Marketing năng động 4 pps

-52-
Trên phương diện nhu cầu, một thị trường sẽ được xác định trên cơ sở khả năng của khác hàng
có thể thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ khác. Chúng ta đang chứng
kiến điện thoại di động có thể làm nhiều điều kỳ lạ bao gồm cả việc chụp ảnh, quay phim như
vậy phải xác định lại các ranh gi
ới truyền thống của thị trường máy ảnh.
Trên phương diện cung, các ranh giới ngành xác định bởi khả năng để doanh nghiệp có thể
chuyển các sản phẩm hay dịch vụ của mình tới các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ khi xem
xét trên phương diện cung của ngành ô tô, chẳng hạn như Toyota và Honda, ranh giới ngành
mà họ tham gia có thể xét đến sự dễ dàng tương đối để họ dịch chuyển từ
thị trường ô tô thông
thường sang phân đoạn ô tô cao cấp hoặc xe tải. Bởi họ có thể sử dụng cũng những nhà xưởng
và kênh phân phối tương tự, thậm chí còn sử dụng cả các động cơ, các chi tiết tương tự, do
vậy các lĩnh vực khác nhau lại được xếp vào cùng một thị trường.
Với môi trường ngành, theo Porter cần phân tích năm lực lượng cạnh tranh. Tính hấp dẫn của
ngành phụ
thuộc vào sức mạnh của năm lực lượng này
− Những người thâm nhập tiềm tàng: hàm ý về khả năng và sự dễ dàng cho những người
mới thâm nhập ngành. Chính họ có thể làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các công ty hiện có
trong ngành. Khả năng thâm nhập này thường được đo bởi sức mạnh tiềm tàng của những đối
thủ có khả năng và có ý định thâm nhập, đồ
ng thời cũng đo bằng các rào cản nhập cuộc mà
các đối thủ trong ngành có khả năng và có ý định dựng lên để chống lại sự thâm nhập. Nói
tóm lại, sức ép của lực lượng này xét trong quan hệ tương đối giữa lực thâm nhập và chiều cao
của các rào cản thâm nhập.
− Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế: khả năng thay thế của các sản phẩm hay dịch vụ mới
cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại đang cung cấp trên thị trường cũng là một áp lực cạnh
tranh trong ngành. Tính ưu việt của sản phẩm dịch vụ mới tạo ra áp lực từ bên ngoài đối với
ngành. Trong khi các vấn đề như khả năng chuyển đổi của khách hàng, khả năng thâm nhập
vào các kênh phân phối … tạo ra sự phản kháng từ bên trong đối với lực lượng này. Trong
một môi tr

ường có sự thay đổi nhanh lực lượng cạnh tranh này thật sự rất quan trọng khi xem
xét môi trường ngành.
− Năng lực thương lượng của người mua: cấu trúc và sự tập trung của người mua, đặc biệt
trong B2B khi các doanh nghiệp hay các tổ chức chính phủ có thể ấn định một năng lực
thương lượng đáng kể. Năng lực thương lượng của người mua mạnh gây áp lực làm giảm kh
ả
-53-
năng thu lợi nhuận tăng thêm của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể đồi hỏi những
chuẩn mực phục vụ ngày càng cao, và sẵn sàng ép các công ty trong ngành phải nhận mức giá
thấp hơn.
− Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Qui mô của các nhà cung cấp và tiềm năng
của họ trong việc áp đặt các điều kiện và cung cấp hàng hóa dịch vụ ra thị trường. Những nhà
cung cấp có khả
năng thương lượng mạnh không chấp nhận những đòi hỏi về mức độ thỏa
mãn cho các công ty trong ngành, hoặc đòi hỏi mức giá cao hơn. Điều đó, trực tiếp ảnh hưởng
tới chi phí đầu vào, hoặc đẩy các công ty vào tình trạng kinh doanh khó khăn hơn.
− Ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành: điều này có thể tác động bởi
qui mô, số lượng của các đố
i thủ cạnh tranh, mức độ khác biệt giữa các sản phẩm và dịch vụ,
mức rào cản thâm nhập thị trường.
Để thực hiện một phân tích như vậy, các doanh nghiệp cần đặt một loạt các câu hỏi để tạo nên
một cái nhìn tổng thể về các cơ hội và đe dọa chủ yếu trong thị trường/ngành để rồi sau đó
phản ánh vào trong các quyết định marketing chiến lượ
c cần thiết. Các câu hỏi như vậy có thể
là:
− Qui mô và giá trị của lĩnh vực/ngành như thế nào?
− Ai đóng vai trò chủ yếu (người dẫn đạo thị trường, những người theo sau) và thị phần
của những người tham gia chủ yếu này
− Các nhân tố nào được thừa nhận trong công ty và ngành có thể thay bị thay đổi hay
loại bỏ?

− Những nhân tố nào có thể làm cho cạnh tranh hữ
u hiệu hơn?
− Mức độ tập trung hay phân tán trong lĩnh vực, ngành?
− Ngành đang tăng trưởng hay suy giảm, và tốc độ của sự tăng trưởng hay suy giảm?
− Các đặc tính sản phẩm, bản chất, và tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành
− Cán cân lực lượng giữa các nhà cung cấp, người mua và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh
vực/ngành
− Các rào cản nhập ngành và xuất ngành
-54-
− Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có?
− Tính kinh tế về qui mô xuất hiện trong ngành là gì?
− Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì?
− Ngành hấp dẫn hay không?
Các câu hỏi quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến
nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng.
NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI TH
Ủ CẠNH TRANH
Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đoán sự ganh đua hay hành vi thị trường
tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường.
Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh
bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên,
khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phối quá mức trong phân tích marketing
để rồi lo
ại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh.
Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đôi khi rất khó khăn đối với
nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đối thủ hay theo dõi các chuyển
động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh củ
a họ và
các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập
trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe

dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng và gián tiếp. Do đó, điều quy
ết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị
trường để sau đó nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của
công ty về các cơ hội và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hội và đe dọa, điều chủ
yếu là phải xác đị
nh bối cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ
các giai đoạn phân tích ban đầu.
٤
Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai
đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể
bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các


٤
Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based
managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169.
-55-
nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế,
cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác
định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng
các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và
thỏa mãn các nhu c
ầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ
tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp.
Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức
mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải
đánh giá các
khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ

đang phục vụ trên thị trường. Mô hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khuôn khổ cho
những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn:
− Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đối thủ đang cạnh
tranh trên thị trường, đó là, m
ức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên
phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên
phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh
nghiệp có thể rà soát các đố
i thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn.
− Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về tính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các
đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể
phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫ
n tiềm tàng trong tương lai.
Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang
phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị
trường không tương
đồng sẽ được xem là đối thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá
thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng
các thay đổi và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để
đánh dấu bất kỳ các thay đổi về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan
tâm nhất là các đối thủ có tính tương đồng th
ị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực
thấp. Họ là các đối thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay
đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp
-56-
mạnh mẽ. Đây chính là điều đã xảy ra khi các nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào
thị trường máy ảnh.

Việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh về nguồn lực của nó có công dụng hạn chế, cần thiết
phải đánh giá và sắp xếp các cơ hội và đe dọa. Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa
là h
ọ mức khả năng tương tự nhau để thỏa mãn với các nhu cầu khách hàng. Như vậy, nếu hai
công ty được đánh giá có sự tương đương cao về nguồn lực thì họ có khả năng tương tự trong
việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự. Nhờ phân tích này công ty có thể có một cái nhìn
về mức độ mãnh liệt của cạnh tranh và các đặc tính then chốt là gì. Cần đặt ra các câu hỏi sau
đây để hướng đến phân tích các
đối thủ cạnh tranh:
٥

− Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào?
− Các giả thiết mà đối thủ cạnh tranh đang giữ là gì?


٥
Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford:
Blackwell Publishing
Các đối thủ
phôi thai
Các đối thủ
tiềm tàng
Các đối thủ
trực tiếp
Các đối thủ
gián tiếp
Thấp Cao
Tương đồng nguồn lực
Cao
Tương đồng thị trường

Thấp
Hình 3-2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh
Ngu
ồ
n: Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a
broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23
-57-
− Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổi thế nào?
− Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh?
− Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì?
− Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào?
− Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì?
− Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạ
nh tranh vượt trội?
Một chức năng của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing
chiến lược mà đối thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết
định marketing chiến lược của công ty và các đối thủ khác trên thị trường. Sau đó, công ty sẽ
đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách th
ức ra các quyết định
marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra
các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là
ai.
PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG
Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu
là nó phải cung cấp các s
ản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó
cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai.
Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mối liên hệ với
khách hàng toàn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự
phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Không có khách hàng, không thể có hoạt

động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu c
ủa khách hàng hữu hiệu hơn đối thủ là trung tâm của kinh
doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai
và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính,
các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy
nhiên, có một số loại khách hàng tổ
chức, chủ yếu gồm khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách
hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ là
những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có