa
48

2.3.2.1. Môi trường Vĩ mô 48

2.3.2.2. Môi trường ngành xăng dầu 50

2.3.2.3 Thị trường tiêu thụ xăng dầu 53

2.3.1.4. Cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu 54

2.4. Đánh giá các điều kiện của Petrolimex Khanhhoa 59

2.4.1. Điều kiện bên trong 59

2.4.1.1. Điều kiện quy mô 59

2.4.1.2. Điều kiện về cấu trúc lõi 59

2.4.1.3. Thương hiệu 60

2.4.1.4. Mô hình tổ chức và quản lý 61

2.4.1.5. Quy mô hoạt động 61

2.4.1.6. Về đội ngũ nguồn nhân lực 62

2.4.2. Điều kiện bên ngoài 63

2.4.2.1. Thể chế kinh tế 63

2.4.2.2. Về khoa học, công nghệ 64

2.4.2.3. Về chính sách của Nhà nước 64

2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ 65

2.4.3.1. Quy trình và phương pháp 65

2.4.3.2. Thiết kế chỉ tiêu đánh giá 65

2.4.3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa 67

2.5. Kết luận chương 2 71

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH
73

3.1. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Petrolimex Khanhhoa
73

3.1.1. Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng mạng lưới bán lẻ 73

3.1.2. Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh toán 76

3.1.3. Tăng cường quản lý chất lượng và số lượng sản phẩm 77

3.1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 78

3.1.5. Đẩy mạng công tác xây dựng và quản lý thương hiệu 80

3.1.6. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 80

3.2. Kiến nghị 83

3.2.1. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 83

3.2.2. Chính phủ 84

3.3. Kết luận chương 3 87

KẾT LUẬN 89

Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Tài liệu tham khảo

Phụ lục 01: Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trư
ờng kinh doanh xăng
dầu Việt nam đến năm 2020
i

Phụ lục 02: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công
ty xăng dầu trên địa bàn các tỉnh Khánh Hoà, Phú Yên, Ninh
Thuận
v

Phụ lục 03: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty xăng dầu trên
địa bàn các tỉnh Khánh Hoà, Phú Yên, Ninh Thuận
viii

Phụ lục 04: Bảng tiêu chuẩn chất lượng nhiên liệu Xăng, dầu x

Phụ lục 05: Danh sách các chuyên gia phỏng vấn xii

Phụ lục 06: Sơ đồ mạng lưới bán lẻ xăng dầu thuộc Công ty xăng dầu
Phú Khánh

xiii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

APEC : Hợp tác kinh tế châu Á - Thái bình dương (Asia-Pacific

Economic Cooperation).
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of
South- East Asia Nation)
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
Do0,25 : Dầu Desel 0,25.
Do0,25 : Dầu Desel 0,05.
DNNN : Doanh nghiệp nhà nước.
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
Mipeco : Công ty Xăng dầu Quân đội
M92 : Xăng không chì 92
M95 : Xăng không chì 95
Nghị định 84 : Nghị định số 84/2009/NĐ-CP, ngày 15/10/2009 của Chính
phủ về Kinh doanh Xăng dầu.
Nghị định 55 : Nghị định số 55/2007/NĐ-CP, ngày 06/04/2007 của Chính
phủ về Kinh doanh Xăng dầu.
IEA : Cơ quan Năng lượng Nguyên tử Quốc tế (International
Atomic Energy Agency)
IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund)
OPEC : Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (Organization of the
Petroleum Exporting Countries)
WTI : Giá Platt's dầu thô WTI (West Texas Intermediate)
Pvoil: : Tổng công ty dầu Việt nam
Petrolimex : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Petrolimex Khanhhoa : Công ty Xăng dầu Phú Khánh (Công ty).
Quyết định 187 : Quyết định số 187/2003/NĐ-CP, ngày 15/9/2003 của Chính
phủ Về việc ban hành Quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu.
Saigon Petro : Công ty TNHH 1TV Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh.
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn.
TNHH 1 TV : Trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên.
WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC HÌNH VẼ - BẢNG BIỂU
Trang
DANH MỤC HÌNH VẼ


Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực

9
Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 9
Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 10
Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 11
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13
Hình 1.6: Phương pháp chuyên gia 20
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 28
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty tại thời điểm 01/7/2010 44

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 15
Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 17
Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 18
Bảng 1.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
Bảng 2.1: Thông kế cơ cấu mẫu 31
Bảng 2.2: Phân tích mô tả các tham số về cạnh tranh trên thị trường
kinh doanh xăng dầu.
32
Bảng 2.3: Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu
34
Bảng 2.4: Tổng phương sai được giải thích 35

Bảng 2.5: Kết quả phân tích cho các thành phần 36
Bảng 2.6: Kết quả phân tích hệ số tương quan giữ các thành phần 37
Bảng 2.7: Kiểm định với giá trị trung bình bằng 4 38
Bảng 2.8: Vốn và tài sản của công ty giai đoạn 2006-2009 43
Bảng 2.9: Kết quả tiêu thị hàng hoá của Petrolimex Khanhhoa 46
Bảng 2.10: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Petrolimex Khanhhoa 46
Bảng 2.11: Giá cơ sở với giá bán hiện hành (ngày 23/8/2010) 52
Bảng 2.12: Sản lượng nhập khẩu xăng dầu năm 2009 53
Bảng 2.13: Thị phần năm 2009 các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
trên địa bàn Nam Trung Bộ
54
Bảng 2.14: Hệ thống cửa hàng bán lẻ các đơn vị kinh doanh xăng dầu
trên đại bàn Nam Trung Bộ tính đến ngày 30/06/2010
55
Bảng 2.15: Tổng sức chứa các đơn vị kinh doanh xăng dầu trên đại
bàn Nam Trung Bộ tính đến ngày 30/06/2010
55
Bảng 2.16: Tổng hợp môi trường ngành xăng dầu 58
Bảng 2.17: Phân tích trình độ lao động của công ty từ 2006 đến 2010 62
Bảng 2.18: Phân tích cơ cấu, độ tuổi lao động của công ty từ 2006 đến
2010
63
Bảng 2.19: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn Nam Trung Bộ và
mức độ quan trọng (trọng số) của các nhân tố
66
Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 67

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Cùng với quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung, bao cấp sang nền kinh
tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, hoạt động phân phối xăng dầu cũng đã trải
qua các giai đoạn tương ứng, từ phương thức cung cấp theo định lượng, áp dụng một
mức giá thống nhất do Nhà nước quy định đến mua bán theo nhu cầu, thông qua hợp
đồng kinh tế. Để tiệm cận với những thay đổi đó, đặc biệt là giai đoạn bắt đầu tiếp cận
thị trường, Nhà nước đã nhiều lần điều chỉnh cơ chế quản lý vĩ mô về kinh doanh xăng
dầu với những chính sách phù hợp với đặc thù của mỗi giai đoạn. Trước yêu cầu của
hội nhập kinh tế quốc tế và trước những biến động khó tiên liệu của thị trường xăng
dầu thế giới, việc đổi mới cơ chế quản lý Nhà nước trong các lĩnh vực nói chung và
đối với xăng dầu nói riêng như là một nhu cầu tất yếu, một giải pháp có tính đột phá để
thích nghi và phát triển. Ngày 15/10/2009, Chính phủ ban hành Nghị định
84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày 15/12/2009, được áp
dụng thay cho Nghị định 55/2007/NĐ-CP ban hành ngày 6/4/2007. Nghị định
84/2009/NĐ-CP quy định cụ thể điều kiện cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu,
điều kiện sản xuất, kinh doanh phân phối xăng dầu, quy định về giá bán lẻ xăng dầu
được thả nổi trong khuôn khổ cho phép và đặc biệt nghị định này quy định cụ thể việc
kinh doanh xăng dầu hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước. Với việc ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP sẽ tạo điều kiện và cơ chế giá cả
kinh doanh nhanh nhạy, sát với thị trường hơn cho các doanh nhiệp kinh doanh xăng
dầu và tạo cho doanh nghiệp được quyền chủ động tăng giá, giảm giá bắt kịp với diễn
biến giá của thị trường thế giới. Đồng thời là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp tổ
chức hoạt động kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, đây là cơ hội để các
doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó khăn trong tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nhiệp kinh doanh xăng dầu.
Công ty Xăng dầu Phú khánh (Petrolimex Khanhhoa) là Công ty Trách nhiệm
hữu hạn một thành viên 100% vốn Nhà nước, trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt
nam (Petrolimex), với bề dày hơn 35 năm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Nhận

thức rõ “xăng dầu là mạch máu quốc gia”, công ty coi kinh doanh xăng dầu không chỉ
vì lợi nhuận mà còn là nhiệm vụ chính trị đối với đất nước. Petrolimex Khanhhoa xác
2

định phải đảm bảo cung cấp đủ nhiên liệu với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh
cho nền kinh tế trong mọi hoàn cảnh, trên tất cả các địa bàn trong khu vực Nam Trung
Bộ cả những vùng núi xa xôi, hải đảo.
Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầu của
Chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển dần từ cơ chế từ phương thức cung
cấp theo định lượng, áp dụng một mức giá thống nhất do Nhà nước quy định đến mua
bán theo nhu cầu, thông qua hợp đồng kinh tế và hiện tại đã hoàn toàn chuyển sang cơ
chế thị trường. Petrolimex Khanhhoa đã nỗ lực để thích ứng với sự thay đổi đó, tuy
nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt thị phần của công ty đang
có chiều hướng giảm sút, bị chia sẻ bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.
Trước tình hình đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của
Petrolimex Khanhhoa nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra là một yêu cầu cấp bách, nó
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian tới. Là người đang
công tác tại Petrolimex Khanhhoa, nhận thức được tầm quan trọng trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty, tôi xin chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Xăng dầu Phú Khánh” để làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn.
2.1. Mục tiêu chung
Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrolimex
Khanhhoa.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa.

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa.


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Petrolimex Khanhhoa.
- Nghiên cứu tìm hiểu địa bàn kinh doanh của công ty (3 tỉnh Khánh Hoà, Phú
Yên, Ninh Thuận).
- Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chính của công ty là mặt hàng
Xăng và Dầu.
- Nghiên cứu thực trạng kinh doanh của Petrolimex Khanhhoa từ năm 2006 đến
hết tháng 9 năm 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; sử
dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định
lượng thông qua các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Dựa trên lịch sử, so sánh, hệ
thống, tổng hợp, thống kê, mô tả, kiểm định và phương pháp chuyên gia.
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống và bổ sung cơ sở
khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Dữ liệu phân tích trong phương
pháp nghiên cứu định tính là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp
là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu và các dữ liệu định tính trong việc thảo luận, xin ý kiến chuyên gia
thông qua bảng câu hỏi, sử dụng thang đo likert, để đánh giá năng lực cạnh tranh cho
Petrolimex Khanhhoa dựa trên nền tảng lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các dữ

liệu thứ cấp được thu thập qua các tài liệu, ấn phẩm, các báo cáo của Petrolimex,
Petrolimex Khanhhoa và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khác trên địa bàn.
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm nghiệm, làm rõ và
xem xét mức độ cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu ở địa bàn Nam Trung
Bộ gồm các tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên và Ninh Thuận. Dữ liệu sử dụng để phân tích
trong phương pháp này là dữ liệu sơ cấp, được thu thập qua điều tra lấy ý kiến chuyên
gia. Bảng câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia được xây dựng dựa trên lý thuyết về các yếu tố
ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh theo mô hình Porter’s Five Forces của Giáo sư
Michael Porter và các ý kiến đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh
4

xăng dầu. Đối tượng lấy ý kiến là các chuyên gia bao gồm nhà quản lý Petrolimex,
Petrolimex Khanhhoa, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khác trên địa bàn và các
cơ quan quản lý nhà nước. Việc lấy ý kiến được thực hiện trực tiếp và gián tiếp qua e-
mail, qua việc xây dựng các giả thiết, các dữ liệu thu thập sẽ được phân tích bằng
phương pháp thống kê, mô tả, kiểm định trung bình, phân tích nhân tố và tương quan
giữa các nhân tố qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS.
5. Ý nghĩa và những đóng góp của Luận văn
5.1. Những đóng góp của Luận văn
- Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces của Giáo sư Michael Porter để từ đó
ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể.
- Nghiên cứu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng
ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix).
- Phân tích những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Petrolimex
Khanhhoa, trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Petrolimex Khanhhoa.
5.2. Ý nghĩa của luận văn
- Luận văn là một nghiên cứu khoa học mới đối với Petrolimex Khanhhoa, lý
do từ trước đến nay tại Petrolimex Khanhhoa chưa có một đề tài mang tính khoa học

nào nghiên cứu về vấn đề mà luận văn đề cập đến.
- Trước khi nghị định 84/NĐ-CP của chính phủ có hiệu lực, công ty với 100%
vốn nhà nước, nên cung cách, tư duy còn nặng tính bao cấp, khả năng cạnh tranh còn
hạn chế. Khi nghị định 84/NĐ-CP ra đời và thực thi việc kinh doanh xăng dầu được
thực hiện theo cơ chế thị trường, chính vì thế Luận văn sẽ là một cơ sở mang tính khoa
học để cho công ty có thể xem xét áp dụng vào hoạt động của mình để cạnh tranh, tồn
tại trên thương trường và phát triển bền vững.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrolimex
Khanhhoa.
5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh (Competition)
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm
có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv
điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc
gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm

kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia
mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv…Có rất nhiều cách hiểu
và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh:
P.A Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo từ điển
kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được
định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. Theo Karl Heinrich Marx:
Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật
những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận
siêu ngạch [
1
].
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu
thụ thị trường có lợi nhất [
2
].

[
1
] Tổng hợp từ nghiên cứu.
[
2
] Từ điển Bách Khoa Việt nam tập 1 - 1996
6

Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh,

một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định nghĩa
về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh
hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các
doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt
đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những
giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà
không đến với đối thủ cạnh tranh [
3
].
Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ Luận văn này tác giả sử
dụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá
không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ
sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra
và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể
thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách

hàng của đối tác cạnh tranh [
4
].

[
3
] Michael Porter, 1996.
[
4
] PGS.TS. Lê Công Hoa, CN. Lê Chí Công, Tạp chí công nghiệp số tháng 11/2006.
7

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này
và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp
được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như
marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành
bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm
có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau
nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn
trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [
5
].

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Về cơ bản, lợi
thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua,
giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai loại lợi thế cạnh
tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation) [
6
].

1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
1.2.1. Các quan điển về lợi thế cạnh tranh
1.2.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Giáo

[
5
] Michael Porter, 1985, trang 3.
[
6
] Competitive advantage, Michael Porter - dịch giả Nguyễn Hoàng Phúc.
8

sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên
kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan

tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh
trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là
nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra
các cơ hội và mối đe dọa là gì?. Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của
doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên
cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những
nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận
diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy
đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn
lực bên trong doanh nghiệp.
1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực
phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp.
RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng
lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào
sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên
quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.1 dưới đây
9


Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực [
7
].
1.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, viết trong cuốn sách Strategy Management,
xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình (Hình 1.2)

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [
8
]
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là
nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô
và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ
xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá

[
7
] Lê Thành Long (2003), “Tài liệu Quản trị chiến lược”, Trường Đại học Bách khoa Tp. HCM.
[
8
] James Craig và Rober Grant,“Strategy Management”, 1993, trang 63
10

trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận
dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay
thế nhưng không hoàn toàn [
9
].
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ
mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là
những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính

kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
1.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường (Hình 1.3).

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter [
10
]
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa

[
9
] Barney, 1991, trang 105
[
10
] Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12
11

vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch
vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức
của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh
tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau (Hình 1.4)

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [

11
]
1.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt
chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn
lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Giáo sư Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong
khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước.
- Hai: số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước.

[
11
] Th.S Lê Chí Hoà - Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
12

- Ba: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh
mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào
doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được mức độ
cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi
trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho

doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí
nào để đối phó một cách hiệu quả.
Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô
hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces). Mô
hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review
năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này
được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả
để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến
lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường
sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc
hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh
ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
(4) Áp lực từ phía khách hàng
(5) Áp lực của nhà cung ứng


13

* Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Hình 1.5)

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [
12
]
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo
Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy
mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào yếu tố sau:
 Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
 Tốc độ tăng trưởng của ngành.
 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
 Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
 Ngành có năng lực dư thừa.
 Tính đa dạng của ngành.
 Sự tham gia vào ngành cao.

[
12
] Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4
14

 Các rào cản rút lui.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là

sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,
dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau:
 Khi số lượng người mua là nhỏ.
 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung
ứng sẽ tăng lên nếu:
 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.