BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ppt

BÀI T PẬ
QU N TR H CẢ Ị Ọ
I.Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị:
1.Khái niệm :
Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành
một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn
cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp.
2. Đặc điểm:
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới
ra quyết định.
• Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm
phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
• Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần
phải giải quyết.
• Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan
của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
3. Các chức năng của các quyết định quản trị :
• Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
• Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
• Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
4. Phân loại các quyết định quản trị :
• Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định
chiến thuật, Quyết định tác nghiệp.
• Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, Quyết định trung hạn,
Quyết định ngắn hạn.
• Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, Quyết định bộ phận,
Quyết định chuyên đề.
• Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ
thuật, Quyết định tổ chức, Quyết định kinh tế, Quyết định xã hội.
5.Những yêu cầu đối với quyết định quản trị:
• Phải có căn cứ khoa học

• Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung
• Phải đúng thẩm quyền
• Phải thật cụ thể về mặt thời gian
• Phải có định hướng
• Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.
II. Quá trình ra quyết định:
• Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định.
• Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định
• Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn
• Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn
• Bước 5: đánh giá các khả năng
• Bước 6: lựa chon khả năng tối ưu nhất
III. Yếu tố để đưa ra quyết định:
Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự
cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định
khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó.
Bạn đã bao giờ ở trong tình thế tiến thoái lưỡng nan, lúng túng không biết theo hướng
giải pháp nào? Quả thực, lúc này việc đưa ra quyết định là rất khó khăn vì có lẽ bạn sẽ
phải mất khá nhiều thời gian để cân nhắc xem liệu quyết định đó có phải tối ưu nhất hay
không. Vậy, có những yếu tố nào tác động đến việc đưa ra quyết định.
1.Ho àn cảnh quyết định :
Yếu tố tác động đầu tiên chính là hoàn cảnh quyết định. Thực tế, bản chất của việc
đưa ra quyết định là một quá trình tập hợp thông tin, các phương án lựa chọn, giá trị và
thiên hướng chọn theo một phương án nào đó.Để có được một quyết định đúng đắn đòi
hỏi các thông tin thu thập được phải chính xác và mọi phương án đều khả thi. Tuy nhiên,
sức ép về thời gian luôn đặt bạn trong tình thế phải có được quyết định tức thời. Do vậy
mà sẽ không khỏi tránh được yếu tố thách thức chủ yếu khi đưa ra quyết định chính là sự
không chắc chắn, và yếu tố này sẽ bị giảm đi đáng kể nếu như có sự phân tích kỹ càng
quyết định đó.
Chúng ta gần như không bao giờ có thể có được tất cả các thông tin cần thiết để đưa ra

quyết định một cách chắc chắn, vì vậy mà hầu hết các quyết định đều bao hàm cả một sự
liều lĩnh không thể tránh khỏi.
Trên thực tế, hoàn cảnh quyết định luôn biến đổi không ngừng cùng với thời gian. Ngay
cả khi bạn đã đưa ra được quyết định rồi thì hoàn cảnh quyết định vẫn tiếp tục mang lại
cho bạn thông tin và những phương án mới. Qua đó bạn có thể cân nhắc và đưa ra được
một quyết định mới có ưu thế hơn hẳn quyết định trước đó.
Ngoài ra, sự cập nhật liên tục về thông tin sẽ giúp bạn có thể tiếp cận được với nhiều
thông tin, để từ đó bạn sẽ chọn cho mình những thông tin tốt nhất. Vì vậy, việc đưa ra
quyết định quá sớm thực sự không phải là một ý kiến thuyết phục. Tuy rằng yếu tố về
thời gian và mức độ hiệu lực của quyết định đó ở thời điểm hiện tại luôn là một sức ép
đối với bạn, thế nhưng thay vì đưa ra quyết định quá sớm thì bạn hãy trì hoãn nó đến mức
có thể.
Bạn cứ thử nghĩ xem nếu càng kéo dài thời gian trì hoãn thì số lượng thông tin mà bạn
nhận được càng nhiều hơn. Từ đó qua quá trình phân tích và cân nhắc, có thể trong đầu
bạn sẽ nảy ra những hướng quyết định khác và vì thế cũng có thể lựa chọn của bạn cũng
sẽ khác.
2. Ảnh hưởng của số lượng:
Yếu tố tác động tiếp theo là sự ảnh hưởng của số lượng đến việc tạo quyết định. Theo lẽ
thường cái gì nhiều quá cũng không tốt, và việc có được quá nhiều thông tin cũng không
là ngoại lệ. Khi có quá nhiều thông tin thì sẽ xuất hiện những vấn đề nảy sinh như: việc
trì hoãn có thể làm hỏng tính hiệu quả của quyết định; sự quá tải thông tin sẽ làm giảm
khả năng đưa ra quyết định và đồng thời nó cũng làm cho nhiều thông tin bị bỏ sót; xuất
hiện việc sử dụng thông tin liên quan có chọn lọc; kéo theo đó cũng xuất hiện những dấu
hiệu mệt mỏi về mặt tinh thần và sự mệt mỏi khi đưa ra quyết định, điều này sẽ làm cho
hoặc là có được quyết định rất nhanh hoặc là không đưa ra được quyết định nào.
Như đã biết, trí óc con người không hoàn toàn là siêu việt, nó hữu hạn trong việc xử lý
thông tin. Vì thế nếu không chọn lựa tốt thông tin, thì các thông tin sẽ rất dễ bị bỏ qua và
làm cho tâm trí con người thêm mệt mỏi.
3. Hướng quyết định:
Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô

lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác,
và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó.
Yếu tố tác động cuối cùng chính là hướng quyết định. Trên thực tế, một quyết định được
đưa ra đều dựa trên nền tảng các quyết định khác. Điều này có ảnh hưởng vừa tích cực
vừa tiêu cực đến quyết định được đưa ra.
Xét về mặt bản chất, mọi quyết định đều nối tiếp nhau, chúng mở đường cho nhiều quyết
định trong tương lai đồng thời cũng hạn chế những quyết định đó. Hay nói cách khác,
việc đưa ra quyết định vừa là sự thúc đẩy vừa là sự kìm hãm. Và ngay cả khi chưa đưa ra
được quyết định nào thì chính điều đó cũng là một quá trình dẫn đến quyết định.
Điều quan trọng là bạn nên nhận thức rằng mọi quyết định mà bạn đưa ra đều có ảnh
hưởng đến hướng quyết định và đến sự tập hợp các phương án quyết định ở mọi thời
điểm từ hiện tại đến tương lai.
IV. Những chiến lược ra quyết định:
Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù
hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay
đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu.
Như chúng ta đã biết, mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết và nhiệm vụ
của người ra quyết định là phải chọn một trong số chúng. Việc lựa chọn này có thể rất
đơn giản nhưng có thể cũng rất phức tạp tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định đó.
Ngoài ra số lượng và độ tin cậy của các lựa chọn khác cũng có thể được điều chỉnh dựa
trên tầm quan trọng, thời gian và các yếu tố cấu thành của chúng. Có nhiều chiến lược
trong quá trình lựa chọn và bạn có thể tham khảo một vài trong số chúng được trình bày
sau đây.
Bốn chiến lược ra quyết định
1. Tối ưu hoá:
Đây là chiến lược lựa chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn
đề, trong đó người ra quyết định phảI tìm ra càng nhiều càng
tốt những khả năng khác cho vấn đề và lựa chọn khả năng tốt
nhất. Sự triệt để của chiến lược này dựa trên những yếu tố
sau đây:

A. Tầm quan trọng của vấn đề
B. Thời hạn để giải quyết vấn đề
C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác.
D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành.
E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác.
Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những
lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đối với những quyết định quan trọng nên bạn phải giới hạn
được những lựa chọn có thể khác.
2. Đạt được sự thoả mãn:
Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ
không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang
rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần
phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả
mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những
quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì
chiến lược này thực sự là tối ưu.
3. Tối đa hoá:
Chiến lược này tập trung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đối với khả năng
có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc
quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện
thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp người ra quyết
định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
4. Tối thiểu hoá:
Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả
những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tối thiểu các
chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một
sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến
lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của một quyết định
hoặc của những phản hồi được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương
châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây.

Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người
ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ
trên chiến lược tối đa hoá hay tối thiểu hoá. Khi đó họ sẽ yêu cầu người chơi hoặc là ra về
với những gì đã thắng được hoặc chấp nhận một thử thách cuối cùng để hoặc là mất tất
cả, hoặc sẽ được một phần thưởng đặc biệt có giá trị gấp nhiều lần.
Nào bạn hãy thử đưa ra quyết định của mình dựa trên những chiến lược đã đựoc trình bày
bằng với tình huống sau đây:
Bạn có 2 khả năng. Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu công ty
này nghiên cứu thành công một loại vi khuẩn có khả năng giúp cây trông chống lại đựơc
sương muối tôi có thể có đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư
này. Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu
quả, bạn có thể thu về $20,000. Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000.
V. Quyết định quản trị và Kỹ năng ra quyết định:
Quyết định quản trị là phương cách hành động mang tính sáng tạo của chủ
doanh nghiệp (Giám đốc) nhằm xử lý một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các
quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về
hiện trạng của hệ thống. Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là
nhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: Làm gì? Ai làm? Khi nào làm? Làm ở đâu?
Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Làm như thế nào? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối
thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?
1 - Các nguyên tắc cơ bản ra quyết định
a. Nguyên tắc về định nghĩa
Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa. Muốn
giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời gian dùng để tìm
ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta hay tự thỏa mãn trong việc
xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới nội dung sâu sắc của nó.
b. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ
Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi
quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được
quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại

để chứng tỏ quyết địn khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn
cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác
thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.
c. Nguyên tắc về sự đồng nhất
Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách
nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự
việc đó. Chẳng hạn, cạnh tranh dưới cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bị coi là
một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tế thị trường đều coi
là một hiện tượng tất yếu và lành mạnh. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng
những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác
nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.
2 - Yêu cầu với các quyết định
a. Tính khách quan và khoa học
Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực
hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là
sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là
việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan
đến lợi ích của người ra quyết định.
Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận
thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể
xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của
các quy luật khách quan.
b. Tính có định hướng
Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục
đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực
hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc
biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép
linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định.
c. Tính hệ thống
Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một

quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể
các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.
d. Tính tối ưu
Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương
án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là
quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương
án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt
nhất.
e. Tính cô đọng dễ hiểu
Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một
mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác làm cho
chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai lệch về mục tiêu, phương
tiện và cách thức thực hiện.
f. Tính pháp lý
Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm
chỉnh.
g. Tính góc độ đa dạng hợp lý
Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động của môi trường sẽ
khó điều chỉnh được.
h. Tính cụ thể về thời gian thực hiện
Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện
và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện.
VI. Các bước ra quyết định:
Quá trình đề ra quyết định bao gồm các bước sau:
1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không phải bao giờ
cũng đề ra được ngay nhiệm vụ môt cách chính xác. Tùy theo mức độ nghiên cứu những
vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả
của quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề

ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm vụ. Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như những nhiệm
vụ đã được quyết định trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được
mức độ chính xác cao. Khi quyết định những nhiệm vụ có nội mới ở bước đầu phải sơ bộ
đề ra nhiệm vụ và là rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:
- Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó.
- Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh
hưởng đến nhiệm vụ.
- Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin
còn thiếu.
2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án và các mô hình xử lý
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng
như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cố gắng phản ánh đầy đủ
nhất những kết quả dự tính sẽ đạt, phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản.
Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử
dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất v.v Tùy theo mục đích chính của
nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có nhiều chỉ tiêu: chất lượng sản phẩm làm ra, sức
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v
Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu
không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung, do
đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định.
Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng mô hình toán học.
Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô
hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và
chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép nghiên cứu các
phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian.
Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định nhanh chóng hiệu quả các phương án theo
tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối
ưu.

3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính
xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và phụ
thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định. Người lãnh đạo lành
nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ sung những tin
đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trường hợp tương tự. Nhưng
cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định.
Nếu thông tin chưa đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ
sung tin.
Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo có thể trực
tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ. Công việc này thường không tốn nhiều thời gian mà lại
giúp cho người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất.
Không phải tất cả mọi thông tin thu nhận được luôn luôn chính xác đầy đủ. Trong một số
trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ các lợi ích cục bộ,
hoặc do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc. Nhưng đôi khi thông tin bị méo đi một cách
vô ý thức vì cùng một hiện tượng những người khác nhau có thể có những ý kiến chủ
quan khác nhau hoặc trong cạnh tranh nhiều thông tin giả (nhiễu) được các đối thủ tung
ra để đánh lạc hướng đối phương v.v Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những
điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.
4. Chính thức đề ra nhiệm vụ
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức
đề ra nhiệm vụ sau khi xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất
của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc
xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
5. Dự kiến các phương án quyết định
Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án
sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi
phương án quyết định có thể, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn qua tưởng
như không thực hiện được. Trước hết, nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giải quyết
những vấn đề tương tự. Nếu như kinhnghiệm đó là kinh nghiệm tốt và những phương án

riêng biệt đã cho những kết quả tốt thì nên đưa các phương án đó vào trong số các
phương án quyết định. Tuy nhiên, không nên dừng lại ở đó mà nên tìm các phương pháp
giải quyết nhiệm vụ có hiệu quả hơn.
Có thể dùng phương pháp lập luận lôgic và trực giác của người lãnh đạo để lựa chọn
phương án.
Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, còn phương án nào khó thực hiện
do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối chỉ nên để lại nhữngà phương án quyết
định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích,
đánh giá hiệu quả của chúng.
6. Đề ra quyết định
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được phương án tốt
nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về
quyết định đó.
7. Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức
Trước hết quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để có hiệu quả của một
văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì mà còn
phải quy định ai làm, ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện
quyết định, bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những điều đó tạo thành
những tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.
Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích trong doanh nghiệp ý nghĩa và tầm quan trọng của
quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của quyết định ấy. Sau đó vạch
phương trình thực hiện quyết định này.
Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và
phải theo đúng thời hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết,
nghĩa là tùy theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn
bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải
nêu rõ: Ai lam? Và Bao giờ thì bắt đầu? Lúc nào thì kết thúc? Thực hiện bằng phương
tiện nào?
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đặc biệt vấn đề tuyển chọn cán
bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có ba yêu cầu quan trọng đối với cán

bộ: có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền
khi chỉ đạo thực hiện; có khả năng tiến hành kiểm tra. Người thực hiện việc kiểm tra nhất
thiết không được dính líu về lợi ích vật chát với đối tượng bị kiểm tra.
Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào thời gian nhất định và tại một điểm nhất
định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu.
8. Kiểm tra việc thực hiện quyết định:
Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng và nó có hai ảnh hưởng tới
thực tiễn kinh tế. Thứ nhất, kiểm tra tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách
nhiệm của họ và động viên họ thực hiện chính xác những hoạt động đã nằm trong kế
hoach. Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra liên tục thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình
tự các nhiệm vụ đã đặt ra.
Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh
hoạt cần thiết; nếu không, xã hội sẽ chịu những thiệt hại lớn. Những thiệt hại đó bao hàm
những sự trì trệ, sai hỏng v.v xảy ra do các quyết định không được hoàn thành đúng
thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc
kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã
thấy, hoặc tốt hơn nữa là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc.
Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ là một sự liên hệ ngược có hiệu lực tốt, nếu không nó sẽ
không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục được các khâu yếu
v.v và quá trình quyết định khó tiến hành một cách bình thường.
9. Điều chỉnh quyết định
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình
thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là:
- Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định.
- Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.
- Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống đã hình thành làm
cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tổ chức mà trái
lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành nhân tố phá hoại.
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa

đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin
không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu
phải đề ra quyết định không chờ đợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình.
Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, chủ doanh nghiệp đã xuất phát từ chỗ là
khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích lũy được kinh nghiệm cần thiết thì quyết
định sẽ được sửa đổi.
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn,
trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó
ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa
đổi quyết định.
Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh, đôi khi phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để
điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá vô lý gây nên tâm trạng chán
chường cho những người thi hành. Mặt khác, cần chú ý rằng những sửa đổi nhỏ không
căn bản sẽ tạo nên các xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất tin tưởng ở tính ổn định của
nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.
10. Tổng kết tình hình thực hiện quyết định
Đây là một yếu tố quan trọng trong công tác quản lý quyết định doanh nghiệp.
Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay
không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc đúc kết các kết quả,
các tập thể biết được họ có tầm quan trọng xã hội như thế nào. Đó cũng là sự học tập thực
tiễn ngay trên kinh nghiệm của mình, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm
tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quản lý. Trong quá trình tổng kết
các kết quả, cần xem xét chu đáo, tất cả các giai đoạn công tác, phân tích rõ tất cả những
thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát hiện hết các tiềm năng chưa được sử
dụng. Hệ thống mọi chỉ tiêu và nhân tố của hoạt động kinh tế, mối liên hệ qua lại và sự
phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và
kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, tìm
ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.
VII. Trở ngại của chủ doanh nghiệp khi ra quyết định:
Một vấn đề đã chín muồi và đã được đặt ra, song quyết định có đưa ra thực hiện được hay

không còn tùy thuộc vào động cơ và bản lĩnh của của một giám đốc.
Để có một quyết định đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào động cơ của người quyết định ra
nó. Những động cơ ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyết định của giám đốc đó là: Lợi
ích kinh tế (bao gồm lợi ích cá nhân, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của xã hội), các ràng
buộc và uy tín, trách nhiệm của giám đốc.
Ngoài việc phụ thuộc vào động cơ, quyết định còn phụ thuộc vào bản lĩnh của giám đốc
tức là người giám đốc có dám chấp nhận rủi ro để vượt qua mọi trở ngại trong khi ra
quyết định hay không.
Các trở ngại thường xảy ra là sự thiếu chuẩn xác, thiếu đồng bộ hoặc bất hợp lý của hệ
thống luật pháp Nhà nước, mâu thuẫn giữa tham vọng và khả năng có hạn, cuối cùng là
sự biến động hàng ngày của thị trường. Tất cả những khó khăn đó đòi hỏi giám đốc phải
có nghị lực mới ra quyết định kịp thời và có hiệu quả.
VII. Mô hình ra quyết định:
1. Xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng
vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.
Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là
quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải
làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn
đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 Nhận biết vấn đề
• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là
“tiêu biểu”.
• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác
nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân
gây ra vấn đề.

• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta
chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công
việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh
một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người
khác đang làm.
• Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên
nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định
xem có phải :
• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”
cũng là một quyết định).
• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
• Thử kiểm tra vấn đề.
• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1. 2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức :
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
• Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
• Thiếu thời gian.
• Tình huống phức tạp.
• Coi giải pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
• Thảo luận tình huống với các đồng sự.
• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên
nhân của vấn đề.
• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không
diễn ra theo như kế hoạch.
• Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân
• Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
• Xác định phạm vi vấn đề.
• Ước lượng hậu quả của vấn đề.
• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.
2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống
• Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các
vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh
hưởng bởi xúc cảm.
• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ
không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn
cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
• Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
• Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một
vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp
cho việc tìm kiếm giải pháp.
• Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền
thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên
nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên

quan.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
• Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm
nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
• Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không?
Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính
không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng
lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
• Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận
biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử
trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và
có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các giải pháp
Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và
có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ
phân tích.
3.1 Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn
thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
• Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp
dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
• Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ
quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất
phát từ những “hạt giống” như thế.
• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép
họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro
• Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy
ngượng trước người khác.
• Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng
cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý
kiến.
• Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử
dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh
nghiệm.
• Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có
thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
• Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên
không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
Chấp nhận phê bình
• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh
giá tính đúng đắn của các phương án.
• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi
mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Làm phát sinh các giải pháp
• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
• Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp
rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng
để bạn bận tâm.
• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức
“động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não
• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”
• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước
đây
• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến
hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn
thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là
“điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp
với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh
lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi
nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới
hình thức nào.
• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có
xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên
những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số
bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở
nên không thực hiện được ?
• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận
được hay không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
• Cố gắng cần phải có
• Mức độ thay đổi mong muốn .
• Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là
một số trong những kỹ năng sau đây :
• Làm rõ
• Thiết lập cấu trúc để thực hiện
• Trao đổi thông tin
• Xác định tiến trình
• Đưa ra ví dụ chuẩn
• Chấp nhận rủi ro
• Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy
chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi :
Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản
lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn
thành nhiệm vụ.
Trao đổi thông tin
• Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
• Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu
những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu
quả.
Nhờ cậy
• Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác

ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
• Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với
những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên
cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình,
kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự
thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có
tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị
tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức
cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu
cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị
mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong
chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người
đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho
căng tin của công ty !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng
tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của
bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ
có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định
• Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có
được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết
quả mong muốn hay không ?
• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy

quyết định nữa.
• Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức
độ : chính thức và không chính thức.
• Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong
quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra
chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói
chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế
nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ
hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
IX. Các phương pháp ra quyết định:
1. Phương pháp độc đoán
• Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn
và sau đó công bố cho nhân viên.
• Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể
cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà
không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm
Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Nhân viên dễ bất mãn.
• Công việc liên quan đến 1 người.
2 . Phương pháp phát biểu cuối cùng
• Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề
nghị giải pháp cho vấn đề.
• Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
• Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở

cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
Ưu điểm
• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
• Cho phép một số sáng kiến
Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.

3. Phương pháp nhóm tinh hoa
• Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào
việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
• Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho
số nhân viên còn lại.
• Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân
viên.
Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng.
Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Xung đột vẫn duy trì
• Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn
• Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một
quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu
thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
• Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm
để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ
mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định

ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác.
Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan
điểm khác.
Ưu điểm
• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
• trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo
quyết định này.Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng.
Nhược điểm
• Ai là chuyên gia ?
• Lãnh đạo phải cởi mở.
5. Phương pháp luật đa số
• Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá
trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
• Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
• Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối
cùng.
Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.
Nhược điểm
• Thiểu số cô lập.
• Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.
6. Phương pháp nhất trí
• Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết
định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một
quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do
đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một
phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết
một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

• Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định
cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được,
nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính
hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới
sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Thực
vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì
không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu
quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất
Ưu điểm
• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.
Nhược điểm
• Tốn nhiều thời gian.
• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
Tình huống:
Một giám đốc doanh nghiệp sản xuất X có kể với tôi câu chuyện như sau:
- Công ty anh ta đang trong giai đoạn đầu lập nghiệp, số lượng công nhân không
nhiều. Anh ta vừa thương thảo với đối tác của mình nhập nguyên liệu, số lượng là A
tấn, với giá B USD/tấn. Sau khi nhập hàng về thì giá nguyên liệu tăng lên (B + b)
USD/tấn. Nếu bán nguyên liệu thì ngay lập tức anh ta lãi được b x A USD. Còn nếu
đưa vào sản xuất thì chỉ được hòa vốn là giỏi.
Câu hỏi: Trong tình huống này tôi nên làm gì hả ông?
Theo các bạn quyết định tối ưu của công ty X này là như thế nào?
Giải thích:
Quyết định của anh ta như thế nào, chỉ cần trả lời câu hỏi sau: Sau việc làm này sẽ