chiến lược đại dương xanh với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại việt nam

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TIỂU LUẬN:
Bạn hiểu thế nào về chiến lược đại dương xanh?
Theo bạn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ có nên xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương
xanh không? Cho ví dụ và chứng minh.
Giảng viên: Tiến sĩ VÕ THỊ THU HỒNG
Lớp: MBA - 06
Họ và tên: Nguyễn Xuân Long
Mã SV: 610265Q
TP. Hồ Chí Minh, tháng 5/2012
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI GIỚI THIỆU
Chương I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn
1.2 Đại dương xanh là gì?
1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh
1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh
1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược
1.6 Các mô hình và công cụ phân tích
1.6.1 Mô hình bốn hành động
1.6.2 Bản đồ bốn hành động
1.6.3 Ba đặc điểm của chiến lược tốt
1.6.4 Đọc các đường cong giá trị
1.7 Kết luận
Chương II: THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM
TRONG NỀN KINH TẾ HIỆN NAY

2.1 PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT NỀN KINH TẾ
2.1.1 Triển vọng kinh tế thế giới
2.1.2 Những nhân tố tác động đến kinh tế Việt Nam năm 2012
2.1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng
2.1.2.2 Lạm phát
2.1.2.3 Cán cân thanh toán và tỷ giá
2.1.3 Dự báo kinh tế Việt Nam năm 2012
2.2 DN vừa và nhỏ với nền kinh tế hiện nay
2.2.1. Tiêu chí xác định
2.2.2 Đặc điểm và vai trò của DNV&N
2.2.2.1 Đặc điểm
2.2.2.2 Vai trò
2.2.3. Tầm quan trọng của DNV&N của Việt Nam
2.2.4 Thực trạng DNV&N hiện nay
Chương III: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI
DƯƠNG XANH
3.1 Bài học kinh nghiệm
3.2 Đề xuất khả năng thực hiện
3.2.1 Chương trình trách nhiệm xã hội
3.2.2 Tìm kiếm thị trường tiềm năng
3.2.3 Thời điểm tái đổi mới
3.2.4 Kinh tế thị trường chân chính theo triết lý đạo Phật
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. CPI Chỉ số giá tiêu dùng Consumer Price Index
2. CSTK Chính sách tài khóa
3. CSTT Chính sách tiền tệ
4. CSR Chương trình trách nhiệm xã hội Corporate Social Responsibility
5. DNV&N DN vừa và nhỏ
6. EU Liên minh châu Âu European Union

7. FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài Foreign Direct Investment
8. FII Đầu tư gián tiếp nước ngoài Foreign Indirect Investmen
9. GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product
10. IMF Qũy tiền tệ quốc tế International Monetary Fund
11. NHTW Ngân hàng Trung ương
12. VND Việt Nam đồng
13. UBGSTCQG Ủy ban giám sát tài chính quốc gia
LỜI GIỚI THIỆU
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để
chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để
duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh
với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra
những đại dương xanh.
Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản
đồ. Việc hoạch định chiến lược trong nhiều năm qua tập trung nhiều hơn vào các
chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ
về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu
trúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược
nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh
tranh. Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến
lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được
coi là khá "mới mẻ" này.
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến động, nền kinh tế Việt
Nam cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các DNV&N, để nhận
biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt động kinh doanh, nhà
hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các đặc điểm cơ bản của chiến lược Đại
dương xanh để xác định thời điểm nào để tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược
"Đại dương xanh" cho DN của mình để có thể giành lấy kết quả tốt nhất.
CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn

Ngày nay, khó có thể nói đến chiến lược mà không đề cập đến ngôn ngữ cạnh
tranh: chiến lược, tiêu chuẩn, xây dựng lợi thế cạnh tranh và đánh bại sự cạnh tranh.
Để tồn tại trên thị trường, các nhà chiến lược tập trung xây dựng các lợi thế cạnh tranh
thông qua việc đánh giá những gì các đối thủ cạnh tranh thực hiện và phấn đấu làm tốt
hơn. Ở đây, việc nắm được thị phần lớn hơn thường được xem như một trò chơi với
tổng bằng không, trong đó sự tăng trưởng của một công ty đạt được là dựa vào sự thua
lỗ của công ty khác. Vì vậy, sự cạnh tranh vẫn duy trì tính thay đổi của chiến lược với
sự tập trung phân chia không gian thị trường ngành hiện tại.
Không mấy ngạc nhiên khi kết quả cho thấy một sự hiểu biết khá tốt về cách
thức cạnh tranh khéo léo trong các thị trường hiện hữu, từ việc phân tích cơ cấu kinh
tế cơ bản củ ngành hiện tại đến việc chọn lựa vị trí chiến lược với chi phí thấp hay
chiến lược khác biệt hay chiến lược tập trung. Các công cụ và mô hình phân tích từ
năm nhân tố tác động cho đến chuỗi giá trị tập trung vào vấn đề cạnh tranh trong nền
tảng của chiến lược.
Cạnh tranh thì quan trọng nhưng bằng việc tập trung vào các chiến lược cạnh
tranh, các công ty và các học giả đã bỏ qua một khía cạnh rất quan trọng – rất có lợi
của chiến lược. Điều này không liên quan đến cạnh tranh, thậm chí triệt tiêu cạnh
tranh bằng cách tạo ra một không gian thị trường mới, nơi mà không có các đối thủ
cạnh tranh – đó là “đại dương xanh”.
1.2 Đại dương xanh là gì?
Hãy tưởng tượng toàn bộ thị trường gồm hai loại đại dương là đại dương đỏ và
đại dương xanh. Đại dương đỏ thể hiện ở tất cả các ngành đang tồn tại hay được hiểu
là không gian thị trường được biết đến. Trong khi đó, đại dương xanh biểu thị tất cả
các ngành không tồn tại ngày nay hay không gian thị trường chưa được biết đến.
Trong đại dương đỏ, biên giới ngành được xác định, chấp nhận và các quy luật
cạnh tranh của trò chơi cũng được biết. Ở đây, các công ty cố gắng vượt qua đối thủ
để nắm giữ thị phần lớn hơn. Sự tập trung chính của chiến lược trong suốt nhiều năm
qua là các chiến lược đại dương đỏ dựa vào sự cạnh tranh. Khi không gian thị trường
của đại dương đỏ trở nên đông đúc thì triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng giảm đi.
Sản phẩm trở thành hàng hóa và chính sự cạnh tranh gay gắt đã chuyển đại dương đỏ

trở nên “đẫm máu” hơn.
Ngược lại, đại dương xanh được xác định bởi không gian thị trường chưa khai
thác nên việc tạo nên nhu cầu và cơ hội cho sự tăng trưởng lợi nhuận cao. Dù đại
dương xanh được tạo nên ngoài các biên giới ngành còn hầu hết được tạo nên trong
đại dương đỏ bằng việc mở rộng biên giới ngành hiện tại. Trong đại dương xanh, sự
cạnh tranh không liên quan bởi các quy tắc của trò chơi đang trong quá trình thiết lập.
Thuật ngữ “đại dương xanh” được dùng để diễn tả tiềm năng không gian thị trường
rộng lớn hơn mà nó thì mênh mông, sâu rộng, và chưa được khám phá.
Luôn là quan trọng để chèo lái thành công trong đại dương đỏ bằng cách vượt
qua cả các đổi thủ và là thực tế của vòng đời kinh doanh. Tuy nhiên, với việc cung
vượt cầu trong ngày càng nhiều ngành thì việc cạnh tranh giành thị phần là khá cần
thiết nhưng sẽ không đủ để duy trì thành tích cao. Các công ty cần phải vượt qua sự
cạnh tranh trong các ngành hiện hữu. Để đạt lợi nhuận và các cơ hội tăng trưởng mới,
họ cũng cần phải tạo nên các đại dương xanh.
1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh
Theo nghiên cứu của ông W. Chan Kim, Renée Mauborgne đăng trên tạp chí
California Management Revuew về các khởi động kinh doanh tại 108 công ty, 86%
các khởi động là mở rộng kinh doanh, nghĩa là sự cải thiện lợi nhuận đối với các dịch
vụ ngành hiện hữu trong phạm vi đại dương đỏ, trong đó chỉ 14% nhắm vào việc tạo
ra các thị trường mới hay các đại dương xanh.
Khi việc mở rộng kinh doanh trong các đại dương đỏ chiếm 62% tổng doanh
thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. Ngược lại, 14% được đầu tư cho việc tạo
các đại dương xanh chiếm 38% doanh thu và đem lại đến 61% tổng lợi nhuận. Các
khởi động kinh doanh bao gồm tổng đầu tư dành cho việc tạo nên đại dương đỏ và đại
dương xanh (bất kể doanh thu sau cùng và kết quả lợi nhuận như thế nào, kể cả thất
bại), các lợi ích hoạt động của việc tạo các đại dương xanh thì khá rõ ràng.
Biểu đồ 1.1:Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng của việc hình thành các đại dương
xanh
1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh
Có nhiều tác lực dẫn đến sự gia tăng tính cấp thiết phải tạo ra các đại dương

xanh như cải tiến công nghệ tăng nhanh đã cải thiện đáng kể năng suất ngành, cho
phép các nhà cung cấp không ngừng sản xuất ra các dòng sản phẩm và dịch vụ và xu
hướng toàn cầu hóa. Khi các rào cản thương mại giữa các quốc gia và khu vực được
tháo dỡ và thông tin về sản phẩm và dịch vụ thường xuyên luôn được cập nhật trên
toàn cầu thì các thị trường bỏ ngõ và vấn đề độc quyền sẽ dần biến mất. Trong lúc
cung tăng khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt thì không có dấu hiệu rõ ràng về
sự tăng cầu trên thế giới khi dân số ngày càng giảm tại nhiều thị trường phát triển.
Nghiên cứu về ngành công nghiệp với các nhãn hàng lớn ở Mỹ đã khẳng định
xu hướng gia tăng hàng hóa hóa sản phẩm và dịch vụ, cuộc chiến về giá và sự co hẹp
lợi nhuận biên. Với hạng mục sản phẩm và dịch vụ lớn, các nhãn hàng nhìn chung
đang trở nên quen thuộc hơn, khách hàng có xu hướng lựa dựa trên giá cả và không
còn khăng khăng chọn bột giặt Tide như trước đây nữa và cũng sẽ không chỉ sử dụng
kem đánh răng Colgate khi xuất hiện kem Crest và ngược lại. Trong các ngành công
nghiệp quá chen chúc, khác biệt hóa nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn cả trong giai
đoạn kinh tế tăng trưởng và suy thoái.
Những điều này cho thấy môi trường kinh doanh mà cách tiếp cận chiến lược
và quản lí được sinh ra đang dần biến mất. Khi mà các đại dương đỏ ngày càng đỏ,
nhà quản lí cần quan tâm đến các đại dương xanh hơn là những mối quan tâm hiện tại.
Vấn đề là làm thế nào để thành công trong các đại dương xanh. Làm thế nào
các công ty tối đa hóa các cơ hội một cách hệ thống đồng thời tối thiểu hóa các rủi ro
của việc tạo nên các đại dương xanh? Chiến lược sẽ luôn liên quan đến cơ hội và rủi
ro dù là dẫn đầu trong một đại dương đỏ hay xanh. Hiện tại, có quá nhiều các công cụ
và mô hình phân tích đã thành công trong các đại dương đỏ. Trong khi các chuyên
viên nhận được các khích lệ dũng cảm kinh doanh để học từ thất bại, để tìm kiếm các
cuộc cách mạng, có thể là các ý tưởng đột phá vẫn không thay thế được các phân tích
để chèo lái thành công trong vùng nước xanh.
1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược
Các đặc điểm chung trong việc hình thành các đại dương xanh trái ngược hẳn
với các công ty đang sử dụng các quy tắc truyền thống, các nhà sáng lập của các đại
dương xanh chưa bao giờ sử dụng cạnh tranh làm tiêu chuẩn của họ. Họ khiến chúng

trở nên tách biệt bằng cách tạo nsự biến đổi giá trị cho cả người mua và chính công ty.
Trong khi chiến lược đại dương đỏ dựa vào cạnh tranh giả định rằng có các
điều kiện cơ cấu của một ngành và công ty buộc phải cạnh tranh trong phạm vi đó,
chiến lược đại dương xanh dựa vào quan điểm không có các biên giới thị trường và cơ
cấu ngành và có thể được tái lập bởi các hoạt động và niềm tin của các công ty trong
ngành, gọi là quan điểm tái thiết. Trong đại dương đỏ, sự khác biệt gây tốn kém bởi
các công ty cạnh tranh với cùng một quy tắc thực hành tốt nhất và tạo nên giá trị lớn
hơn đối với các khách hàng ở mức chi phí cao hơn hay tạo nên giá trị hợp lí ở mức chi
phí thấp hơn.
Nói cách khác, chiến lược bản chất là một sự lựa chọn giữa sự khác biệt và chi
phí thấp. Tuy nhiên, trong thế giới tái thiết thì mục đích chiến lược là tạo nên các quy
tắc mới của trò chơi bằng cách phá vỡ giá trị hiện tại/cân bằng chi phí và bằng cách ấy
tạo nên đại dương xanh.
Nhìn nhận rằng các biên giới thị trường và cơ cấu tồn tại chỉ trong suy nghĩ của
các giám đốc, các nhà hoạt động mang quan điểm tái thiết không để cho các cơ cấu thị
trường hiện hữu giới hạn tư duy của mình. Đối với họ, ở đó cầu nhiều hơn, phần lớn
chưa được khai thác. Vấn đề nan giải là làm thế nào để tạo ra nó và điều này đòi hỏi
một sự thay đổi chú ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào
việc để cạnh tranh lại sau. Nó liên quan đến việc xem xét một cách hệ thống các biên
giới hiện hữu của cạnh tranh và sắp xếp lại trật tự của các yếu tô hiện hữu trong các
thị trường khác nhau để tái thiết lại chúng trong không gian thị trường mới, mà ở đó
một cấp độ như cầu mới được thiết lập.
Theo quan điểm tái thiết, thực chất ít có bất kì ngành nào là hấp dẫn hay không
hấp dẫn bởi vì mức độ hấp dần của ngành có thể thay đổi thông qua các nổ lực tái
thiết tận tâm của các công ty. Bởi vì cơ cấu thị trường thay đổi trong quy trình tái thiết
nên các quy tắc của trò chơi cũng thay đổi theo. Cạnh tranh trong sân chơi cũ vì vậy
trở nên không thích hợp nữa. Bằng việc khuyến khích cầu của nền kinh tế, chiến lược
đại dương xanh mở rộng các thị trường hiện tại và tạo ra các thị trường mới.
Sự hình thành các đại dương xanh là việc điều chỉnh chi phí giảm xuống, đồng
thời làm tăng giá trị cho người mua. Đây là cách để đạt được sự biến đổi nhanh về giá

trị cho cả công ty và cho các khách hàng. Bởi vì giá trị khách hàng gồm tính hữu dụng
và giá cả mà công ty mang lại cho khách hàng và bởi vì giá trị cho công ty được tạo ra
từ giá cả và cơ cấu chi phí, nên chiến lược đại dương xanh đạt được chỉ khi cả hệ
thống giá trị hữu dụng, giá cả và các hoạt động chi phí được phối hợp đồng bộ. Đó là
cách tiếp cận toàn bộ hệ thống nhằm tạo nên một chiến lược dài hạn đối với sự hình
thành các đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh kết hợp các hoạt động chung và
hoạt động chức năng của một công ty. Với ý nghĩa này, chiến lược đại dương xanh
còn hơn cả sự đổi mới, nó liên quan tới toàn bộ hệ thống và tất cả các hoạt động của
một công ty.
1.6 Các mô hình và công cụ phân tích
Với cố gắng thiết lập nên chiến lược đại dương xanh một cách hệ thống và
mang tính khả thi như việc cạnh tranh trong các đại dương đỏ ở không gian thị trường
đã biết, nghiên cứu các công ty trên phạm vi toàn cầu và phát triển các phương pháp
thực hành để khảo sát các đại dương xanh. Sau đó, áp dụng và kiểm tra các công cụ
và mô hình này bằng cách làm việc với các công ty đang theo đuổi các đại dương
xanh, làm giàu và cải tiến chúng trong quy trình với cố gắng chuyển hóa từ lý thuyết
tái thiết sang ứng dụng thực tiễn.
Mỹ là nước đứng thứ ba thế giới về tổng tiêu thụ rượu toàn cầu và là ngành
cạnh tranh khá gay gắt. Rượu California thống trị thị trường nội địa và chiếm 2/3
doanh số rượu ở Mỹ. Các loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với các loại rượu nhập
khẩu từ Pháp, Ý và Tây Ban Nha và rượu New World từ các nước như Chile, Úc, và
Argentina khi các nước này không ngừng tăng cường xâm nhập vào thị trường rượu
Mỹ. Với nguồn cung cấp sản lượng rượu gia tăng từ các bang Oregon, Washington và
New York cùng các vườn trồng nho chuyên nghiệp mới ở California. Tuy nhiên, nên
tảng người tiêu dùng Mỹ thực chất vẫn trì trệ và không thay đổi. Mỹ vẫn chỉ dừng lại
ở vị trí thứ 33 thế giới về sản lượng tiêu thụ rượu trên đầu người.
Cạnh tranh khắc nghiệt là động lực để củng cố ngành liên tục. Tám công ty
hàng đầu sản xuất hơn 75% rượu trên nước Mỹ và khoảng 1600 nhà máy rượu khác
sản xuất 25% phần còn lại. Đồng thời cũng có sự củng cố các nhà bán lẻ và nhà phân
phối trên khắp nước Mỹ, điều này làm tăng năng lực mặc cả khi mà có quá nhiều nhà

sản xuất rượu như thế. Các cuộc chiến diễn ra trong không gian bán lẻ và phân phối.
Áp lực giảm giá rượu xuất hiện.
Tóm lại, ngành rượu ở Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, gánh nặng áp lực
giá cả, sự gia tăng năng lực mặc cả ở các kênh phân phối và bán lẻ, và nhu cầu không
thay đổi mặc dù có sự lựa chọn áp đảo. Theo tư duy chiến lược truyền thống thì ngành
này sẽ khó mà hấp dẫn được. Đối với các nhà chiến lược, vấn đề quan trọng đặt ra là
làm thế nào để thoát khỏi đại dương đỏ tràn ngập cạnh tranh nhằm tạo ra đại dương
không có cạnh tranh? Làm thế nào khai phá và nắm bắt một đại dương xanh của
không gian thị trường không cạnh tranh?
1.6.1 Bức tranh chiến lược
Bức tranh chiến lược vừa là một phân tích, vừa là mô hình hành động đối với
việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh thuyết phục. Trước tiên, nó nắm bắt
tình trạng hiện tại của sân chơi trên không gian thị trường được biết đến. Điều này cho
phép bạn hiểu nơi nào hiện đang có cạnh tranh; các ngành đang cạnh tranh dựa trên
các yếu tố nào trên sản phẩm, dịch vụ và phân phối và khách hàng nhận được gì từ
những chào hàng cạnh tranh hiện tại trên thị trường. Biểu đồ 1.2 mô tả tất cả các
thông tin dưới dạng hình vẽ. Trục hàng ngang biểu thị các yếu tố mà ngành đang cạnh
tranh và đầu tư vào.
Trong trường hợp ngành rượu Mỹ thì có 7 yếu tố cơ bản:
- Giá mỗi chai rượu;
- Hình ảnh cao cấp và tao nhã trong đóng gói, bao gồm các nhãn hiệu thể hiện các
huân chương đạt được trong ngành rượu và việc sử dụng thuật ngữ chế biến nho bí
truyền để nhấn mạnh tính nghệ thuật và khoa học của việc sản xuất rượu;
- Tiếp thị tăng cường: để tăng nhận thức tiêu dùng trong một thị trường chen chúc và
để khuyến khích các nhà phân phối và nhà bán lẻ mang lại sự nổi bật cho một cửa
hàng rượu đặc biệt;
- Định tuổi chất lượng rượu;
- Uy tín vườn nho của một loại rượu và di sản của nó (vì vậy cũng chính là các danh
hiệu của vùng đất và lâu đài và các tham chiếu đến niên đại lịch sử hình thành);
- Sự phức tạp và tinh tế của hương vị rượu, bao gồm những thứ như chiết tannin và ủ

rượu; và
- Nhiều loại rượu với nhiều loại nho khá nhau và các sở thích tiêu dùng khác nhau từ
Chardonnay đến Merlot, v.v.
Biểu đồ 1.2: Bức tranh chiến lược của ngành rượu Mỹ cuối những năm 1990
Những yếu tố này được xem là chìa khóa để quảng bá rượu như một loại thức
uống độc đáo cho những người sành rượu, trang trọng nhân những dịp đặc biệt.
Đó là cơ cấu cơ bản của ngành rượu Mỹ từ khía cạnh thị trường. Trục thẳng
đứng của bức tranh chiến lược biểu thị mức độ chào hàng mà người mua nhận được
qua tất cả các yếu tố cạnh tranh then chốt này. Một chỉ số cao nghĩa là một công ty
chào hàng nhiều hơn, do vậy đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Trường hợp về giá, một
chỉ số cao cho thấy một mức giá cao. Chúng ta hiện có thể đánh dấu chào hàng hiện
tại của các nhà máy sản xuất rượu qua tất cả các yếu tố để hiểu về lịch sử chiến lược
hay các đường cong giá trị của các nhà máy. Đường cong giá trị, một bộ phận cơ bản
của bức tranh chiến lược, là một mô tả bằng hình vẽ về hoạt động có liên quan đến các
yếu tố cạnh tranh của ngành.
Dù hơn 1.600 nhà máy sản xuất rượu tồn tại trong ngành công nghiệp rượu Mỹ
nhưng từ quan điểm của người mua thì có sự chuyển đổi lớn trong các đường cong giá
trị. Dù có quá nhiều đối thủ cạnh tranh thì khi các loại rượu cao cấp được đánh dấu
trên bức tranh chiến lược, chúng ta nhận thấy rằng từ quan điểm thị trường, tất cả
chúng thực chất có chung lịch sử chiến lược. Chúng có một mức giá cao và thể hiện
chào hàng ở mức độ cao qua các yếu tố cạnh tranh then chốt. Lịch sử chiến lược của
chúng là đi theo chiến lược khác biệt hóa kinh điển. Tuy nhiên, từ quan điểm thị
trường, chúng lại khác nhau theo cùng một cách thức. Mặt khác, các loại rượu không
đắt tiền cũng có lịch sử chiến lược mà bản chất giống nhau. Giá của chúng thấp, cũng
như chào hàng của chúng qua các yếu tố cạnh tranh then chốt. Chúng dành cho các
công ty hoạt động với chi phí thấp kinh điển. Hơn nữa, các đường cong giá trị của các
loại rượu cao cấp và bình dân có chung hình thái cơ bản. Các chiến lược của hai nhóm
chiến lược gần như song hành, nhưng ở những thái độ chào hàng khác nhau.
Để công ty có thể tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận trước các điều kiện ngành
này sẽ không hiệu quả khi lấy các đối thủ cạnh tranh để làm tiêu chuẩn, mà hãy cố

gắng vượt qua họ bằng cách chào hàng nhiều hơn tí nữa đối với một số ít đối tượng
hơn. Một chiến lược như thế có thể nâng doanh thu lên nhưng sẽ khó khai phá được
không gian thị trường không cạnh tranh. Và nghiên cứu mở rộng khách hàng cũng
không mở ra con đường đến với các đại dương xanh. Nghiên cứu nhận thấy rằng hiếm
khi nào các khách hàng hình dung được cách thức tạo nên không gian thị trường
không cạnh tranh. Sự hiểu biết của họ có khuynh hướng tương tự như “chào hàng
nhiều hay ít” vậy. Những gì mà khách hàng muốn “nhiều hơn” chính là các đặc điểm
sản phẩm và dịch vụ mà ngành hiện đang cung cấp.
Để cơ bản thay đổi bức tranh chiến lược của một ngành, một công ty phải bắt
đầu bằng cách định hướng lại điểm tập trung chiến lược từ các đối thủ cạnh tranh
sang các lựa chọn thay đổi, và từ các khách hàng sang không phải là khách hàng của
ngành. Để theo đuổi cả giá trị và chi phí, các công ty nên hạn chế lập luận cũ về việc
lấy các đối thủ cạnh tranh làm chuẩn trong lĩnh vực hiện hữu và việc lựa chọn giữa sự
khác biệt và chi phí. Khi một công ty thay đổi tập trung chiến lược từ sự cạnh tranh
hiện tại sang các lựa chọn thay đổi và không phải là khách hàng, công ty sẽ hiểu rõ
cách xác định lại vấn đề mà ngành đang tập trung vào, và bằng cách ấy hiểu được
cách tái thiết các yếu tố giá trị cho người mua nằm ở bên kia các biên giới ngành.
Ngược lại, lập luận chiến lược truyền thống hướng công ty đưa ra các giải pháp tốt
hơn các đối thủ đối với các khó khăn hiện tại xuất hiện trong ngành.
Trong tình huống của ngành rượu ở Mỹ, khó khăn ngành tập trung vào chính là
làm thế nào sản xuất ra loại rượu tinh tế hơn cho các dịp đặc biệt. Hai nhóm chiến
lược – rượu cao cấp và rượu không đắt tiền – đều đã cố gắng trả lời tốt hơn câu hỏi
này; sự khác biệt duy nhất là rượu cao cấp phấn đấu sản xuất một loại rượu tinh tế hơn
trong các dịp đặc biệt cho những ai có thể chi một số tiền đáng kể, trong khi rượu
không đắt tiền thì cũng phấn đấu như thế nhưng dành cho những ai có nguồn tài chính
eo hẹp. Về bản chất, sự hiểu biết truyền thống khiến các nhà máy sản xuất rượu tập
trung vào chuyển tải quá nhiều danh tiếng và chất lượng rượu vào giá cả. Việc chuyển
tải quá nhiều có nghĩa là việc bổ sung sự đa dạng các loại rượu dựa trên các đặc điểm
khẩu vị mà các nhà máy sản xuất rượu chia sẻ và được củng cố bởi hệ thống đánh giá
các loại rượu. Các nhà sản xuất rượu, các hội đồng đánh giá và các nhà sành rượu

đồng tình rằng sự đa dạng – các đặc điểm và tính cách được phân loại phản ánh sự độc
đáo của đất đai, mùa màng, kỹ năng của nhà sản xuất rượu trong các quy trình chiết
tannin, ủ rượu và định tuổi – cân đối với chất lượng.
Tuy nhiên, bằng việc xem xét các lựa chọn thay đổi, Casella Wines, một nhà
sản xuất rượu ở Úc, đã xác định lại vấn đề của ngành rượu là: làm thế nào để biến
rượu dùng trong lúc vui vẻ, dễ thưởng thức mỗi ngày. Tại sao? Khi xem xét mặt cầu
của các lựa chọn ngành là bia, rượu mạnh, cocktail có sẵn, chiếm gấp 3 lần doanh thu
nước uống có cồn ở Mỹ, Casella Wines đã nhận thấy rằng phần đông người trưởng
thành ở Mỹ xem rượu như một thức uống dễ ngán. Trong khi con số không phải là
khách hàng vượt qua số khách hàng theo tỉ số 3-1, vì vậy ngành mà đã tập trung vào
cạnh tranh đã bỏ qua số lượng dân cư này. Bằng việc xem xét các lựa chọn ngành và
đối tượng không phải là khách hàng, Casella đã nhận ra rằng đối với phần lớn người
Mỹ thì rượu thật đáng sợ và mang tính hình thức, và sự đa dạng khẩu vị rượu tạo nên
các thách thức về mùi vị một người bình thường thậm chí đó là nền tảng mà ngành đã
phấn đấu để vượt trội. Với sự hiểu biết này, Casella Wines sẵn sàng khám phá ra cách
thức tạo lập lại lịch sử chiến lược của ngành rượu ở Mỹ để làm nên một đại dương
xanh. Để đạt được điều này, công ty đã chuyển sang công cụ phân tích cơ bản thứ hai
nằm ở các đại dương xanh: mô hình bốn hành động.
1.6.2 Mô hình bốn hành động
Để tái thiết các yếu tố giá trị khách hàng trong việc hình thành đường cong giá
trị mới, mô hình bốn hành động (xem Biểu đồ 1.3) đặt ra 4 câu hỏi chính để thử thách
lập luận chiến lược ngành và mô hình kinh doanh:
- Câu hỏi đầu tiên buộc một công ty phải xem xét các yếu tố loại trừ mà các công ty
trong một ngành đã cạnh tranh lâu nay. Thông thường thì các yếu tố này được cho là
hiển nhiên thậm chí chúng còn không có giá trị hay có thể bị loại trừ khỏi giá trị. Đôi
khi có một sự thay đổi cơ bản trong giá trị khách hàng, nhưng các công ty mà tập
trung vào việc so sánh với công ty khác thì không hoạt động dựa trên, hay thậm chí là
nắm bắt được, sự thay đổi.
- Câu hỏi thứ hai buộc một công ty quyết định xem sản phẩm hay dịch vụ có bị thiết
kế quá nhiều để tương thích và đánh bại sự cạnh tranh hay không. Ở đây, các công ty

quá chiều chuộng khách hàng, tăng cơ cấu chi phí mà không thu được gì.
- Câu hỏi thứ ba thúc đẩy một công ty khám phá và loại trừ các thỏa thuận mà một
ngành buộc các khách hàng phải cam kết.
- Câu hỏi thứ tư giúp một công ty khám phá ra toàn bộ các nguồn giá trị mới dành cho
khách hàng và tạo ra nhu cầu mới và thay đổi sự định giá chiến lược của ngành.
Biểu đồ 1.3: Mô hình bốn hành động
Bằng việc theo đuổi hai câu hỏi đầu tiên (về việc loại trừ và giảm thiểu), một
công ty hiểu rõ hơn cách giảm cơ cấu chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Các giám
đốc hiếm khi bắt đầu một cách hệ thống để loại trừ và giảm thiểu đầu tư vào các yếu
tố mà một ngành đang cạnh tranh. Kết quả là làm tăng các cơ cấu chi phí và các mô
hình kinh doanh phức tạp. Hai yếu tố thứ hai, ngược lại, cung cấp cho một công ty sự
hiểu biết rõ hơn về cách gia tăng giá trị khách hàng và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn
chung, chúng cho phép một công ty khám phá một cách hệ thống cách thức nó có thể
tái thiết các yếu tố giá trị khách hàng thông qua các ngành lựa chọn khác để mang lại
cho khách hàng trải nghiệm hoàn toàn mới, đồng thời duy trì cơ cấu chi phí thấp của
mình. Đóng vai trò quan trọng đặc biệt là các hành động loại trừ và sáng tạo, nhằm
thúc đẩy các công ty tiến xa hơn các tình huống tối đa hóa giá trị với các yếu tố cạnh
tranh hiện thời. Loại trừ và sáng tạo thúc đẩy các công ty tự thay đổi các yếu tố, vì vậy
khiến cho nền tảng cạnh tranh hiện tại không còn thích hợp nữa.
Khi một công ty áp dụng mô hình bốn hành động cho bức tranh chiến lược của
một ngành, nó sẽ có một cái nhìn mới về những chân lý nhận thức cũ. Trong trường
hợp ngành rượu ở Mỹ, bằng suy nghĩ về bốn hành động này so với lập luận ngành
hiện tại và xem xét các lựa chọn thay đổi và các đối tượng không phải là khách hàng,
Casella Wines đã tạo nên “yellow tail”, một loại rượu mà lịch sử chiến lược của nó đã
phá vỡ sự cạnh tranh và tạo ra một đại dương xanh. Thay vì chào bán loại rượu thông
thường, Casella đã tạo nên một loại thức uống phổ thông mà mọi người có thể tiếp
cận: những người uống bia, cocktail, và các thức uống khác không phải là rượu. Trong
thời gian hai năm, thật thú vị là yellow tail xuất hiện như một nhãn hiệu tăng trưởng
nhanh nhất trong lịch sử của cả ngành rượu Úc và Mỹ và là loại rượu nhập khẩu số
một vào Mỹ, vượt qua các loại rượu của Pháp và Ý. Vào tháng 8 năm 2003, nó là loại

rượu đỏ số một được đóng trong chai 750ml, bán ở Mỹ, vượt xa các nhãn hiệu
California. Năm 2004, doanh số yellow tail đạt hơn 11.2 triệu thùng được nhập vào
Mỹ. Trong bối cảnh dư thừa rượu trên phạm vi toàn cầu thì yellow tail lại đang chạy
đua để duy trì doanh số.
Hơn nữa, trong khi các công ty rượu lớn đã phát triển các thương hiệu mạnh
suốt nhiều thập kỷ đầu tư cho tiếp thị, thì yellow tail đã vượt qua các đối thủ cạnh
tranh lớn mà không hề có bất cứ chiến dịch quảng bá, truyền thông hay quảng cáo tiêu
dùng nào. Nó không hề lấy mất doanh thu từ các đối thủ cạnh tranh; nó đã phát triển
thị trường, thu hút được hơn 6 triệu khách hàng mới. Yellow tail đã đưa những người
không uống rượu – những khách hàng uống bia, cocktail – gia nhập thị trường rượu.
Ngoài ra, những người chỉ mới biết uống rượu cũng đã bắt đầu uống rượu thường
xuyên hơn. Những người uống rượu chai đã tăng lên, và những người uống các loại
rượu đắt tiền hơn cũng chuyển xuống uống rượu yellow tail.
Biểu đồ 1.4 thể hiện mức độ áp dụng mô hình bốn hành động này đã mang lại
sự phá vỡ cạnh tranh trong ngành rượu Mỹ. So sánh bằng đồ họa chiến lược đại
dương xanh của yellow tail với hơn 1.600 nhà sản xuất rượu đang cạnh tranh tại
Mỹhư (biểu đồ 1.4), đường cong giá trị của yellow tail đúng tách biệt. Casella Wines
đã thực hiện tất cả bốn hành động – loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo – để
khai phá không gian thị trường không có cạnh tranh đã thay đổi bộ mặt ngành rượu
Mỹ trong khoảng thời gian hai năm.
Biểu đồ 1.4: Bức tranh chiến lược (yellow tail)
Bằng việc xem xét các lựa chọn thay đổi bia và cocktail và nghĩ về các đối
tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã tạo nên 3 yếu tố mới trong ngành
rượu Mỹ - dễ uống, dễ chọn, vui và tình cờ - mà đã loại bỏ hay giảm đi mọi thứ khác.
Casella Wine đã nhận thấy rằng phần lớn người Mỹ từ chối dùng rượu vì khẩu vị đa
dạng của nó thì khá khó để thưởng thức. Chẳng hạn, bia và cocktail thì ngọt và dễ
uống hơn. Do đó, yellow tail là một sự kết hợp hoàn toàn mới của các đặc tính rượu,
tạo nên một cấu trúc rượu không phức tạp mà ngay lập tức lôi cuốn khá nhiều người
uống thức uống có cồn. Loại rượu này thì có vị nhẹ và có thể tiếp cận như cocktail và
bia, và có những mùi vị chủ đạo. Mùi trái cây nhẹ của loại rượu này cũng giữ cho

khẩu vị của người uống tươi mát hơn, cho phép người uống thưởng thức cốc rượu
khác mà không phải suy nghĩ gì. Kết quả là một loại rượu dễ uống đã không mất
nhiều năm để phát triển khả năng thưởng thức.
Liên quan đến vị ngọt trái cây này, yellow tail đã làm giảm và loại bỏ đáng kể
tất cả các yếu tố mà ngành rượu đã cạnh tranh lâu nay – đó là chiết tannin, ủ rượu, độ
phức tạp, và việc định tuổi – để sản xuất nên loại rượu ngon, dù nó là loại rượu cao
cấp hay giá rẻ. Với việc loại trừ sự cần thiết của việc định tuổi, vốn lưu động cần cho
việc định tuổi rượu ở Casella Wines cũng giảm đi, tạo nên chu kì quay vòng vốn
nhanh hơn cho loại rượu được sản xuất. Ngành công nghiệp rượu đã chỉ trích hương
vị trái cây ngọt của rượu yellow tail, cho rằng nó đã làm giảm đáng kể chất lượng
rượu và đang đi ngược lại khả năng thưởng thức đúng các loại nho ngon và cách sản
xuất rượu truyền thống. Những đánh giá này có thể đúng, nhưng tất cả khách hàng thì
lại yêu thích loại rượu này.
Các nhà bán lẻ rượu ở Mỹ chào bán nhiều loại rượu khác nhau nhưng với
người tiêu dùng lựa chọn thật mệt mỏi và đáng sợ. Các chai rượu giống nhau, các
nhãn hiệu phức tạp với các thuật ngữ cách chế biến rượu nho mà chỉ những người
sành rượu mới hiểu được và có quá nhiều lựa chọn mà các nhân viên bán hàng ở các
quay bán lẻ cũng khó khăn trong việc hiểu và giới thiệu rượu cho các khách hàng tiềm
năng. Các dòng lựa chọn rượu làm giảm sức chịu đựng và không khích lệ được các
khách hàng khiến quy trình lựa chọn khó khăn, làm cho người mua rượu bình thường
cảm thấy không yên tâm với lựa chọn của mình.
Yellow tail đã thay đổi tất cả bằng cách tạo nên sự lựa chọn dễ dàng, giảm
đáng kể các loại rượu chào bán, chỉ còn lại 2 loại Chardonnay, một loại rượu trắng
phổ biến nhất ở Mỹ và rượu đỏ Shiraz. Nó đã loại bỏ các thuật ngữ kỹ thuật khó hiểu
và thay vào đó là các nhãn hiệu mới, đơn giản và nổi bật với đặc điểm hình một con
kangaroo với các gam màu cam và vàng sáng, rực rỡ, ấn tượng trên nền đen. Các
thùng rượu yellow tail cũng có màu sáng rực rỡ, với tên được in đậm trên các mặt và
phục vụ cho cả hai mục đích là trưng bày bắt mắt và không đáng sợ.
Yellow tail đã giúp khách hàng dễ dàng chọn lựa khi biến các nhân viên thành
các đại sứ yellow tail bằng cách trang bị cho họ quần áo theo kiểu ngoại ô nước Úc,

bao gồm mũ của thổ dân, áo vét vải dầu ở nơi làm việc. Các nhân viên bán lẻ được
truyền cảm hứng bằng trang phục mang thương hiệu và dùng loại rượu mà chính họ
không cảm thấy sợ và các giới thiệu mua yellow tail sẽ tự tuôn trào ra.
Ban đầu mức độ đơn giản của việc chào bán chỉ 2 loại rượu thôi – rượu đỏ và
trắng – giúp tạo nên mô hình tổ chức kinh doanh hiệu quả hơn của Casella Wine. Việc
giảm thiểu hàng tồn kho đã tối đa hóa sử dụng hàng tồn kho và tối thiểu hóa đầu tư
cho chúng. Việc giảm thiểu mức độ đa dạng được thực hiện trên các chai rượu trong
thùng. Yellow tail đã phá vỡ các quy ước ngành. Casella Wines là công ty đầu tiên đặt
cả rượu trắng và đỏ trong cùng một kiểu chai giống nhau, một tập quán đơn giản hơn
trong sản xuất và mua sắm và kéo theo cách trình bày rượu đơn giản một cách bất
ngờ.
Ngành rượu toàn cầu đã tự hào quảng bá rượu như một thức uống tinh lọc với
lịch sử và truyền thống lâu đời. Thực ra các chiến lược phát triển của các nhà sản xuất
rượu lớn ở Mỹ nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với hàng chục triệu tiền đầu tư
cho quảng cáo thương hiệu để củng cố hình ảnh này. Tuy nhiên, qua việc quan sát các
khách hàng dùng rượu và cocktail, yellow tail đã nhận thấy hình ảnh cao cấp này
không tác động nhiều đến cộng đồng người mà cho rằng nó thì thật đáng sợ. Vì vậy,
yellow tail đã phá vỡ truyền thống và tạo nên một đặc tính thể hiện các đặc điểm văn
hóa Úc: dũng cảm, dễ chịu, vui vẻ và thích mạo hiểm. Khả năng tiếp cận chính là “câu
thần chú “Tính chất của vùng đất tuyệt vời nước Úc”. Không có hình ảnh giải thưởng
truyền thống. Các dòng chữ nhỏ in thường của tên yellow tail, đi kèm với các gam
màu sáng và chủ thể kangaroo, biểu tượng của nước Úc. Loại rượu này hứa hẹn sẽ
tăng trưởng nhảy vọt như một con kangaroo ở Úc vậy.
Kết quả, yellow tail thu hút lượng khách hàng sử dụng thức uống có cồn.
Thông qua sự thay đổi giá trị, yellow tail đã tăng giá rượu trên thị trường rượu giá rẻ,
ở mức 6.99 đô la một chai, gấp đôi giá một chai rượu bình dân. Từ thời điểm loại rượu
này xuất hiện trên các kệ bán lẻ vào tháng 7 năm 2001, doanh thu đã tăng lên khá
nhiều.
1.6.3 Bản đồ bốn hành động (loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo)
Mô hình này thúc đẩy các công ty thực thi tất cả bốn câu hỏi này để tạo một

đường cong giá trị mới bằng cách hướng các công ty lấp đầy mô hình với các hành
động loại trừ và giảm thiểu cũng như tăng cường và sáng tạo cũng như mang lại cho
công ty bốn lợi ích trực tiếp sau:
- Thúc đẩycông ty theo đuổi sự khác biệt và chi phí thấp để cân bằng giá trị/chi phí.
- Tập trung tăng cường và sáng tạo, trên cơ sở đó thay đổi cơ cấu chi phí và thường
xuyên xây dựng lại sản phẩm và dịch vụ.
- Giám đốc ở bất kỳ cấp độ nào cũng dễ dàng hiểu được tiềm năng to lớn của việc áp
dụng mô hình này.
- Hướng các công ty xem xét kỹ lưỡng mọi yếu tố mà ngành đang cạnh tranh, khám
phá ra những giả định ngầm một cách vô thức trong cạnh tranh.
Biểu đồ 1.5: Mô hình bốn hành động cho trường hợp rượu yellow tail
1.6.4 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
Kết quả thay đổi chiến lược là yellow tail đã tạo nên một đường cong giá trị
đặc biệt và độc đáo để khám phá ra một đại dương xanh. Đường cong giá trị của
yellow tail có sự tập trung; công ty không quảng bá các nỗ lực qua tất cả các yếu tố
then chốt của cạnh tranh. Hình thái của đường cong giá trị khác với các công ty khác,
kết quả của việc không so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhưng thay vào đó xem xét
các lựa chọn thay đổi. Mục đích lịch sử chiến lược của yellow tail là một loại rượu
đơn giản và dễ dàng thưởng thức mỗi ngày.
Khi được thể hiện qua một đường cong giá trị, một chiến lược đại dương xanh
hiệu quả có 3 đặc điểm bổ sung sự tập trung, sự khác biệt và mục đích hấp dẫn.
Không có những đặc điểm này, chiến lược của một công ty sẽ có thể bị làm hỏng,
không khác biệt hóa và khó để truyền tải và sẽ có một cơ cấu chi phí cao. Bốn hành
động của việc tạo nên một đường cong giá trị mới nên được hướng dẫn kĩ lưỡng để
xây dựng lịch sử chiến lược của một công ty với các đặc điểm này. Ba đặc điểm này
đóng vai trò như một sự kiểm chứng đầu tiên tính khả thi thương mại của các ý tưởng
đại dương xanh. Ba tiêu chuẩn này hướng các công ty thực hiện quy trình tái thiết để
đạt được sự đột phá về giá trị cả cho khách hàng mà chính công ty.
1.6.5 Đọc các đường cong giá trị
Bức tranh chiến lược tạo điều kiện cho các công ty nhìn thấy tương lai trong

hiện tại. Để đạt được điều này, các công ty phải hiểu được cách đọc các đường cong
giá trị. Ẩn trong các đường cong giá trị của một ngành là tài sản tri thức chiến lược
trên tình hình hiện tại và tương lai của một DN.
Câu hỏi đầu tiên mà đường cong giá trị trả lời là liệu một DN có xứng đáng là
người đứng đầu hay không. Khi đường cong giá trị của một công ty hay của các đối
thủ cạnh tranh đáp ứng 3 tiêu chuẩn định nghĩa cho một chiến lược đại dương xanh tốt
thì công ty này đang đi đúng đường. Ba tiêu chuẩn này đóng vai trò như một sự kiểm
chứng đầu tiên tính khả thi thương mại của các ý tưởng đại dương xanh.
Mặt khác, khi đường cong giá trị của một công ty thiếu sự tập trung, cơ cấu chi
phí sẽ có khuynh hướng cao lên và mô hình kinh doanh trở nên phức tạp trong quá
trình thực thi. Khi thiếu sự khác biệt, chiến lược của một công ty lâm vào tình cảnh
tương tự mà không có lý do tách biệt với thị trường. Khi thiếu mục đích hấp dẫn đối
với khách hàng, nó có thể bị kiểm soát nội bộ hay một ví dụ kinh điển về đổi mới, với
lý do đổi mới mà không có tiềm năng thương mại lớn lao nào và thực chất cũng không
có khả năng phát triển nào.
Khi đường cong giá trị của một công ty đồng quy với các đối thủ cạnh tranh
cho thấy rằng công ty có thể bị đuổi kịp trong đại dương đỏ đầy ắp cạnh tranh. Chiến
lược rõ ràng hay tiềm ẩn của một công ty có khuynh hướng cố gắng cạnh tranh nhiều
hơn trên cơ sở chi phí hay chất lượng.
Khi đường cong giá trị của một công ty trên bức tranh chiến lược được thể hiện
để chuyển tải các cập độ cao của tất cả các nhân tố, vấn đề đặt ra là: Liệu thị phần và
lợi nhuận của công ty có có phản ánh các khoản đầu tư của chúng hay không? Nếu
không, cho thấy rằng công ty này có thể đang cung thừa cho các khách hàng, đề nghị
quá nhiều các yếu tố bổ sung giá trị cộng thêm cho các khách hàng. Công ty phải
quyết định yếu tố nào cần loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo để xây dựng
nên đường cong giá trị khác nhau.
Khi đường cong giá trị của một công ty chạy ngoằn ngoèo, cho thấy công ty
không có một chiến lược chặt chẽ. Chiến lược của công ty có thể dựa trên các chiến
lược nhỏ độc lập. Mỗi chiến lược nhỏ này có thể có ý nghĩa và duy trì hoạt động khi
doanh và mọi người bận rộn để thực hiện chúng nhưng tổng quan thì ít làm nên sự

khác biệt cho công ty đối với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay mang lại một tầm nhìn
chiến lược rõ ràng. Điều này thường phản ánh một tổ chức mang nhiều tính bộ phận
hay chức năng.
Các mâu thuẫn chiến lược là các khía cạnh mà một công ty đang thể hiện mức
độ cao về yếu tố cạnh tranh trong khi bỏ qua các yếu tố khác hỗ trợ. Như việc đầu tư
nhiều cho vấn đề thiết kế website dễ sử dụng nhưng lại không điều chỉnh tốc độ. Sự
không thống nhất chiến lược có thể cũng được nhận thấy giữa mức độ chào hàng và
giá cả. Một công ty xăng nhận thấy mình đang chào hàng ít với mức giá cao hơn như
ít dịch vụ hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ở mức giá cao hơn. Không mấy ngạc
nhiên là công ty đang đánh mất thị phần một cách nhanh chóng.
Trong việc vẽ nên bức tranh chiến lược, làm thế nào một công ty xác định các
yếu tố cạnh tranh của ngành? Chẳng hạn, công ty có sử dụng từ “megahertz” thay vì
“speed” (tốc độ) hay từ “thermal water temperature” thay vì “hot water” (nước nóng)
hay không? Các yếu tố cạnh tranh có được diễn đạt để người mua có thể hiểu và định
giá không hay có phải là các biệt ngữ không? Loại ngôn ngữ được sử dụng trong bức
tranh chiến lược giúp hiểu rõ hơn rằng tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây
dựng trên phương diện “từ ngoài vào trong” hay trên phương diện “từ trong ra ngoài”.
Việc phân tích ngôn ngữ trong bức tranh chiến lược giúp một công ty hiểu được mình
tạo nên nhu cầu ngành được đến mức nào rồi.
1.7 Kết luận
Các mô hình và công cụ được giới thiệu ở đây là các phân tích cần thiết có thể
được áp dụng, cho phép các công ty phá vỡ cạnh tranh và khai phá các đại dương
xanh với không gian thị trường không cạnh tranh. Vũ trụ thị trường chưa bao giờ là
bất biến; hơn nữa, các đại dương xanh thì liên tục được tạo ra theo thời gian. Tập
trung vào đại dương đỏ vì vậy chính là chấp nhận các yếu tố khắc nghiệt của cạnh
tranh: không gian thị trường giới hạn và phải đánh bại đối thủ để thành công, và từ
chối thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra không gian thị trường
mới mà không có cạnh tranh.
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM TRONG NỀN

KINH TẾ HIỆN NAY
2.1 PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT NỀN KINH TẾ
2.1.1 Triển vọng kinh tế thế giới
Kinh tế thế giới năm 2011 đối mặt với nhiều khó khăn và tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Tăng trưởng tại một số quốc gia sụt giảm mạnh, tỷ lệ thất nghiệp luôn cao như tại Mỹ
trên 9% và của châu Âu lên mức kỷ lục 10,2% trong tháng 9. Khủng hoảng nợ công
ngày càng nghiêm trọng đã tác động đến tất cả các nước trong khu vực Liên minh
châu Âu (EU), lan sang cả khu vực ngân hàng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động
thương mại và đầu tư quốc tế. So sánh với thời điểm trước khủng hoảng năm 2008,
những yếu tố cơ bản của kinh tế thế giới (thất nghiệp, nợ công, sản xuất, cầu tiêu dùng, hệ
thống ngân hàng…) thể hiện sự yếu kém và khó khăn hơn, nguy cơ suy thoái kinh tế Mỹ
được Bloomberg dự báo lên đến 50% vào trung tuần tháng 11. Mặc dù khả năng kinh
tế thế giới năm 2012 sẽ giảm sâu như trong quý I/2009 là không lớn song những khó
khăn kinh tế toàn cầu được dự báo sẽ còn kéo dài qua năm 2012, các tổ chức quốc tế
đều hạ mức dự báo tăng trưởng kinh tế của các khu vực và thế giới so với năm 201, cụ
thể Qũy tiền tệ quốc tế (IMF) hạ dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới và các nước đang
phát triển năm 2012 xuống lần lượt là 4,01% và 6,44% so với mức 4,3% và 6,7% đưa ra
trước đó. Ngân hàng Thế giới (WB) hạ dự báo tăng trưởng của kinh tế thế giới và các
nước đang phát triển trong năm 2012 xuống mức lần lượt là 3,6% và 6,3%.
Châu Á (đặc biệt là các nước mới nổi) luôn được xem là động lực phát triển
kinh tế thế giới trong thời gian qua cũng đang phải hứng chịu những tác động tiêu
cực của kinh tế toàn cầu: sức ép lạm phát trong năm 2012 được dự báo sẽ giảm mạnh
nhưng tốc độ tăng trưởng của khu vực kể cả Trung Quốc được WB dự báo tăng trưởng
tổng sản phẩm quốc nội (GDP) 2012 sẽ giảm xuống 8,4% so với 9,1% của năm
2011.sẽ suy giảm đáng kể; thương mại và đầu tư từ các nền kinh tế phát triển vào khu
vực này sẽ giảm. Trong bối cảnh đó, nhiều nước đã có sự chuyển hướng chính sách,
giảm bớt mức độ thắt chặt và chuẩn bị phương án nới lỏng chính sách nếu cần thiết
như ngày 25/11/2011, Ngân hàng Trung ương (NHTW) Trung Quốc hạ tỷ lệ dự trữ
bắt buộc 0,5 điểm%, xuống còn 16% đối với hơn 20 ngân hàng nông thôn. NHTW
Indonesia cũng giảm lãi suất từ 6,5% xuống mức kỷ lục 6% khi chỉ số giá tiêu dùng

(CPI) tháng 10 giảm xuống còn 4,42%. Philippines thúc đẩy gói kích thích tài chính
mới để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế.
Lĩnh vực thương mại và đầu tư quốc tế cũng chịu ảnh hưởng tiêu cực từ khủng
hoảng tài chính 2008-2009 và khủng hoảng nợ công. Thương mại quốc tế dự báo chỉ
tăng 7,5% (về khối lượng) trong năm 2011, thấp hơn nhiều so với mức tăng 12,8%
của năm 2010; năm 2012-2013 dự báo chỉ tăng khoảng 6%/năm. Vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài (FDI) 2011 ước đạt trên 1.500 tỷ USD; năm 2012-2013 sẽ tiếp tục tăng
lên; tuy nhiên tốc độ tăng giảm mạnh; đồng thời, vốn FDI có xu hướng đổ vào các
nước phát triển nhiều hơn. Vốn đầu tư gián tiếp chảy vào các nền kinh tế đang nổi,
đặc biệt là ở châu Á, dự báo sẽ giảm do chịu ảnh hưởng của khủng hoảng nợ công ở
châu Âu (do khủng hoảng, các nước châu Âu đang tiến hành tái cơ cấu: giảm tỷ lệ đòn
bẩy tài chính, yêu cầu tăng vốn để đảm bảo an toàn, giảm tín dụng…). Điều này có thể
dẫn đến hệ quả lãi suất vay vốn cao hơn.
Theo dự báo của Ủy ban giám sát tài chính quốc gia (UBGSTCQG), giá hàng
hóa (không tính dầu mỏ) thế giới năm 2012 có xu hướng giảm (mức giảm có thể lên đến
10%; trong khi năm 2011, mức tăng giá lên đến hơn 20%) (xem Bảng 2.1). Tuy nhiên,
với cơ cấu đặc thù hàng xuất khẩu của Việt Nam, UBGSTCQG ước tính giá hàng xuất
khẩu của Việt Nam chỉ giảm nhẹ ở mức 4% so với mức giá 2011. Riêng mặt hàng dầu
thô, dự báo giá sẽ ít biến động so với năm 2011 (dự báo khoảng 95-105 USD/thùng) do
chịu tác động của các yếu tố sau:
- Nền kinh tế thế giới 2012 nhiều khả năng tăng chậm hơn 2011 làm giảm nhu
cầu tiêu thụ dầu lửa nhưng lượng tồn kho thế giới đang ở mức thấp nên nhu cầu tăng
lượng tồn kho sẽ gia tăng.
- Nhu cầu tiêu thụ tại một số nền kinh tế thuộc BRICS và một số khu vực khác
dự báo sẽ tiếp tục tăng, bù đắp sự sụt giảm nhu cầu tiêu thụ tại các nước phát triển do
kinh tế gặp khó khăn.
- Các hãng sản xuất dầu lửa gặp khó khăn khi khai thác thêm những mỏ dầu mới,
theo đó ảnh hưởng tới nguồn cung.
- Bất ổn chính trị tại Trung Đông và Bắc Phi tiếp tục diễn ra. Nhìn chung, giá
hàng hóa thế giới giảm sẽ góp phần giảm mạnh sức ép lạm phát: CPI tại các nước phát

triển dự báo chỉ tăng khoảng 1,5% trong năm 2012, thấp hơn nhiều so với mức tăng
2,6% năm 2011; CPI tại các nước đang phát triển năm 2012 dự báo tăng chưa tới 6%,
thấp hơn mức tăng 7,5% của năm 2011.
Bảng 2.1: Dự báo giá hàng hóa thế giới 2012
(% giảm so với năm 2011)
Loại hàng hóa EIU WB
Năng lượng -8,6% -8,09%
Hàng hóa phi năng lượng -11,4% -9,93%
Nông sản -11,6% -11,41%
Nguyên liệu thô -11,1% -5,64%
Kim loại và khoáng sản -2,6% -7,07%
Ghi chú: Số dự báo của WB được công bố vào tháng 11/2011 và của Economics
Intelligence Unit (EIU) được tính vào tháng 12/2011.
Do là nền kinh tế nhỏ có độ mở lớn, tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2012
được dự báo sẽ chịu những tác động bất lợi không nhỏ của kinh tế khu vực và thế giới
thông qua kênh xuất nhập khẩu cũng như kênh đầu tư (đầu tư gián tiếp và đầu tư trực
tiếp).
2.1.2 Những nhân tố tác động đến kinh tế Việt Nam năm 2012
2.1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng
Kinh tế Việt Nam năm 2012 được dự báo tiếp tục phải đối mặt với nhiều khó
khăn, thách thức lớn, cụ thể:
 Đầu tư và sản xuất
Về đầu tư, trong năm 2012, tỷ lệ tổng vốn đầu tư toàn xã hội/GDP theo kế hoạch
sẽ giảm đáng kể từ mức 34,6% năm 2011 xuống còn 33,5 – 33,9% năm 2012. Chính
sách tiền tệ (CSTT) và chính sách tài khóa (CSTK) thắt chặt, cụ thể năm 2011 mức
tăng cung tiền và tín dụng ước đạt tương ứng 10% và từ 12-13%, thấp hơn rất nhiều
so với mục tiêu đề ra là 15-16% cho M2 và dưới 20% cho tín dụng, để khống chế lạm
phát sẽ gây tác động phụ, ảnh hưởng đến tăng trưởng trong năm 2012. Thị trường
chứng khoán và bất động sản suy giảm mạnh cũng có những tác động lan tỏa bất lợi tới
đầu tư. Vốn FDI vào Việt Nam dự báo có thể chỉ bằng hoặc thấp hơn năm 2011 do kinh

tế thế giới gặp khó khăn, vốn FDI toàn cầu và FDI chảy vào các nước đang phát triển có
xu hướng giảm. Như vậy, tỷ lệ vốn đầu tư/GDP năm 2012 sẽ thấp hơn rất nhiều so với
mức bình quân trên 40% của giai đoạn 5 năm 2006-2010. Năm 2013, tỷ lệ vốn đầu
tư/GDP dự báo sẽ cao hơn so với năm 2012, đạt khoảng 34-35%.
Về sản xuất, sản xuất của các DN đang gặp rất nhiều khó khăn và sẽ ảnh hưởng
nhiều đến việc tăng sản lượng trong 6 tháng đầu năm 2012. Chỉ số phát triển công
nghiệp (IIP) bình quân tháng liên tục giảm từ tháng 2/2011 đến nay và hiện chỉ còn xấp
xỉ 7% so với mức 10% đầu năm. Tính chung cả năm, giá trị sản xuất công nghiệp ước
chỉ tăng 6,8%, thấp hơn 2,5 điểm% so với mức tăng của năm 2010 và đặc biệt thấp hơn
0,3 điểm% so với mức tăng của năm 2009 - năm kinh tế Việt Nam chịu tác động mạnh
của suy thoái kinh tế thế giới. Chỉ số tồn kho tăng mạnh lên mức cao kỷ lục 23% trong
tháng 12, đưa tồn kho trung bình từ tháng 2-12/2011 tăng 16% so với cùng kỳ năm
trước, hệ quả là lần đầu tiên trên thị trường chứng khoán đã chứng kiến hàng loạt DN
niêm yết phải chấp nhận bán tháo cổ phiếu quỹ với giá rẻ hơn từ 35%-65% giá mua
nhằm bù đắp tình trạng thiếu hụt vốn duy trì hoạt động.
 Tiêu dùng:
Cầu tiêu dùng nội địa năm 2011 bị ảnh hưởng nặng nề bởi lạm phát với mức
tăng thấp hơn nhiều so với mức tăng của năm trước. Tổng mức hàng hóa bán lẻ và
doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2011 ước tính đạt 2.004,4 nghìn tỷ đồng, tăng 24,2%
so với năm trước, nhưng nếu loại trừ yếu tố giá thì chỉ tăng 4,7%, thấp hơn rất nhiều
so với các mức tăng tương ứng 24,5% và 14% của năm 2010. Trong năm 2012 và
2013 mức độ ảnh hưởng này sẽ giảm bớt nhờ kết quả của việc kiểm soát lạm phát và
một phần nhờ việc tăng lương. Song mức tăng tiêu dùng dự báo cũng chỉ ở mức vừa
phải.
 Xuất khẩu
Trong năm 2012, theo kế hoạch xuất khẩu chỉ tăng 13%, thấp hơn nhiều so với
năm 2011. Xuất khẩu trong năm 2012 sẽ bị ảnh hưởng bởi sự sụt giảm nhu cầu nhập
khẩu của các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam (Mỹ, EU); tăng trưởng thương
mại toàn cầu dự báo giảm từ mức 7,8% năm 2011 xuống mức 5,8% năm 2012 (theo
IMF). Thêm vào đó, giá hàng hóa quốc tế - yếu tố hỗ trợ mạnh tăng trưởng xuất khẩu của

năm 2011 - dự báo sẽ giảm đáng kể so với năm 2011. Tuy nhiên, theo tính toán của
UBGSTCQG, do cơ cấu hàng xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là hàng nông sản, tiêu
dùng thiết yếu và khai khoáng nên tác động của việc giá thế giới giảm đến kim ngạch
xuất khẩu cũng sẽ ít hơn so với các nền kinh tế khác.
 Thị trường tài chính
Thị trường tiền tệ, ngân hàng đối mặt với nhiều rủi ro và bất ổn, rủi ro thanh
khoản và rủi ro nợ xấu tăng cao. Lãi suất cho vay mặc dù có xu hướng giảm nhưng vẫn
còn ở mức cao
1
và chưa có dấu hiệu giảm trong thời gian tới.
Thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản sụt giảm. Lòng tin của các
nhà đầu tư sụt giảm gây nhiều trở ngại cho các DN trong việc huy động vốn trên thị
trường chứng khoán. Nhiều dự án bất động sản đình trệ vì thiếu vốn, không tiêu thụ
được và giá thị trường giảm mạnh, khả năng thanh toán của DN bất động sản suy
giảm làm gia tăng nợ xấu trong hệ thống ngân hàng.
Thị trường vàng và ngoại hối biến động mạnh gây hiệu ứng “lạm phát kỳ
vọng”, gây khó khăn không nhỏ cho việc thực thi chính sách tiền tệ với mục tiêu kiềm
chế lạm phát, ổn định tỷ giá, tăng dự trữ ngoại hối.
Tình hình trên đây sẽ ảnh hưởng đáng kể tới tăng trưởng trong 6 tháng đầu năm
2012. Tăng trưởng 6 tháng cuối năm 2012 sẽ phụ thuộc vào việc điều chỉnh chính
sách của Chính phủ cuối năm 2011 và đầu năm 2012.
2.1.2.2 Lạm phát
Do kết quả thực hiện Nghị quyết 11 trong năm 2011 và định hướng tiếp tục thắt
chặt chính sách (tăng trưởng tín dụng cả năm 2012 khoảng 15-17%), tác động của yếu tố
cầu kéo đến lạm phát có xu hướng giảm dần và ổn định trong năm 2012; nhờ đó, triển
vọng lạm phát năm 2012 được dự báo khả quan. Bên cạnh đó, những nhân tố bên ngoài
như giá hàng hóa thế giới giảm (do nhu cầu hàng hóa nguyên vật liệu thô suy giảm trước
nguy cơ suy thoái kinh tế cao) cũng tác động tích cực đến việc kiểm soát lạm phát của
Việt Nam. Tuy nhiên, tăng lương và tăng giá một số mặt hàng cơ bản như điện, than… là
nhân tố tác động tiêu cực đến lạm phát năm 2012. Nếu công tác quản lý thị trường và

điều hành chính sách được thực hiện hợp lý sẽ không gây hiệu ứng “lạm phát kỳ vọng”.
Theo tính toán của UBGSTCQG, CPI 2 quý đầu năm 2012 - không tính tới yếu tố thời vụ
(thời điểm Tết Nguyên đán) và với giả định không có điều chỉnh về giá cả mặt hàng cơ
bản và tỷ giá - sẽ dao động trong khoảng 3-4%. Nếu điều chỉnh giá điện 20% trong năm
2012 có thể khiến CPI năm 2012 tăng thêm 1,43%. Từ những phân tích trên,
UBGSTCQG cho rằng áp lực lạm phát năm 2012 sẽ giảm đáng kể so với năm 2011 do cả
hai yếu tố cầu kéo lẫn chi phí đẩy đều cho thấy những tín hiệu tích cực hơn. Dự báo tốc
độ tăng CPI năm 2012 dao động quanh mức 9-10%. Nếu giá cả quốc tế giảm sâu hơn,
1
CPI của Việt Nam có thể kiểm soát ở mức 8-9%. Năm 2013, áp lực lạm phát dự báo tiếp
tục giảm, dao động quanh mức 6-7%.
2.1.2.3 Cán cân thanh toán và tỷ giá
Diễn biến tỷ giá trong thời gian tới sẽ chịu tác động của các nhân tố sau:
- Những nhân tố thuận lợi:
+ Nhập siêu trong thời gian tới dự kiến sẽ tiếp tục được kiểm soát tốt do: tiếp
tục thực hiện CSTT và CSTK chặt chẽ để giảm tổng cầu, kéo theo đó làm giảm nhập
khẩu; giá thế giới có xu hướng giảm (đặc biệt là các mặt hàng máy móc thiết bị và kim
loại, trong khi giá của nhiều mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam giảm không nhiều do
trong cơ cấu xuất khẩu của nước ta, nhiều mặt hàng xuất khẩu là những mặt hàng tiêu
dùng thiết yếu) sẽ là nhân tố tích cực trong việc kiểm soát nhập siêu. Dự báo cán cân
thanh toán tổng thể của Việt Nam tiếp tục được cải thiện, theo đó sẽ giảm sức ép lên tỷ
giá.
+ Do phải tiếp tục thực hiện mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô và kiềm chế lạm
phát, dự báo tỷ giá trong thời gian tới sẽ không có bước điều chỉnh quá mạnh vì theo
đánh giá của UBGSTCQG, ảnh hưởng của tỷ giá đến lạm phát ở Việt Nam là rất lớn.
+ Với đặc thù cơ cấu xuất khẩu của Việt Nam, có không ít mặt hàng không nhạy
cảm với tỷ giá ( như dầu thô) hoặc mức độ nhạy cảm không lớn do xuất khẩu các mặt
hàng phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu (như hàng gia công may mặc, da giày…) hoặc khó
mở rộng quy mô, tăng công suất sản xuất, việc phá giá đồng Việt Nam chỉ có tác động
ở mức độ hạn chế tới việc khuyến khích xuất khẩu và kiểm soát nhập khẩu.

+ Tỷ giá thực đa phương của đồng Việt Nam (VND) so với 19 đồng tiền của các
quốc gia đối tác thương mại hàng đầu của Việt Nam hiện đang khá cân bằng so với thời
điểm năm 2000.
- Những nhân tố không thuận:
+ Tuy mục tiêu của Chính phủ trong năm 2012 là kéo lạm phát xuống 1 con số,
nhưng nếu so sánh tương quan với các nước khác trong khu vực và trên thế giới, lạm
phát của Việt Nam vẫn ở mức rất cao. Điều này gây áp lực làm mất giá đồng nội tệ.
+ Vấn đề khủng hoảng nợ công của châu Âu cùng những hậu quả của nó khiến
đồng USD có khả năng tăng giá tương đối so với các đồng tiền mạnh khác. Điều này
đồng nghĩa với việc VND bị lên giá so với các đồng tiền khác do VND gắn chặt với
USD.
+ Sự cải thiện của cán cân thanh toán quốc tế được đánh giá là chưa bền vững
khi còn phụ thuộc không ít vào nguồn vốn ngắn hạn từ bên ngoài. Một điểm đáng lưu
ý là vốn đầu tư gián tiếp (FII) sẽ đảo chiều rất nhanh một khi chênh lệch lãi suất (USD
và VND) giảm xuống.
Với những nhận định như trên, UBGSTCQG dự báo tỷ giá trong năm 2012 tiếp
tục thực hiện theo hướng linh hoạt có kiểm soát. Tuy nhiên, trong trung hạn, tỷ giá hối
đoái nhiều khả năng sẽ chịu nhiều sức ép, theo đó cần có những chính sách hợp lý, kịp
thời nhằm giảm bớt tác động của sức ép lên tỷ giá.
2.1.3 Dự báo kinh tế Việt Nam năm 2012
Kinh tế thế giới đang và tiếp tục có nhiều biến động bất trắc khó lường, do vậy,
triển vọng kinh tế Việt Nam trong năm 2012 dự báo những tình huống có thể phát
sinh của kinh tế thế giới. Tuy nhiên, trong những tình huống khác nhau, chính sách vĩ
mô sẽ có những thay đổi nhất định để đối phó với những biến động từ bên ngoài, qua
đó sẽ giảm bớt tác động ảnh hưởng, duy trì sự ổn định kinh tế.
Triển vọng kinh tế Việt Nam 2012 được dự báo như sau:
• Bất ổn vĩ mô từ cuối năm 2010 và những tác động phụ của việc thắt chặt
chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa tiếp tục có những ảnh hưởng xấu đến nền kinh
tế trong quý I và II, nhưng với mức độ giảm dần nhờ hiệu ứng của việc điều chỉnh
chính sách vĩ mô đươc triển khai từ cuối quý I/2011. Các DN dự báo sẽ còn không ít

khó khăn trong những tháng đầu năm 2012, và các thị trường bất động sản, chứng
khoán tiếp tục trầm lắng trong những quý đầu năm. Dự báo nền kinh tế sẽ có dấu hiệu
khả hơn vào nửa sau của 2012 nhờ hiệu ứng của việc cải thiện ổn định kinh tế vĩ mô.
• Lạm phát dự báo sẽ được kiểm soát khá tốt (dưới 10%) cùng với tỷ lệ nhập
siêu được kiềm chế (dưới 10% kim ngạch xuất khẩu) tạo điều kiện để giảm sức ép tỷ
giá, cân bằng cung cầu ngoại tệ trên thị trường ngoại hối. UBGSTCQG dự báo tỷ giá
VND sẽ được điều chỉnh trong khoảng 5-6%. Đây sẽ là những kết quả tích cực chính
yếu của kinh tế 2012. Qua đó, thị trường tài chính sẽ có thêm lực đẩy vào cuối năm
2012.
• Thị trường tiền tệ - ngân hàng sẽ tiếp tục đối mặt với những khó khăn về
thanh khoản và nợ xấu trong suốt những tháng đầu năm 2012. Thanh khoản là thách
thức lớn nhất của hệ thống ngân hàng. Nếu vấn đề thanh khoản sớm được giải quyết,
lãi suất ngân hàng sẽ giảm được khoảng 4% (Lãi suất tiền gửi kỳ hạn 1 năm khoảng
11% và lãi suất cho vay dao động khoảng 14%).
• Do thương mại toàn cầu được dự báo giảm về khối lượng và giá cả, nên kế
hoạch tăng kim ngạch xuất khẩu 12-13% của Việt Nam sẽ là thách thức không nhỏ.
Tuy nhiên, ảnh hưởng của thương mại thế giới sẽ tác động đến cả xuất khẩu và nhập
khẩu; đồng thời chính sách kiểm soát nhập khẩu của Việt Nam tiếp tục được duy trì
trong năm 2012 nên xuất khẩu ròng của Việt Nam dự báo sẽ tiếp tục được cải thiện.
Nhờ vậy, nhập siêu dự báo sẽ ở mức dưới 10% kim ngạch xuất khẩu.
2.2 DN vừa và nhỏ với nền kinh tế hiện nay
2.2.1. Tiêu chí xác định
DN vừa và nhỏ (DNV&N) chắc chắn có liên quan đến qui mô của các DN. Về
điểm này, tiêu chí phân loại các DN theo quy mô nhỏ và vừa của các chuyên gia và
của các nước khác nhau cũng rất khác nhau. Theo một học giả, tiêu chí phân loại cần
phải dựa vào số lao động trong DN: DN nhỏ có số lao động dưới 100 người, DN vừa
có số lao động từ 101 đến 1000 người, DN có số lao động trên 1000 người là DN lớn.
Tại Philipine, tiêu chí phân loại căn cứ vào tổng số vốn; DN nhỏ có tổng số vốn dưới
15 triệu peso (tương đương 375.000 USD), DN vừa có tổng số vốn từ 15 triệu peso
đến 60 triệu peso (từ 375.000 USD đến 1,5 triệu USD).

Ở Việt Nam, theo Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001 của Chính
phủ, tiêu chí xác định DNV&N được quy định "DNV&N là cơ sở sản xuất, kinh
doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không
quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.
2.2.2 Đặc điểm và vai trò của DNV&N
2.2.2.1 Đặc điểm
- Kinh tế tư nhân tuy rộng lớn nhưng cơ bản là kinh tế hộ quy mô nhỏ và đang
phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.
- Trình độ công nghệ, kỹ thuật lạc hậu so với mức trung bình của thế giới và
tốc độ đổi mới lại quá chậm. Hạn chế về năng lực cán bộ và công tác nghiên cứu trong
DN, nghiên cứu để ứng dụng trong sản xuất - kinh doanh.
- Trình độ quản lý và tay nghề của người lao động còn hạn chế. Tuy Việt Nam
có lực lượng lao động dồi dào, trình độ học vấn tương đối cao so với các nước có
cùng trình độ phát triển, nhưng chủ yếu là lao động làm việc giản đơn, tỷ lệ lao động
đã qua đào tạo nghề thấp, sức khỏe hạn chế, năng suất lao động không cao
- Sức cạnh tranh của DN và sản phẩm, dịch vụ thấp:
+ Yếu tố tư bản cấu thành trong sản phẩm thấp, hàm lượng tri thức và công
nghệ trong sản phẩm không cao, tính độc đáo không cao, giá trị gia tăng trong tổng
giá trị sản phẩm nói chung thấp.
+ Khả năng hạn chế về vốn, khả năng tiếp cận nguồn thông tin của các
DNV&N, sự bảo hộ của Nhà nước đối với khu vực DN nhà nước đã hạn chế năng
lực cạnh tranh của các DNV&N.
- Quản trị nội bộ của DNV&N còn yếu, nhất là quản lý tài chính; ý thức chấp
hành các chế độ chính sách chưa cao; còn lúng túng trong việc liên kết, nhất là liên kết
trong cùng một hội ngành nghề.
2.2.2.2 Vai trò
- Là khu vực thu hút tích cực và có khả năng huy động các nguồn vốn, nguồn
lực của xã hội cho đầu tư phát triển và có đóng góp vào việc tăng trưởng kinh tế và
tăng giá trị xuất khẩu của cả nước.
- Góp phần đáp ứng nhu cầu về hàng tiêu dùng cho xã hội, sản xuất các sản

phẩm hàng công nghiệp, thủ công mỹ nghệ và duy trì, phát huy ngành nghề truyền
thống, giải quyết việc làm, tăng thu nhập, thực hiện chiến lược xóa đói giảm nghèo và
góp phần thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại
hóa.
- Là bộ phận cần thiết trong quá trình liên kết sản xuất của các DN lớn, tập
đoàn lớn và góp phần đào tạo, bồi dưỡng doanh nhân - nguồn nhân lực quan trọng cho
phát triển kinh tế - xã hội.
2.2.3. Tầm quan trọng của DNV&N của Việt Nam
Ở Việt Nam, cũng như ở nhiều nước khác trên toàn thế giới, các DNV&N hoạt
động trong môi trường chính sách và pháp lý thích hợp sẽ đóng một vai trò rất quan
trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. DNV&N có tầm
quan trọng như sau: