Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

Lời mở đầu
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con ngời. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ
chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Ngày
nay, với xu thế toàn cầu hoá và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc
coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc mở rộng và
phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung
quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các
doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang đợc đặt ra hết sức bức xúc.
Để đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo
công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ
khoa học của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tơng lai, Công ty Cổ phần Điện máy
Miền Bắc cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty nh
thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trờng.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, qua nghiên cứu
công tác quản trị nhân sự của Công ty em thấy công tác này đợc Công ty thực hiện t-
ơng đối tốt. Tuy nhiên, do còn có một vài khó khăn cho nên Công ty vẫn còn một số
điểm hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhân sự. Vì vậy, em đã mạnh dạn chọn
đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Cổ phần Điện máy Miền Bắc làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn đợc chia làm 3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ
phần Điện máy Miền Bắc.
Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân
sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.
1
Chơng I

Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong
doanh nghiệp
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự
1. Khái niệm
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con
ngời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa
chọn, sắp xếp con ngời cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ
hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn
nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên
cần đợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tơng quan với nhiều vấn đề và chức
năng khác của quản lý.
- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ngời trong doanh
nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và
xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi ngời bảo
đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trớc mắt cũng nh lâu dài của doanh
nghiệp.
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự
* Vai trò
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà quản lý
quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện
4 vai trò:
+ Vai trò thể chế.
+ Vai trò t vấn.
+ Vai trò dịch vụ.
+ Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao tiếp với
ngời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất,
biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lợng công việc và
hiệu quả của tổ chức.

* Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự
riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
Đặt đúng ngời vào đúng việc.
Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của Công ty.
2
Đào tạo nhân viên.
Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.
Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc.
Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.
Kiểm tra việc trả lơng cho nhân viên.
Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên.
Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc tr-
ởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên
đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự.
Phối hợp các hoạt động về nhân sự.
Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề
nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng .
Lu trữ và bảo quản hồ sơ mật.
II. Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nhân sự
1. Môi trờng bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi
kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao
cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lợc lợng lao động có kỹ năng cao để
khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hớng
kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên.
- Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều
việc làm mới, ngợc lại sẽ làm cho đội ngũ lao động bị lão hoá và khan hiếm nguồn

nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng không nhỏ đến
quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau(giới tính, đẳng cấp ).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi
hỏi tăng cờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lợng lao động và
thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hởng đến quản lý nhân sự về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao
động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao
cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng
3
tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lơng và phúc lợi. Phải bố trí nhân
viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hởng đến quản lý nhân
sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
2. Môi trờng bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ
thể của mình.
- Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho các chiến lợc phát triển nhân sự, tạo
ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
- Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp,
bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trong tổ
chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành Công ty, song tạo đợc sức ép,
gây ảnh hởng tới việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định
về nhân sự (nh: quản lý, giám sát và cũng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
ngời lao động).
III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của một tổ chức dới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các
chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này bao gồm ba bớc là:
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên
nhân sự.
- Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tơng lai.
- Xây dựng một chơng trình đáp ứng những nhu cầu đó.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và
kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức. Nó ghi nhận và mô tả
mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng
cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc đợc giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản
để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời trong tổ chức.
* Tuyển dụng
4
Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa vào sử dụng,
bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá.
- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong
doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các
giải pháp khác không đáp ứng đợc.
- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những ngời đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu
chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lợng

cần thiết.
- Bố trí sử dụng là chơng trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức,
chính sách, điều lệ, công việc, môi trờng làm việc để ngời lao động nắm vững, thích
ứng và hoà nhập với t cách thành viên của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự
hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, đợc thực hiện theo định kỳ.
3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bớc tiến hành thông th-
ờng là:
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển.
- ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phơng pháp thích hợp.
- Lựa chọn các phơng tiện thích hợp.
Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn:
+ Đào tạo mới đầu nhận việc.
+ Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngng công
việc để học.
+ Đào tạo cho công việc tơng lai.
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của một nhân viên là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào
tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ
sự thành công của Công ty.
Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả
năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc
mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan
trọng, bởi nó là cơ sở để khen thởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp
cho nhà quản lý trả lơng một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm

tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.
5
Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bớc:
- Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc.
- Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá.
- Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp.
- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.
5. Giải quyết các vấn đề về lơng bổng, phúc lợi
Tiền lơng đợc biểu hiện là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ ngời sử dụng lao
động của họ thanh toán lại tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động mà họ đã tiêu
hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
Tiền lơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với
ngời lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển,
duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật
vững, đòi hỏi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.
6. Tơng quan nhân sự
Khái niệm: Quan hệ về tơng quan nhân sự bao gồm các bớc quan hệ nhân sự chính
thức trong quản lý nh thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi
việc, thơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
* Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn
định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào
nhân viên nh một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân
viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thờng không
phải là một giải pháp tối u. Thông thờng, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên
theo các chính sách của Công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân
viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành
công tác.

* Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc
đều gây tổn thơng cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải đợc giữ và
tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
* Xin thôi việc
Ngay cả khi Công ty có những nỗ lực tạo môi trờng làm việc tốt vẫn có những ngời
xin thôi việc. Họ xin thôi việc thờng rơi vào các lý do sau:
6
+ Họ không thấy có cơ hội thăng tiến trong công ty.
+ Họ không đợc cấp trên quan tâm chú ý.
+ Họ không hợp với đồng nghiệp.
+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu.
+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn.
+ Bất mãn.
+ v.v..
* Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về
nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lơng. Cần phải làm chu đáo, theo
thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thơng tổn đối với ngời bị giáng chức.
* Thăng chức
Đó là việc chuyển một ngời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng
lơng và cái tôi đợc thăng hoa.
* Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều Công ty thờng áp dụng chơng
trình đa dạng hoá công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng
ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dạng để khi cần thiết họ có thể thuyên
chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần
phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành
mạnh nào đó.
* Về hu

Có hai tâm lý về hu: Một là do tuổi tác sức khoẻ, có ngời thờng làm việc dới mức
mong đợi, công ty cho về hu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về h-
u sớm để có lợi nhiều hơn.
ở trên là phần tóm tắt lý luận về QLNS của doanh nghiệp. Chúng ta chuyển sang xem
xét và đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty
Cổ phần Điện máy Miền Bắc trong chơng II.
7
Chơng II
Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại
Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.
I. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc
Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà Nội trực thuộc Công ty Điện
máy TP. Hồ Chí Minh là doanh nghiệp đợc thành lập theo quyết định số 617/TM-
TCCB ngày 20/7/1996 của Bộ trởng Bộ Thơng Mại, có t cách pháp nhân thực hiện hạch
toán kinh tế độc lập có con dấu riêng.
Ngày 11/5/1999 Bộ Thơng Mại đă có quyết định số 0548/1999/QĐ/BTM về việc:
Chuyển giao cửa hàng vải sợi may mặc và toàn bộ cơ sở vật chất hiện có tại khu vực số
6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ thuộc Công ty Vải sợi may mặc miền Bắc
sáp nhập với Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh.
Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế
độc lập, có tài khoản tại Ngân hàng Công thơng Việt Nam, Ngân hàng Công thơng Ba
Đình, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, đợc sử dụng con dấu
riêng theo quy định của Nhà nớc.
Ngày 29/9/2003 theo quyết định số 1219/2003/QĐ-BTM của Bộ trởng Bộ Thơng
mại phê duyệt phơng án Cổ phần hoá và chuyển doanh nghiệp Nhà nớc Chi nhánh
Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh thành Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.
Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là doanh nghiệp đợc thành lập dới hình thức
chuyển từ doanh nghiệp Nhà nớc thành Công ty Cổ phần, đợc tổ chức và hoạt động
theo quy định của luật doanh nghiệp do Quốc hội Nớc Cộng hoà xă hội chủ nghĩa Việt

Nam khoá V kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999.
2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty
Mua bán: Các sản phẩm thuộc ngành điện tử, điện máy, điện lạnh, điện gia dụng,
thiết bị văn phòng, thủ công mỹ nghệ, hàng mỹ phẩm, thực phẩm công nghệ, vải sợi
may mặc, văn phòng phẩm, hàng tiêu dùng, sản xuất gia công lắp ráp, máy móc thiết
bị phụ tùng, t liệu sản xuất hàng tiêu dùng, hàng trang trí nội thất
Xuất nhập khẩu: Các mặt hàng điện tử, điện lạnh, khí cụ điện, máy vi tính, hàng
tiêu dùng, hàng công nghiệp, nông lâm, thuỷ sản.
Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn
uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản
hàng hoá, dịch vụ kho.
Các ngành nghề kinh doanh khác đợc quyết định đặc biệt của cổ đông thông qua và
đợc đăng ký tại cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền.
8
Trụ sở đăng ký của Công ty tại: Số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ - Ba
Đình - Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế là: North Machinery and Electronics Appliance Join Stock
Co. ( Tên viết tắt TODIMAX-JSC )
3.Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Chức năng:
- Tạo t cách pháp nhân và t cách pháp lý để các bộ phận có điều kiện tốt nhất cho
hoạt động kinh doanh.
- Cung cấp nguồn vốn, hàng hoá thoả mãn nhu cầu kinh doanh trên cơ sở đúng mục
đích và quy chế của đơn vị.
- Kiểm tra, giúp giải quyết các khó khăn phát sinh của các đơn vị.
Nhiệm vụ:
- Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đợc thành lập nhằm nắm bắt nhu cầu thị hiếu
ngời tiêu dùng của các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho
từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trờng, mạng lới tiêu thụ. Gắn kết các doanh nghiệp
sản xuất-dịch vụ trong và ngoài nớc để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cầu

tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát nguồn hàng tiêu thụ trong Công
ty.
- Nghiên cứu nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc để xây dựng và thực hiện các ph-
ơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lực lợng hàng hoá phong phú đa dạng
về cơ cấu, chủng loại chất lợng cao, phù hợp với thị hiếu thị trờng trong nớc.
- Phát triển Công ty trên cơ sở khai thác, tận dụng mọi tiềm năng về con ngời, cơ sở
vật chất kỹ thuật, lợi thế mô hình của Công ty Cổ phần nhằm không ngừng nâng cao
hiệu quả kinh tế, tiến tới ổn định phát triển thêm nhiều mặt hàng, đầu t mở rộng thị tr-
ờng trong và ngoài nớc, tổ chức thêm cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm.
- Huy động vốn từ các đối tác bên ngoài nhằm thu hút tiềm lực về vốn, công nghệ,
thị trờng. Tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên trong Công ty đợc phát huy năng lực
và có thu nhập cao, ổn định. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để quản trị doanh
nghiệp có hiệu quả, tạo việc làm ổn định, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nớc. Đảm
bảo hài hoà lợi ích Nhà nớc - Doanh nghiệp - Nhà đầu t và ngời lao động trong Công
ty.
9
4. Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của C.ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc
* Hội đồng quản trị:
Có quyền quyết định chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và
ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lợc trên cơ sở
Đại hội đồng cổ đông thông qua, đề xuất mức cổ tức chi trả hàng năm Hội đồng
quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi miễn Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý
khác.
* Ban Giám đốc:
Gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc đợc Hội đồng quản trị đề cử, Giám đốc là
ngời quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu các trách
nhiệm: Trớc pháp luật Nhà nớc, Hội đồng Quản trị, Cổ đông về mọi mặt hoạt động của
Công ty quản lý, sử dụng khai thác vốn và tài sản do các Cổ đông giao cho.Trớc tập thể
CB-CNV về việc làm, thu nhập, chính sách chế độ Nhà nớc và Hội đồng Quản trị đối

với ngời lao động. Là đại diện pháp nhân của Công ty.
10
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Phòng kế hoạch XNK
Phòng tổ chức và hành
chính
Phòng kế toán
Siêu thị tầng 1,2
Trung tâm kinh
doanh dịch vụ
CH kinh doanh
Phan Bội Châu
CH Kinh doanh
Nguyễn Công Trứ
Hai Phó Giám đốc có nhiệm vụ quản lý-điều hành việc của đơn vị khi đã đợc Giám
đốc phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể và làm tham mu cho Giám đốc trong lĩnh
vực đợc phân công.
* Chức năng của các bộ phận:
* Phòng Tổ chức Hành chính:
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân sự, bố trí sắp xếp, tuyển chọn nhân viên, quản lý
con dấu của Công ty, xét duyệt bình bầu, khen thởng thi đua, bảo vệ tài sản của Công
ty, tham mu về tiền lơng nhân sự cho ban giám đốc.
* Phòng Kế toán tài chính:
Thực hiện chức năng quản lý vốn và tài sản của doanh nghiệp và có trách nhiệm:
- Làm tham mu cho Giám đốc trong nguyên tắc quản lý, sử dụng vốn và tài sản của
Công ty nhằm bảo toàn và tăng trởng vốn để phục vụ sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả
cao.
- Tổ chức thực hiện tốt chế độ hạch toán kế toán tài chính theo luật kế toán. Phản ánh
kịp thời tình hình sử dụng, biến động tài sản, vốn trong quá trình kinh doanh, phải

chính xác, trung thực, kịp thời cho Giám đốc Công ty theo định kỳ tháng, quý, năm.
- Chấp hành chế độ nộp ngân sách thuế và các nghĩa vụ đối với Nhà nớc theo luật
pháp hiện hành.
-Tổ chức tốt hệ thống kế toán để quản lý về mặt tài chính ở tất cả mọi khâu trong
Công ty, thực hiện tốt các chế độ báo các định kỳ.
*Phòng Kế hoạch kinh doanh-xuất nhập khẩu:
- Thu thập thông tin, tham mu cho Giám đốc nắm vững nhu cầu thị trờng trong và
ngoài nớc để xây dựng kế hoạch kinh doanh sản xuất và định hớng phát triển của Công
ty, báo cáo thống kê tình hình thực hiện cho yêu cầu của đơn vị và ban ngành liên
quan.
- Tổ chức mạng lới kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, phục vụ đến tận tay ngời tiêu dùng,
tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trờng. Trực tiếp tính toán từng phơng án kinh doanh
mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty về phơng án
và hợp đồng đã ký.
- Trực tiếp triển khai hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng theo quy định của Nhà
nớc về luật thơng mại và thông lệ quốc tế quy định không để sơ hở, sai sót trong các
hợp đồng ngoại, kể cả uỷ thác cho đơn vị bạn nếu có nhu cầu.
- Tham mu cho Giám đốc xây dựng đề án hợp tác liên kết mở rộng khách hàng-mặt
hàng kinh doanh. Đồng thời phối hợp với các phòng ban và các đơn vị trực thuộc, trực
tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Nắm vững nhu cầu thị trờng. Thu nhập các thông tin liên quan để sản xuất kinh
doanh, phản ánh kịp thời cho Lãnh đạo Công ty để ra quyết định quản lý đợc chuẩn
xác.
11
* Siêu thị điện máy số 5 Điện Biên Phủ:
- Là nơi trng bày, giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lợng cao
phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lợng phục vụ tốt nhất bảo đảm uy
tín của Công ty Siêu thị có các tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản
phẩm bán ra.
- Đợc sự uỷ quyền của Giám đốc trong việc liên kết kinh doanh, hợp tác với các

thành phần kinh tế, tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trờng, phong phú về
chủng loại, có chất lợng cao.
* Trung tâm kinh doanh dịch vụ( Câu lạc bộ những ngời bạn):
Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống,
dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng
hoá, dịch vụ kho.
* Cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ:
Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng đợc phép kinh doanh theo điều lệ của
Công ty quy định phơng thức kinh doanh và giá mua- bán phù hợp với nhu cầu của thị
trờng.
5. Một số kết quả hoạt động sản cuất của Công ty trong trong thời gian qua:
Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Chỉ tiêu Đơn
vị
tính
2001 2002 2003
2002/2001 2003/2002
Mức
Chênh
%
Mức
Chênh
%
Doanh thu
Triệu
đồng
106. 053 206. 045 270. 098 99.992 1,94 64. 053 1,31
Chi phí
Triệu
đồng

106. 032 205. 942 269.913 99.910 1,94 63. 971 1,31
Lợi nhuận
Triệu
đồng
21 103 185 82 4,9 82 1,79
Nộp ngân
sách
Trệu
đồng
17. 484 29. 713 31. 561 11. 689 1,66 2,38 1,08
Tổng số LĐ
Ngời 85 110 139 25 1,29 29 1,26
Lơng
BQ/ngời/th
Nghìn
đồng
840 854 1. 184 14 1,016 330 1,38
12
* Nhận xét và đánh giá:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào cũng đều
dựa trên ba yếu tố chính là doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Là một doanh nghiệp đang
trên đà phát triển, trong những năm gần đây bộ mặt Công ty đã có nhiều thay đổi lớn.
Công ty luôn mở rộng hình thức kinh doanh mua bán trao đổi xuất nhập khẩu hàng
hoá, luôn hợp tác với các tổ chức cá nhân, tổ chức kinh tế, trong nớc và ngoài nớc để
đầu t trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, Công ty đã thờng xuyên
đa dạng hoá các mặt hàng và tạo lập đợc mạng lới khách hàng đông đảo, thờng xuyên
và ổn định lâu dài, tiến tới thâm nhập đợc vào các thị trờng mới. Lãnh đạo Doanh
nghiệp là những nhà kinh doanh có năng lực, năng động và nhạy bén, luôn tìm mọi
biện pháp huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, phục vụ tốt yêu cầu sản
xuất kinh doanh với mục tiêu đề ra là lợi nhuận năm nay cao hơn năm trớc. Công ty

luôn chấp hành vợt mức kế hoạch Nhà nớc giao.
Qua những số liệu trên cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
trong ba năm qua đạt kết quả tốt, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty năm sau
cao hơn năm trớc. Cụ thể là:
* Về doanh thu
Năm 2002 so với năm 2001 doanh thu tăng 99.992 triệu đồng tơng đơng với mức
tăng 1,94%. Năm 2003 so với năm 2002 doanh thu tăng 64.053 triệu đồng tơng đơng
với tốc độ tăng 1,31%.
* Về chi phí và lợi nhuận:
Bên cạnh việc gia tăng về doanh thu thì chi phí và lợi nhuận của Công ty cũng gia
tăng tơng ứng. Năm 2002 so với năm 2001 chi phí tăng thêm 99.910 triệu đồng tơng đ-
ơng 1,94% và lợi nhuận tăng từ 21 triệu đồng lên 110 triệu đồng hay tăng thêm 4,9%.
Năm 2003 so với năm 2002 chi phí tăng thêm 63.971 triệu đồng tơng đơng 1,31% và
lợi nhuận tăng từ 103 triệu lên tới 185 triệu đồng hay tăng thêm 1,79%. Chi phí luôn
gắn liền với hiệu quả, để kinh doanh có hiệu quả các Doanh nghiệp phải dữ chi phí ở
mức hợp lý so với kết quả thu đợc. Việc gia tăng chi phí kinh doanh của Công ty trong
ba năm qua là hợp lý vì doanh thu của Công ty cũng liên tục tăng trong cùng thời kỳ.
Ngoài ra chi phí tăng còn do việc gia tăng của lực lợng lao động trong Công ty và mức
lơng bình quân của một nhân viên trong Công ty cũng không ngừng tăng lên. Năm
2002 so với năm 2001 lơng bình quân tăng 14 nghìn đồng tơng đơng với mức tăng
1,016%. Năm 2003 so với năm 2002 lơng bình quân tăng 330 nghìn đồng tơng đơng
với mức tăng 1,38%. Đây là nhân tố khuyến khích ngời lao động hăng hái làm việc.
* Về nghĩa vụ nộp ngân sách:
Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nớc một cách đầy đủ, đúng hạn.
Mức thuế thực hiện đối với Nhà nớc năm sau cao hơn các năm trớc. Năm 2002 so với
năm 2001 tăng 11.689 triệu đồng chiếm 1,66%, năm 2003 mức thuế Công ty đã nộp
cho Nhà nớc tăng thêm 2.388 triệu đồng tăng 1,08% so với năm 2002.
13
Từ thực tế trên ta có thể thấy rằng tuy còn nhiều khó khăn trong kinh doanh vì phải
cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trờng nhng Công ty đã có sự cố gắng vợt bậc

để tồn tại và đứng vững trên thị trờng.Về quy mô doanh thu của Công ty đều tăng qua
các năm và cả lợi nhuận cũng vậy, điều này thể hiện chiến lợc kinh doanh đúng đắn
của Công ty ngày càng lớn mạnh. Nhờ vậy thu nhập của ngời lao động cũng ngày càng
đợc cải thiện đa dạng. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển hơn.
6. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tơng đối hoàn chỉnh. Trụ sở của
Công ty nằm ngay ở trung tâm Hà nội- trung tâm chính trị, văn hoá, kinh tế của cả nớc.
Đây là điều kiện quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh đợc thuận lợi. Công ty
trang bị khá đầy đủ các phơng tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các
trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm
vụ.
II. Thực trạng nhân sự và công tác quản lý nhân sự của công ty trong thời gian
qua
1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng:
* Đặc điểm lao động:
Biểu 2: Cơ cấu lao động tại Công ty trong 3 năm
* Nhận xét:
Các chỉ tiêu
Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
SS
2002/2001
SS
2003/2002
Số
ngời
TT
(%)
Số
ngời
TT

(%)
Số
ngời
TT
(%)
STĐ
TT
(%)
STĐ
TT
(%)
Tổng số LĐ
85 100 110 100 139 100 25 29
Cơ cấu theo
loại HĐLĐ:
+ LĐ dài hạn
+ LĐ thời vụ
50
35
58,8
41,2
65
45
59,09
40,9
82
57
58,9
41
15

15
130
128,5
17
12
126,1
126,6
Cơ cấu theo
giới tính:
+ LĐ Nam
+ LĐ Nữ
40
45
47,0
52,9
50
60
45,4
54,5
68
71
48,9
51,07
10
15
125
133,3
18
11
136

118,3
Cơ cấu theo
trình độ:
+ Đại học
+ Cao đẳng
+ Trung cấp
+ Trình độ #
25
30
24
6
29,4
35,3
28,2
7,05
34
40
36
0
30,9
36,4
32,7
0
45
52
42
0
32,4
37,4
30,2

0
9
10
12
0
136
133,3
150
0
11
12
6
0
132,3
130
116,6
0
14
Thứ nhất, về cơ cấu theo loại hợp đồng lao động: Từ số liệu trên ta thấy, tình hình
lao động dài hạn ở Công ty trong 3 năm qua chiếm một tỷ trọng tơng đối lớn. Năm
2001 toàn Công ty có 50 lao động dài hạn chiếm 58,8% tổng số lao động. Sang năm
2002 số lao động dài hạn này là 65 ngời chiếm 59,09% tổng số lao động. Đến năm
2003 thì đã lên tới 82 ngời chiếm 58,9% tổng số lao động.
Về số lao động thời vụ: Năm 2001 là 35 ngời chiếm tỉ trọng 41,2%, sang năm 2002 lao
động thời vụ là 45 ngời chiếm tỉ trọng 40,9%. Năm 2003 số lao động này đã tăng lên
tới 57 ngời chiếm tỉ trọng 41%. Nhìn chung số lao động dài hạn và lao động thời vụ
của Công ty tăng đều qua 3 năm. Đây là lực lợng lao động chính tạo ra sự tăng trởng
đáng kể về doanh thu của Công ty.
Thứ hai, về cơ cấu theo giới tính: Tình hình sử dụng lao động nam và lao động nữ
trong 3 năm qua tại Công ty. Những năm qua số lao động làm việc trong Công ty luôn

tăng đều trong các năm. Năm 2001 có 45 lao động nữ chiếm tỉ trọng 52,9% thì số lao
động nam là 40 ngời chiếm tỉ trọng 47,0%. Sang năm 2002 số lao động nữ tăng lên tới
60 ngời chiếm tỉ trọng 54,5% còn số lao động nam tăng lên tới 50 ngời chiếm tỉ trọng
45,4%. Đến năm 2003 số lao động nữ của Công ty là 71 ngời tăng 11 ngời hay tăng
18,3% và số lao động nam của công ty là 68 ngời tăng 18 ngời hay tăng 36%. Qua
phân tích trên đây ta thấy vấn đề sử dụng lao động nam hay nữ tuỳ thuộc vào tính chất
hoặc đặc điểm của công việc, tính chất khối lợng của công việc ở các phòng ban đơn vị
để có sự bố trí sắp xếp lao động nam hay nữ vào đó sao cho hợp lý để đạt đợc hiệu quả
công việc cao.
Thứ ba, về cơ cấu theo trình độ: Qua khảo sát thực tế chỉ cho chúng ta thấy đội ngũ
cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng đều qua các năm cả về số lợng và chất lợng.
Cụ thể là: Lao động có trình độ đại học: Năm 2001 có 25 ngời chiếm 29,4%. Năm
2002 có 34 ngời chiếm 30,9% và năm 2003 có 45 ngời chiếm 32,4%.
Số lao động có trình độ cao đẳng: Năm 2001 có 30 ngời chiếm tỉ lệ 35,3%. Năm
2002 có 40 ngời chiếm 36,4% và năm 2003 có 52 ngời chiếm tỉ trọng 37,4%.
Lao động có trình độ trung cấp: Năm 2001 có 24 ngời chiếm tỉ lệ 28,2%. Năm 2002
có 36 ngời chiếm 32,7% và năm 2003 có 42 ngời chiếm tỉ trọng 30,2%. Số còn lại là
trình độ khác.
Với Công ty chuyên kinh doanh buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử,
điện máy, điện lạnh thì tỉ lệ lao động trên là hợp lý. Nh vậy, nói một cách tổng quát là
chất lợng chất lợng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ cán bộ công
nhân viên của công ty trong 3 năm qua là tơng đối tốt. Xu hớng của công ty hiện nay là
nâng cao chất lợng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điều này đã
góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, cụ
thể là năng suất lao động tăng lên, doanh thu tăng lên.
15