Đề tài " Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng " docx

ĐỀ TÀI

Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần
ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng





Giáo viên thực hiện : Ths Văn Ngọc Đàn
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thanh Ngọc
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 1
LỜI MỞ ĐÂU
Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị tr ờng phải luôn vận động, biến
đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị tr ường nhất định.
Sự cạnh tranh gay gắt đ òi hỏi họ phải xây dựng cho đ ược một chiến lược cạnh
tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong n ước
mà cả với các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền
kinh tế thị trường của một quốc gia nói ri êng và trên toàn thề giới nói chung, vấn
đề cạnh tranh không phải l à vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời
sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng.
Đối với công ty cổ phần ô tô Trường Hải cũng không thể nằm ngoài quy
luật cạnh tranh của thị tr ường. Vì vậy để đảm bảo cho công ty có chổ đứng, ban
lánh đạo công ty cần có những chính sách thích hợp đ ể giúp công ty có thể đứng
vững và có thể vươn xa hơn. Nhận thấy được sức cạnh tranh gay gắt của thị
trường ô tô Việt Nam trong những năm qua n ên em đó chọn đề tài này làm

chuyên đề báo cáo thực tập của mình.
Trong chuyên đề, với mong muốn vận dụng những kiến thức đ ã học vào thực
tế đề làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề cạnh tranh v à nâng cao khả năng cạnh
tranh. Nghiên cứu thực trạng cạnh tranh ở công ty để thấy đ ược mức độ ảnh hư-
ởng của cạnh tranh t ới sự tồn tại và phát triển của công ty. Qua đó đ ưa ra một số
phương hướng, biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty trong
qúa trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ước.
Ngoài phần mở đầu, kết luận . Nội dung v à kết cấu chuyên đề gồm 3 chương
Chương 1 : Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .
Chương 2 : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty .
Chương 3 : Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
của công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 2
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH TRANH CỦA H ÀNG
HOÁ
1.1. Khái niệm, vai trò, phân loại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh sức, cạnh tranh.
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh.
Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế x ã hội khái niệm về cạnh tranh đ ược
nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau.
Theo Các Mác“ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nh à tư
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi tro ng sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để
thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh th ì: cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình
địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm cùng giành một loại tài nguyên sản
xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam th ì: cạnh tranh là hoạch động ganh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thường nhân, các nhà kinh doanh trong

nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm gi ành được điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson th ì: cạnh tranh là sự kình dịch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để gi ành khách hàng, thị trường.
Theo cuốn Các vấn đề pháp lý v à thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát
độc quyền kinh doanh th ì: cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc
giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách h àng nhằm nâng cao vị thế của m ình trên thị
trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể. .
Có rất nhiều quan điểm về cạnh tranh song có thể đ ưa ra một khái niệm tổng quát
như sau: cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau t ìm
mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt đ ược mục tiêu kinh doanh của mình,
thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện
sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối c ùng của các nhà kinh tế là nhằm tối đa
hóa lợi ích. Đối với ng ười kinh doanh là lợi nhuận, còn người tiêu dùng là lợi ích tiêu
dùng và sự tiện lợi.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 3
1.1.1.2. Khái niệm sức cạnh tranh.
Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng doanh nghiệp đó
có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung b ình thấp hơn giá của nó trên thị
trường có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm t ương tự như
sản phẩm doanh nghiệp khác, nh ưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng
cạnh tranh.
Theo Ralldall sức cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng giành được và duy trì
thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất địn h.
Theo Dunning thì sức cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính
doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí doanh
nghiệp đó.
Theo Philip Lasser thì s ức cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực đ ược
xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh

tranh thắng lợi.
Có rất nhiều khái niệm nói về sức cạnh tranh nh ưng có thể tóm lại như sau: sức
cạnh tranh của doanh nghiệp đ ược thể hiện thực lực v à lợi thế của doanh nghiệp so với
các đối thủ khác trong việc thỏa m ãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích
ngày càng cao cho doanh nghi ệp trong môi trường cạnh tranh trong n ước và ngoài
nước.
1.1. 2. Vai trò của cạnh tranh.
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễ n ra liên tục và được hiểu
như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt
Nam hiện nay đang từng b ước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường cạnh
tranh ngày càng hoàn ch ỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những c ơ hội và thách
thức. Doanh nghiệp n ào hiểu biết đối thủ, biết thoả m ãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết gi ành thế chủ động với người cung cấp các
nguồn hàng và tận dụng được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại , ngược lại
doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi d ưỡng” tiềm lực cạnh
tranh tất yếu sẽ thất bại.
Vì thế các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh, đón tr ước cạnh tranh và sẵn
sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của m ình. Điều này nhận thấy rõ nhất ở
vai trò của cạnh tranh .
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 4
- Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn t ài nguyên một cách tối ưu.
- Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
- Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động v à hiệu quả kinh
tế.
- Hơn nữa cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảm xuống nh ưng
chất lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, l àm tăng tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế.
1.1.3. Phân loại cạnh tranh.

Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị tr ường, có cạnh tranh giữa những
người sản xuất(người bán) với nhau, giữa những ng ười mua và người bán,người sản
xuất và người tiêu dùng, và giữa những người mua với nhau. ở đây cạnh tranh xoay
quanh vấn đề: chất lượng hàng hóa, giá cả và điều kiện dịch vụ.
Xét theo quy mô c ủa cạnh tranh có: cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của
doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc giá.
Xét theo tích chất phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh
tranh lành mạnh( biện pháp cạnh tranh ph ù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh
doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không l ành mạnh( biện pháp cạnh
tranh dùng các thủ đoạn).tính cạnh tranh trong đó giá cả của một loại h àng
Xét theo hình thái c ạnh tranh: cạnh tranh ho àn hảo, hay thuần túy - đây là tình
trạng cạnh tranh trong đó giá cả một loại h àng hóa là không thay đ ổi trong toàn bộ địa
danh của thị trường, bởi vì người mua và người bán đều biết tường tận về các điều
kiện thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo- đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu
thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hàng hoặc sản xuất có đủ sức mạnh v à
thế lực có thể chi phối đ ược giá cả sản phẩm của m ình trên thị trường. trong cạnh tranh
không hoàn hảo có hai loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền.
Dưới góc độ các công đo àn sản xuất: cạnh tranh tr ước khi bán hàng, trong quá
trình bán hàng và sau khi bán hàng. C ạnh tranh này được thực hiện bằng ph ương thức
thanh toán và dịch vụ.
Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong
nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ng ành.
Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong n ước và cạnh tranh quốc tế.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 5
1.2. Các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh cuả công ty.
1.2.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty.
1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh công ty.
Muốn cạnh tranh trên thị trường không phải l à ngày một ngày hai mà đòi hỏi
doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.

Chiến lược cạnh tranh là một trong những ph ương pháp nhằm đạt được những ưu thế
về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Sau đây là một số chiến lược cơ bạn mà doanh nghiệp thường áp dụng.
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí.
Các chiến lược dẫn đạo chi phí thấp l à tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính m à khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến l ược dẫn đạo
chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức
chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục đích của ng ười đang theo đuổi chiến l ược dẫn
đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất v à cung
cấp mọi sản phẩm hay d ịch vụ mà nó có thể làm thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người
theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí l à giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với
các đối thủ khác, để cuối c ùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách h àng giành thị
phần lớn hơn. Với chiến lược này người dẫn đạo chi phí sẽ có hai lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, người dẫn đạo có thể đ òi hỏi mức giá thấp h ơn so với đối thủ cạnh
tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi v ì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các
công ty trong ngành cùng đ òi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, ng ười
dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao h ơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, người dẫn đạo có thể trụ vững h ơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi các
số đối thủ trong ngành tăng và buộc công ty phải cạnh tranh giá, b ởi nó có chi phí thấp
hơn.
b. Chiến lược tạo sự khác biệt.
Mục tiêu của chiến lược đó là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng
cách tạo ra sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính
quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức
mà đối thủ không thể l àm với ý định đò hỏi mức giá tăng th êm. Khả năng tạo ra thu
nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng th êm cho phép người tạo sự khác biệt l àm
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 6
tốt hơn đối thủ cạnh tranh của nó v à giành được mức lợi nhuận trên mức trung bình

ngành. Mức gia tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất th ường cao hơn
mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả điều đó vì họ tin
vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm l à do giá trị phân biệt. Do đó sản
phẩm được định giá trên cơ sở những giá mà thị trường sẽ chịu đựng.
c. Chiến lược tập trung.
Là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn
khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể
mà nó có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của
tuyến sản phẩm. Bằng chiến l ược tập trung công ty sẽ tập trung v ào các sản phẩm theo
khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế về chi phí v à để lại thị trường tiêu
chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn đạo chi phí. Đặc điểm của chiến l ược
này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp cần phải hiệu r õ khách hàng của
mình và phản ứng nhanh với các sự thay đổi của họ. Việc theo đuổi chiế n lược này
khó cho phép doanh nghi ệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị tr ường quá hẹp cũng
chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi.
1.2.1.2. Nguồn lực của công ty.
Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn v à trình
độ khoa học công nghệ. Nhân lực l à một nguồn lực rất quan trọng v ì nó đảm bảo
nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Tr ình độ nguồn nhân lực thể hiện tr ình độ quản lý
của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân vi ên, trình độ tư
tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghi ệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ
tạo ra những sản phẩm có h àm lượng chất xám cao , thể hiện trong kết cấu kỹ thuật sản
phẩm, mẫu mã , chất lượng…và từ đó uy tín danh tiếng của sản phẩm sẽ ng ày càng
tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của m ình trên thương trường và trong
lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.
Bên cạnh nguồn nhân lực vốn l à một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng l ực cạnh tranh cao l à doanh nghiệp
có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn khi cần thiết, có nguồn vốn
huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận v à phải
hạch toán các chi phí r õ ràng để xác định được hiệu quả chính xác. Nếu không có

nguồn vốn dồi dào thì hạn chế sẽ rất lớn tới kết quả hoạt động doanh nghiệp nh ư hạn
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 7
chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đ ào tạo nâng cao trình độ cán bộ và
nhân viên, hạn chế triển khai nghi ên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế
hiện đại hóa hệ thống quản l ý… trong thực tế không có doanh nghiệp n ào tự có đủ vốn
để triển khai tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình. Vì vậy điều quan
trong nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn ph ù hợp và phải có chiến lược
đa dạng hóa nguồn cung vốn.
Một nguồn lực nữa l à trình độ công nghệ. Công nghệ l à phương pháp bí mật, là
công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải đ ược trang bị
bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại sử d ụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản
phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nhiên liệu thấp, năng xuất cao ,tính linh hoạt cao,
chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi tr ường. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp
doanh nghiệp tăng năng xuất lao động, giảm giá t hành, chất luợng sản phẩm tốt do đó
làm cho năng lực cạnh tranh sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ
thích hợp, nắm bắt được chu kỳ sống của công nghệ, thời gian ho àn vốn phải ngắn,
đào tạo đội ngũ nhân vi ên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm
phát huy tối đa năng xuất.
1.2.1.3. Trình độ tổ chức quản lý.
Trình độ tổ chức quản lý đ ược thể hiện thông qua c ơ cấu tổ chức, bộ máy quản
trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí v à đặc biệt là nề nếp hoạt động của
doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đ ơn lẻ của các thành viên và biến thành
sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng đ ược những lợi thế
tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao. Không
thể nói doanh nghiệp có đ ược một cấu trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong
cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp.
Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có đ ược một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền
hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực

hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh h ưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến l ược và điều kiện môi trường của
doanh nghiệp. Một nề nếp tốt có thể dẫn dắt mọi ng ười tích cực hơn trong công việc và
lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 8
1.2.1.4. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Khả năng cảnh tranh của sản phẩm: năng lực cạnh tranh của sản phẩm l à khả
năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương
tự. Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất l ượng, dịch vụ đi k èm, điều kiện mua bán,
danh tiếng và uy tín… khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của m ình, doanh nghiệp
cần nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm. mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi,
chính là dịch vụ hay lợi ích c ơ bản mà khách hàng thực sự mua. Doanh nghiệp phải
biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị
một sản phẩm mong đợi, tức l à tập hợp những thuộc tín h và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp chuẩn
bị một sản phẩm ho àn thiện thêm với những dịch vụ v à lợi ích phụ thêm làm cho sản
phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.5. Marketing.
Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả v à cấu trúc chi phí
của một doanh nghiệp. Qua chiến l ược marketing, công ty công ty gi ành được vị thế
nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm v à phân
phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
1.2.1.6. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp.
Yếu tố uy tín thương hiệu của doanh nghiệp đ ược hình thành trong cả một quá
trình lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn. Thương hiệu trước
hết được xây dựng bằng con đ ường chất lượng : chất lượng của hệ thống quản l ý, của
từng con người trong doanh nghiệp, chất l ượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung
cấp cho thị trường. Trong quá trình kinh doanh các doanh nghi ệp sử dụng nhiều biện
pháp nhằm giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong

khâu hợp đồng, thanh toán nh ư: quy ước về giá cả, số l ượng, kích cỡ, mẫu m ã bằng
văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các h ình thức như bán trả góp, bán chịu,
bán gối đầu Những hành vi này sẽ thực hiện được tốt hơn khi giữa doanh nghiệp v à
khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở th ành công cụ sắc bén trong cạnh
tranh, nó tạo ra cơ hội cho hàng hoá, tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp.những ng ười ít
vốn có điều kiện tham gia kinh doa nh, do đó mở rộng được thị phần.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 9
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh công ty.
1.2.2.1. Thị phần.
Khi đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ng ười ta đánh giá vào
thị phần của doanh nghiệp tr ên thị trường. chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh
thị trường của doanh nghiệp c àng rộng. thông qua sự biến động của chỉ ti êu này người
ta có thể đánh giá được mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không.
Khi thị phần càng lớn thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp c àng mạnh và doanh
lợi tiềm năng càng cao trong các cu ộc đầu tư trong tương lai. N ếu doanh nghiệp có
một thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh t ình trạng doanh nghiệp
đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằn g chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp doanh
nghiệp có thể đánh giá s ơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị tr ường so với toàn ngành.
Tp=Ddn/ Di
Trong đó: Tp là thị phần.
Ddn là doanh thu c ủa doanh nghiệp trên thị trường.
Di là tổng doanh thu của các doanh nghiệp tr ên thị trường.
1.2.2.2. Tiềm lực tài chính.
Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả v à linh hoạt tạo điều kiện cho
doanh nghiệp thiết lập và củng cố vị thế cạnh tranh của m ình.
Các chỉ tiêu cần đánh giá là :
-Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ng ành:
Tổng NV

1
-Tổng NV
0
= *100%
Tổng NV
0
Trong đó : NV
0,
NV
1
là tổng vốn năm phân tích v à năm gốc.
- Cơ cấu nguồn vốn:
NPT
Hệ số nợ = *100%
TV
VCSH
Hệ số tài tài trợ = *100%
TV
- Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của k ênh huy động vốn mà
doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh
nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 10
- Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các
khoản nợ.
T ổng tài sản
Khả năng thanh toán hiện h ành =
N ợ phải trả
Ti ền và các khoản tương đương tiền
Khả năng thanh toán nhanh =

N ợ đến hạn
1.2.2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn.
LN
1
- LN
0
Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận = *100%
LN
0
LNST(TT)
Doanh lợi tổng vốn: ROA= *100%
Tổng vốn
LNST(TT)
Doanh lợi doanh thu = *100%
Doanh thu
1.2.2.4. Kênh Phân ph ối .
Kênh phân phối được coi là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh
của doanh nghiệp, đặc biệt l à của doanh nghiệp th ương mại. bởi lẽ trong kinh doanh
hiện đại, sản phẩm v à giá cả là hai yếu tố quyết định những giá tr ị cơ bản giành cho
khách hàng ở khâu sản xuất còn phân phối là yếu tố chủ yếu đem lại cho khách h àng
những giá trị gia tăng v à cách đưa hàng hóa đ ến tay người tiêu dùng thông qua nh ững
dịch vụ khách hàng. Với xu thế tiêu dùng hiên đại, mặc dù giá trị gia tăng không
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số giá trị gi ành cho khách hàng nh ưng lại quyết định sự
hài lòng của khách hàng. Đến lượt nó mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn so với
đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định khả năng chiếm lĩnh thị tr ường của doanh ngh iệp, tức
là quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại, mặc
dù giá cả và sản phẩm vẫn là những công cụ cạch tranh quan trọng nh ưng không còn
giữ vị trí thống trị nh ư trước đây. Thực tế đã chỉ cho rằng, khả năng giữ vị trí dẫn đầu
về tiến bộ sản phẩm hoặc chất l ượng cao là rất khó khăn bởi vì sự chuyển đổi kỹ thuật

diễn ra rất nhanh chóng. Việc giữ lợi thế v à giá cả cũng rất hạn chế v ì những người
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 11
cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ bằng cách chuyển sang kinh doanh n hững
nơi có điều kiện sản xuất thuận lợi h ơn. Hơn thế nữa việc cạnh tranh bằng giá rất dễ
dàng bắt chước. tuy nhiên đối với công cụ phân phố lại khác. K ênh phân phối được
quan niệm là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất với các trung gian phân phối để đ ưa
sản phẩm tới tay ng ười tiêu dùng cuối cùng. Đây là sự tổ chức sắp xếp các mối quan
hệ bên ngoài doanh nghi ệp nhằm đạt được các mục tiêu phân phối. Kênh phân phối
không phải là một phần cấu trúc nội bộ doanh nghiệp m à là sự liên kết của các tổ chức
độc lập với nhau. Quản lý kênh là sự quản lý các tổ chức. với bản chất nh ư vậy người
ta phải mất thời gian và rất khó khăn mới tạo ra đ ược kênh phân phối mong muốn. vì
bắt thế kênh phân phối không dễ dàng và nhanh chóng b ị bắt chước bởi đối thủ.
1.2.2.5. Quản lý và lãnh đạo.
Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến thành thành
công của doanh nghiệp. Nh à lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các
quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời v à khoa học là nguồn lực lớn cho
doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực v à văn hóa của doanh
nghiệp điều này thể hiện qua:
- Trình độ người quản lý và lãnh đạo.
- Tầm nhìn và hình ảnh.
- Mức độ chấp nhận rủi ro.
- Khả năng gắn kết các giá trị ri êng lẽ thành chuỗi giá trị cho doanh nghiệp.
- Gần gũi và chia sẻ.
- Có phong cách lãnh đạo phù hợp.
Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của m ình bằng tính hiệu quả
trên cơ sở có sự phân cấp , phân tầng r õ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận
giá trị.
1.2.2.6. Khả năng nắm bắt thông tin.
Chúng ta phải công nhận một điều thông tin l à yếu tố đầu vào quan trọng của

doanh nghiệp. Nền kinh tế ng ày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị tr ường
luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt thông tín nhanh chóng, chính
xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều
này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các
kênh thông tin mà ng ười lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ v à phản hồi
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 12
của các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghi ệp bỏ ra để có
được những thông tin phản hồi từ khách h àng và thị trường, thời gian mà thông tin bên
ngoài vào doanh nghi ệp và ngược lại, từ bộ phận n ày tới bộ phận khác từ các cấp trong
doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1.Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh h ưởng đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi tr ường đó chính là tổng thể các nhân tố
cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị v à pháp luật, nhân tố xã hội , nhân tố tự
nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi nhân tố n ày tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng có thể l à cơ hội hoặc thách thức đối với
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố tr ên và đưa ra
cách ứng xử cho phù hợp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với
những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế th ì vấn đề này cần được coi trọng.
1.3.1.1. Môi trường kinh tế.
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp v à là nhân tố quan trọng
nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng tr ưởng sẽ
tạo đà cho doanh nghi ệp phát triển, nhu cầu dân c ư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một
tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc độ tích luỹ vốn đầu t ư trong nền kinh
tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu t ư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh
cũng ngày càng gay gắt. Thị trường được mở rộng đây chính l à cơ hội tốt cho những
doanh nghiệp biết tận dụng thời c ơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên

chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp
không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý.
Chạy đua không khoan nh ượng đối với tất cả các doanh nghiệp d ù là doanh
nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang
hoạt động ở thị trường nội địa hay thị tr ường nước ngoài. Và ngược lại khi nền kinh tế
bị suy thoái, bất ổn định, tâm l ý người dân hoang mang, sức mua của ng ười dân giảm
sút, các doanh nghi ệp phải giảm sản l ượng phải tìm mọi cách để giữ khách h àng, lợi
nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh tr ên thị trường lại càng
trở nên khốc liệt hơn.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 13
Các yếu tố của nhân tố kinh tế nh ư tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái
cũng tác động đến khả năng t ài chính của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật .
Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị v à pháp
luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng nh ư là cơ sở pháp lý cho các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doan h ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay
nước ngoài.
Không có sự ổn định về chính trị th ì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát
triển thực sự lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt
động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Mỗi thị tr ường đều có hệ thống pháp
luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Luật pháp r õ ràng, chính trị ổn định là môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đặc biệt đối với
từng doanh nghiệp tham gia v ào hoạt động xuất khẩu chịu ảnh h ưởng của quan hệ giữa
các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế Các doanh nghiệp n ày cũng đặc biệt
quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt n ày có thể sẽ
làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh củ a doanh nghiệp những điều này sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến l ược phát triển, loại hình
sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị tr ường.

Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi tr ường
pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức
trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham gia khả năng cạnh tranh.
1.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội.
Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi
khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị tr ường mà bất cứ doanh nghiệp
nào cũng phải tính đến khi tham gia v ào thị trường đó cho dù có muốn sống hay
không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm.
-Lối sống, phong tục, tập quán.
-Thái độ tiêu dùng.
-Trình độ dân trí.
-Ngôn ngữ.
-Tôn giáo.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 14
-Thẩm mỹ
Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm,
dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại
trong thị trường đó. Ví dụ như ở những thị trường luôn có tư tưởng đề cao sản phẩm
nội địa như ấn Độ, Nhật Bản thì các sản phẩm ngoại nhập sẽ kém khả năng cạnh tranh
so với các doanh nghiệp của quốc gia đó. Sự khác biệt về x ã hội sẽ dẫn đến việc liệu
sản phẩm của doanh nghiệp khi xuất s ang thị trường nước ngoài đó có được thị trường
đó chấp nhận hay không cũng nh ư việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp đ ược
yêu cầu của thị trường mới hay không. V ì vậy các doanh nghiệp phải t ìm hiểu nghiên
cứu kỹ các yếu tố x ã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó
tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp ri êng. Đáp ứng thị trường
tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.4. Nhân tố tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công

nghiệp hay gần nhất nguồn nguy ên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục
đường giao thông quan t rọng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm
được chi phí. Các vấn đề ô nhiễm môi tr ường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên
thiên nhiên. Cùng v ới nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định v à các biên pháp hoạt động
liên quan.
1.3.1.5. Môi trường công nghệ.
Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất l ượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm n ào được sản
xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó sẽ
quyết định chất lượng sản phẩm cũng nh ư tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh
nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách
chính xác và có hi ệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp n ào
muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, l ưu trữ, truyền phát thông
tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hi ệu quả về thị trường và đối thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ ti ên tiến sẽ tạo ra một hệ thống c ơ sở vật chất
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 15
kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng nh ư thị trường doanh
nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học cô ng nghệ là tiền đề cho các doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của m ình.
1.3.1.6. Môi trường toàn cầu.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị tr ường toàn cầu có liên quan các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và
văn hóa cơ bản trên toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra các c ơ hội
cũng như những đe dọa. Các doanh nghiệp cần nhận thức về đặc tính khác biệt văn
hóa xã hội và thể chế của thị trường toàn cầu để có thể cạnh tran h trên thị trường này
có hiệu quả.
1.3.2. Môi trường ngành.

Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong c ùng tham gia
hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi tr ường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp sự tác động c ủa môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp l à điều không thể phủ nhận.
Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố c ơ bản là : đối thủ cạnh tranh, ng ười
mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn v à các đối thủ thay thế. Đó l à nhân tố thuộc
mô hình 5 sức mạnh của Michael porte. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp nhân ra mặt mạnh mặt yếu cũng nh ư các cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải.
1.3.2.1. Nhà cung c ấp.
Sức ép của nhà cung cấp liên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Họ
có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nh à cung
cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng họ có thể tạo ra sức ép l ên doanh nghiệp
bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu. được cung cấp Những thay đổi
này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất l ượng sản phẩm và lợi nhuận từ
đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
1.3.2.2. Khách hàng.
Câu nói “khách hàng là th ượng đế” luôn luôn đúng đối với mọi doanh nghiệp bất
cứ một doanh nghiệp n ào cũng không được quên rằng khách hàng luôn luôn đúng n ếu
họ muốn thành công, chiếm lĩnh thị trường. Những khách h àng mua sản phẩm của một
ngành hay một doanh nghiệp nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận của ng ành đấy,
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 16
của doanh nghiệp đấy bằng cách y êu cầu chất lượng sản phẩm hặc dịch vụ cao h ơn,
hoặc có thể bằng cách d ùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia.
Vì vậy, trong thực tế khách h àng thường có quyền lực trong các tr ường hợp sau.
Khi có nhu cầu khách hàng là ít hơn so với lượng cung trên thị trường về sản
phẩm nào đó thì họ có quyền quyết định về giá cả.
Các sản phẩm mà khách hàng mua phá t ỷ lệ đáng kể trong chi ti êu của người
mua. Nếu sản phẩm đó chiếm một tỷ trọng h ơn trong chi tiêu của người mua thì giá cả

là một vấn đề quan trọng đối với khách h àng đó. Do đó họ sẽ mua với giá có lợi v à sẽ
chọn mua những sản phẩm có giá trị thích hợp.
Những sản phẩm mà khách hàng mua trong khi không đư ợc cung cấp đầy đủ về
thông tín và chủng loại, chất lượng, đặc tính, hình thức, kiếu dáng của sản phẩm th ì họ
có xu hướng đánh động các sản phẩm c ùng loại trên thị trường với nhau họ sẽ có xu
hướng thiên về hướng bất lợi cho doanh nghiệp v ì họ không thể đánh giá cũng nh ư
hiểu chính xác được rõ giá trị của sản phẩm doanh nghiệp sản xuất.
Khách hàng phải chịu chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc r õ ràng buộc khách
hàng với người bán nhất định.
Khách hàng có thu nh ập thấp tạo ra áp lực phải giảm chi ti êu cho việc mua bán
của mình.
Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất tức l à họ cố gắng trở thành người cung
cấp cho chính mình.
Mặt khác khi khách h àng có đầy đủ thông tin và nhu cầu giá cả thị trường hiện
hành và chi phí của người cung cấp thì quyền “mặc cả” của họ c àng lớn.
1.3.2.3. Sản phẩm thay thế.
Sức ép của sản phẩm thay thế l àm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ng ành do mức
giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị tr ường.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới l à kết quả của sự tiến bộ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công các doanh nghi ệp cần phải chú ý v à giành nguồn lực để
phát triển hay vận dụng công nghệ mới v ào chiến lược của mình.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 17
1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩ a vô cùng quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “biết mình biết người trăm trận trăm thắng" Do đó
doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh.
Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để
giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung.

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc v ào mối tương tác giữa các yếu tố như số
lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đ ưa ra được
những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ v à tăng thi phần nâng cao khả năng cạnh
tranh.
1.3.2.5. Đối thủ tiềm tàng.
Đối thủ tiềm năng l à những người sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở
ngành doanh nghiệp đang hoạt động hoặc ở những ng ành sản xuất sản phẩm, dịch vụ
thay thế. Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp,
họ có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đứng trước nguy cơ này, các doanh nghi ệp phải cùng liên kết và dựng lên các
hàng rào chắc vô hình và hữu hình đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 18
CHƯƠNG 2.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI CHI NHÁNH Đ À NẴNG.
2.1.Tổng quát về công ty .
2.1.1. Sơ lược về công ty cổ phần ô tô Tr ương Hải .
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty.
Thực hiện phương án đổi mới doanh nghiệp của UBND Tỉnh Đồng Nai đ ược
chính phủ phê duyệt theo quyết định số 5615/QĐ – UBT ngày 26/11/ 1996, đơn v ị xí
nghiệp cơ khí ôtô Biên Hoà chính th ức xác nhập vào Xí nghiệp cơ khí giao thông - vận
tải ( Công ty cổ phần cơ khí giao thông bây gi ờ.Công ty mang tên Trường Hải được
thành lập 1997, địa chỉ văn phòng tại 5/1B đường Đồng Khởi, Phường Tân Mai, Thành
phố Biên hoà, ở giai đoạn này công ty chỉ có mua bán, sửa chữa v à tân trang các loại xe
đã qua sử dụng, đồng thời làm đại lý cho các hãng xe ôtô khác. Đến năm 2001 Công ty
đã định hướng chiến lược mới tham gia vào lĩnh vực sản xuất lắp ráp,đồng thời công ty
đã xây dựng nhà máy sản xuất lắp ráp dòng xe tải nhẹ, xe Bus hiệu Kia với công suất
5000 xe/năm tại KCN Biên Hoà II - Đồng Nai. Đến năm 2003 Khu li ên hợp sản xuất và
lắp ráp ôtô Chu lai Trường Hải đặt tại Khu kinh tế mở Chu lai với công suất 25.000 xe/

năm với các dòng sản phẩm chính: Dòng xe tải nhẹ Kia, Dòng xe tải - xe ben Thaco,
Dòng xe Bus Thaco, Dòng xe Bus Daewoo
2.1.1.2. Chi nhánh Công ty Ôtô Tr ường Hải tại Đà Nẵng.
Năm 2004 Chi nhánh Công ty Ôtô Trư ờng Hải tại Đà Nẵng được thành lập và bắt
đầu đi vào hoạt động kinh doanh cho đến nay.
Tên giao dịch: Chi nhánh Công ty Ôtô Tr ường Hải tại Đà Nẵng
Trụ sở: 539 Đường Tôn Đức Thắng, Ho à Minh, Liên Chiểu, TP.Đà Nẵng
Tel: 0511 764495 – 764497
Fax: 0511767686
- Email:
- Website: www. Truonghaiauto.com.vn
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh.
2.1.2.1. Tầm nhìn.
Doanh nghiệp có tốc độ tăng tr ưởng cao và bền vững, mang lại hiệu quả tối đa
cho nhà đầu tư và niềm tự hào cho người Việt Nam về sản phẩm ô tô th ương hiệu Việt.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 19
2.1.2.2. Sứ mệnh.
-Tạo ra những sản phẩm có thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất l ượng của
người sử dụng.
-Phấn đấu để thương hiệu THACO trở thành một trong những th ương hiệu của
Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA v à thế giới.
-Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp
phần vào quá trình phát tri ển kinh tế văn hóa x ã hội và nền công nghiệp cơ khí của nhà
nước trong tương lai.
2.1.3. Ý nghĩa của logo Thaco.
Logo Thaco Trường Hải Auto được thiết kế có 1 hình tam giác là thể hiện mối
quan hệ thân thiết khách hàng với nhân viên báng hàng. Đỉnh của hình tam giác được
thể hiện : Chất lượng tiên phong, công ngh ệ tiên tiến, dịch vụ hoàn hảo. Hình tròn ở
ngoài là tượng trưng cho vô lân xe.

Mỗi khi thấy Logo Thaco Tr ường Hải Auto các bạn h ãy nhớ rằng đó là sự cam
kết của Thaco đối với khách h àng, cam kết mang đến cho khách h àng những thành tựu
to lớn về công nghệ nhằm l àm thoả mãn nhu cầu cho khách hàng.
2.1.4. Chức năng , nhiệm vụ của công ty.
Là chuẩn mực, một khái niệm định h ướng cho tất cả thành viên của Thaco
Trường Hải Auto trên đất nước Việt Nam được kết hợp hai yếu tố chính: “ Li ên tục
phát triển “ và “ Tôn trọng con người “.
Không bao giờ hài lòng với những gì đang có và phải luôn hoàn thiện công việc
của mình mà bằng cách không ngừng sáng tạo và cố gắng. Chúng tôi luôn tôn trọng
con người, tin tưởng rằng sự thành công của Thaco Trường Hải Auto chính l à sự nỗ
lực từng cá nhân và sự phấn đấu của cả tập thể.
Tất cả các thành viên của Thaco Trường Hải Auto cần vận dụng ph ương châm
trong công việc hằng ngày của mình, cũng như trong cuộc sống.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 20
“ Bạn không chỉ biết bán xe Thaco, bạn cần phải biết giới thiệu cả về th ương hiệu “.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.
2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh hiện nay theo kiểu trực tuyến – chức năng,
gồm một giám đốc l ãnh đạo kinh doanh toàn chi nhánh. Giúp vi ệc cho giám đốc là có
bốn trưởng phòng trong việc quản lý lãnh đạo hoạt động kinh doanh của to àn công ty.
Các hệ thống này nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và thực hiện những lệnh đó. Các
phòng ban chức năng có nhiệm tham m ưu cho toàn bộ hệ thống tuyến.
Với cơ cấu tổ chức quản l ý này, chi nhánh vừa đảm bảo chế độ một thủ tr ưởng và
quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến, vừa phát huy năng lực của các ph òng ban chức
năng. Tuy nhiên bên c ạnh đó cơ cấu tổ chức này cũng tồn tại một số nhược điểm sau:
Các phòng ban không có m ối quan hệ với nhau, đều phải thực hiện các nhiệm vụ
trực tiếp từ giám đốc và những đề xuất phải thông qua giám đốc.
Các phòng ban phải nổ lực không ngừng trong điều h ành vì trách nhiệm của họ
rất nặng, phải có kiến thức sâu rộng v à toàn diện.

2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của các ph òng ban.
a. Ban giám đốc
Điều hành hoạt động của các bộ phận trong xí nghiệp, ph ê duyệt các kế hoạch
trong sản xuất kinh doanh do ph òng kinh doanh lập ra, chịu trách nhiệm tr ước pháp
luật về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
+ Giám đốc: Là người trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm chính. Trực
tiếp chỉ đạo về các công tác thuộc về tài chính và kinh doanh. Giám đ ốc là người đại
diện cho doanh nghiệp về mọi hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cổ phần
ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng và Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải.
+ Phó Giám đốc: Là người giữ vai trò trợ giúp Giám đốc và được uỷ quyền
khi Giám đốc giao nhiệm vụ.
Công ty.
b. Phòng hành chính.
Tham mưu cho Giám đốc về các lĩnh vực của công tác tổ chức nhân sự, h ành
chính, đảm nhận công tác đánh giá, khen th ưởng kỷ luật, tuyển dụng v à đào tạo. Xây
dựng kế hoạch tiền lương, phân phối tiền lương, thưởng, tiếp khách và công tác hành
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 21
chính văn phòng nhằm phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh
Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng.
c. Phòng kinh doanh
Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực kinh doanh xe ôtô mới, đề xuất cho Giám
đốc ký kết về các hợp đồng kinh tế về ti êu thụ xe. Phòng có trách nhiệm về nghiên cứu
thị trường trong các lĩnh vực kinh doanh xe, phối hợp với các ph òng ban có liên quan
thực hiện các hoạt động k ích thích tiêu thụ như: Quảng cáo, khuyến m ãi, đề xuất các
biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động ti êu thụ xe và mở rộng thị trường.
Xây dựng và triển khai các chính sách bán h àng, chính sách giá, l ập kế hoạch
mua xe từ Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải, lập kế hoạch bàn giao xe cho khách hàng.
Ngoài ra phòng còn có trách nhiệm đôn đốc và theo dõi việc thu hồi các công nợ từ
những khách hàng chưa thanh toán đủ tiền mua xe của chi nhánh. Ph òng kinh doanh

còn thực hiện nhiệm vụ thống k ê bán hàng, tổ chức và thực hiện bảo quản, bàn giao và
trưng bày xe.
d. Phòng kế toán
Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán. Quản lý tiền mặt của
Chi nhánh và chuy ển tiền về Công ty ôtô Tr ường Hải bằng tiền mặt theo đúng qui
định, thực hiện báo cáo t ài chính định kỳ theo qui định của Bộ T ài chính. Hướng dẫn
các phòng ban có liên quan, các đối tác của Chi nhánh về các thủ tục thanh toán, quyết
toán để đảm bảo cho hoạt động t ài chính của Chi nhánh được thông suốt và hiệu quả.
e. Phòng dịch vụ.
Thực hiện các hợp đồng dịch vụ về bảo d ưỡng, bão trì và sửa chửa xe cho khách
hàng. Tiến hành kiểm tra toàn bộ hệ thống kỹ thuật đối với những chiếc xe m à khách
hàng mua, tiến hành bảo hành cho các xe đã mua của chi nhánh, đại lý đang trong thời
gian sử dụng và trong thời gian đang được bảo hành, đồng thời cũng tham gia v ào các
hoạt động khuyến mãi của Chi nhánh. Thiết lập các hợp đồng sửa chữa v à cung cấp
các dịch vụ chính hiệu của Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải.Thực hiện công tác sau
bán hàng của chi nhánh là: bảo hành, bảo dưỡng và sữa chữa cho khách h àng. Nắm bắt
được các chủng loại phụ t ùng cần thiết nhất cho việc sữa chữa v à thay thế. Chịu trách
nhiệm quản lý các thiết bị phụ tùng xuất nhập kho. Đảm bảo tốt công tác v à nghĩa vụ
của dịch vụ sau bán h àng của chi nhánh.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 22
2.2. Thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty.
2.2.1.Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty.
ĐVT: Triệu đồng
2008
2009
2010
Năm
Doanh

Thu
Tỷ
Trọng
(%)
Doanh
thu
Tỷ
trọng
(%)
Doanh
thu
Tỷ
trọng
(%)
Công ty
Tổng các đại lý
339.340
466.119
42,13%
57,87%
477.741
376.894
55,9%
44.1%
698.144
573.520
54,9%
45,1%
Tổng doanh số
chi nhánh.

805.459
100%
854.635
100%
1.271.665
100%
(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán)
Nhận xét: Qua bảng tiêu thụ ta thấy doanh thu của chi nhánh th ì hàng năm đều
tăng và có tốc độ tăng nhanh h ơn các đại lý. Năm 2008 doanh thu Chi nhánh l à
339.340 tỷ đồng chiếm 20,4%, năm2009 doanh thu tăng l ên 477.741 chiếm 42,13%
,đến năm 2010 doanh thu tăng l ên 698.144 chiếm 54,9%. Chứng tỏ hoạt động kinh
doanh công ty đang r ất hiệu quả.
2.2.2.Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các yếu tố nội lực.
2.2.2.1. Nguồn tài chính và vật chất.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 23
Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải.
ĐVT. 1000 Đồng
TIỀN MẶT
CHÊNH LỆCH
TÀI SẢN
2008
2009
2010
2009/2008
(%)
2010/2009
(%)
A. TÀI SẢN LƯU
ĐỘNG

7.247.779
10.081.999
12.066.102
0,391
0,1968
1. Tiền
1.852.500
2.392.163
2.458.727
0,2906
0,0278
2. Các khoản phải thu
3.492.794
5.185.227
6.358.488
0,4845
0,2263
3. Hàng tồn kho
1.731.389
2.355.175
3.237.602
0,3603
0,3747
4.Tài sản lưu động khác
170.100
149.434
112.850
-0,1215
-0,9245
B Tài sản cố định và đầu

tư dài hạn
3.452.624
4.832.817
6.636.782
0,3227
0,324
1. Tài sản cố định
3.452.624
4.721.671
6.315.891
0,3911
0,1968
3. Chi phí xây dựng cơ
bản dỡ dang
111.150
320.890
1,89
4. Ký cược, ký quỹ dài
hạn
0,3939
0,254
TỔNG CỘNG TÀI SẢN
10.700.403
14.914.816
18.702.884
0,3939
0,254
NGUỒN VỐN
A. Nợ phải trả
9.001.801

9.367.187
9.327.443
0,0411
-0,0042
1. Nợ ngắn hạn
8.891.333
9.137.222
9.327.443
0,0277
0,0208
2. Nợ dài hạn
3. Nợ khác
110.470
229.960
300.330
1,08
0,306
B. Vốn chủ sở hữu
1.501.914
1.597.951
1.670.637
0,0639
0,0455
1. Nguồn vốn, quỹ
1.501.914
1.397.951
1.370.637
0,0639
0,0455
Tổng cộng nguồn vốn

kinh doanh
10.503.715
10.965.138
10.998.066
0,0439
0,003
(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ng ọc Đàn
SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 24
Nhận xét:
Phần tài sản: Qua bảng ta thấy T ài sản lưu động tăng qua các năm,
năm 2009 tăng 39,1% so v ới năm 2008, năm 2010 tăng 19,68% so với 2009.
Nguyên nhân ch ủ yếu là do các khoản tiền mặt, khoản phải thu, t ài sản lưu kho đều
tăng . Cụ thể tiền năm 2009 tăng 29,06% so v ới 2008, năm 2010 tăng 2,78% so v ới
2009. Khoản phải thu năm 2009 tăng 48,45%so với 2008, v à năm 2010 tăng 22,63 so
với năm 2009. H àng tồn kho năm 2009 tăng 36,03 so với 2008 v à năm 2010 tăng
37,47% so với năm 2009 . Điều chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm đ ến hoạt động
sản xuất kinh doanh chính v à đây cũng là nhiệm vụ chính của đ ơn vị. Hàng
tồn kho, các khoản phải thu tăng thể hiện khả năng chiếm lĩnh thị tr ường của doanh
nghiệp có sự tăng lên. Tài sản cố định năm 2009 tăng 32,27% so với năm 2008
và năm 2010 tăng 32,4% so v ới năm 2009. Mức tăng n ày hoàn toàn do đ ầu
tư vào máy móc thi ết bị nhà xưởng, chứng tỏ doanh nghiệp đ ã quan tâm đến việc
tăng năng lực công ty, mở rộng kinh doanh v à như vậy việc chi tiêu tiền là hợp lý. Chi
nhánh đã đầu tư theo chiều sâu, tăng sức mạnh cạnh tranh.
Về nguồn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 4,11% so với năm 2008 v à năm 2010
giảm 0,42% so với năm 2009. Ta thấy nợ phải trả đang có xu h ướng giảm xuống vậy
nên khả năng phù thuộc tài chính là giảm xuống. Điều cho thấy trong năm tới
công ty sẽ gặp ít khó khăn h ơn về tài chính. Bên c ạnh đó nguồn vốn chủ sở
hữu tăng, lãi kinh doanh v ẫn tăng, năng lực kinh doanh tăng sẽ tạo tiền đề cho
công ty cạnh trạnh và vươn lên mạnh mẽ.

Thông qua bảng tổng kết tình hình tài sản nguồn vốn của chi nhánh qua các năm,
ta sẽ thấy đựơc những thông tin chung nhất về t ình hình tài chính của chi nhánh khả
quan hay không khả quan. Qua đó, cho phép đánh giá t ình hình phân bố vốn, tình hình
sử dụng vốn là hợp lý hay chưa. Để đầu tư cho tài sản, chi nhánh sử dụng chủ yếu
bằng những nguồn vốn t ài trợ nào và khả năng huy động các nguồn t ài trợ vào quá
trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
2.2.2.2. Nguồn nhân lực.
Ngày nay, với sự phát triển không ngừng về khoa học công nghệ. Nguồn nhân
lực có vai trò rất lớn và là một trong những yếu tố quyết định sự th ành công hay thất
bại của Công ty. Từ khi th ành lập đến nay Công ty không ngừng kiện to àn đội ngũ lao
động có chất lượng, khá ổn định để đảm bảo thực hiện các hoạt động kinh doanh. Đội