Đề tài: Giải thich câu nói người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình doc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI
BỘ MÔN PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
BÀI TẬP NHÓM
MÔN: KỸ NĂNG TƯ DUY PHÊ PHÁN
ĐỀ TÀI: NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NGƯỜI
GIỎI HƠN MÌNH.
THÀNH VIÊN NHÓM:
NGUYỄN THỊ YẾN – 51QT
NGUYỄN THÙY NGÂN – 51QT
NGÔ THỊ ÁNH – 51QT
1
HÀ NỘI, 14/09/2011
MỤC LỤC
2
BÀI VIẾT:
NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NGƯỜI GIỎI HƠN
MÌNH.
Lãnh đạo là một nghệ thuật và người lãnh đạo là một người nghệ sĩ
trước nhân viên của mình. Có thể bạn sinh ra đã có tố chất của một nhà lãnh
đạo nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc bạn cần học tập và rèn
luyện các nguyên tắc lãnh đạo chuẩn mực. Lãnh đạo là một trong những khái
niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá
trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta ví tổ chức
như là một con thuyền thì nhà lãnh đạo sẽ là thuyền trưởng của con thuyền
đó. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng
rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình,
họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự
phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí
nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong
những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của

một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh
nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là
một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp và quan trọng hơn cả là biết dùng
người. Vậy một nhà lãnh đạo như thế nào là người tài giỏi? Theo tôi một nhà
lãnh đạo được coi là giỏi người đó phải là người biết sử dụng người giỏi hơn
mình
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người"
không phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn
thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có vì:
Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà nó còn là cả một nghệ
thuật.
Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người. Mà con người thì
rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ mỗi người một khác không ai giống ai nên
việc quản lý và lãnh đạo họ là một điều đòi hỏi phải có phương pháp và nghệ
thuật. Tài nghệ của người lãnh đạo được biểu lộ ra không phải ở trong lệnh
truyền nhưng là ở tại lệnh truyền và điều khiển lệnh truyền đi tới thành công.
Người lãnh đạo phải biết mọi vấn đề liên hệ tới công việc của mình với nguyên
tắc : “Không phải làm gì cả, nhưng có thể làm được tất cả”. Ngay từ đầu khi
3
tuyển nhân viên vào, lãnh đạo phải khiến cho nhân viên hiểu rõ những điều kiện
làm việc, cho họ biết về chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra để họ có thể nắm rõ
định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào để thành công. Làm lãnh đạo, bạn
phải dạy cho họ những chuẩn mực trong kinh doanh, đóng vai trò là người tư
vấn cho nhân viên bất cứ lúc nào có thể, giúp nhân viên cân bằng cuộc sống và
công việc hơn để tránh tình trạng họ mệt mỏi và xáo trộn. Quản lý một đội ngũ
các nhân viên là một công việc không đơn giản. Nhưng nếu bạn là một người có
tố chất lãnh đạo thực sự, bạn sẽ khiến họ không những quy phục bạn mà còn
luôn phấn đấu hết mình vì sự phát triển chung của công ty.
Một doanh nghiệp muốn thành công cần tập hợp được nhiều người tài và
còn phải biết cách đặt đúng người vào đúng việc. Do đó, việc thu hút nhân tài

luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm
đến.
Vậy làm cách nào để thu hút được nhân tài? Thứ nhất, Xác định rõ trách
nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới. Bạn cần xác định rõ phạm vi trách
nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới trước khi bắt đầu tiến hành tuyển dụng.
Việc này vừa giúp bạn tuyển được nhân viên thật sự phù hợp với công việc, vừa
làm cho công việc của họ về sau này được thuận lợi hơn; thứ hai, Hãy quan tâm
đến ứng viên một cách chân thành. Khi phỏng vấn, bạn đừng vội vàng “khoe”
những thành tựu công ty của bạn đã đạt được hay đề cập đến vấn đề tài chính
mà hãy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về những nhu cầu, mục tiêu và hoài
bão của ứng viên. Sau đó, bạn hãy lắng nghe thật chăm chú câu trả lời của họ,
thỉnh thoảng lại nhắc lại những ý họ trình bày bằng ngôn từ của bạn để cho họ
thấy bạn hiểu rõ điều họ nói, hoặc hỏi họ một vài câu để làm rõ ý hơn.Những
việc này có vẻ đơn giản nhưng không phải nhà tuyển dụng nào cũng coi trọng
chúng. Vì thế, nếu bạn làm được thì ứng viên sẽ nhớ mãi bạn. Sự quan tâm chân
thành của bạn sẽ không những giúp bạn tuyển dụng được nhân tài mà còn giữ
chân họ về sau này.
Tuy nhiên, liệu có phải một khi tuyển dụng được nhân tài rồi thì bạn có
thể yên tâm “kê cao gối mà ngủ”? Hoàn toàn không! Nếu doanh nghiệp không
biết cách giữ thì sớm muộn gì họ sẽ cũng ra đi và mọi việc sẽ trở lại vạch xuất
phát. Vậy điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó chính là Sếp giỏi - “Vũ
khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhất.
Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần. Vì thế, điều làm người tài băn
khoăn nhất không phải là tìm được việc làm, mà là có tìm được một doanh
nghiệp và một vị sếp thật sự mong muốn giúp họ phát triển năng lực cá nhân
và đạt đến đỉnh cao sự nghiệp hay không. Nói cách khác, nhân tài luôn khao
4
khát có được những vị sếp giỏi, những người họ có thể nể trọng và tin tưởng.
Người lãnh đạo họ cần là người biết: thứ nhất, Là người có tầm nhìn rộng lớn.
Nhà lãnh đạo phải có suy nghĩ và tầm nhìn rộng, thì mới có thể truyền cảm

hứng, kích thích khả năng sáng tạo của các nhân viên và dẫn dắt tổ chức đi theo
con đường đã vạch ra một cách thành công. Nếu thiếu những hành động đúng
đắn, cách nhìn nhận sáng suốt của họ, thì sáng kiến dù có độc đáo, sản
phẩm/dịch vụ dù có tuyệt vời, giải pháp kinh doanh dù có xuất sắc đến đâu cũng
khó có thể phát huy được tác dụng; thứ hai, Tạo được sự tin tưởng. Muốn nhân
viên tin tưởng? Đừng bao giờ quên lời hứa thương hiệu của chính mình. Danh
tiếng của doanh nghiệp được xây dựng trong cả một quá trình nhưng có thể bị
đánh mất chỉ trong một giờ nếu lòng tin vào doanh nghiệp đó bị phá hủy. nhà
lãnh đạo là người đứng đầu là người có trách nhiệm phải xây dựng lòng tin của
mình đối với toàn thể nhân viên. Mỗi hành động hay phát ngôn trước công
chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩn trọng vì chỉ một chút sơ xảy
cũng dẫn đến những rủi do không đáng có. Vậy các lãnh đạo tạo lòng tin bằng
những gì? Trước hết họ phải có trình độ để đủ tầm lãnh đạo doanh nghiệp phát
triển bền vững. Giỏi không chưa đủ, họ phải có tâm và tâm ở đây chính là nhân
cách sống. Làm sao để nhân viên tôn trọng về cách hành xử, cách điều hành để
họ tin tưởng và đi theo; thứ ba, người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm
việc hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giữa quản ký và bị quản
lý. Môi trường làm việc có tốt hay không ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ và
năng xuất làm việc của bạn. Được làm việc ở nơi mà mọi người tôn trọng nhau
bằng những hành động cụ thể, những mối quan hệ ngang hàng, tổ chức quản lý
minh bạch, chia sẻ dữ liệu tài chính và luôn tôn trọng lẫn nhau bạn sẽ an tâm và
thoải mái cống hiến hết mình cho công việc; thứ tư, lãnh đạo phải biết đánh
giá và ghi nhân thành tích của nhân viên. Công nhận thành tích không đơn
giản chỉ là chuyện thể hiện một hành động đẹp của sếp với cấp dưới. Quá đó,
họ sẽ thêm phần khích lệ nhân viên, làm tăng cường hiệu quả công việc,
mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Cũng nhờ thế, mỗi nhân viên
sẽ dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận xứng đáng,
điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lập lại thành tích trong tương
lai.
Bên cạnh đó một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết sử dụng những người

giỏi.
5
Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải
chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được
nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài
tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ
lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thứ cao
của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân
sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp
lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc
phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay
không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không,
đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có
một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Người biết tận dụng
sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ thành công. Con thuyền
khi ra khơi biết dựa vào sức gió để tiến lên. Thủy điện nhờ vào sức nước để tạo
ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện, cách mạng là sự
nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biết dùng tiền của
người khác, Một huấn luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiết phải là một cầu
thủ giỏi mà biết biến những cầu thủ trong đội thành những người xuất sắc…
Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người giỏi.
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và
tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực
sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc
chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của
mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Cái tâm của người lãnh đạo còn
được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những
người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số
công việc then chốt.
Hơn thế nữa nhà lãnh đạo phải biết dùng đúng người, đúng việc và đúng

thời điểm.
Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào
những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà lãnh đạo
tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng,
cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo
mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác
nhiệm vụ nặng nề.
6
Điều quan trọng và để chứng tỏ một nhà lãnh đạo giỏi chính là có đội ngũ
nhân viên giỏi luôn tin tưởng và theo họ.
Chính nhờ những điều quan trọng như: họ biết tạo ra một môi trường
làm việc biết khuyến khích nhân viên làm việc. Nghĩa là họ biết truyền cảm
hứng tới mọi người để hoàn thành những công việc tưởng chừng không thể.
Điều đó là “ma thuật” trong các trò ảo thuật, và ứng dụng nó thành “ma
thuật” trong việc dẫn dắt, lãnh đạo nhân viên. Nhưng không hẳn là vậy, điều
đó đều xuất phát từ nghệ thuật “đối nhân xử thế” của nhà lãnh đạo. Nhờ vậy
mà ”ma thuật” sẽ xảy ra: những nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niềm
tin nơi nhân viên, biến những điều không thể thành có thể. Làm cho nhân viên
của mình không thể quay lưng lại, luôn đi theo cùng làm viêc và cùng tạo đà
phát triển mạnh mẽ hơn.
Như vậy, với những lí lẽ nêu trên chúng ta có thể khẳng định một điều
rằng “ người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình “. Họ
biết sử dụng sức mạnh của người khác để tạo dựng sự thành công.
7
Bài viết trên là một luận cứ. Vì nó đáp ứng đủ sáu yếu tố cấu thành lên một
luận cứ đó là: lập trường, lí lẽ, chuỗi lập luận, kết luận, sự thuyết phục, các từ
làm dấu hiệu.
Lập trường của tác giả
trong bài viết là : Người Lãnh Đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn
mình.

Các luận cứ thành phần
(lí lẽ) của bài viết là:
Lí lẽ thứ nhất: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà
nó còn là cả một nghệ thuật.
• “ Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người.
Mà con người thì rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ
mỗi người một khác không ai giống ai.”
• “Người lãnh đạo phải biết mọi vấn đề liên hệ tới công
việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì cả,
nhưng có thể làm được tất cả”.
Lí lẽ thứ hai: Việc thu hút nhân tài luôn là một trong những
mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm đến.
• “ Hãy quan tâm đến ứng viên một cách chân thành”
• “ Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên
mới”
Lí lẽ thứ ba: Điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó
chính là Sếp giỏi - “Vũ khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhất.
• “ Nhân tài luôn khao khát có được những vị sếp giỏi,
những người họ có thể nể trọng và tin tưởng”
• “ Là người có tầm nhìn rộng lớn “
• “ Tạo được sự tin tưởng “
• “ Người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc
hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giữa
quản ký và bị quản lý”
• “Lãnh đạo phải biết đánh giá và ghi nhân thành tích của
nhân viên”

8
Lí lẽ thứ tư: Một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết sử dụng những
người giỏi.

• “ Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt
trước hết phải chọn tướng.”
• “ Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn
nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép
tốt vào chỗ lưỡi dao”
• “ Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người
giỏi.”
Lí lẽ thứ năm: Biết dùng đúng người, đúng việc và đúng thời
điểm.
• “ Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế.”
Lí lẽ thứ sáu: Có một đội ngũ nhân viên giỏi và luôn theo
mình.
• “ Làm cho nhân viên của mình không thể quay lưng lại,
luôn đi theo cùng làm viêc và cùng tạo đà phát triển
mạnh mẽ hơn.”
• “ Những nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niềm tin
nơi nhân viên, biến những điều không thể thành có thể”
• “ Họ biết tạo ra một môi trường làm việc biết khuyến
khích nhân viên làm việc”
Chuỗi lập luận
Bài viết có 1 chuỗi các lí lẽ, được trình bày theo một trật tự
logic dẫn dắt độc giả tới kết luận. Các lí lẽ ủng hộ cho lập
trường “ người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi
hơn mình ” đi từ lí lẽ cơ bản tới lí lẽ phức tạp nhất để chứng tỏ
một nhà lãnh đạo giỏi.
9
Kết luận là:
Như vậy, với những lý lẽ nêu trên chúng ta có thể khẳng định
được rằng “người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người
giỏi hơn mình”. Họ biết sử dụng sức mạnh của người khác để

tạo dựng sự thành công.
Các từ ngữ làm dấu hiệu
trong bài viết là:
- Trước tiên
- Không chỉ như vây mà còn
- Bên cạnh đó
- Hơn thế nữa
- Điều quan trọng nhất
- Tuy nhiên
- Như vậy
Nhận xét, đánh giá luận
cứ (tính rõ ràng, tính
nhất quán, tính trật tự
logic)
• Tính rõ ràng: Bài viết có đầy đủ các lý lẽ để chứng minh
cho quan điểm, lập trường của tác giả. Các lí lẽ đưa ra
một cách rõ ràng, không mập mờ rất rễ hiểu và có khả
năng thuyết phục độc giả.
• Tính nhất quán: Các lí lẽ đưa ra đều ủng hộ lập trường
của tác giả
• Tính trật tự logic: Các câu chữ tuân thủ theo một trật tự
logic hợp lý, không lộn xộn, không nhảy cóc. Tác giả
đưa ra quan điểm nào thì đưa ra lý lẽ để thuyết phục
quan điểm đó và kết luận đúng theo chủ đề của quan
điểm vì vậy có tính nhất quán.
Tài liệu tham khảo
Tài liệu 1
Thiên tài là người biết sử dụng những nhân tài
10
Sếp Thủ: Cậu làm bảng kế hoạch chậm quá, sao nhiều lỗi thế này, thôi xê ra để

anh làm cho nhanh. Cậu xuống bảo cậu Hùng dừng việc trang trí lại, lúc nãy
anh đi qua nhìn thấy chán lắm. Anh làm kế hoạch xong, tối anh trang trí sân
khấu cho.
Sếp Tiến: Anh đã xem kế hoạch chú làm, tốt lắm, tiến bộ nhiều đấy, cứ thế chả
mấy chú có thể thay anh. Nhớ nguyên tắc “Chú khỏe anh mừng”. Đừng tự làm.
Cậu chủ trì. Lính nó làm, mình tập trung nghĩ việc lớn. Mình khỏe, lính tiến bộ
nhanh. Tổ chức lợi lớn.
Bệnh nghề nghiệp của lãnh đạo “Cầu toàn” và “Ngứa mắt”. Việc gì cũng “Để
đấy tao làm cho nhanh”, “Chỉ tao làm mới chuẩn”. Nhiều sếp “ăn dày, ăn tất, ăn
cả đất xung quanh”, “tay làm hàm nhai”, “làm một, mình ăn một mình”. Tổ
chức không phát triển, nhân viên thui chột, sếp còm cõi.
Người mẹ Việt Nam cũng vậy. Quá thương con, “mày học đi, để đấy cho mẹ”.
Mẹ và bà trở trở thành “Osin cao cấp”. “Con hư tại mẹ, cháu hư tại bà”. Vì như
vậy khiến nhiều cô gái, cậu trai học rất giỏi nhưng không biết làm việc gì, thụ
động và khó hòa nhập với môi trường xung quanh.
Người lãnh đạo giỏi là người biết hỗ trợ để những nhân viên của mình giỏi hơn
và có thể hỗ trợ mình ở những lĩnh vực khác nhau. Một huấn luyện viên bóng
đá giỏi không nhất thiết phải là một cầu thủ giỏi mà biết biến những cầu thủ
trong đội thành những người xuất sắc.
Người biết tận dụng sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ
thành công. Con thuyền khi ra khơi biết dựa vào sức gió để tiến lên. Thủy điện
nhờ vào sức nước để tạo ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản
xuất điện, cách mạng là sự nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi
là người biết dùng tiền của người khác… Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức
của những người giỏi.
Andrew Carnegie (1835-1919), ông "vua thép" của nước Mỹ, sinh tại Scotland.
Từ một kẻ nghèo không một xu dính túi, ông trở thành một tỉ phú và tạo ra rất
nhiều triệu phú khác trong ngành công nghiệp của mình. Trên bia mộ ông có
ghi: “Nơi đây an nghỉ một người biết dùng người giỏi hơn mình”.
11

Hãy học cách giao quyền và phân quyền. Biết sử dụng người tài, đó mới là thiên
tài. Người giỏi là biết dựa vào sức của người khác biết “đứng trên vai những
người khổng lồ”. Thành công lớn nhất chỉ đạt được khi giúp được nhiều người
thành công. Tài sản lớn nhất của mọi tổ chức chính là năng lực của con người.
Năng lực là vũ khí cạnh tranh cốt lõi nhất. Năng lực chỉ được thực sự phát triển,
tiến bộ khi được trải nghiệm bằng công việc thực tế. Người thật. Việc thật. “Con
chị có đi, con gì mới lớn”. "Con hơn cha là nhà có phúc", thế hệ sau hơn thế hệ
trước là một sự thành công trong bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển
và trường tồn.
Nguồn: Ts.Phan Quốc Việt(2011): Thiên tài là người biết sử dụng những
nhân tài. Trang Web:
/>Viet/Khai_sang_tiem_nang-Khang_dinh_tai_nang
Thien_tai_la_nguoi_biet_su_dung_nhung_nhan_tai/
Tài liệu 2:
Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người"
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người" không
phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành
công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có.
Trong các môn thể thao đồng đội, việc lựa chọn người chơi sao cho phù hợp với
từng vị trí luôn khiến các huấn luyện viên đau đầu. Dựa trên kỹ thuật, phong độ
hiện tại của từng cá nhân cũng như những đánh giá về đối thủ mà huấn luyện
viên có thể sắp xếp vị trí sao cho hợp lý nhất.
Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong nhiều lĩnh vực
khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài” và có khả
năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp
với năng lực và thế mạnh riêng của từng người.
Những bước khởi động cơ bản
Để trở thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn
cần phải hiểu tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có cho
12

môn thể thao đó. Thật nực cười khi bắt một đội bóng đá chơi bóng chày, và nếu
bạn muốn đội của bạn thắng trong trận chung kết bóng chày. Do vậy, việc bổ
nhiệm “đúng người đúng việc” sẽ góp một phần không nhỏ vào những thành
công của tổ chức
4 bước “khởi động” sau đây sẽ giúp bạn tự tin hơn và có những quyết định đúng
đắn khi dùng người:
- Nên chia nhỏ mục tiêu của cả nhóm thật chi tiết và cụ thể. Lên danh sách các
kế hoạch công việc và sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng của từng việc.
- Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ
những yếu tố năng lực cần thiết để hoàn thành.
- Liệt kê từng thế mạnh của mỗi thành viên trong nhóm.
- Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực của từng người và
tính chất đặc thù của từng công việc.
Làm thế nào khi thừa hoặc thiếu nhân lực?
Với tình huống "thừa nhân lực", bạn có hai lựa chọn: Một là bổ nhiệm phần
công việc quan trọng cho những cá nhân xuất sắc hơn; hai là phân công những
người thuộc cấp dưới, tất nhiên là người có đủ khả năng đảm đương công việc.
Cả hai cách giải quyết đều có những ưu điểm riêng, nhưng lại có tác dụng khác
nhau: Cách thứ nhất sẽ tạo cho bạn sự tin tưởng và chắc chắn cao, tuy nhiên
cách thứ hai lại giúp bạn có thể hoàn thành công việc khá hiệu quả và thường là
với chi phí thấp hơn.
Giải pháp tối ưu cho vấn đề "thiếu nhân lực" là đào tạo ngay những nhân viên
trong bộ phận của mình hoặc tìm cách bổ sung chỗ trống từ các nguồn khác.
Thông thường, giải pháp đào tạo luôn là sự lựa chọn hữu hiệu, không chỉ phát
triển được năng lực của từng cá nhân, cải thiện cung cách làm việc mà chi phí
lại "rất phải chăng". Tuy nhiên, những người mới đào tạo có thể nắm vững lý
thuyết nhưng thường thiếu kinh nghiệm nên cần đào tạo theo hướng thực hành.
13
Quá trình bổ sung nhân lực thường sẽ phải mất một thời gian dài (thời gian để
thu xếp vị trí trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên, lựa

chọn, rồi lại phải đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức). Cách
này thông thường sẽ tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao.
Một ứng viên có thể vượt qua phần phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ,
nhưng không ai dám chắc người đó có thể hoàn thành tốt công việc được giao
chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài tháng.
Một lời khuyên hữu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh giá
cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội,
động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức và tầm
hiểu biết của một người".
Quan tâm đến từng thành viên
Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyết
định trước các nhân viên trong bộ phận của mình.
Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của mỗi
thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm quyền và
nghĩa vụ của từng cá nhân.
Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví
dụ như:
- Chúng ta ở đây để làm gì ?
- Chức trách của chúng ta là gì ?
- Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ?
Mách nhỏ
- Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế"
cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều
người.
- Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều thành
phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền tảng đồng
14
đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có
những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng
thích ứng cao với những thay đổi có thể này sinh khi làm việc nhóm.

Nguồn: Nghề lãnh đạo: Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người". Trang Web:
/>dung-nguoi.35A4EAC3.html
Tài liệu 3:
7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự
Một nhà lãnh đạo có thể gây dựng hoặc phá hỏng một tổ chức. Vậy điều gì là
khác biệt giữa một người “xây dựng” và một người “phá hỏng”, giữa một lãnh
đạo có tài và một người bất tài nhưng vì lý do nào đó vẫn có được một vị trí
quản lý trong doanh nghiệp? Theo ông John Clizbe, một chuyên gia kinh tế
thuộc nhóm các nhà tâm lý tư vấn và quản lý – Hội Wilson – ở New England
(Mỹ), có 7 dấu hiệu cho thấy hình ảnh một lãnh đạo thành công:
1. Tầm nhìn
Ông Clizbe cho biết: “Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về
mục tiêu và có khả nǎng đưa ra mục tiêu đó”.
2. Chủ trương
Chủ trương là cái liên kết mọi người với bạn, là cái mà trong một nhà lãnh đạo
hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.
Chẳng hạn như, chủ trương của Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt thật rõ
ràng: Chúng tôi sẽ đem lại một Sự thay đổi để có thể quan tâm tới mọi người”.
3. Sự tin cậy
Mọi người sẽ không đi theo bạn trừ khi bạn cho thấy sự nhất quán và kiên định.
4. Sự bình dị
Những nhà lãnh đạo thành công nhất theo ông Clibze là những người xem bản
thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân
viên làm việc cho mình. Ông Clibze nói: “Khi họ nói về các mối quan hệ công
việc, họ nói thế này và thế này và chúng ta cùng làm việc, chứ không nói thế
này, thế này và hãy làm việc cho tôi”.
5. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập
đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu
như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”.
6. Rõ ràng

15
Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở
nên phức tạp.
7. Không “trên trời dưới bể”
Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành
những gì mà họ không phải.
Bốn bước tạo ra giá trị vô hình
Nhằm hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà lãnh đạo tạo ra giá
trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên về tương lai, tôi
và đồng nghiệp đã quay trở lại những công ty đang phục hồi từ cuộc khủng
hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới.
Giá trị hay giá trị thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần:
giá trị hữu hình (như luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô
hình dựa trên đánh giá của thị trường về khả năng một công ty sẽ giữ cam kết về
mức tăng trưởng trong tương lai đến mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá
trị vô hình đã dần trở thành một phần không thể thiếu của tổng giá trị thị trường.
Thậm chí ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiếu những công
ty có cùng quy mô và doanh thu nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác
nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng
tăng trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau.
Khi đánh giá về sức mạnh của các yếu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biết
được những gì mình có thể và nên làm để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức
biến các yếu tố vô hình này trở thành hữu hình.
Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ cho
tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong những công ty đại
chúng thuộc sở hữu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có
nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình.
Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra những phương pháp chung
mà các nhà quản lý vẫn thường áp dụng thành công để tạo dựng niềm tin và giá
trị vô hình của tổ chức mình để vun đắp thành sự tin tưởng về lâu dài hoặc khôi

phục lại niềm tin. Các phương pháp này bắt đầu từ những bước cơ bản nhất cho
đến các bước phức tạp hơn.
Cấp độ 1: Giữ lời hứa: truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán
Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là
những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và
khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín
nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi
16
họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình
cung cấp.
Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận
lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh
đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm,
tin cậy và tin tưởng tuyệt đối.
Cấp độ 2: Đề ra chiến lược có tầm: hoạch định tương lai
Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà
lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy
được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về
cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế
hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài
nghi.
Cấp độ 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi: chỉ đầu tư vào trọng tâm của
chiến lược
Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình
đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát
triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực
hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không.
Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng
tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi
công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều

hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà
lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công.
Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người
và tổ chức
Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy
trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc
của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và
dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó.
Dưới đây là bảy trong số những năng lực phổ biến nhất mà một tổ chức cần phát
huy:
- Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút, khích lệ và giữ chân những con người
có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao
- Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện những thay đổi quan trọng trong chớp
nhoáng
17
- Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ
có những ấn tượng tích cực về tổ chức của mình
- Tinh thần trách nhiệm: chúng ta biết tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được
hiệu quả cao trong công việc
- Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và
khả năng nâng tầm cao
- Tinh thần học hỏi: chúng ta biết tạo ra ý tưởng và phổ biến ý tưởng
- Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kết mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức –
những con người biết thực hiện những bước đi đúng đắn để tạo ra kết quả công
việc tích cực. Họ cũng là những người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh
đạo của chúng ta
Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ chức là yếu
tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty biết cách
làm vừa lòng khách hàng, gắn kết con người của mình, tạo dựng danh tiếng
trong lòng nhà đầu tư và tạo ra giá trị bền vững lâu dài. Các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp cần gánh lấy trách nhiệm tạo dựng giá trị vô hình trong nội bộ tổ chức
của mình để góp sức khôi phục một nền kinh tế bền vững cho mọi nhà đầu tư.
- Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Tác giả là
đồng sáng lập công ty tư vấn chiến lược nhân sự và phương pháp lãnh đạo RBL
Group. Ông cũng là đồng tác giả cùng Dave Ulrich và Kate Sweetman trong ấn
bản năm 2009 của Harvard Business Press có tựa đề: The Leadership Code:
Five Rules to Lead By (tạm dịch là: Bộ Quy Tắc Lãnh Đạo: Năm Nguyên Tắc
Cần Tuân Thủ).
Nguồn: Như Nguyệt (2011): 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự. Trang
Web: />su.duonghau02111991.35D1332A.html
Tài liệu 4:
Bí quyết lãnh đạo
(CTG) Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh
đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn
lại những người tí hon. Chúng tôi xin giới thiệu bài viết về vấn đề lãnh đạo
trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung -
Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á.
John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính
18
quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính
cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu
và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình
đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và
hiểm nguy đó.
Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là
lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ
vị tướng của mình.
Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người
lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến
đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông

giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng
những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có
thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp
nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt
qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận
ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính.
Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là
“phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến
chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can
thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà
đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật
sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng
giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng
có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.
Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu
Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm”
trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.
19
Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của
hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của
ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán.
Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân
viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc
của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa
quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản,
nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia
đình của họ.
Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia

của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần
hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp
lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho
họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra
phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được
hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.
Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao
giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác
với mình.
Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều
lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn
của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo
nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là
một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình
thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần
làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái
“tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng
nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là
người lãnh đạo có tầm.
20
Nguồn: Bí quyết lãnh đạo. Trang Web: />tuc/NewsDetailld.aspx?id=9208
Tài liệu 5:
Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ
Trong nhiều năm vừa qua, các doanh nghiệp vẫn bị ám ảnh bởi việc làm thế nào
để nhận diện và sử dụng các nhân tài phục vụ mình hiệu quả nhất.
Khi chúng tôi suy ngẫm về việc những nhà kinh tế phương Tây làm thế nào để
có thể tìm ra cách giúp họ thoát khỏi cuộc khủng hoảng, thì thấy rằng họ đã có
sự giúp đỡ của những nhân tài đặc biệt.
Các ngân hàng đầu tư là trái tim của cuộc khủng hoảng hiện nay mặc dù họ có

rất nhiều nhân tài. Vậy tại sao lại có sự nghịch lý này? Phải chăng chúng ta vẫn
chưa biết cách phải lãnh đạo họ như thế nào?
Sự thật là mọi công ty đều cần phải có những nhân viên kiểu như này, những
người có xu hướng đổi mới trong tư duy làm việc và thậm chí là dám chỉ trích
những đường lối chưa đúng đắn của lãnh đạo.
Để phát triển đội ngũ này, lãnh đạo doanh nghiệp phải trở thành những thỏi nam
châm có sức hút với những người có thể cùng chung vai sát cánh trong quá trình
đổi mới một cách lâu dài.
Làm thế nào để nhận ra họ? Đầu tiên chúng ta không thể chỉ đánh giá dựa vào
những bài test IQ hóc búa hay những tấm bằng có giá trị cao (mặc dù rất nhiều
người trong số họ hội tủ đủ những yếu tố này). Những buổi đối thoại của chúng
ta và sự quan sát phải có ý nghĩa như sau:
Những người kỳ tài là những người có năng khiếu, tài năng nổi trội, có tiềm
năng sáng tạo trong công việc và có thể là giá trị cốt lõi để một công ty tồn tại
được nếu như sở hữu họ.
Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự thông minh và sức mạnh của những
nhân tài, chúng tôi thường chỉ nghĩ ngay đến những người làm trong nghề cố
21
vấn, luật sư, nhà đầu tư ngân hàng và một số ngành nghề khác. Nhưng sự thực
là chúng tôi đã phát hiện ra có rất nhiều nhân tài 'ẩn mình' trong nhiều nơi khác
như trường học, bệnh viện, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng bán nhanh, nhà
máy bia Họ có thể là giáo viên, giảng viên, quản lý bệnh viện, người trông
nom bảo tàng. Mặc dù mỗi người mỗi kiểu, nhưng họ đều có khả năng tạo ra
những giá trị lớn cho tổ chức.
Nhiều cá nhân tài năng có thể đem về những kết quả có lợi vô cùng bất ngờ cho
công ty hay tổ chức mà họ phục vụ. Những 'kỳ nhân dị sĩ' dĩ nhiên bao gồm cả
những nghệ sĩ, nhạc công nổi tiếng nhưng họ không phải là đối tượng chúng tôi
nói đến ở đây. Chúng tôi đặc biệt chú trọng vào những cá nhân mà một công ty,
một doanh nghiệp cần để đạt được những thành tựu lớn nhờ những khả năng
tiềm tàng của họ. Những kĩ sư xuất sắc của Cisco cần đến sự chỉ đạo sáng suốt

của ban giám đốc và sự kết hợp ăn ý của đồng nghiệp để có thể tìm ra giải pháp
cho công cuộc cách mạng hóa công ty. Và họ đã cùng nhau làm việc, học tập vô
cùng hiệu quả.
Có một sự thật là những người tài giỏi này thường chứa trong người cả tài năng
và những điều làm người khác cảm thấy khó khăn. Vậy tại sao họ lại như vậy?
Bởi vì bản chất của họ như sau:
- Họ hiểu giá trị của họ (những kĩ năng của họ không dễ gì tái tạo hay sao chép
được).
- Họ có thể trả lời những câu hỏi khó nhất.
- Họ chính là kho kiến thức của công ty.
- Họ không ấn tượng lắm với các cấp bậc trong công ty.
- Họ trông chờ những người ra quyết định có thể tiếp cận họ ngay lập tức.
- Họ kết nối tốt với các tổ chức bên ngoài.
- Niềm đam mê là động lực làm việc của họ chứ họ không làm việc vì riêng một
ai.
22
- Thậm chí nếu bạn lãnh đạo họ tốt, họ vẫn không cảm ơn bạn.
Thường thì các nhân tài thường rất tự tin, ít chịu nghe ý kiến chưa thuyết phục
nên dễ khiến người khác không ưa. Ngoài ra với một người quá tự tin, không
ngại bày tỏ chính kiến, những người xung quanh thường có khuynh hướng gán
cho họ biệt danh chung là kiêu ngạo. Nhân tài cũng là đối tượng bị dòm ngó
nhiều nhất.
Khi đã nhận diện được nhân tài, bạn phải lãnh đạo họ như thế nào? Tiêu chuẩn
của sự thông thái là ở chỗ bạn hành động như một thiên thần bảo hộ rộng lượng.
Bạn phải tạo ra không gian làm việc thoải mái cho họ, giúp họ nhận ra là tài
năng của họ được bạn công nhận. Không chỉ thế, với cương vị lãnh đạo, bạn
còn phải bảo vệ họ khỏi những điều tiếng trong công ty, kết nối với những
người tài giỏi khác. Điều này là rất cần thiết!
Trong một công ty mạnh, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ luật. Những nhân
tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong ranh giới an

toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của mình.
Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có
thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công
ty. Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời
khỏi tổ chức - đó là điều tối quan trọng. Thiếu một yếu tố nào đó đều rất nguy
hiểm hoặc hạn chế sự phát triển của công ty. Nhân tài là người có thể đến muộn
về sớm nhưng bao giờ kết quả công việc của họ cũng luôn đảm bảo. Họ ghét
việc đề cao những giá trị ảo, không thích bị ràng buộc bởi các nguyên tắc, hình
phạt. Bạn phải hết sức linh hoạt trong cách quản lý họ.
Những người kỳ tài thường phản ứng tích cực với những thách thức lớn và thậm
chí là những thử thách mang tầm quốc tế. Một ví dụ điển hình là các kĩ sư và
cộng sự của Ove Arup & Partners đã xây dựng nên những công trình vĩ đại của
thế giới như bể bơi hình lập phương tại Bắc Kinh và nhát hát Opera ở Sydney.
Dường như những điều có tính chất khả quan hay lạc quan lại không phải là
những gì họ thích làm. Những nhân tài đặc biệt thường thích làm những điều
ngược lại, những gì bị cho là khó thực hiện nhất. Hãy nói với họ những điều
khó hoặc không thể thực hiện và họ sẽ vô cùng hứng thú, tận tụy với nó. Thế
giới thực sự cần những con người như thế này!
23
Nguồn: Doanh nhân 360 (2011). Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo
họ?. Trang Web: />id=9604
Tài liệu 6:
Làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình
“Khi bạn thuê một người thông minh hơn bạn, bạn chứng tỏ rằng mình thông
minh hơn họ” - (R.H.Grant)
Đây là một trong những nguyên tắc vàng mà triệu phú người Mỹ làm ăn ở Thái
Lan William E. Heinecke cho rằng một người khởi nghiệp nhất thiết cần phải
có.
Khởi nghiệp ở Thái Lan từ năm 18 tuổi, sau 30 năm phát triển, hiện nay
William E.Heinecke là chủ sở hữu một tập đoàn với hơn 30 Công ty thành viên,

có doanh số hàng năm hơn 400 triệu USD. Vậy có gì đặc biệt trong nguyên tắc
vàng của William E.Heinecke.
Trước đây, nhiều doanh nhân thường rất tự hào với sự thật là dù cho học vấn
của họ khiêm tốn, nhưng họ đã đạt được những thành công đáng kể nhờ vào
kinh nghiệm ở trường đời.
Thái Lan hồi những năm 1960 là mảnh đất của cơ hội kinh doanh. Vì vậy, tôi
không thể bỏ ra 4-5 năm theo học đại học để rồi phải bắt đầu lại từ đầu. Khi cha
mẹ tôi nhắc tôi chuyện trở về Mỹ học đại học, tôi đã trả lời rằng tôi không muốn
làm việc cho người khác, khi tôi cần ai đó thông minh hơn tôi thì tôi sẽ đi thuê
và một khi tôi trở thành triệu phú thì chẳng ai quan tâm đến chuyện tôi từng học
trường nào.
Bây giờ tôi cũng khuyên hai con trai của mình giống như những gì cha mẹ tôi
từng khuyên tôi và may mắn là chúng đã nghe lời khuyên của tôi.
Tôi khởi nghiệp bằng công việc của người bán quảng cáo cho tờ Bangkok
World. Lúc đó, chuyện tiếp cận người đứng đầu của một công ty đa quốc gia
không phải là quá khó và bạn có thể nhận được câu trả lời của ông ta: “Được
thôi, anh sẽ có một mẫu quảng cáo”.
24
Cuộc sống bây giờ không đơn giản như thế. Nếu vào thời điểm hiện nay mà
khởi nghiệp ở Thái Lan, tôi không nghĩ là mình lại làm được như thế. Ngày đó,
tôi chỉ cần 1.200 USD, bây giờ bạn phải cần gấp một trăm lần hơn thế.
Những gì tôi học về ngành quảng cáo là từ David Ogilvy, một trong những bậc
thầy về sáng tạo trong thế giới quảng cáo. Lời khuyên của Ogilvy mà tôi không
bao giờ quên là “Luôn thuê những người giỏi hơn”. Tôi bị ảnh hưởng rất lớn bởi
triết lý kinh doanh của ông.
Đúng là có nhiều người giỏi hơn tôi trong nhiều lĩnh vực: giỏi viết bài phát biểu,
giỏi xây dựng một nhóm làm việc, biết cách kiên nhẫn để huấn luyện một thành
viên khác trong nhóm về một kỹ năng mới. Nếu bạn luôn thuê những người giỏi
hơn bạn trong lĩnh vực quan trọng, bạn sẽ xây dựng được một tổ chức rất mạnh.
Vì vậy, hãy thuê những người giỏi và để họ làm việc với bạn, dù phải tốn nhiều

tiền. Tôi có cổ phần trong Công ty, nhưng lương tôi lại thấp hơn lương của một
số quản trị viên chủ chốt. Tôi không thấy phiền lòng khi họ kiếm được nhiều
tiền hơn mình, đặc biệt là khi họ làm tốt công việc của họ.
Khi thuê người, tôi không quá chú ý vào lý lịch của họ mà đánh giá cơ bản của
tôi là dựa vào năng lực của người đó. Tôi tìm những người mà tôi tin là họ có
thể giúp cho công việc kinh doanh phát triển, những người thể hiện sự nhiệt
tình, những người biết cách cư xử tốt với nhân viên.
Trước đây, khi Công ty còn ở quy mô nhỏ, tôi đã thuê người quá nhanh. Ứng cử
viên cho một vị trí quản lý cấp cao sẽ được phỏng vấn bởi ít nhất là 6 người.
Một trong những quản trị viên cấp cao của tôi thường có xu hướng chỉ thuê
người có bằng thạc sĩ vì tin rằng bằng cấp thể hiện sự chín chắn và tính kỷ luật
của họ.
Kiến thức chuyên sâu là điều mà các doanh nghiệp châu Á đang cần, nhưng
cũng đừng để “quá nhiều kiến thức xóa sạch lửa sáng tạo”. Hãy tưởng tượng
nhà khởi nghiệp là người sáng tác nhạc thì một người có bằng MBA là người
điều khiển dàn nhạc.
25