THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ pptx

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 1 / 9
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Tác giả: Nguyễn Tùng
1. Giới thiệu

Khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phát triển rất năng động về số lượng trong quá
trình chuyển đổi kinh tế tại Việt Nam, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế và giảm
nghèo thông qua việc tạo thêm việc làm và tăng thu nhập. Tuy nhiên chất lượng của sự năng
động này đang bị hạn chế bởi những thực tiễn quản trị nhân s
ự lạc hậu, và điều này đến lượt
nó sẽ làm tăng tính dễ bị tổn thương, giảm lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
trong một thị trường đang ngày càng tự do hơn.

Bài viết này tóm tắt nghiên cứu về thực tiễn quản trị nhân sự và kết quả hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Ngoài phần mở
đầu, phần 2 của
bài viết tóm tắt phương pháp nghiên cứu. Phần 3 trình bày thực tiễn áp dụng quản trị nhân
sự chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Phần 4
nêu những kết luận chính.

2. Phương pháp nghiên cứu

Mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nhân sự được đo lường thông qua việc hỏi các
nhà quản trị doanh nghiệp những thự
c tiễn quản trị nhân sự nào đang được họ áp dụng tại
doanh nghiệp của mình, và áp dụng như thế nào. Có năm nhóm nghiệp vụ quản trị nhân sự
được sử dụng, gồm có (i) các kênh tuyển chọn nhân sự, (ii) lựa chọn nhân sự, (iii) chế độ đãi

ngộ và lương thưởng, (iv) đào tạo và phát triển nhân sự, và (v) đánh giá nhân sự. Trong mỗi
nghiệp vụ quản trị nhân sự là nhữ
ng thực tiễn quản trị nhân sự mà doanh nghiệp có thể áp
dụng. Tổng cộng có 34 thực tiễn quản trị nhân sự được khảo sát trong nghiên cứu này (Bảng
1).

Bảng 1. Các thực tiễn quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Nghiệp vụ quản trị
nhân sự
Thực tiễn quản trị nhân sự chuyên nghiệp
Kênh tuyển dụng

Tuyển dụng thông qua văn phòng / cơ quan tuyển chọn và giới
thiệu việc làm

Tuyển dụng từ nguồn nhân lực nội bộ trong công ty (ví dụ: có
chính sách quy hoạch cán bộ kế nhiệm…)

Tuyển dụng lao động tạm thời thông qua các cơ quan tuyển dụng

Đăng thông tin tuyển dụng trên các báo và tạp chí

Tuyển dụng thông qua Internet

Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của nhân sự trong công ty

Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ các nguồn khác

Tuyển dụng lao động thông qua hội chợ việc làm

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 2 / 9
Nghiệp vụ quản trị
nhân sự
Thực tiễn quản trị nhân sự chuyên nghiệp
Lựa chọn nhân sự

Có sử dụng bản mô tả công việc

Có phân tích yêu cầu công việc trong công tác tuyển dụng

Có sử dụng các bài kiểm tra tâm lý trong công tác tuyển dụng

Phỏng vấn ứng viên trong công tác tuyển dụng
Đãi ngộ và lương
thưởng

Lương thưởng trả cho lao động căn cứ vào mức độ hoàn thành
công việc được giao

Lương thưởng trả cho lao động (một phần) dựa vào những kết
quả đánh giá công việc

Lao động được hưởng mức lương cạnh tranh so với thị trường

Mức lương trả cho lao động có dựa vào những kỹ năng / năng
lực yêu cầu đối với từng vị trí

Có áp dụng những chương trình khuyến khích / động viên các

nhóm làm việc (ví dụ: tài trợ cho các chuyến tham quan, đi nghỉ,
du lịch, vv…)

Có áp dụng những chương trình khuyến khích / động viên các cá
nhân làm việc (ví dụ: cho thêm ngày nghỉ phép, tài trợ đi học
ngắn hạn / dài hạn, đi nghỉ, du lịch, vv…)

Có áp dụng việc chia sẻ lợi nhuận / chia quyền sở hữu công ty

Trả lương cho lao động khi họ làm việc thêm giờ (ví dụ: làm quá
8 tiếng / ngày, thứ 7, chủ nhật, vv…)

Có áp dụng mức thưởng hàng năm

Lao động được tham gia vào các sự kiện xã hội của công ty (liên
hoan, tham quan, du lịch, vv…)

Áp dụng những lợi ích tài chính bổ sung khác ngoài bảo hiểm xã
hội như bảo hiểm y tế, tiết kiệm, vv…
Đào tạo và phát
triển nhân sự

Có đào tạo cho lao động trong công ty

Có ngân sách chính thức hàng năm dành cho hoạt động đào tạo
nhân sự

Gần đây mới đưa ra những chương trình đào tạo nhân sự chính
thức


Gần đây mới tăng cường thêm những chương trình đào tạo nhân
sự chính thức đã có sẵn

Áp dụng những hoạt động đào tạo nội bộ chính thức được thực
hiện bởi chính các nhân viêc trong công ty

Áp dụng những hoạt động đào tạo nội bộ chính thức được thực
hiện bởi cá nhân / tổ chức bên ngoài

Đào tạo bên ngoài (ví dụ: cử nhân viên đi học)

Áp dụng những chương trình đào tạo phát triển và quản lý
Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự theo các tiêu chí / thang điểm cụ thể, công
bằng và khách quan

Quản lý nhân sự thông qua các mục tiêu

Đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp ít
nhất một lần trong năm

Tác giả đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách yêu cầu ban quản
trị doanh nghiệp tự xếp hạng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp của họ so với các
đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của họ trong vòng 3-5 năm tính đến thời điểm khảo sát. Có
năm hạng mức được đưa ra để lựa chọ
n, từ mức rất thấp cho tới rất cao.

Các biến số kiểm soát cũng được khảo sát, bao gồm ngành nghề doanh nghiệp, loại
hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, thâm niên doanh nghiệp và địa điểm của doanh

nghiệp ở Hà Nội hay các tỉnh lân cận. Những kết quả khảo sát đạt tiêu chuẩn sử dụng cho
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 3 / 9
nghiên cứu bao gồm 96 doanh nghiệp ngẫu nhiên của 9 tỉnh miền Bắc, bao gồm cả Hà Nội.
Tổng số lao động chính thức trong từng doanh nghiệp được khảo sát đều không quá 300
người.

Bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống kê phân tích thành tố chủ đạo (Principal
Factor Analysis), chỉ số chuyên nghiệp đối với từng nghiệp vụ quản trị nhân sự của doanh
nghiệp được tính toán. Tiếp đó, mức
độ chuyên nghiệp quản trị nhân sự (HRM) tổng thể của
doanh nghiệp được tính bằng trung bình cộng của năm chỉ số chuyên nghiệp đối với các
nghiệp vụ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: kênh tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, chế độ
đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự, và đánh giá nhân sự.

3. Thực tiễn quản trị nhân sự và hiệu quả ho
ạt động của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại Việt Nam

3.1 Thực trạng áp dụng quản trị nhân sự và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh
nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam ít áp dụng những nghiệp vụ
quản trị nhân sự chuyên nghiệp (Hình 1). Chỉ khoảng 10% số doanh nghiệp sử dụng nghiệp
vụ kênh tuyển dụng nhân sự cho tất cả
các vị trí trong doanh nghiệp, 34% sử dụng các
nghiệp vụ lựa chọn nhân sự, 26% sử dụng các nghiệp vụ về chính sách đãi ngộ - lương
thưởng, 6% sử dụng các nghiệp vụ đào tạo và phát triển, và 24% áp dụng các nghiệp vụ
đánh giá nhân sự.

Hình 1: Tỷ lệ các doanh nghiệp áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên nghiệp
cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp

Công tác tuyển
dụng, 10%
Chọn lọc ứng viên,
34.30%
Chính sách lương
thưởng, 26%
Đào tạo và phát
triển , 6%
Đánh giá, 24%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 4 / 9
Một số thực tiễn quản trị nhân sự rất ít được áp dụng tại các doanh nghiệp. Có đến
83% các doanh nghiệp được hỏi không sử dụng ngày hội việc làm để tuyển dụng nhân sự
cho công ty mình, 79% không sử dụng các bài kiểm tra tâm lý trong công tác chọn lọc ứng
viên. Trong chế độ đãi ngộ và lương thưởng, có đến 65% doanh nghiệp không có những lợi
ích tài chính bổ sung khác ngoài bảo hiểm xã hội cho nhân viên (như bảo hiểm y tế, ti
ết kiệm,
vv…), khoảng tử 73 % - 80% số doanh nghiệp không áp dụng những công cụ chia sẻ lợi
nhuận, hay thực hiện những chương trình khuyến khích các nhóm nhân viên hoặc các cá
nhân làm việc (như tài trợ cho các chuyến tham quan, đi nghỉ, du lịch, vv…). Trong việc đào
tạo và phát triển nhân sự, trên 77% số doanh nghiệp không thực hiện những chương trình

đào tạo quản lý, thuê giảng viên đào tạo cho nhân viên hay tăng cường thêm những chương
trình đào tạo hi
ện có. Trên 50% số doanh nghiệp không sử dụng các tiêu chí đánh giá nhân
sự rõ ràng cho các vị trí trong tổ chức của mình.

Những doanh nghiệp có quy mô lớn hơn và lâu đời hơn dường như áp dụng nhiều
hơn các thực tiễn quản trị nhân sự so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn và mới thành
lập, tuy nhiên mối quan hệ giữa thâm niên của doanh nghiệp và mức độ chuyên nghiệp trong
quản trị nhân sự không có ý nghĩa thống kê trong mẫu nghiên cứ
u. Những doanh nghiệp cổ
phần cũng có vẻ hoạt động chuyên nghiệp hơn các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn.
Những doanh nghiệp ở thành phố lớn như Hà Nội cũng hoạt động chuyên nghiệp hơn các
doanh nghiệp tại các tỉnh lân cận.

40% các doanh nghiệp được khảo sát tin rằng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của họ
tương đương như của các đối th
ủ cạnh tranh. 21% các doanh nghiệp tin rằng tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận của họ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và chỉ 5% cho rằng tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận của họ là rất cao so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ.

3.2 Sự tương quan trong việc áp dụng các thực tiễn quản trị nhân sự

Bảng 2 dưới đ
ây mô tả sự tương quan giữa việc sử dụng những nghiệp vụ quản trị
nhân sự chuyên nghiệp và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều ngạc nhiên
là tất cả các hệ số tương quan đều có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 1%. Nhìn chung, mức
độ chuyên nghiệp quản trị nhân sự tổng thể có mối quan hệ tích cực với các nghiệp v
ụ quản
trị nhân sự riêng lẻ, đặc biệt là đối với chính sách lương thưởng (hệ số tương quan 0.88),
đánh giá nhân sự (0.87) chọn lọc ứng viên (0.83) và phát triển và đào tạo nhân sự (0.81).

Hệ số tương quan giữa các nghiệp vụ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đều tích
cực và có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 1%, cho thấy doanh nghiệp nào đã áp dụng
những thực tiễn quản tr
ị chuyên nghiệp trong bất kỳ nội dung nghiệp vụ quản trị nhân sự nào
(tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự,
đánh giá nhân sự) thì cũng có xu hướng chuyên nghiệp trong các nghiệp vụ khác. Một doanh
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 5 / 9
nghiệp đã áp dụng nhiều hơn các nghiệp vụ đánh giá nhân sự đối với người lao động trong
doanh nghiệp mình, cũng có xu hướng áp dụng nhiều hơn các nghiệp vụ liên quan đến lựa
chọn nhân sự (hệ số tương quan 0.71), chính sách đãi ngộ và lương thưởng (0.72), đào tạo
và phát triển nhân sự (0.70). Doanh nghiệp nào sử dụng nhiều những nghiệp vụ đào tạo và
phát triển nhân sự cũng áp d
ụng nhiều hơn những thực tiễn chuyên nghiệp liên quan đến
những chính sách đãi ngộ và lương thưởng (hệ số tương quan 0.78).

Bảng 2: Mối tương quan giữa áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự và
tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp

Kênh
tuyển
dụng
Lựa
chọn
nhân sự
Chế độ
đãi ngộ
và

lương
thưởng
Đào tạo
và phát
triển
nhân sự
Đánh
giá
nhân sự
Mức độ
chuyên
nghiệp
HRM
tổng thể
Tốc độ
tăng
trưởng
lợi
nhuận
Kênh tuyển dụng 1
Lựa chọn nhân sự 0.5199* 1
Chế độ đãi ngộ và
lương thưởng
0.5805* 0.6838* 1
Đào tạo và phát
triển nhân sự
0.4431* 0.5859* 0.7870
* 1
Đánh giá nhân sự 0.4844* 0.7088* 0.7206* 0.7064* 1
Mức độ chuyên

nghiệp HRM tổng
thể
0.7511
* 0.8393* 0.8880* 0.8152* 0.8748* 1
Tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận
0.4476* 0.4618* 0.6800* 0.5394* 0.5747* 0.6436* 1
Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả
Ghi chú: (*) mức ý nghĩa thống kê 1%

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất cũng có mối quan hệ tích cực với việc áp dụng những nghiệp vụ quản trị nhân sự và
mức độ chuyên nghiệp tổng thể HRM trong doanh nghiệp. Điều này cho thấy nếu doanh
nghi
ệp áp dụng nhiều hơn những nghiệp vụ chuyên nghiệp trong quản trị nhân sự, tốc độ
tăng trưởng lợi nhuận và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự tại
doanh nghiệp

Kết quả hồi quy tuyến tính giữa mức độ chuyên nghiệp tổ
ng thể HRM tại doanh
nghiệp với các biến số về ngành, quy mô doanh nghiệp, thâm niên của doanh nghiệp, địa
điểm doanh nghiệp cho thấy các doanh nghiệp chế biến và xây dựng dường như áp dụng ít
hơn những thực tiễn quản trị nhân sự so với các doanh nghiệp trong ngành khác (ví dụ như
ngành thương mại). Những doanh nghiệp có mức thâm niên cao hơn và có quy mô lớn hơn
có vẻ áp dụng những nghiệp vụ quản trị nhân s
ự nhiều hơn những doanh nghiệp có thâm
niên ít hơn và có quy mô nhỏ hơn. Doanh nghiệp cổ phần cũng có vẻ chuyên nghiệp hơn các
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 6 / 9
doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn. Tuy nhiên tất cả những hệ số tương ứng trong kết quả
hồi quy đều không có ý nghĩa thống kê ở mức 10%.

Các doanh nghiệp ở Hà Nội, nơi có nền kinh tế năng động hơn hoạt động chuyên
nghiệp hơn các doanh nghiệp tại các tỉnh lân cận (có mức ý nghĩa thống kê ở mức 5%).

Bảng 3. Kết quả hồi quy mức độ chuyên nghi
ệp quản trị nhân sự doanh nghiệp
tổng thể với các biến số lựa chọn

Mức độ chuyên nghiệp quản trị nhân sự tổng thể Hệ số
Doanh nghiệp trong ngành chế biến và xây dựng 0.07418
Doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn -0.15564
Quy mô doanh nghiệp 0.05602
Thâm niên doanh nghiệp 0.01920
Doanh nghiệp ở Hà Nội 0.41659 **
Hộ số cắt 1.40765

Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả
Ghi chú: (**) mức ý nghĩa thống kê 5%

3.4 Mối liên hệ giữa áp dụng nghiệp vụ quản trị nhân sự và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp

Các mô hình hồi quy ordered - logistic đã được sử dụng để đánh giá mối liên hệ giữa
việc áp dụng những nghiệp vụ quản trị nhân sự và hiệu quả hoạt độ
ng của doanh nghiệp.
Trong Bảng 4, mô hình 1 hồi quy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp với các biến

số kiểm soát (ngành, loại hình doanh nghiệp, địa điểm doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp,
và thâm niên doanh nghiệp). Mô hình 2 hồi quy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp
với các biến số kiểm soát và mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể của doanh nghiệp. Mô
hình 3 hồi quy tốc độ tăng trưở
ng lợi nhuận với các biến số kiểm soát, mức độ chuyên nghiệp
HRM tổng thể, và bình phương mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể.

Bảng 4. Kết quả hồi quy logit giữa hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và mức độ
chuyên nghiệp quản trị nhân sự tổng thế

Regression Model
1 2 3
1. Ngành 1.425565 1.275912 1.265137
2. Loại hình doanh nghiệp .8204421 1.559912 1.547841
3. Doanh nghiệp ở Hà Nội 1.962302 .3890927*** .385915***
4. Quy mô doanh nghiệp 1.327036 1.17887 1.163032
5. Thâm niên doanh nghiệp 1.381924 1.440946 1.418748
6. Mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể 58.27116* 370.1919
7. Bình phương mức độ chuyên nghiệp
HRM tổng thể
.6045622

Pseudo R2 0.0302 0.2011 0.2019
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 7 / 9
Regression Model
1 2 3
Prob > chi2 0.1369 0.0000 0.0000
Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả

Ghi chú: (*) mức ý nghĩa thống kê 1%; (***) mức ý nghĩa thống kê 10%

Tất cả các hệ số trong mô hình 1 đều không có ý nghĩa thống kê ở mức 5%, và hệ số
Preudo R
2
rất nhỏ, cho thấy kết quả mô hình 1 không đáng tin cậy.

Hệ số giữa mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
của doanh nghiệp trong mô hình 2 là 58.2 cho thấy trong điều kiện các yếu tố khác không đổi,
một đơn vị tăng lên trong mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể của doanh nghiệp sẽ làm
tăng khả năng “doanh nghiệp sẽ tă
ng trưởng lợi nhuận cao hơn” là 58.2 lần.

Bằng cách đưa biến số bình phương mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể vào mô
hình 2, hệ số xác suất giữa mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể và tốc độ tăng trưởng lợi
nhuận doanh nghiệp là 370 cũng gợi ý một mối liên hệ tích cực giữa việc áp dụng các nghiệp
vụ quản trị nhân sự và hiệu quả hoạ
t động của doanh nghiệp (tuy nhiên, hệ số này không có
ý nghĩa thống kê ở mức 10%). Hệ số giữa bình phương mức độ chuyên nghiệp HRM tổng
thể và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp nhỏ hơn 1, gợi ý một mối liên hệ hình chữ
“U - ngược” giữa việc áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Đi
ều này có nghĩa là nếu doanh nghiệp áp dụng quá nhiều các thực tiễn quản
trị nhân sự vượt qua một ngưỡng nào đó, nó có thể tạo ra những sự cứng nhắc và sẽ làm
giảm tính cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hệ số này
cũng không có ý nghĩa thống kê ở mức 10%.

Hệ số giữa địa điểm hoạt động của doanh nghi
ệp và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
của doanh nghiệp trong cả hai mô hình 2 và 3 đều lớn hơn 1 và có ý nghĩa thống kê ở mức

10%, cho thấy các doanh nghiệp ở Hà Nội có nhiều khả năng “hoạt động hiệu quả hơn” các
doanh nghiệp ở các vùng lân cận.

Bảng 5 trình bày những kết quả hồi quy mô hình odered - logistic giữa hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp với các từng nghiệp vụ quản tr
ị nhân sự được áp dụng trong doanh
nghiệp.

Bảng 5. Kết quả hồi quy giữa hiệu quả doanh nghiệp và từng
nghiệp vụ quản trị nhân sự

Mô hình hồi quy
1 2 3 4 5 6 7
1. Ngành 1.425 1.429 1.284 1.255 1.450 1.477 1.443
2. Loại hình doanh
nghiệp
.820
1.691 1.135 .932
1.482 1.465 1.307
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 8 / 9
Mô hình hồi quy
1 2 3 4 5 6 7
3. Doanh nghiệp ở Hà
Nội
1.962
.444 .851 .851
.493 .860 .961
4. Quy mô doanh nghiệp 1.327 1.320 1.219 1.237 1.273 1.139 1.424

5. Thâm niên doanh
nghiệp
1.381
1.202 1.145 1.489
1.257 1.689 1.459
6. Kênh tuyển dụng 1.611 4.051*
7. Lựa chọn nhân sự .543 6.125*
8. Chế độ đãi ngộ và
lương thưởng
36.28*
63.69*

9. Phát triển và đào tạo
nhân sự
.811
22.89*

10. Đánh giá nhân sự 2.68*** 7.641*

Pseudo R2 0.246 0.077 0.093 0.227 0.140 0.155
Prob > chi2 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả
Ghi chú: (*) mức ý nghĩa thống kê 1%; (***) mức ý nghĩa thống kê 10%

Mô hình 2 hồi quy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp với tất cả thực tiễn áp
dụng nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên nghiệp tại doanh nghiệp. Kết quả cho thấy một đơn
vị tăng lên trong việc áp dụng những chế độ đ
ãi ngộ và lương thưởng chuyên nghiệp sẽ làm
tăng khả năng “doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn” lên 36.2 lần (có mức ý nghĩa thống kê
1%), trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Việc áp dụng những nghiệp vụ đánh giá nhân

sự chuyên nghiệp cũng làm cho khả năng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trở nên cao
hơn, tuy nhiên hệ số này chỉ có ý nghĩa thống kê
ở mức 10%. So với việc áp dụng nghiệp vụ
liên quan đến đánh giá nhân sự, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, tác động của việc
áp dụng những chế độ đãi ngộ và lương thưởng có tác dụng cao hơn đối với hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.

Các kết quả hồi quy của các mô hình từ 3 đến 7 đều cho thấy mối liên hệ tích cực và
r
ất có ý nghĩa thống kê giữa việc áp dụng từng nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên nghiệp đối
với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một lần nữa, kết quả của những mô hình này lại
cho thấy tác động mạnh nhất giữa việc áp dụng những chính sách đãi ngộ và lương thưởng
đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (hệ
số 63.69), tiếp đó là việc đào tạo và phát
triển nhân sự (hệ số 22.89), đánh giá nhân sự (hệ số 7.6), chọn lọc ứng viên (hệ số 6.125) và
cuối cùng là sử dụng các kênh tuyển chọn nhân sự (hệ số 4.0).

4. Kết luận

Nhìn chung, viêc ứng dụng những thực tiễn quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam còn hạn chế ở
tất cả các nghiệp vụ liên quan đến
các kênh tuyển dụng nhân sự, lựa chọn nhân sự, chế độ đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo
và phát triển nhân sự, và đánh giá nhân sự. Có một số những thực tiễn quản trị nhân sự là
mới hoặc không / rất ít được áp dụng tại các doanh nghiệp như tuyển dụng qua hội chợ việc
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 9 / 9
làm (kênh tuyển dụng), kiểm tra tâm lý (lựa chọn ứng viên), những chương trình khuyến
khích các nhóm và cá nhân làm việc, chia sẻ lợi nhuận, các lợi ích tài chính bổ sung (chế độ

đãi ngộ và lương thưởng); những chương trình đào tạo bởi giảng viên thuê ngoài, áp dụng
những chương trình đào tạo chính quy, đào tạo phát triển quản lý (đào tạo và phát triển nhân
sự) và các tiêu chí đánh giá nhân sự (đánh giá nhân sự).

Các doanh nghiệp đã áp dụng bấ
t kỳ nghiệp vụ quản trị nhân sự doanh nghiệp
chuyên nghiệp nào cũng có xu hướng áp dụng tiếp những nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên
nghiệp khác. Các doanh nghiệp ở Hà Nội hoạt động quản trị nhân sự chuyên nghiệp hơn các
doanh nghiệp ở các vùng lân cận, là những nơi kém năng động hơn.

Mặc dù việc áp dụng những thực tiễn quản trị nhân sự còn thấp tạ
i các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam, nhưng kết quả nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp áp dụng nhiều
hơn những thực tiễn quản trị nhân sự sẽ có hiệu quả hoạt động cao hơn. Tuy nhiên, mối
quan hệ hình “U - ngược” giữa hai yếu tố này (mặc dù không có ý nghĩa thống kê trong mẫu
nghiên cứu) vẫn gợi ý rằng nếu doanh nghiệp áp dụng quá chuyên nghiệp những thực tiễn
quả
n trị nhân sự, nó có thể làm cho doanh nghiệp trở nên cứng nhắc và cản trở hiệu quả
hoạt động doanh nghiệp.

./.


Tài liệu tham khảo

Heneman, R., J. Tansky, and S. Camp. (2000), “HRM Practices in Small and Medium-sized Enterprises:
Unanswered Questions and Future Research Perspectives”, Entrepreneurship Theory and
Practice 25: 11–26.
Luc Sels, Sophie De Winne, Johan Maes, Dries Faems, Joroen Delmotte, Anneleen Forrier (2003),
“How HRM Affects Corporate Financial Performance: Evidence form Belgium SMEs” Working

Paper Steunpunt OOI: 2003.
Thang V. and Scott E (2004), “A Study of the Formality of Human Resource Management Practices in
Small and Medium Size Enterprises in Vietnam”, International Small Business Journal Vol
22(6): 595 - 618, SAGE Publications, London.
Timothy Batram (2005), “Small Firms, Big Ideas: The Adoption of Human Resource Management in
Australian Small Firms”, Asia Pacific Journal of Human Resources. (?)