Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối của công ty bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội doc

Luận văn
Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối
của công ty bia Hà Nội tại thị
trường Hà Nội
……… , tháng … năm …….
1
Mục lục
1 LỜI MỞ ĐẦU 3
2 CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI 4
2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4
2.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 4
2.3 THIẾT LẬP HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 6
3 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY BIA HÀ NỘI 11
3.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BIA 11
Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở Việt Nam và một số quốc
gia khác 13
3.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI 15
3.3 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI 16
3.4 ĐÁNH GIA CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI 20
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 22
3.5 KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 22
3.6 LỰA CHỌN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI 23
4 KẾT LUẬN 26
5 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27
2
1 LỜI MỞ ĐẦU
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan

trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề
không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu
mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh
marketing) trên thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không
tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá
bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm
theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn rất
lúng túng trong việc đưa ra và quản trị kênh phân phối có hiệu quả. Thực tế việc
xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở
rất nhiều công ty. Với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất của kênh phân phối và
quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối của
công ty bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội” cho bài tiểu luận của mình.
Trong qua trình nghiên cứu đề tài, em đã kết hợp giữa những tài liệu lý
thuyết về Marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng, với những
số liệu về tình hình kinh doanh của Công ty bia Hà Nội để phân tích, tổng hợp,
đánh giá hoạt động phân phối của Công ty nhằm mục đích đưa ra một cái nhìn
toàn diện về quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty và đề xuất một số
giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả phân phối.
Ngoài phần mở đầu và kết luận trên đề tài được chia làm ba chương:
Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối.
Chương II: Thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của
Công Ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội.
3
2 CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI
2.1 Khái niệm và vai trò của hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới
người tiêu dùng.
Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người
sử dụng công nghiệp, để họ mua và sử dụng. Các kênh phân phôi tạo nên dòng
chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại
để tới người mua cuối cùng.
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống kinh doanh marketing
hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra
nhanh chóng và mở rộng thị trường của doanh nghiệp.
2.2 Cấu trúc kênh phân phối
Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống
mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ
thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá
trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ
thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phối, kết quả là sản phẩm được
người tiêu dùng mua và sử dụng.
Như vậy, cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh
mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào?
Mỗi cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân
phối cho các thành viên của kênh khác nhau.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:
• Chiều dài của kênh.
4
• Bề rộng của kênh.

• Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
Nhµ s¶n xuÊt Nhµ s¶n xuÊt
Nhµ s¶n xuÊtNhµ s¶n xuÊt
Nhµ B¸n Bu«n
§¹i Lý
Nhµ B¸n Bu«n
Ng êi TD
Nhµ B¸n LÎ
Ng êi TD
Ng êi TD
Nhµ B¸n LÎ
Nhµ B¸n LÎ
Ng êi TD
A
B C
D
Hình 1.1: Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân
(Nguồn: giáo trình Marketing căn bản)
Nhà sản xuất: được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối họ
cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh
nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần
thiết cho sản phẩm của họ bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự
động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp sản
xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian.
Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh
thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng thực hiện
5
các công việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và
dịch vụ. Họ được chia thành hai loại bán buôn và bán lẻ.
Người tiêu dùng (Người TD) bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu

dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành.
Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có
quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp.
2.3 Thiết lập hệ thống kênh phân phối
Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về
địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án
kênh phân phối của doanh nghiệp.
Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung
cơ bản sau:
2.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh
phân phối.
• Giới hạn địa lý của thị trường – đặc điểm và yêu cầu của họ đối với
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian
chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa
dạng sản phẩm, các dịch vụ khác.
• Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát
triển.
• Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng
và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp.
• Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các
nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường.
2.3.2 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối.
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục
tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định
hướng cơ bản:
6
• Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và
các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.
• Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy

trì hay mở rộng doanh số.
• Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển
thị trường.
• Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh
nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định
hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc
thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể
phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có
thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ
lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.
2.3.3 Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối.
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng
kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả
năng thiết lập kênh phân phối, kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân
phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối
sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân
phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau.
Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các
kênh phân phối của doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh
và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác
nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối.
2.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối.
Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:
• Lực lượn bán hàng của doanh nghiệp.
• Người mua trung gian.
7
Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong
kênh phân phối có trung gian hay không. Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn
đề một cách tổng quát về cả hai nhóm này.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động
của kênh phân phối.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm:
Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong
doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng.
Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn
phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực
lượng bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.
Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh
và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ
thể để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến
lược phát triển lực lượng này.
Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc
lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho
doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai
bên.
Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của
doanh nghiệp – hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố
để xác định vào nhóm người mua trung gian – họ là những người làm thuận lợi
cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp.
Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích
cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử
này là:
8
• Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bán hàng trực tiếp đến các
khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực.
• Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát

hệ thống phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ
hệ thống phân phối.
• Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả
thực tế của kênh phân phối.
• Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh
nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng.
• Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với
mục tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp.
• Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao.
• Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế
Người mua trung gian trong kênh phân phối
Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh
nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại).
Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng
trong hệ thống kênh phân phối của mình:
• Các nhà buôn.
• Các nhà đại lý.
• Các nhà bán lẻ.
Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu
để đưa ra quyết định về vấn đề:
• Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào?
• Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung
gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối
của mình.
Xác định dạng người mua trung gian
9
Xác định dạng người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối,
liên quan đến hệ thống kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. Ở
các dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ
khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là vấn đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí,

nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối. Các
doanh nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác nhau, trên khu vực
thị trường khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng người mua trung
gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh.
Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian
trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích,
động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được
mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
Lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối
Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm nhiều nhà kinh doanh (tổ chức)
độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là khác nhau về
quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản lý.
Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến những
khả năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân
phối của doanh nghiệp. Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai”
trong số các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm
thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp.
Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn
từ các người mua trung gian hiện có trên thị trương chưa hoặc tham gia vào
kênh phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh
phân phối của những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể
là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông.
2.3.5 Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp
thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là
10
một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu
quả cao hơn. Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu
quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt
động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên

phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống. Đáng
chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu
không có biến động lớn. Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân
phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành
công trong chiến lược phân phối.
3 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI
3.1 Đánh giá chung về thị trường bia
3.1.1 Nhu cầu về bia
Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên
cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:
11
Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa
chuộng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày
càng cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi,
xuất hiện nhiều tầng lớp có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị
trường nên yêu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn
giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm và các dịch vụ đi kèm.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho
việc phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận
chuyển, bảo quản Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện
làm biến động nhu cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng.
Thứ tư, môi trường văn hoá – xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng
đến nhu cầu về bia.
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những
biến đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng
này. Trong nền kinh tế thị trường việc du nhập nền văn hoá ngoại lai, trong đó
nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. Ở đây chúng ta chỉ bàn đến những
mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.

Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt
Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng
lên rõ rệt khoảng 10 lít/năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố
trung tâm, thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương
chính sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các
nhà mày bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số
nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày
càng tăng.
12
Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở Việt Nam và một số
quốc gia khác
ST
T
Tên quốc gia Mức tiêu thụ bình quân (lit/năm/người)
1 Việt Nam 18
2 Thái Lan 26
3 Hàn Quốc 36
4 Trung Quốc 37.8
5 CHLB Đức 126
Nguồn: Tài liệu của Hiệp hội Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam năm 2008
Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa:
Mùa đông, sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ rệt. Đến
mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều. Do vậy, sản lượng bia
tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn của cung cầu này ảnh
hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan
đến vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia
ngon, tiện lợi trong tiêu dùng, còn những người có mức thu nhập trung bình thì
mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp

với họ.
3.1.2 Tình hình cung cấp bia trên thị trường
Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành
mang lại lợi nhuận khá cao và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Dó đó, có rất
nhiều cơ sở thành lập, những nhà máy bia liên doanh liên kết với nước ngoài để
tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm sản xuất
và đưa ra thị trường những loại bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng
tăng của người tiêu dùng.
13
Nếu như trước đây sản lượng bia cung cấp ra thị trường Hà Nội chủ yếu là
do Nhà máy Bia Hà Nội thì hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhãn hiệu: Việt
Hà, Việt Đức, Hu Da, Anchor và đã đáp ứng được phần nào của thị trường.
Sau đây là số liệu về khả năng cung cấp bia hơi của hai nhà máy lớn tại
Hà Nội:
Nhà máy Bia Hà Nội Bia Việt Hà
Công suất bia hơi (triệu lit/năm) 18 15
Nguồn: Tài liệu của Hiệp hội Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam
3.1.3 Tình hình cạnh tranh giữa các loại bia trên thị trường
Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bước phát triển
mạnh mẽ. Thực tế cho thấy trong vài năm gần đây đã có sự cạnh tranh sôi động
và quyết liệt trên thị trường giữa các nhà máy bia. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu tiêu
dùng bia không ngừng tăng lên. Dự báo mức tiêu thụ sẽ còn tăng rất nhiều trong
thời gian tới. Thấy được tiềm năng phát triển của nghành đầy sức hấp dẫn, nên
nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào, làm cho cường độ cạnh tranh càng gay
gắt.
Công ty bia Hà Nội cũng như các Nhà máy bia khác có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh. Sự cạnh tranh đó không những chỉ diễn trong nội bộ ngành bia với
nhau mà còn có sự cạnh tranh giữa ngành bia với các ngành sản xuất khác như
ngành sản xuất nước giải khát.
Đối với sản phẩm bia thì sự cạnh tranh giữa nội bộ ngành là sự cạnh tranh

giữa các nhà máy sản xuất bia với nhau. Ở thị trường Hà Nội với công ty bia Hà
Nội đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ là công ty bia Việt Hà, ANCHOR, bia cỏ,
bia tươi
14
3.2 Thực trạng kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
3.2.1 Giới thiệu công ty bia Hà Nội
Tên giao dịch: HABECO Trarding.
Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: (043) 7281106, (043) 7225823.
Fax: (043) 7281106
Email:

Ngành nghề kinh doanh:
• Kinh doanh Bia, rượu, nước giải khát và vật tư thiết bị nguyên vật
liệu ngành Bia – Rượu – Nước giải khát.
• Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng
hát Karaoke, vũ trường, quán bar).
• Kinh doanh vận tải hàng hóa.
• Tổ chức hội chợ triễn lãm.
• Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo.
• Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
• Dịch vụ ủy thác xuẩt nhập khẩu.
Lịch sử hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội (HABECO Trading) là Công ty
con có cổ phần chi phối của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội,
có nhiệm vụ phân phối toàn bộ sản phẩm Bia hơi Hà Nội theo chiến lược kinh
doanh chung của Công ty mẹ. HABECO Trading được cấp giấy phép đăng ký
15
kinh doanh số 0103014976 ngày 8/12/2006 và chính thức đi vào hoạt động từ
ngày 01/01/2007.

Kết quả sản xuất kinh doanh dự tính năm 2007
Doanh thu: 197 tỷ đồng.
Lợi nhuận sau thuế: 6,5 tỷ đồng.
Sản lượng tiêu thụ: 39 triệu lít bia hơi Hà Nội
3.3 Thực trạng kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
3.3.1 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội được hình thành bởi một
số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ
thống phân phối của công ty bia Hà Nội đó là những người tham gia vào kênh
đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi
ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt
hiệu quả.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội được tổ chức theo hệ
thống Marketing liên kết chiều dọc ( VMS).
Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng
chấp nhận vai trò, nghĩa vụ của mình. Công ty bia Hà Nội là người lãnh đao,
người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh
không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định
đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết
trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng.
Vì vây trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty bia Hà Nội phải
thường xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không
những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty là cung cấp sự định
hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét
các thành viên của kênh:
16
Người sản xuất: (người cung cấp)
Công ty bia Hà Nội: là người lãnh đạo, điều khiển kênh.

Những người bán lẻ:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ
thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu
thập thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
Chức năng của người bán lẻ là:
• Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
• Cung cấp việc bán hàng cá nhân.
• San sẻ rủi ro cho công ty và những người bán buôn.
Hiện nay, số lượng những người bán lẻ của công ty lên tới hàng nghìn cửa
hàng trên khắp các quận, huyện của thành phố và đó là chiến lược bao phủ thị
trường của công ty.
Các tổ chức bổ trợ: chủ yếu là những tổ chức tài chính, đại lý quảng cáo.
Họ tham gia phụ trợ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty với mức độ chưa
cao, chưa thể hiện được tính chuyên môn.
Người tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của
công ty ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong
kênh cùng hướng tới như các nhà hàng, doanh nghiệp, người tiêu dùng trong
nước và nước ngoài
3.3.2 Lựa chọn các thành viên
Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn
thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động
của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức
mạnh – những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa
chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ
không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Đối với công ty
bia Hà Nội thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này
phải đáp ứng một số yêu cầu sau:
17
• Có cửa hàng ổn định.
• Có đơn xin làm đại lý.

• Có vốn mua hàng và đặt cọc.
Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá
nhân hay tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối
Sau khi đã có được toàn bộ danh sách các thành viên tương lai của kênh
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu
chuẩn lưạ chọn.
3.3.3 Các xung đột trong kênh
Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả
kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy
hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó
hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện.
Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của
một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những
người khác.
Tồn tại những xung đột:
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty bia Hà Nội đã có sự
chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong
kênh.
Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty bia Hà Nội tồn tại những xung
đột sau:
• Cạnh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau).
• Cạnh tranh về giá.
Cạnh tranh nhau về thị trường: đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn
mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế
điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm, các trung gian phân phối này muốn giành
được sự độc quyền trong phân phối.
18
Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh
chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc

kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này.
Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau
do một số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối
loạn về giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của công ty.
Nguyên nhân tồn tại:
• Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong
kênh.
• Công ty bia Hà Nội triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó
các nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn.
• Công ty muốn bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung
thị trường.
• Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà
phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận.
Giải quyết xung đột:
Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên
xuống cho các thành viên đàm phán thương lưọng với nhau, công ty đứng ra làm
trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện.
Ngoài ra, Công ty còn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá
cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo
quy định khung giá của Công ty thì Công ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ.
3.3.4 Động viên khuyến khích các thành viên
Những trở ngại của các thành viên trong kênh:
Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội các thành
viên có trở ngại lớn nhất là:
• Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm.
• Một số trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo
từng mặt hàng hoặc có báo cáo chung nhưng các báo cáo không đạt
19
tiêu chuẩn. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề chính là động cơ thúc đẩy
các thành viên báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn và họ cảm

nhận không có lợi lộc gì.
Giúp đỡ các thành viên:
• Trợ cấp bằng chương trình quảng cáo sản phẩm.
• Tặng quà cho các khách hàng.
• Có chính sách thù lao, thưởng cho các đại lý.
Khuyến khích các thành viên:
• Khuyến khích các đại lý treo cờ, biển hiệu của công ty.
• Trên tư cách là người điều khiển lãnh đạo kênh công ty đã sử dụng
sức mạnh của mình trong cấu trúc kênh.
3.4 Đánh gia chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty bia Hà Nội
3.4.1 Những thành tựu đat được
Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả.
Với mạng lưới phân phối rộng rãi khắp các quận, huyện của thành phố Hà Nội.
Công ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên
trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ trong một vài
năm gần đây tăng lên.
Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất,
chất lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Vì vậy bia Hà
Nội đã tạo được hình ảnh trong tâm trí người Hà nội.
3.4.2 Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân gây ra
Thị phần: Sản lượng của công ty không ngừng tăng lên nhưng cũng
không theo kịp được với tốc độ tăng của ngành bia nói chung.
Đoạn thị trường: Hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình
dân trong khi đó mức sống của người dân lại không ngừng nâng cao. Thị trường
20
trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay công ty lại ít có sự đầu tư
vào khai thác đoạn thị trường này.
Nguyên nhân: Theo công ty mức thu nhập trung bình hiện nay của người
dân nước ta còn chiếm đại đa số nghĩa là đoạn thị trường bình dân còn "rộng

chỗ".
Hệ thống kênh phân phối của công ty chưa linh hoạt tiêu thụ chủ yếu
thông qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các
khách hàng mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các
thủ tục lấy hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó
khăn cho khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công ty khác có điều kiện thanh
toán thuận lợi hơn.
Nguyên nhân: Do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu
cầu thị trường, do đó lượng cung của công ty không đủ để có thể tham gia được
nhiều kênh phân phối.
Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như khuyến mại, tài trợ, tổ
chức các giải thưởng của công ty bia Hà Nội còn ít.
Nguyên nhân: Công ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này.
Ngoài ra cũng còn do quy mô của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị
trường, sản xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt
động quảng cáo, tiếp thị công ty ít chú trọng. Nhưng cũng phải nói rằng để
thực hiện được các hoạt động này thì đòi hỏi phải chi vào đó một phần ngân
sách rất lớn
Về công tác đổi mới công nghệ: Công ty đã thực hiện đầu tư đổi mới
công nghệ nhưng chưa đồng bộ, mặt khác lại có xu hướng tập trung vào phần
cứng của công nghệ còn phần mềm của công nghệ thì công ty mới chỉ mua ở
dạng công nghệ thương mại nghĩa là bán kèm theo thiết bị, máy móc. Chính
điều này đã gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, do bị hạn chế về
công nghệ nên công ty sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường.
21
Nguyên nhân: Công ty sử dụng không có hiệu qủa nguồn vốn lưu động.
Trong những năm gần đây lượng tiền mặt ở công ty rất nhiều nhưng lại ít đầu tư
vào tài sản cố định. Các dây chuyền sản xuất của công ty mặc dù đã được đổi
mới nhiều nhưng còn có những cái còn quá lạc hậu nên chúng không đồng bộ
nhau. Ngoài ra còn do trình độ của người lao động trong quá trình đổi mới chưa

được đào tạo kỹ lưỡng để có được kiến thức đầy đủ về phần mềm công nghệ, bí
quyết và quản lý công nghệ cũng như tác phong công nghiệp.
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty chưa có chính sách
động viên khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan
tâm phát hiện giải quyết xung đột trong kênh.
Nguyên nhân: Do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không dư thừa mà tiêu thụ được hết.
Trong cấu trúc kênh phân phối của công ty các tổ chức bổ trợ chưa thực
sự xuất hiện làm việc chuyên môn có hiệu quả.
Nguyên nhân: Do công ty chưa thực sự quan tâm và thấy được tầm quan
trọng của nó. Mấy năm gần đây công ty mới chỉ tiếp cận đại lý quảng cáo nhưng
còn hời hợt, còn thanh toán qua ngân hàng chưa thực sự triển khai mạnh mẽ.
Dường như tổ chức bổ trợ còn đang bỏ ngỏ trong cấu trúc kênh phân phối của
công ty bia Hà Nội.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ
TRƯỜNG HÀ NỘI
3.5 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là phải tìm
cách để hoàn thiện được kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những cơ sở
kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao:
22
Thứ nhất, phải nắm được những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân
phối vươn tới thị trường mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ
khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian.
Thứ hai, người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc sửa
chữa kênh, khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua hàng
thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài.
Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa kênh.
Những sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh nặng

nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và số lần bốc dỡ.
Thứ tư, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian
như: có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng mặt mạnh, mặt yếu
của các trung gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện
quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng.
Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối
thủ cạnh tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt được hiệu
quả cao hơn kênh của họ.
Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi kênh
phân phối. Qui mô của công ty sẽ quyết định qui mô của thị trường và khả
năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ
quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường
cho các trung gian những chức năng nào.
Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm môi trường khi nền kinh tế suy thoái,
nhà sản xuất thường sử dụng các kênh nhắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần
thiết làm giá tăng. Những qui định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới kênh.
Luật pháp ngăn cản việc các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc
quyền.
3.6 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
Với mục tiêu bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh
nghiệp, khả năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm, trong
23
cấu trúc kênh của công ty bia Hà Nội tiếp tục phát triển mở rộng các trung gian
(chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ). Điều này sẽ tạo ra lưu thông hàng hoá được
thuận lợi, người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn.
Để làm được điều đó công ty phải nâng cao các thức quản lý kênh bao
gồm một số công việc: lựa chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên,
thường xuyên đánh giá các hoạt động của thành viên, đào tạo bồi dưỡng nghiệp
vụ cho thành viên.
3.6.1 Hoàn thiện cách thức quản lý kênh

Lựa chọn các thành viên
• Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, công ty
nên linh động quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân
phối.
• Tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm như: nhà hàng, khách sạn
Khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để làm
việc tới mức tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ
của mình một cách tự giác và nhiệt tình, Đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu
về sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ phía khách hàng.
Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên
một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ. Để thực
hiện được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội nghị
khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý. Từ các cuộc
hội nghị này công ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, còn các đại lý có cơ
hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng. Từ đó công ty lẫn
các thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục những tồn tại và
học tập những cái tốt của nhau.
Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kênh
hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ như:
24
Các đại lý được "ứng vốn " theo phương thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các
đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu
quả trên thị trường của mình.
• Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phương tiện bán hàng cho các
đại lý mới thành lập.
• Hoa hồng cửa hàng được hưởng phải cao hơn so với tỷ lệ hoa hồng
của các đối thủ cạnh tranh.
• Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng
theo đúng giá bán tại các cưả hàng bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các

đại lý được hưởng "chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với
những người bán lẻ.
• Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt các biển
hiệu quảng cáo tại các cửa hàng, đại lý.
• Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có khối
lượng tiêu thụ lớn như thưởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội Đồng
thời cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý làm ăn
không hiệu quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân
phối hoàn toàn.
Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất
quan trọng. Qua công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều
kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho
toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Do đó công ty phải thường
xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh theo những
tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín của
đại lý để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc phục.
Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của
công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán
chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu
25