giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bưu chính của bưu điện tỉnh khánh hòa đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
*********
NGUYỄN THỊ MAI HIỀN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH BƯU CHÍNH CỦA BƯU
ĐIỆN TỈNH KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NHA TRANG – NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌCNHA TRANG
*********
NGUYỄN THỊ MAI HIỀN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH BƯU CHÍNH CỦA BƯU
ĐIỆN TỈNH KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGÀNH: Q UẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
NHA TRANG – NĂM 2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Lu ận văn: "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
trong kinh doanh Bưu c hính của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đến năm 2015"
là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều đ ược chỉ rõ
nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa
từng công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Nha Trang ngày tháng năm 2010
Người cam đoan

Nguyễn Thị Mai Hiền
LỜI CẢM ƠN
Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận
được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo, sự ủng hộ và sựu nhiệt tình của
Tập thể Bưu điện tỉnh Khánh Hòa, cũng như các khách hàng của Bưu điện
Khánh Hòa.
Tôi xin chân thành cám ơn các th ầy cô giáo khoa Kinh tế tr ường Đại học
Nha Trang, các thầy cô trường Đại học Kinh tế th ành phố Hồ Chí Minh, Đại
học kinh tế Quốc dân H à Nội, Đại học Đà Nẵng đã nhiệt tình truyền đạt cho tôi
những kiến thức quý báu l àm nền tảng cho việc thực hiện luận văn n ày.
Tôi xin chân thành cám ơn th ầy giáo, Tiến sĩ Nguyễn Văn Ngọc, ng ười đã
tận tình và nhiệt thành hướng dẫn tôi trong quá tr ình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo, các đồng nghiệp của B ưu điện
tỉnh Khánh Hòa đã giúp đỡ, tư vấn và hỗ trợ tài liệu thông tin hữu ích để tôi
hoàn thành luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các khách hàng của Bưu điện tỉnh Khánh
Hòa là những người đã giúp tôi trả lời bản câu hỏi khảo sát l àm nguồn dữ liệu
cho việc phân tích trong luận văn n ày.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh đã góp những ý kiến quý báu để luận văn đ ược hoàn chỉnh hơn.
Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị em trong lớp cao học Quản trị kinh
doanh 2008 trường Đại học Nha Trang đ ã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh
nghiệm học tập trong suốt quá tr ình tham gia khóa học.
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
VNPost : Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Vietnam post)
VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and
Telecommunications Group)
EMS : Dịch vụ chuyển phát nhanh ( Express Mail Service)
UPU : Bưu chính thế giới (Universal Postal Union)

USPS : Bưu chính Mỹ (United States Postal Service )
DHL : Công ty chuyển phát nhanh toàn cầu DHL
FedEx : Công ty chuyển phát nhanh Fedex ( Federal Express)
ePost : Bưu cục internet
ICT : Công nghệ thông tin và truyền thông (Information and
Communications Technology )
ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine )
IBM : International Business Machines (Tập đoàn máy tính quốc tế)
Viettel : Tập đoàn bưu chính viễn thông quân đội
SPT : Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn (Saigon
Postel)
WTO : Tổ chức kinh tế thế giới (World trade Organization)
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố b ên trong (Internal Factional
Evaluation)
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EXternal Factional
Evaluation)
SWOT : Ma trận SWOT (điểm mạnh - Strengths; điểm yếu- Weaknesses;
Cơ hội: Opprtunities; Nguy c ơ –Threats)
CPN : dịch vụ chuyển phát nhanh
CBCNV : cán bộ công nhân viên
TCT : Tổng công ty
BPBK : Bưu phẩm bưu kiện
UBND : Ủy ban nhân dân
KCN : Khu công nghiệp
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 01
1. Tính cấp thiết của đề tài 01
2. Mục tiêu nghiên cứu 04
2.1. Mục tiêu tổng quát 04
2.2. Mục tiêu cụ thể 05

3. Câu hỏi nghiên cứu 05
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 05
4.1. Đối tượng nghiên cứu 05
4.2. Phạm vi nghiên cứu 06
5. Phương pháp nghiên cứu 06
5.1. Cơ sở nghiên cứu và nguồn tư liệu 06
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể 06
6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 07
7. Đóng góp của luận văn 08
8. Kết cấu của luận văn 08
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH V À NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH 09
1.1 Khái niệm về cạnh tranh v à năng lực cạnh tranh 09
1.1.1 Cạnh tranh 09
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 09
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 11
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13
1.2.1. Các nhân tố khách quan 14
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 14
1.2.1.2 Môi trường ngành 16
1.2.2. Các nhân tố chủ quan 19
1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức 19
1.2.2.2 Năng lực tài chính 19
1.2.2.3 Năng lực sản xuất 19
1.2.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 20
1.2.2.5 Năng lực Marketing 20
1.2.2.6 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 20
1.3 Phương pháp phân tích năng l ực cạnh tranh 20
1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter 21
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 21

1.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ng ành 22
1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 22
1.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng 22
1.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng 23
1.3.2 Phân tích nguồn lực 23
1.3.2.1. Nguồn lực 23
1.3.2.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 24
1.3.2.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 25
1.3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh 25
1.3.3.1 Phương pháp chuyên gia 25
1.3.3.2 Quy trình đánh giá 26
1.3.3.3 Khung đánh giá các năng l ực cạnh tranh 28
1.3.4 Chiến lược cạnh tranh 28
1.3.4.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 28
1.3.4.2. Các chiến lược cạnh tranh 29
1.3.4.3. Một số yêu cầu phổ biến với các chiến l ược chung 31
1.3.4.4. Công cụ xác định chiến lược cạnh tranh 31
1.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 33
1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính trên
thế giới 35
1.5.1 Bưu chính Mỹ với kế hoạch chiến lược 2009 - 2013 35
1.5.2 Bưu chính Hàn Quốc với mục tiêu thể hiện sức mạnh của bưu chính
Hàn Quốc là hiện diện mọi nơi 36
1.5.3 Bưu chính Đức 38
1.5.4 Bài học rút ra cho kinh doanh b ưu chính ở Việt Nam 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 45
CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH KHÁNH H ÒA 46
2.1. Giới thiệu tổng quan về B ưu điện tỉnh Khánh Hòa 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa 46

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 47
2.1.2.1 Chức năng 47
2.1.2.2 Nhiệm vụ 48
2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh 48
2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức của Bưu điện tỉnh Khánh Hoà 49
2.1.2.5 Tình hình nhân sự 49
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ từ năm 2007 -2009 51
2.2. Phân tích, đánh giá môi t rường hoạt động Bưu điện tỉnh Khánh Hòa 55
2.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài 55
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô 55
2.2.1.2. Môi trường vi mô 59
2.2.2. Đánh giá môi trường nội bộ 69
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ B ưu chính của Bưu
điện tỉnh Khánh Hòa 76
2.3.1 Đánh giá các lĩnh vực chất lượng 76
2.3.1.1 Chất lượng sản phẩm 76
2.3.1.2 Chất lượng nhân sự 77
2.3.1.3 Chất lượng dịch vụ 77
2.3.1.4 Chất lượng thương hiệu 78
2.3.1.5 Chất lượng giá cả 78
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa 78
2.3.3 Năng lực cốt lõi trong kinh doanh d ịch vụ bưu chính của Bưu điện tỉnh
Khánh Hòa 79
Kết luận chương 2 80
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH KHÁNH
HÒA ĐẾN 2015 82
3.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh của B ưu điện tỉnh Khánh Hòa 82
3.1.1 Xu hướng phát triển chung của ng ành bưu chính Việt Nam 82
3.1.2 Chiến lược phát triển của Tổng Công ty B ưu chính Việt Nam và Bưu

điện tỉnh Khánh Hòa trong thời gian tới 82
3.2 Ma trận SWOT 83
3.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ b ưu chính của
Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đến 2015 87
3.3.1 Cơ sở của các giải pháp 87
3.3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của B ưu điện tỉnh Khánh
Hòa đến năm 2015 89
3.3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả các hoạt động 89
3.3.2.1.1 Tập trung phát triển các loại h ình dịch vụ bổ trợ, dịch vụ cốt l õi
mang lại lợi ích cao 88
3.3.2.1.2 Cắt giảm chi phí 89
3.3.2.1.3 Áp dụng cơ chế trích thưởng, giảm giá phù hợp với từng đối
tượng khách hàng 91
3.3.2.1.4 Củng cố và nâng cao chất lượng mạng lưới 91
3.3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng 92
3.3.2.2.1 Đổi mới công tác quản lý v à kinh doanh 92
3.3.2.2.2 Nâng cao công tác tư tư ởng trong tình hình mới 93
3.3.2.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 93
3.3.2.3 Nhóm giải pháp đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng 94
3.3.2.3.1 Củng cố và mở rộng hệ thống các k ênh phân phối, chấp nhận và
chuyển phát dịch vụ 94
3.3.2.3.2 Đẩy mạnh chiêu thị và bán hàng 94
3.3.2.3.3 Đầu tư phát triển và duy trì nguồn nhân lực 95
3.3.2.3.4 Xây dựng thương hiệu mạnh 96
3.3.2.3.5 Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng và thực hiện tốt việc chăm sóc
khách hàng 96
3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 97
Kết luận chương 3 98
KẾT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân loại các loại nguồn lực 24
Bảng 1.2: Một số yêu cầu phổ biến với các chiến l ược chung 31
Bảng 2.1: Sản lượng doanh thu một số dịch vụ chủ yếu năm 2007 -2009 52
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 -2009 54
Bảng 2.3: Sản lượng chuyển phát nhanh to àn tỉnh năm 2007-2009 63
Bảng 2.4: Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của Bưu điện tỉnh Khánh
Hòa trong quý 4/2010 67
Bảng 2.5: Ma trận các yếu t ố bên ngoài 68
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố b ên trong 75
Bảng 2.7: Đánh giá mức độ cạnh tranh của các đối thủ đối với B ưu điện
Khánh Hòa 80
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 13
Hình 2: Mô hình 5 tác l ực cạnh tranh của Michael Porter 21
Hình 3: Phương pháp chuyên gia 27
Hình 4: Bánh xe chiến lược cạnh tranh 28
Hình 5: Các chiến lược cạnh tranh chung 29
Hình 6: Mô hình SWOT 32
Hình 7: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 34
Hình 8: Các chiến lược chính của USPS 36
Hình 9: Sơ đồ tổ chức của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa 49
Hình 10: Đồ thị sản lượng chuyển phát nhanh to àn tỉnh năm 2007-2009 63
1
PHẦN MỞ ĐẦU
2. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp. Chính v ì vậy, các doanh nghiệp lu ôn tìm cách để nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình, nhằm vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp

có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách có
hiệu quả.
Ngày 1/1/2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam - VNPost chính thức đi
vào hoạt động đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong mô hình sản xuất
kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Hai lĩnh vực B ưu
chính - Viễn thông vốn luôn gắn bó, hỗ trợ nhau cùng phát triển trong suốt hơn
60 năm qua của ngành Bưu điện nay đã tách riêng, hoạt động độc lập. Đây cũng
là cơ hội để Bưu chính được hoạt động độc lập và tự khẳng định mình. Có thể
nói, bưu chính đang đ ứng trước những cơ hội, thách thức rất lớn, đ òi hỏi một sự
chuyển mình thực sự để có thể hoàn thành mục tiêu đề ra.
Từ năm 2008 đến nay, cơ quan quản lý nhà nước đã chỉ đạo quyết liệt giúp
ngành Bưu chính vượt khó để có thể sản xuất, kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị
trường, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu cân bằng thu chi theo đúng lộ trình
chậm nhất vào năm 2013. Tuy nhiên, cùng với sự gia nhập và phát triển nhanh
chóng của các đối thủ cạnh tranh ở trong v à ngoài nước, với những mục tiêu
chiến lược tiến bộ, từ bỏ nguyên tắc hành chính sang mục tiêu chú trọng vào
khách hàng, đã tạo nên áp lực cạnh tranh cho B ưu chính Việt Nam. Những năm
trước đây, VNPost luôn giữ vị trí chủ đạo tr ên thị trường cạnh tranh, song hiện
nay cục diện thị trường đã bắt đầu thay đổi. Thể hiện r õ nhất là thị trường dịch
vụ chuyển phát nhanh, tr ước đây VNPost nắm giữ khoảng 80% thị phần trong
nước, 25% thị phần quốc tế th ì nay thị phần chuyển phát nhanh của VNPost
đang dần bị thu hẹp lại.
Tuy nhiên, tiềm năng phát triển dịch vụ bưu chính ở Việt Nam vẫn không
ngừng phát triển. Khi dịch vụ điện tử ngày càng phát triển và trở nên quan trọng,
2
mọi người nghĩ là các dịch vụ bưu chính có thể trở nên lỗi thời, nhưng ngược
lại, bưu chính vẫn tồn tại và có nhiều cơ hội phát triển bởi có những dịch vụ
không thể thay thế, chẳng hạn như chúng ta không thể gửi bưu phẩm, bưu kiện
qua Internet. Vì vậy, hạ tầng bưu chính với mạng lưới gần 20,000 điểm giao
dịch, sẽ là ưu điểm đáng kể khi được sử dụng để triển khai một loạ t các chính

sách phát triển, từ việc cung cấp các dịch vụ t ài chính cho những người không
thể tiếp cận các dịch vụ ng ân hàng, thúc đẩy thương mại cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa. Hay sự phát triển không ngừng của các sản phẩm dịch vụ thay thế,
nhưng vẫn không thể thay thế hoàn toàn một dịch vụ nào đó, chẳng hạn như dịch
vụ thư truyền thống. Theo Viện Nghiên cứu Bưu chính và Dự báo ở Paris, thư
công (hóa đơn, thông báo tài khoản,…) là loại thư bị đe dọa nhất bởi cuộc cách
mạng điện tử, nhưng các nghiên cứu cho thấy con người vẫn tin cậy vào thư
truyền thống. Mặc dù nhiều dịch vụ điện tử khác nhau được sử dụng cho quản lý
các giao dịch giữa các hộ gia đình, các cơ quan chính phủ và các tổ chức xã hội
(trả thuế trực tuyến, thanh toán hóa đơn và truy cập Internet vào các thông báo
tài khoản), nhưng kết quả của các cuộc khảo sát ở các n ước trên thế giới cho
thấy phần lớn người dân vẫn thích nhận thông tin của các cơ quan này bằng
đường thư truyền thống hơn là thư điện tử. Vì vậy, nếu tập trung vào tiếp thị
trực tiếp, thư bưu chính vẫn sẽ mang lại cho ngành bưu chính cơ hội phát triển
một mối quan hệ dài hạn với các khách h àng. Do đó, bằng cách điều chỉnh hợp
lý các chiến lược và cung cấp các dịch vụ mới, các nh à khai thác bưu chính có
thể khẳng định sự tự tin của mình vào tương lai thư bưu chính.
Với năng lực cơ sở vật chất như hiện nay, cộng với tiềm năng thị trường
còn rất lớn, bưu chính có rất nhiều cơ hội để tăng trưởng theo kịp lộ trình phát
triển. Thời gian qua, VNPost đã ban hành nhiều chính sách linh động về cước
bưu chính như tính cước và phân vùng cước mới cho dịch vụ b ưu kiện; hoàn
thiện cách tính cước dịch vụ phát hành báo chí; phối hợp với các cơ quan Nhà
nước đề xuất phương án tăng cước thư thường theo chỉ đạo của Chính phủ.
Những năm trước, doanh thu từ dịch vụ bưu chính chỉ chiếm 5-7% tổng doanh
thu của Tập đoàn. Năm 2008, doanh thu từ các dịch vụ thuần b ưu chính nơi thấp
3
nhất cũng đạt tới 25%, có nơi đạt 40% như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh…
Cơ cấu dịch vụ đã có sự thay đổi, do trước đây, dịch vụ bưu chính chưa được
quan tâm, chăm lo đúng mức; các nhà quản lý và người lao động đã dần hiểu
được họ cần phải sống được bằng dịch vụ bưu chính. Vì vậy, công tác chăm lo

phát triển dịch vụ, tìm kiếm và giữ khách hàng đã được quan tâm nhiều hơn
bằng cách sửa sang lại bưu cục khang trang, đẩy mạnh công tác tiếp thị chăm
sóc khách hàng, mở thêm nhiều dịch vụ mới…Với đà phát triển như hiện nay,
hoàn toàn có thể tin tưởng rằng, đến thời điểm 2013, khi Nhà nước ngừng bao
cấp, chắc chắn Bưu chính sẽ có thể đứng vững trên đôi chân của mình.
Tóm lại, tuy gặp nhiều khó khăn, nhưng Bưu chính Việt Nam sẽ vẫn là
ngành có tiềm năng phát triển lớn mạnh. Với vị trí l à đơn vị có thâm niên hoạt
động trong lĩnh vực b ưu chính lâu năm ở Việt Nam, đã trải qua giai đoạn phát
triển lớn mạnh, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ng ành, các cấp lãnh đạo của
Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam phải xác định rõ tầm quan trọng của chiến
lược phát triển, xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp với xu thế của thời
đại, tổ chức thực hiện hợp lý .
Bưu điện tỉnh Khánh Hòa là đơn vị thành viên của VNPost, hoạt động kinh
doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Theo xu
hướng chung của sự phát triển to àn ngành, Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đã, đang
và sẽ gặp phải những thách th ức không nhỏ, cũng như sự cạnh tranh gay gắt của
các đối thủ trong hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính. Thực tế trong thời
gian qua, mặc dù sự cạnh tranh trên thị trường bưu chính ở Khánh Hòa chỉ mới
tập trung vào một số dịch vụ cơ bản như chuyển phát nhanh, chuyển tiền. Số
lượng và năng lực cạnh tranh của các đối thủ của B ưu điện tỉnh Khánh Hòa chưa
cao, song với chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung vào thị trường trọng
điểm, chú trọng đến công tác chăm sóc khách h àng, các đối thủ cạnh tranh đ ã
chiếm giữ được thị phần nhất định Sự xuất hiện và mối đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh đã làm cho thị trường chuyển phát bưu chính tại Khánh Hòa có sự
chuyển biến, thị phần đã có sự chia sẻ, khách hàng có nhi ều sự lựa chọn hơn, áp
lực đối với chất lượng dịch vụ cao hơn,doanh số từ dịch vụ chuyển phát nhanh
4
của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa giảm sút so với trước đây. Trước những biến động
của thị trường, Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa đã có lúc “lúng túng” trong việc đối
phó với các áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên, với những cơ hội trong kinh doanh v à

những điểm mạnh vốn có, B ưu điện tỉnh Khánh Hòa vẫn có thể đứng vững v à
phát triển. Thực tế, không phải là Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa không có năng lực
cạnh tranh mà vấn đề ở đây là đơn vị chưa có một chiến lược cạnh tranh mang
tính lâu dài, chưa có giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh, nguy ên
nhân là do định hướng kinh doanh của đơn vị chưa kịp chuyển biến với tình hình
thị trường; phần lớn CBCNV còn đang thỏa mãn với những thành quả đạt
được,
Từ những lý do trên, với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ
nhà trường vào thực tiễn công tác, trước nhu cầu bức thiết của đơn vị về việc
xác định năng lực cạnh tranh của mình trong hiện tại và thời gian sắp tới, đề tài
“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bưu chính của
Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa đến năm 2015” được hình thành.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Vận dụng các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter nhằm
phân tích các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh bưu chính c ủa Bưu điện tỉnh Khánh Hòa, từ đó đề xuất chiến
lược cạnh tranh cho đơn vị.
2.3. Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, n ăng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ
bưu chính của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa.
 Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa,
qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh d ịch vụ bưu chính
của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa.
5
 Trên cơ sở đó vận dụng các công cụ hoạch định chiến l ược: ma trận
EFE, IFE, SWOT để xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
 Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ

bưu chính tại Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa đến năm 2015.
9. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
9.1. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong kinh
doanh bưu chính của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa .
9.2. Phạm vi nghiên cứu: tập trung phân tích những yếu tố môi trường ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh bưu chính c ủa Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa, từ
năm 2007 đến năm 2009 và dự báo đến năm 2015.
10.Phương pháp nghiên c ứu
10.1.Cơ sở nghiên cứu và nguồn tư liệu
 Trên cơ sở nghiên cứu và vận dụng Mô hình Porter’s Five Forces của
Giáo sư Michael Porter, từ đó hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của một Công ty cụ thể.
 Tìm hiểu và tham khảo một số công trình nghiên cứu cùng lĩnh vực nổi
bật về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Dựa vào các chính sách c ủa Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, Bưu
điện tỉnh Khánh Hòa và tìm hiểu hoạt động kinh doanh của các đ ơn vị khác
ngoài VNPost đang kinh doanh trong cùng lĩnh vực chuyển phát bưu chính
trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa .
 Các bài báo, sách giáo khoa, bài gi ảng, các trang web như: Niên giám
thống kê tỉnh Khánh Hòa; Báo cáo của Sở thông tin truyền thông Khánh
Hòa; Các báo cáo nội bộ Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa, của VNPT, VNPost;
 Sự tư vấn của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh b ưu chính, sự
giúp đỡ của ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh Khánh Hòa và đặc biệt là sự nhiệt
tình của các thầy, cô giáo trực tiếp truy ền đạt kiến thức và giáo viên trực
tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn.
6
10.2.Phương pháp nghiên c ứu cụ thể
 Phương pháp chuyên gia: trao đ ổi, lấy ý kiến chuyên gia về đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài đ ến hoạt động
sản xuất kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa.

 Phương pháp phỏng vấn sâu: khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về
năng lực cạnh tranh của đơn vị thông qua đánh giá kết quả đạt được trên
các lĩnh vực liên quan đến chất lượng dịch vụ do đơn vị cung cấp.
 Phương pháp thống kê.
11. Tổng quan về tình hình nghiên cứu:
Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính là vấn đề hết sức
quan trọng, tuy nhiên, theo sự hiểu biết của tác giả th ì hiện nay tại Bưu điện tỉnh
Khánh Hòa chưa có một báo cáo hay đề tài nào tập trung nghiên cứu vấn đề này;
trên thực tế chỉ có những kế hoạch hay đề xuất ri êng lẻ cho từng thời điểm v à
lĩnh vực cụ thể. Trong luận văn n ày, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết
quả, những đề xuất đã có, sẽ bổ sung thêm về lý luận, kiến nghị mới ph ù hợp với
tình hình thực tiễn và xu hướng phát triển chung.
Một số nghiên cứu tiêu biểu:
- Phát hiện và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty Bưu chính
viễn thông Việt Nam (Luận văn thạc sĩ kinh tế - 2004) của Nguyễn Hữu Ngân
(Đại học Bách khoa Th ành phố Hồ Chí Minh). Nội dung chủ yếu là vận dụng
các cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh để phân tích và xác định các lợi thế
cạnh tranh cho VNPT thôn g qua việc phân tích môi tr ường vĩ mô, môi trường
tác nghiệp, phân tích nguồn lực v à chuỗi giá trị của VNPT. B ên cạnh đó, đánh
giá lợi thế cạnh tranh của VNPT so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó đ ưa ra một
số giải pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho VNPT.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Bưu điện tỉnh Đồng Nai đến năm 2010 (Luận văn thạc sỹ kinh tế -2006) của
Phạm Hùng Đức. Nội dung chủ yếu của luận văn l à vận dụng các cơ sở lý thuyết
về năng lực cạnh tranh để phân tích các yế u tố môi trường ảnh hưởng đến năng
7
lực cạnh tranh trong kinh doanh viễn thông của B ưu điện Đồng Nai, từ đó đưa ra
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho B ưu điện Đồng Nai.
12.Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận

 Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces c ủa Giáo sư Michael Porter đ ể
từ đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể.
 Hệ thống hoá cơ sở lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh của một
công ty.
Về mặt thực tiễn
 Đánh giá thực trạng các yếu tố môi tr ường ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà.
 Luận văn giúp lãnh đạo Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà nhận diện được
những năng lực cạnh tranh của đơn vị; có những giải pháp chiến l ược để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính, từ đó giữ được
khách hàng hiện tại, thu hút thêm khách hàng mới.
 Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay v ào thực tiễn kinh
doanh bưu chính tại Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà.
13. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục t ài liệu tham khảo, phần phụ lục,
luận văn bao gồm: 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh
Chương II: Đánh giá năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ b ưu chính
của Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà
Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ
bưu chính tại Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà đến 2015.
8
CHƯƠNG 1: CƠ S Ở LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH V À NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.6 Khái niệm về cạnh tranh v à năng lực cạnh tranh
1.6.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển
của nền kinh tế thị tr ường. Theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh là cố gắng
giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt
động nhằm đạt được những lợi ích như nhau”. Theo cấp độ doanh nghiệp, cạnh

tranh là việc các doanh nghiệp đấu tranh hoặc giành giật khách hàng, thị phần
hay nguồn lực từ một số đối thủ. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ng ày nay
không phải tiêu diệt đối thủ mà chủ yếu là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có
thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael Porter, 1996 ).
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ
thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, p hát triển hệ thống phân phối,
nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách h àng để tồn tại và phát triển. Các doanh
nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều
sản phẩm hơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh tranh là một cuộc đua liên tục, không bị
gián đoạn về thời gian. Khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ
khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh n ào có
thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới
lạ. Nói cách khác, trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ
khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, nếu doanh nghiệp nào tự hài lòng với vị thế
đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải.
1.6.2 Năng lực cạnh tranh
Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực
cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng r ãi, nhưng cho đến nay
vẫn chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng.
9
Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất v à
năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa tr ên
mức chi phí thấp.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin v à Westgren
1
thì năng
lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị
trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa trên

các chỉ số: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, c ông nghệ,
chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng, tính khác biệt của sản phẩm,
Lý thuyết tổ chức công nghiệp thì xem xét năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang
bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/
doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế
2
.
Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter
3
thì chiến lược cạnh
tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng
lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ
hiện tại, sản phẩm thay thế, nh à cung cấp và khách hàng.
Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh
tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ h ơn hẳn đối thủ
cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc
đáo, giá cước rẻ, Những khác biệt n ày giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế
của mình trên thị trường.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về
mặt này và có hạn chế về mặt khác. V ấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận
1
Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competi tiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian
Journal of Agricultural Economics, 1991
2
Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước.
3
M.Porter là nhà khoa h ọc nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm c ố vấn của nhiểu công ty

lớn và các tổ chức chính phủ tr ên thế giới.
10
biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có
để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm
yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp nh ư marketing, tài chính, s ản xuất, nhân sự,
công nghệ, quản trị, hệ thống th ông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm n ăng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và
vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh,
nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không
giữ được các yếu tố lợi thế.
1.6.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng,
giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để
trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp h ơn của đối thủ cho những lợi
ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá
cao hơn. (Michael Porter, 1985, trang 3). Theo M.Porter, doanh nghi ệp có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho m ình dựa trên các lĩnh vực sau:
 Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp h ơn đối thủ cạnh
tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để
tạo lợi thế cạnh tranh.
 Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm l àm tăng
giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc n âng cao tính
hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh
nghiệp định mức giá sản phẩm thậm chí cao h ơn đối thủ nhưng vẫn được thị
trường chấp nhận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm
1
, trình bày trong tác ph ẩm: Thị

trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia t ăng và định vị doanh
1
Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh tế phát triển v à Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp
Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối ch ương trình đào tạo Thạc sỹ Quản
trị Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia H à Nội.
11
nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực
chất lượng như sau:
 Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối thủ:
Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuy ên biệt hóa các chức năng
của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ
được biết đến trước đó.
 Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận
hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị
trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
 Chất lượng không gian – Ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng:
Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm tốt
cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm
nhận những khao khát cần thỏa m ãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm,
khách ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; V à
khi không gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất
nhiên, để lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt.
 Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch vụ là
thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở
rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch vụ
chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa
hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn
các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng
của dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa

là doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ
năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ
thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4).
Sự cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5). Sự nhanh nhẹn: Phục vụ
nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng.
12
 Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất lượng
thương hiệu được hình thành và củng cố thơng qua mối quan hệ ràng buộc giữa
việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và doanh
nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao nhất là
lúc chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ gồm đầy đủ việc biểu trưng
cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nh ân cách và giá trị đề cao bởi doanh nghiệp.
 Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở cân
nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic t âm lý xã hội của người mua. Từ
đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách
hàng. Nói cách khác, khi doanh nghi ệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ
chi phí mà khách hàng ph ải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm u cầu của
khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp th êm một lợi
thế cạnh tranh đặc thù.
Như vậy, có thể khẳng định, thơng qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất
lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình. Khi một
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối
thủ khác khơng có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác khơng thể làm được. Lợi thế cạnh tranh l à
nhân tố cần thiết cho sự thành cơng và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy
mà các doanh nghi ệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhi ên
điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp sẽ

chịu ảnh hưởng của mơi
trường kinh doanh, điều này
có nghĩa là tồn bộ các yếu
tố khách quan và chủ quan,
tác động trực tiếp hoặc gián
Mơi trường nội bộ
Mơi trường vi mơ
Mơi trường vĩ mơ

Hình 1. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp