Tiểu luận: Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới doc

TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\




TIỂU LUẬN
Đề tài:


Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo
hướng đổi mới
một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo
hướng đổi mới
CHƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1. Khái niệm về tổ chức
1.1 Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu
sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có
một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính
của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngời.
Thái dơng hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với
nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của
nó trong thái dơng hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và
thích nghi với môi trờng để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã

hội loài ngời cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển
cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con
ngời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu
xác định của tập thể đó.
Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ
lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi
ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực
của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành.
1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :
Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Nh chúng ta thờng thấy, khi các cá
nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều
công việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành. Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự
tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng là những công việc vợt xa trí thông minh và khả
năng của bất cứ cá nhân nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.
Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện đợc nếu
những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào
đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp
nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ
phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó
một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở
nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể.
Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền
lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngời khác. Nếu không có
một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên
sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh
và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức.
1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại
các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của
mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi
nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc. Loại tổ chức này
không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con đờng sản xuất ra sản
phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thờng cung cấp một số
loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận.
Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến
tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này đợc thành
lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ chức loại này
bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này đợc thành lập
nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho
sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho
mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có
hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ
ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận
buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy
nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục
tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành
mục tiêu trớc mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phơng
…
Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để đạt đợc mục

tiêu chiến lợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác
định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lợc thì cũng có thể coi
mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể. Và trong trờng hợp này, mục tiêu
chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức
bắt đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lợc và mục tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ
thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành.
Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo hệ thống tổ
chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác tơng lai thì mới
có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn. Ngời lãnh đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc
mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ
thống, góp phần bảo đảm đạt đợc mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lợng
mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định
đờng lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thờng đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu, ngời
ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt
hơn nữa là xếp hạng mục tiêu u tiên. Việc lựa chọn mục tiêu u tiên là khắc phục tình trạng
đa mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ
nên có không quá ba mục tiêu.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định đó. Những
công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng những cá nhân có thành
tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhng có thể nắm bắt và điều khiển
đợc. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng
thẳng mới đạt đợc mục tiêu. Theo ngời phơng Tây thờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu
SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong
xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả
thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi đợc.
Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục tiêu. Quy luật
này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khi vận hành thực hiện mục
tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả của tổ chức phải xác định đợc ba yếu tố:
Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và yếu tố kết quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa
yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng

yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnh đạo tổ chức.
2.2 Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng đợc đặt vào
hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức. Khi thiết kế một tổ chức
bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó
vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh
của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều
khiển đợc hay không điều khiển đợc.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ
nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một
tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa
các yếu tố hay các chức năng của đối tợng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ
phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể
của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ
nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng
về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã
tạo ra khả năng cho con ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối
tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào - ra của
hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ
chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tơng tác của môi trờng,
chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ
yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ
thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều
khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ
thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.
Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các
tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờng bắt đầu từ tổ
chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của một tổ chức. Khi tính
điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ

phận trung gian. Do nhu cầu phát triển mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ
bớt khó khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách
nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ
thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới
không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài ra, cần quy định
quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ
thống này ví nh dây truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ thống quản lý, phân công
trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan
trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không
quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. trong hệ
thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chức năng thì phần lớn là do hiện tợng "vừa đá bóng,
vừa thổi còi", ngời ra quyết định đồng thời lại là ngời thực hiện quyết định. Để khắc phục
tình trạng trên, không cho phép ngời lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu
thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.
2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn.
Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng
nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có
thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là
đồng nhất về cơ chế quản lý. Ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các
tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc
thái của tổ chức, truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên đổi
tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng
giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học
nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó.
Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc
nào cũng làm đợc, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác.
2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề, nó

bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ chức ngừng hoạt
động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức
cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không
chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức
đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của
tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy
luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình
của tổ chức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức. Tuy vận
động không ngừng nhng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần
năng lợng để hoạt động. Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý,
sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các
quyết định là nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy
tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định.
Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải
xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không
ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần có
điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ
chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều
chỉnh.
2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờng riêng
của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra
những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm đạt mục tiêu một cách
có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống.
Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự
điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính
sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh.
Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh.
Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lu ý
là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi

là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.
3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối,
chính sách của Đảng
V.I. Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến tranh giành
chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức. Và khi đã có chính
quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là
nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề
một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức.
Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực hiện đợc cái
gì hết. Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng lực lợng thực tiễn.
"Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực
hiện. Rút kinh nghiệm không thành công của các nhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ
nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt
Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây
dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi Đảng đã
cầm quyền, Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực
sự là công bộc của dân, xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân
mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã nhấn mạnh: Đảng ta đã
đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến
thắng lợi khác.
Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đại hội toàn
quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức là một khâu quyết
định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng. Đảng ta không những
đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn
cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến
thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức, phải tổ chức con
ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngời hành động theo đúng những
mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định. Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi
Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác

quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính
trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Đất
nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công
sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ
thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh…
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc
chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới
những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều
công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những
phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ
thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc nh thế nào. Cơ cấu
của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy
chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc,
quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn đề của
tổ chức.
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các
khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp
quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao,
luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.
2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.

2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các
thông tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.
2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao
nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết
quả sẽ thu về.
2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ
thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi của các hệ
thống khác.
3. Những nguyên tắc tổ chức
3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả
mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và các mối liên hệ thông
tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể
đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các hoạt
động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này
dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn
giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công
tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng
hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của
các kế hoạch.
3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, và do
đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả
năng thực hiện các kết quả mong muốn.
3.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dới càng rõ
ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin
trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền
hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vợt
quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao và trách
nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền
hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn
trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc
mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công
việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền
lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu
quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng.
3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trực tiếp của
mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên
không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện bởi cấp dới của mình trớc
tổ chức.
3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị
mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc các kết quả cuối
cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó
khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ
cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể
sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn
của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao phó quyền hạn

một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dới. Họ
cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dới.
Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà
quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng đồng với quy luật lợi thế
so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải của một nớc sẽ đợc tăng
thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản
phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ
hơn nhiều so với các nớc khác. Tơng tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho
tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của
tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt
các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dới.
3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật
dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi. Tổ chức nào đợc xây dựng cứng nhắc, với
các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy
cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị,
xã hội, công nghệ và sinh thái.
3.9 Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng của nhà
quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết
quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do
tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài.
Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của
việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các
bộ phận tham mu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi
phân chia bộ phận phải đối trọng với những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách
nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa d.
4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hởng trực
tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý
ă Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
ă Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản
xuất.
4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
ă Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
ă Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
ă Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay
nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
ă Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh
đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
ă Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …
5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
5.1 Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá
nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ
chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn
nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và
chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:
5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ
của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc.
Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết
lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trng cho các
nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế
hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là ngời đa ra quyết
định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức
và làm các công việc khác tơng tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động

hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao
thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp
dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm
sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian.
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám sát trên lĩnh
vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho
rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngời lãnh đạo. Đây là tính trực
tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần
thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những ngời cụ thể, và để cung cấp những
kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản
lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác.
Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới
hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này. Các tổ chức có xu
hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản
lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về
quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức
kiểm soát có thể rộng nếu:
ã Nhiệm vụ tơng đối đơn giản
ã Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt
ã Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể.
5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang
Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách
nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự
tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức.
Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm
ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức.
Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định
quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ
thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng
cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ
chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác
nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng
ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra
một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản
xuất;
…
5.2 Tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên
có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình
này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việc không đợc tiêu chuẩn hóa
thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên. Đồng thời,
cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên
của tổ chức.
5.3 Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động
do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định,
quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc
lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của
toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả
giữa các thành viên của tổ chức.
Phối hợp nhằm mục đích sau:
F Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc
nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý,
thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
F Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
F Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi
bộ phận riêng lẻ.
F Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ

trực tiếp hay gián tiếp.
F Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.
5.4 Quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngời khác. Mỗi
tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi
tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại, trong những
tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp.
Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập trung
một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác.
6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
thờng sử dụng
6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh
nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những ngời
nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc
các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thờng có cấu
trúc linh hoạt này.
6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên
trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất
Ưu điểm:
ã Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
ã Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
ã Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
ã Đơn giản hóa việc đào tạo.
ã Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.
ã Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhợc điểm:

Đ Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và
chiến lợc.
Đ Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng.
Đ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
Đ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
Đ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo
cao nhất.
Đ Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức sử
dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.
6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản
phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây
chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách
có hiệu quả trong nhiều năm.
Ưu điểm:
ã Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng.
ã Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn.
ã Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
ã Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.
ã Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm
Nhợc điểm
Đ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả.
Đ Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
Đ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn.
Đ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.
6.4 Mô hình tổ chức theo đia d
Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các tổ

chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt
động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý.
Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt
động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d
Ưu điểm:
ã Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng.
ã Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này
vào các thị trờng cụ thể.
ã Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng.
ã Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng
ã Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung.
Nhợc điểm:
Đ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán.
Đ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn.
Đ Công việc có thể bị trùng lặp.
Đ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ
đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.Ví dụ,
một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán
hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận chia bộ phận điển hình theo khách hàng
ở một công ty thơng mại.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng
Ưu điểm:
ã Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
ã Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đợc
giành vị trí nổi bật để xem xét.
ã Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy.
ã Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.

Nhợc điêm:
Đ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
Đ Thiếu sự chuyên môn hoá
Đ Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.
Đ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô
hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc điểm sẽ đợc khắc
phục một cách đáng kể.
6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc
Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự
phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lợc mang tính độc
lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức
theo sản phẩm, địa d hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập,
đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan
tâm trớc hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn
vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợc với
các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp
cao nhất của tổ chức.
Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với hình thức
đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.
Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc
Ưu điểm:
ã Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của tổ chức
trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.
ã Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên
một cơ sở chung thống nhất.
ã Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cờng
phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhợc điểm:

Đ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi
ích của toàn bộ tổ chức.
Đ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc.
Đ Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và
chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc.
Đ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, General Foods và
Armco Steel áp dụng.
6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình
Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt động đợc
hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về cơ cấu tổ chức theo
quá trình của công ty dệt.
Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình
Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với các tổ chức
có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc
lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D, tài chính, sản
xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” nh thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản
xuất,… Những dịch vụ ấy có thể đợc thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận
chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục
đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.
Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Ưu điểm:
ã Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá.
ã Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.
Nhợc điểm:
Đ Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ, tạo nên
“tính phi hiệu quả của hiệu quả”.
Đ Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận đợc phục vụ.

Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch vụ hiểu
đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo
rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu
cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng
đợc phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.
6.9 Mô hình tổ chức ma trận
Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trờng và
chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai loại tập trung
trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thờng đợc sử dụng trong các
dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền máy tính… Khi một tổ chức
phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt
động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản
phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả
sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu
ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách
nhiệm cho lĩnh vực hoạt động.
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ
mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm,… ở đây, các
cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách
nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực
mà họ phụ trách.
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
ã Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị
trờng.
ã Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trờng trong các tổ chức
hoạt động trong môi trờng phức tạp.
ã Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và
marketing.

Nhợc điểm:
Đ Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các cố gắng
trong hãng, số lợng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần.
Đ Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một ngời điều hành).
Đ Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các
xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán.
Đ Khó giải thích cho nhân viên.
6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của
tổ chức. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ
chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi
hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến
hành công việc, những ngời tham gia thực hiện công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối
tợng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài khác. ở bất kỳ
mức độ nào, việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt
đợc các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn
các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hai hoặc
nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thờng tổ chức lấy một loại mô hình nào
đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết. Ưu điểm lớn
nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng đợc các
u thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít ra cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc
điểm của nó. Các u điểm khác nhau của mô hình này là:
ã Giúp sử lý đợc các tình huống hết sức phức tạp;
ã Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;
ã Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức hỗn hợp chính là chiếc
gơng phản chiếu các u điểm. Đó là:
Đ