QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG

Đề tài:QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU
TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
15.1 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG.
Ở các chương trước chúng ta đã tập trung vào quản trị cung và cầu để làm tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng. Tăng
tồn kho và công suất có thể thay đổi nguồn cung có sẵn. Quảng cáo và marketing có thể được dùng để làm tăng cầu.
Ngoài những đòn bẫy trên, định giá là một đòn bẫy quan trọng làm tăng lợi nhuận chuỗi cung bằng cách kết nối cung
và cầu tốt hơn. Định giá ảnh hưởng đến lượng cầu hàng hóa và tổng doanh thu. Quản trị doanh thu là việc sử dụng
hoạt động định giá làm tăng lợi nhận từ nguồn cung giới hạn của hàng hóa chuỗi cung ứng. hàng hóa chuỗi cung ứng
tồn tại ở hai dạng: công suất và tồn kho. Các hàng hóa công suất trong chuỗi cung ứng tồn tại trong sản suất, vận
chuyển và lưu trữ. Hàng hóa tồn kho tồn tại xuyên suốt chuỗi cung ứng và được dùng để cải thiện sự sẵn có của sản
phẩm.
Để làm tăng tổng lợi nhuận kiếm được từ những hàng hóa này, nhà quản trị sử dụng tất cả các đòn bẩy có sẵn, bao
gồm định giá. Đây là vai trò quan trọng nhất của quản trị doanh thu. Thông thường, các nhà sản xuất thường đầu tư
hoặc giảm bớt hàng hóa để hạn chế sự mấy cân bằng cung cầu. các công ty xây dựng công suất bổ sung trong suốt quá
trình phát triển của một chu kì kinh doanh và ngừng một số công suất trong quá trình thoái trào Việc quản trị doanh
thu khuyên nhà sản xuất đầu tiên nên sử dụng hoạt động định giá để đạt sự cân bằng cung cầu sau đó mới nên đầu tư
và giảm bớt hàng hóa. Một cuộc thảo luận về các kỹ thuật quản trị doanh thu trên lý thuyếtvà thực tế đã diễn ra ở
Talluri và Van Ryzin (2004).
Xét các công ty vận tải đường bộ sở hữu 10 xe tải. 1 phương án: công ty có thể đưa ra mức giá cố định cho dịch
vụ vận tải đường bộ và sử dụng quảng cáo làm kích cầu trong trường hợp có sẵn công suất thặng dư. Tuy nhiên khi
quản trị doanh thu, nhà sản xuất sẽ thu được nhiều hơn. 1 cách tiếp cận là đưa ra giá rẻ hơn mong muốn người tiêu
dùng để cam kết đặt hàng lâu dài và mức giá cao hơn đối với những khách hàng tìm kiếm công suất vận chuyển vào
phút cuối. Một cách tiếp cận khác là đưa ra mức giá thấp hơn đối với khách hàng có hợp đồng dài hạn và giá cao hơn
đối với khách hàng tìm kiếm công suất mua vào phút cuối. cách tiếp cận thứ 3 là đưa ra mức giá cao hơn khi cầu cao
và thấp hơn khi cầu thấp. một ví dụ khác: một nhà bán lẻ thu muaquần áo theo mùa để bán. Chiến lược điều chỉnh giá
dựa trên lượng hàng hóa, cầu khách hàng và thời gian còn lại của mùa bán sẽ tạo nên lợi nhuận chuỗi cung ứng cao
hơn là chiến lược đưa ra giá cố định trong suốt mùa bán.
Tất cả những điều này là những chiến lược quản trị doanh thu mà sử dụng định giá chênh lệch như là một đòn
bẩy quan trọng để tối đa hóa doanh thu. Quản trị doanh thu cũng có thể định nghĩa là việc sử dụng định giá chênh lệch
dwuaj trên các khúc khách hàng, thời gian sử dụng, lượng sản phẩm hoặc công suất có sẵn để làm tăng thặng sư chuỗi
cung. Tác động của quản trị doanh thu đối với hiệ suất của chuỗi cung ứng là rất quan trọng. mottj trong những ví dụ

thường được trích dẫn nhất là việc áo dụng thành công quản trị doanh thu của American Airlines đã chống lại và loại
bỏ PeopleExpress vào giữa những năm 80. PeopleExpress bắt đầu ở Newark, New Jersey và đã đưa ra giá vé thấp hơn
từ 50 đến 80% các hãng khác. Đầu tiên các hnagx hàng không khác đã lờ đi PeopleExpress vì họ không quan tâm đến
phân khúc thị tường giá thấp. Tuy nhiên đến năm 1983 PeopleExpress đã vận hành 40 máy bay và đạt hơn 74% số tải.
PeopleExpress và các hãng mới khách đã làm nên sự xâm lấn quan trọng vào sân của các hãng hàng không đang tồn
tại. các hãng hàng không hiện tại không thể cạnh tranh bằng việc giảm giá với PeopleExpress vì họ có mức lương cao
hơn. American Airlines trước tiên đã đưa rabiện pháp đối phó là sử dụng quản trị danh thu. Thay vì giảm giá chỗ ngồi
American Airlines đã định giá thấp hơn một số chỗ ngồi xuống bằng hoặc thấp hơn PeopleExpress. Sau đó các hãng
khác, như United, tương tự, thu hút hành khachscuar PeopleExpress. Điều này đủ để hạ thấp hệ số tải của
PeopleExpress dưới 50%, mức mà hãng hàng không không thể tồn tại. cuối 1986 PeopleExpress sụp đổ.
American Airlines đã thành công cơ bản vì họ sử dụng chiến lược giá chênh lệch để giảm giá một phần của toàn
bộ chỗ ngồi và thu hút khách đáng lẽ đi PeopleExpress. American Airlines đã không hạ giá phần ghế dành cho doanh
nhân, người mà không dùng PeopleExpress. Định giá chênh lệch là thiết yếu tạo nên sự thành công của quản trị doanh
thu.
Quản trị doanh thu điều chỉnh giá và nguồn cung ứng có sẵn để tối đa hóa lợi nhận. quản trị doanh thu tác động
quan trọng vào lợi nhuận chuỗi cung ứng khi tông tại 1 hoặc hơn các điều kiện dưới đây:
1. Giá hàng hóa khác nhau ở các khúc thị trường khác nhau.
2. Hàng hóa dễ hỏng hoặc hao mòn trong quá trình sử dụng.
3. Cầu theo mùa hoặc ở cao điểm.
4. Hàng hóa được bán số lượng lớn và tại thị trường giao ngay.
Vé máy bay là một ví dụ tốt về một mặt hàng có giá khác nhau tùy vào khúc thị trường. Hành khách doanh nhân
mong muồn trả giá cao hơn để phù hợp với lịch trình của họ. Ngược lại, các khách hàng nhàn rỗi thường sẽ tahu đổi
lịch trình của họ để có mức giá thấp hơn. Một hãng hàng không mà có thể trích phần giá cao từ khách hàng doanh
nhân bù vào giá thấp của khách hàng nhần rỗi sẽ luôn luôn thành công hơn các hãng khác mà định giá như nhau cho
tất cả các chỗ ngồi.
Thời trang và áo quần theo mùa là những ví dụ cho những sản phẩm dễ hỏng cao. Sản xuất dự trữ và công suất
vận chuyển là những ví dụ cho tồn kho hoặc công suất lãng phí nếu không được sử dụng. Mục tiêu của quản trị doanh
thu là điều chỉnh giá để tối đa hóa lợi nhuận thu được từ công suất hoặc tồn kho có sẵn.
Đặt hàng ở amazon.com đi theo 1 mô hình theo mùa, với cao điểm là tháng 12 đến trước giáng sinh. Phục vụ cho
mùa cao điểm này yêu cầu Amazon phải triển khai lượng đáng kể công suất vận hành ở mức cao. Amazon.com sử

dụng ý tưởng quản trị doanh thu đưa r dịch vụ giao hàng trước cao điểm tháng 12. Điều này làm thay đổi một số
lượng cầu từ thời kỳ cao điểm đến thời kỳ thấp điểm và tăng tổng lợi nhuận của Amazon.com. Các công ty đường sắt
áp dụng chiến lược tương tự để giải quyết thời điểm cao điểm khách nhau trong vận chuyển hành khách. Họ đưa ra
giá vé cao hơn trong mùa cao điểm và thấp hơn trong mùa thấp điểm. Định giá chênh lệch trong thời kỳ cao điểm và
thấp điểm đã làm tăng lên lợi nhuận đáng kể.
Mọi mặt hàng và đơn vị công suất có thể bán ở số lượng lớn và tập trung. Một ví dụ là chủ sở hữu kho chứa -
người quyết định nên cho thuê toàn bộ kho chứa với hợp đồng dài hạn hay dử dụng một phần kho chứa cho thị trường
giao ngay. Hợp đồng dài hạn an toàn hơn nhưng giá thấp hơn thị trường giao ngay. Quản trị doanh thu làm tăng lợi
nhuận bằng việc tìm kiếm doanh mục đầu tư thích hợp trong dài hạn và khách hàng thị trường giao ngay.
Quản trị doanh thu có thể là công cụ mạnh mẽ cho mọi chủ sở hữu tài sản trong chuỗi cung ứng. Những chủ sở
hữu bất kỳ hình thức nào của công suất (sản xuất, vận chuyển hoặc lưu trữ) có thể sử dụng quản trị doanh thu nếu thị
trường có nhu cầu theo mùa hoặc các khúc thị trường sẵn lòng trả giá khác nhau cho những chu kỳ sản xuất khác nhau
để sử dụng công xuất. Quản trị doanh thu có thể hiệu quả nếu có khúc thị trường mà muốn sử dụng công suất vào phút
cuối và sẵn lòng trả cho nó, và có 1 khúc thị trường khác mà muốn mức giá thấp hơn để hợp đồng lâu dài. Quản trị
doanh thu là quan trọng cho chủ sở hữu bất cứ hàng tồn kho dễ hỏng nào. Một số ví dụ thành công trong quản trị
doanh thu là từ ngành du lịch và khách sạn. American Airlines đã tuyên bố rằng các kỹ thuật quản trị doanh thu đã đã
làm tăng doanh thu của họ hơn 1 tỷ USD mỗi năm. Quản trị doanh thu có thể có tác động tương tự đến tất cả mắt xích
của 1 chuỗi cung ứng mà thỏa mãn 1 hoặc nhiều hơn trong 4 điều kiện đã được đưa ra ở trước.
Ở phần dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu về các trường hợp khác nhau mà quản trị doanh thu đạt hiệu quả và các
công cụ dử dụng trong mỗi trường hợp.
15.2. ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU CHO NHIỀU KHÚC KHÁCH HÀNG.
Một ví dụ cũ về 1 thị trường nhiều phân khúc khách hàng là ngành hàng không, nơi mà khách hàng doanh nhân có
mong muốn trả giá vé cao hơn để có thể bay với lịch trình định sẵn, khách hàng nhàn rỗi sẵn lòng thay đổi lịch trình
để có giá vé thấp hơn. Nhiều trường hợp tương tự phát sinh trong chuỗi cung ứng. Hãy xem xét ToFrom, một công ty
vận tải đường bộ đã mua 6 xe tải, với tổng công suất 6000 Ft
3
, được dùng để vận chuyển từ Chicago đến St. Luois.
Phí cho thuê hàng tháng lái xe, phí bảo trì tổng cộng 1500$ một xe. Nghiên cứu thị trường đã chỉ ra đường cầu của
công suất vận chuyển là :
d = 10000 – 2000p

với d là cầu từ mỗi khúc, p là phí vận chuyển mỗi Ft
3
. Giá 2$ 1 Ft
3
có được từ cầu 6000 Ft
3
, doanh thu 12000 và
lợi nhuận 3000; trong khimức giá 3.5$ 1 Ft
3
có được từ cầu 3000, doanh thu 10500 và lợi nhuận 1500. Câu hỏi đặt ra
là liệu cầu 3000 Ft
3
tại mức giá 3.5$ là từ 1 khúc khác hay là cầu tăng thêm 3000 Ft
3
được tạo ra tại mức giá 2$ 1
cubic foot. Nếu ToFrom giả định rằng tất cả các nguồn cầu đến từ 1 khúc đơn lẻ, thì giá tối ưu là 2,5$ 1 Ft
3
, được tính
từ cầu 5000 Ft
3
, doanh thu 12500, được đưa ra ở Bảng 15-1
Bảng 15-1: Doanh thu tạo ra từ định giá cho 1 khúc thị trường.
.
Tuy nhiên nếu ToFrom có thể phân biệt khách hàng mua 3000 Ft
3
với mức giá 3.5$ với khách hàng mua ở 2$ thì
doanh nghiệp có thể sử dụng quản trị doanh thu để cải thiện doanh thu và lợi nhuận. ToFrom nên đưa ra giá 3.5$ cho
khúc thị trường sẵn lòng trả giá đó và mức 2$ cho 3000 Ft
3
mà chỉ có thể được bán ở giá đó. Vì vậy doanh nghiệp

trích 10500 doanh thu từ khúc thị trường sẵn lòng trả 3,5$ và 6000$ doanh thu từ khúc thị trường sẵn lòng trả chỉ 2$ 1
Ft
3
, được đưa ra ở bảng 15-2.
Ở những khúc thị trường khách nhau tạo ra các giá trị công suất vận tải đường bộ khách nhau, quản trị doanh thu
làm tăng doanh thu từ 12500$ lên 16500$ và tạo nên một cải thiện đáng kể trong lợi nhuận.
Trên lý thuyết, định giá phân biệt làm tăng tổng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, có 2 vấn đề cơ bản phải
được xử lý trên thực tế. Đầu tiên, làm thế nào để doanh nghiệp phân biệt giữa 2 khúc khách hàng và cấu trúc định giá
để khúc khách hàng nào trả nhiều hơn khúc khách hàng kia? Thứ 2, làm cách nào để doanh nghiệp có thể kiểm soát
cầu để khúc khách hàng trả giá thấp không sử dụng toàn bộ hàng hóa có sẵn?
Để phân biệt giữa các khúc khách hàng khác nhau, doanh nghiệp phải thiết lập 1 rào chắn bằng việc xác định mặt
hàng hoặc các thuộc tính dịch vụ mà các khúc khách hàng đánh giá khách nhau. Ví dụ: các khách hàng doanh nhân
của một hãng hàng muốn đặt vé vào phút chót, và chỉ phải lưu lại khi bất khả kháng. Mặc khách, hành khách bình
thường sẵn lòng đặt vé sớm và điều chỉnh thời gian họ lưu lại. Những kế hoạch cho các hành khách doanh nhân cũng
dễ bị thay đổi. Vì vậy đặt vé trước (lưu lại vào đêm thứ 7 được yêu cầu) và sự bất tiệnvì sự thay đổi trong mức giá vé
thấp đã tách biệt khách hàng bình thường ra khỏi khách hàng doang nhân. Đối với một nhà cung cấp dịch vụ vận tải
đường bộ như ToFrom , các khúc khách hàng có thể được phân biệt dựa trên việc khách hàng sẵng lòng cam kết và trả
cho công suất vận chuyển. Sự tách biệt tương tự có thể xảy ra trong quá trình sản xuất và lưu trữ liên quan đến tài sản
trong chuỗi cung ứng.
Trong trường hợp nhiều khúc khách hàng khách nhau có thể được phân chia, doanh nghiệp phải giải quyết hai vấn
đề sau:
1. Đưa ra mức giá nào cho mỗi khúc.
2. Làm thế nào để phân bổ công suất có hạn trong số các khúc khách hàng.
ĐỊNH GIÁ CHO CÁC KHÚC KHÁCH HÀNG
Hãy bắt đầu bằng việc xem xét 1 kịch bản đơn giản mà trong đó, doanh nghiệp đã xác định tiêu chuẩn để phân
khúc khách hàng. Một tiêu chuẩn như thế có thể là hãng hàng không yêu cầu nghỉ qua đêm vào ngày thứ 7. Một tiêu
chuẩn khác có thể là công ty vận tải đường bộ phânchia khách hàng dựa trên những thông báo trước mà họ sẵn lòng
cam kết cho lô hàng. Bây giờ doanh nghiệp mong muốn phải xác định cho được mức gia thích hợp cho mỗi khúc
khách hàng. Xem xét nhà cung cấp( của sản phẩm hoặc một số mắc xích khác trong chuỗi cung ứng) mà đã xác định
được k phssn khúc khách hàng riêng biệt mà có thể được phân biệt. Giả sử rằng đường cầu của khúc khách hàng i

được cho bởi: (chúng ta giả định đường cầu tuyến tính để đơn giản hóa việc phân tích)
D
i
=A
i
- B
i
p
i
Nhà cung cấp có chi phíccho việc sản xuất một đơn vị sản phẩm và phải được quyết định mức giá bán p
i
cho mỗi
khúc khách hàng riêng, d
i
là lượng cầu từ mỗi khúc khách hàng. Mục tiêu của nhà cung ứng là định giá để tối đa hóa
lợi nhuận. Vấn đề định giá có thể tính theo công thức sau:
Nếu không có sự hạn chế về công suất, vấn đề định giá tách biệt tại khúc khách hàng, và cho mỗi khúc i, nhà cung
ứng cố gắng tối đa hóa:
(p
i
– c)(A
i
– B
i
p
i
)
Giá tối ưu cho mỗi khúc khách hàng i được cho bời công thức:
(15.1)
Nếu công suất có sẵn hạn chế bởi Q, giá bán tối ưu thu dược nhờ:

(15.2)
Với đk:
với i=1,…,k
Các công thức đủ đơn giản để giải quyết trong Excel.
Ví dụ 15-1: định giá cho nhiều khúc khách hàng
Một nhà sản xuất theo hợp đồng đã xác định 2 khúc khách hàng cho công suất sản xuất của nó, một khúc khách
hàng sẵn lòng đặt hàng hơn trước một tuần và khúc khác sẵn lòng trả giá cao hơn miễn là hốc thể đưa ra ít hơn thông
báo một tuần cho việc sản xuất những khách hàng không sãn lòng cam kết trước thì ít nhạy cảm về giá hơn và có
đường cầu d
1
= 5000 – 20p
1
. Những khách hàng sẵn lòng cam kết trước thì nhạy cảm về giá hơn và có đường cầu
d
2
= 5000 – 40p
1
. Chi phí sản xuất là c=10$ một sản phẩm. Mức giá nào nhà sản xuất theo hợp đồng đưa ra cho mỗi
khúc khách hàng nếu mục tiêu của nó là tối đa hóa lợi nhuận? Nếu nhà sản xuất theo đơn đặt hàng trả mức giá chung
cho cả 2 khúc khách hàng thì điều gì sẽ xảy ra? Lợi nhuận sẽ tăng bao nhiêu nếu đưa ra định giá chênh lệch? Nếu tổng
công suất sản xuất giới hạn đến 4000 đơn vị thì nhà sản xuất theo hợp động nên đưa ra giá bao nhiêu đối với mỗi khúc
khách hàng?
Phân tích: nếu không có hạn chế về công suất, giá chênh lệch giá chênh lệch đưa ra cho mỗi khúc khách hàng
tính được theo công thức 15.1. vì vậy ta thu được:
và
Lượng cầu từ hai khúc được đưa ra bởi:
d
1
= 5000 – 20 x 130 = 2400 và d
2

= 5000 – 40 x 67.5 = 2300
Tổng lợi nhuận = 130 x 2400 + 67.5 x 2300 = $467250
Nếu nhà sản xuất theo hợp dồngđưa ra cùng một mức giá cho cả hai khúc khách hàng, nhà sản xuất phải cố gắng
tối đa hóa:
(p – 10)(5000 – 20) + (p – 10)(5000 – 40p) = (p – 10)(10000 – 60p)
Giá tối ưu trong trường hợp này là:
Cầu từ hai khúc này là:
d
1
= 5000 – 20 x 83.33 = 3333.4 và d
2
= 5000 – 40 x 83.33 = 1666.8
tổng lợi nhuận = 83.33 x (3333.4 = 1666.8) = $416667
Vì vậy việc định giá phân biệt làm tăng lợi nhuận hơn $50000 so với đưa ra giá cố định.
Bây giờ hãy xét trường hợp tổng công xuất sản xuất giới hạn đến 4000 đơn vị. Giá phân biệt đã tối ưu dẫn đến cầu
vượt quá tổng công xuất sản xuất. vì vậy ta sử dụng đến công thức 15.2 và giải quyết
Max(p
1
– 10)(5000 – 20p
1
) + (p
2
– 10)(5000 – 40p
2
)
Với giả thuyết: (5000 – 20p
1
) + (5000 – 40p
2
) 4000 và (5000 – 20p

1
), (5000 – 40p
2
)
0
Kết quả được đưa ra ở bảng 3. Ta thấy
rằng công suất có hạn đã làm nhà sản xuất theo
hợp đồng đưa ra mức giá cao hơn đối với mỗi
khúc khách hàng so với trường hợp không có
giới hạn công suất
Phương pháp ta đã mô tả có hai giả định quan trọng mà không thể duy trì trong thực tế. Giả định 1: không ai từ
khúc khách hàng có mức giá cao hơn có thể quyết định chuyển thành khúc khách hàng có mức giá thấp hơn sau khi
giá đã được thông báo. Nói cách khác, ta đã giả định rằng các thuộc tính như thời gian từ lúc bắt đầu đến lúc hoàn
thành một quá trình sản xuất mới mà được sử dụng để phân chia khúc khách hàng, hoạt động hoàn hảo. Trong thực tế
điều này là khong thể. Giả định thứ hai là một khi giá đã được định, cầu khách hàng có thể đoán được. Trên thực tế,
luôn luôn có nhiều điều không chắc chắn ảnh hưởng đến lượng cầu.
PHÂN BỔ CÔNG SUẤT CHO MỘT KHÚC KHÁCH HÀNG KHI KHÔNG CHẮC CHẮN
Trong các ví dụ điển hình của định giá phân biệt, lượng cầu từ khúc khách hàng với mức giá rẻ tăng sớm hơn
lượng cầu từ khách hàng ở mức giá cao. Một nhà cung ứng có thể đưa ra giá thấp hơn sự sẵn lòng của người mua để
cam kết lâu dài và mức giá cao hơn đối với khách hàng đặt hàng vào phút cuối. Để thấy được lợi ích của quản trị
doanh thu, nhà cung ứng giới hạn lượng công suất mà dùng để cam kết cho khách hàng ở mức giá thấp hơn thậm chí
nếu có đủ lượng cầu ở khúc khách hàng giá thấp để sử dụng cho toàn bộ công suất có sẵn. Điều này đặt ra nghi vấn
cần bao nhiêu công suất cho khúc khách hàng giá cao hơn. Câu trả lời sẽ đơn giản nếu lượng cầu có thể đoán trước
được. Trên thực tế, lượng cầu là không chắc chắn và doanh nghiệp phải ra quyết định phù hợp.
Sự đánh đổi cơ bản để được xem là một nhà cung ứng với công xuất sản xuất là giữa cam kết 1 đơn đặt hàng từ
người mua giá thấp hơn hoặc chờ đợi khách hàng mua giá cao hơn nhưng tới muôn. Hai nguy cơ trong một tình
huống là hỏng (spoilage) và tràn (spill). Hỏng (spoilage) xảy ra khi công suất phục vụ cho khách hàng trả giá cao bị
lãng phí bởi vì lượng cầu từ khúc khách hàng mức giá cao hơn là không cụ thể. Tràn (spill) xảy ra nếu những khách
hàng ở mưc giá cao bị quay lưng bởi vì tòan bộ công suất đã được cam kết cho khách hàng giá thấp hơn rồi. Nhà cung
ứng nên quyết định công suất để cam kết cho người mua ở mức giá cao hơn để có thể tối thiểu hóa chi phí nếu xảy ra

hỏng (spoilage) và tràn (spill) Một đơn đặt hàng hiện tại từ khách hàng ở mức giá thấp hơn nên được so sánh với
doanh thu kì vọng từ việc chờ đợi người mua ở giá cao hơn. Đơn đặt hàng ở mức giá thấp nên được chấp nhận nếu
doanh thu kì vọng từ người mua ở mức giá cao hơn là thấp hơn.
Ta xem xét sự đánh đổi nói trên dưới dạng một một phương pháp có thể sử dụng khi nhà cung ứng đang làm việc
với 2 khúc khách hàng. Với p
L
là giá đưa ra cho khúc khách hàng giá thấp hơn, và p
H
là giá đưa ra cho khúc khách
hàng giá cao hơn. Giả sử lượng cầu dự đoán cho khúc khách hàng giá cao hơn được phân phối chuẩn, với trung
bìnhD
H
và độ lệch chuẩn σ
H
. Nếu chúng ta dự trữ công suất C
H
cho khúc khách hàng mức giá cao hơn, doanh thu cận
biên kì vọngR
H
(C
H
) từ dự trữ nhiều công suất hơn được đưa ra bởi
R
H
(C
H
) = Prob(cầu từ khúc khách hàng mức giá cao hơn > C
H
) x p
H

Lượng dự trữ cho khúc khách hàng giá cao hơn nên được chọn lựa để doanh thu cận biên ước tính thu từ khúc
khách hàng này phải cân bằng với doanh thu cận biên hiện tại từ khúc khách hàng giá thấp hơn; đó là:R
H
(C
H
) = p
L
.
Nói cách khác, lượng C
H
dự trữ cho khúc khách hàng giá thấp nên là:
Prob(Cầu từ khúc khách hàng giá cao hơn > C
H
) = p
L
/p
H
(15.3)
Nếu lượng cầu ở khúc khách hàng mức giá caophân phối chuẩn, với trung bình D
H
và độ lệch chuẩn σ
H
, ta có thể
tính được lượng dự trữ cho khúc khách hàng múc giá cao bằng:
C
H
= F
-1
(1 – p
L

/p
H
, D
H,
σ
H
) = NORMINV(1 = p
L
/p
H
, D
H
, σ
H
) (15.4)
Hàm Norminv trả về giá trị đảo với fân fối tích lũy chuẩn từ trung bình và độ lệch chuẩn cho trước.
Nếu có nhiều hơn hai khúc khách hàng, cách lý luận tương tự có thể dùng để có được một bộ các cặp dự trữ.
Lượng hàng C1 dành cho khúc khách hàng giá cao nhất nên sao cho doanh thu cận biên kì vọng từ khúc này giống với
khúc khách hàng giá cao nhất tiếp theo. Lượng hàng C2 dành cho hai khúc khách hàng giá cao nhất nên sao cho cận
biên kì vọng từ hai khúc khách hàng này cân bằng với khúc khách hàng giá cao nhất thứ ba. Cách tiếp cận tuần tự này
có thể được sử dụng để tạo ra một bộ các cặp dự trữcông suất cho tất cả ngoại trừ khúc khách hàng ở mức giá thấp
nhất.
Điểm quan trọng cần nhận ra là việc sử dụng định giá phân biệt làm tăng nguồn hàng hóa dành cho khúc khách
hàng giá cao. Công suất được dành cho những khách hàng này bởi vì họ sẵn lòng trả nhiều hơn cho những hàng
hóanày. Vì vậy việc sử dụnghiệu quả quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp và cũng cải thiện dịch vụ
nhiều hơn cho khúc khách hàng có giá trị.
Ví dụ 15-2: phân bổ công suất cho nhiều khúc khách hàng
Công ty vận tải đường bộ ToFrom phục vụ hai khúc khách hàng. Một khúc (A) sẵn lòng trả $3.5 một cubic foot
nhưng muốn cam kết giao hàng trong 24h. Khúc khác (B) sẵn lòng trả $2.0 một cubic foot và sẵn lòng cam kết giao
hàng 1 tuần. với hai tuần, lượng cầu khúc A được dự đoán phân phối đồng đều, với trung bình 3000 cubic feet và độ

lệch chuẩn 1000. Cần bao nhiêu công suất để dành cho khúc A? ToFrom nên thay đổi quyết định ra sao nếu khúc A
sẵn lnogf trả $5 một cubic foot.
Phân tích: trong trường hợp này ta có
Doanh thu từ khúc A, p
A
= $3.5 một Ft
3
Doanh thu từ khúc B, p
B
= $2.0 một Ft
3
Lượng cầu trung bình của khúc A, D
A
= 3000 Ft
3
Độ lệch chuẩn lượng cầu của khúc A, σ
A
= 1000 Ft
3
Áp dụng công thức 15.4, công suất để dành cho khúc A tính được
C
A
= NORMINV(1 - p
B
/p
A
, D
A
, σ
A

) = NORMINV(1 – 2.00/3.50, 3000, 1000)
= 2820 Ft
3
Vì vậy ToFrom nên dành ra 2820 cubic feet công xuất sản xuất cho khúc A when khách hàng ở khúc này sẵn
lnogf trả $3.50 một cubic foot. Nếu giá mà khách hàng sẵng lòng trả tăng từ $3.50 lên $5.00, công suất để dành nên
tăng lên thành
C
A
= NORMINV(1 - p
B
/p
A
, D
A
, σ
A
) = NORMINV(1 – 2.00/5.00, 3000, 1000)
= 3253 Ft
3
Trên lý thuyết, lượng cầu dự đoán cho tất cả các khúc khách hàng nên được xét lại và lượng dự trữ mới nên được
tính toán mỗi khi một khách hàng đặt hàng phải được xử lí. Trên thực tế những việc này rất khó để thực hiện. Cần
thành thạo hơn để có thể thay đổi ước đoán lượng cầu và lượng hàng dự trữ sau mỗi thời điểm mà hoặc lượng cầu dự
đoán hoặc độ chính xác của dự đoán thay đổi một lượng đáng kể.
Một cách tiếp cận khác để định giá phân biệt là tạo ra nhiều phiên bản khác nhau của một sản phẩm để đánh vào
nhiều nhiều khúc khách hàng khác nhau. Những nhà xuất bản giới thiệu nhiều sách mới của nhiều tác giả nổi tiếng
bán chạy như là phiên bản bìa cứng và bán với giá cao hơn. Những sách như vậy nhưng được giới thiệu muộn hơn
thành phiên bản bìa mềm với giá rẻ hơn. Hai phiên bản được sử dung để đưa ra giá cao hơn đến khúc khách hàng
muốn đọc sách ngay khi nó được giới thiệu Những phiên bản khác nhau cũng có thể được tạo ra bằng cách đưa ra
nhiều tùy chọn và dịch vụ khác nhau vào một sản phẩm cơ bản. Các nhà sản xuất xe hơi tạo ra phiên bản cao cấp
trung cấp và bình dân cho các kiểu mẫu phổ biến nhất dựa trên nhiều tùy chọn được đưa ra. Chính sách này cho phép

họ định ra nhiều giá khác nhau cho các khúc khách hàng khác nhau cho cùng một sản phẩm cốt lõi. Nhiều nhà sản
xuất ống kính bán những ống kính cùng loại vowisbaor hành 1 tuần, 1 tháng và 6 tháng. Trong ví dụ này, cùng một
sản phẩm với dịch vụ khác nhau về bảo hành thì được định giá khác nhau.
Để tiến hành quản trị doanh thu thành công khi phục vụ cho nhiều khúc thị trường, doanh nghiệp phải sử dụng có
hiệu quả các chiến thuật sau:
• Giá dựa trên giá trị ấn định của mỗi khúc khách hàng
• Sử dụng giá khác nhau cho mỗi khúc khách hàng
• Dự đoán địa vị của khúc
Các công ty vận tải hàng hóa đường sắt và đường bộ đã không sử dụng có hiệu quả quản trị doanh thu cho nhiều
khúc khách hàng. Ngược lại, các hãng hàng khôngđã thành công trong thực hiện phương pháp này. Sự trở ngại lớn
nhất của ngành đường sắt là tàu không có lịch trình cố định. Vì điều này rất khó để dịnh giá phân biệt thành giá vé cao
hơn và rẻ hơn. Để nắm lấy những cơ hội quản trị doanh thu. Nhà sở hữu phương tiện trong chuỗi cung ứng phải cung
ứng các dịch vụ lịch trình sẵn tạo cơ chế để phân chia khúc khách hàng giá cao hơn và thấp hơn. Nếu không có các
dịch vụ đúng lịch trình thì thật khó để phân chia các khách hàng sẵn lòng cam kết sớm từ những người muốn sử dụng
dịch vụ vào phút chót.
Kết luận:nếu một nhà cung ứng phục vụ cho nhiều khúc khách hàng với một lượng hàng hóa cố định, có
thểcải thiện doanh thu bằng cách đặt ra các giá khác nhau cho mỗi khúc. Giá phải được thiết lập với những màn
chắn để những người sẵn lòng trả nhiều hơn không thể dùng sản phẩm ở mức giá thấ hơn. Lượng hàng hóa để
dành cho khách hàng giá cao hơn thì phải thỏa mãn: doanh thu cận biên kì vọng từ những khách hàng này phải
cân bằng với giá của khúc khách hàng giá-thấp-hơn.
15.3. ĐỊNHGIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU CHO HÀNG HÓA DỄ HỎNG
Bất cứ hàng hóa nào giá trị giảm dần theo thời gian gọi là hàng hóa dễ hỏng. Nói cho rõ ra thì như ri: trái cây,
rau quả, dược phẩm là hàng hóa dễ hỏng.Danh sách này bao gồm các sản phẩm như máy tính, điện thoại dễ hao mòn
vô hình. Quần áo thời trang cũng vậy vì nó không thể bán đúng giá khi mùa thời trang đó đã hết. Hàng hóa dễ hỏng
cũng bao gồm tất cả các hình thức của công suất sản xuất, vận chuyển và dự trữ mà bị lãng phí nếu không được sử
dụng toàn phần. Công suất không sử dụng trong quá khứ thì không có giá trị. Vì vậy tất cả công suất không sử dụng
tương đương với công suất đã hỏng.
Hãng Dell sử dụng quản trị doanh thu khi bán máy tính cá nhân. Năm được phân chia thành những chu kí bán
hàng ngắn , khoảng 2 tuần. Khi tổ chức bán hàng đưa ra dự báo cho chu kì bán hàng tiếp theo, giám sát hoạt động tổ
chức sẽ bảo đảm lượng công suất thành phần và sản xuất. Vào thời điểm này đầu tư vào hàng hóa tồn kho và công

suất cho chu kì bán tiếp theo là cố định. Việc bán hàng sau đó cố gắng để tối đa hóa lượng doanh thu mà có thể thu
được từ hàng hóa có sẵn bằng việc điều chỉnh giá bán và lượng hàng hóa có sẵn.
Một ví dụ điển hình trong quản trị doanh thu việc bán lẻ quần áo đó làcửa hàng gốc của Filene’s Basement ở
Boston. Hàng hóa đầu tiên đữa bán ở cửa hàng chính với giá đầy đủ. Hàng hóa còn sót lại được đưa xuống ầng hầm
và giá được giảm dần cứ mỗi 35 ngày cho tới khi nớ được bán. Bất kỳ hàng nào không bán được nào sẽ cho là từ
thiện. Ngày nay, hầu hết các cửa hàng chi nhánh giảm giá dần các mặt hàng đã hết mùa bán và sau đóbán bất cứ hàng
tồn còn lại cho một của hàng outlet (tức cửa hàng bán đồ lỗi mốt với thanh lý cho các công ty), mà có chiến lược định
giá tương tự.
Một ví dụ khác của quản trị doanh thu cho hàng hóa dễ hao mòn đó là việc sử dụngoverbook ( overbook là hoạt
động của các hãng hàng không, khách sạn, các buổi trình diễn âm nhạc được sắp xếp để bán vé nhiều hơn so với
thực tế họ có khả năng phục vụ. Điều đó nhằm mục đích tránh những chỗ trống hoặc buồng trống bởi những khách
đặt trước nhưng không đến. Nó được chấp nhận hợp pháp khi không lạm dụng.) của ngành hàng không. Chỗ ngồi trên
máy bay sẽ mất giá khi máy bay cất cánh. Thấy rằng mọi người thường không đến trình diện thậm chính gọ đã đặt
chỗ trước, vì vậy các hãng hàng không bán vé nhiều hơn công suất của máy bay, để tối đa hóa doanh thu.
Hai chiến thuật quản trị doanh thu áp dụng cho hàng hóa dễ hao mòn đó là
1. Thay đổi giá theo thời gian để tối đa hóa doanh thu kì vọng.
2. Bán chỗ đặt trước vượt quá lượng hàng để tránh trường hợp hoãn(không sử dụng, lãng phí)
ĐỊNH GIÁ ĐỘNG(DYNAMIC PRICING)
Chiến lược này phù hợp cho hàng hóa là quần áo thời trang mà biết được khi nào thì nó mất giá. Quần áo mùa
đông không có giá trị nhiều vào tháng 4. Một người bán lẻ mua 100 áo khoát trượt tuyếtvào tháng 10 sẽ nhiểu chọn
lựa liên quan đến chiến lược giá của nó. Nó có thể đưa ra giá cao lúc ban đầu. Chiến lược này sẽ làm áo ít bán được
lúc đầu mùa, nhưng trong mùa thì áo bán được nhiều hơn khi được hạ giá. Phương án hai: đưa ra giá rẻ hơn ngay từ
đầu, áo bán được nhiều hơn vào đầu mùa và ít áo hơn được bán giảm giá. Sự đánh đổi này quyết định lợi nhuận của
nhà bán lẻ.Để thay đổi giá dần dần có hiệu quả đối với mặt hàng dễ hỏng, chủ sở hữu hàng hóa phải biết cách ước tính
giá trị của hàng hóa theo thời gian và dự đoán sự tác động của giá đến lượng cầu mua hàng một cách hiệu quả. Định
giá độngcó hiệu quả nói chung sẽ làm tăng độ sẵn có của hàng hóa cho những khách hàng sẵn lòng trả giá đầy đủ và
cũng làm tăng lợi nhuận cho nhà bán lẻ.
Bay giờ chúng ta sẽ bàn về phương pháp đơn giản để định giá độngtrong bối cảnh tất cả những người bán có
lượng hàng hóa Q xác định vào bắt đầu mùa bán. Giả định người bán có thể phân chia mùa bán thành k thời kỳ và có
thể dự đoán đường cung mỗi thời kỳ. Giả thuyết cơ bản ở đây là phản ứng của khách hàng đối với giá có thể đoán

trước và khách hàng không thay đổi cách cư xử của họ đáp ứng lại sự thay đổi giá đã lường trước. đơn giản thì, ta giả
định rằng, nếu giá p
i
được dung cho thời kỳ i, lượng cầu d
i
trong thời kì i sẽ là:
d
i
= A
i
– B
i
p
i
Đây là đường cầu tuyến tính, nhưng nhìn chung thì đường cầu không nhất thiết phải tuyến tính. Ta đư ẩ tường hợp
tuyến tính ở đây để dễ hiểu và dễ giải quyết hơn. Nhà bán lẻ muốn thay đổi giá lần lần để tối đa hóa doanh thu mà có
thể thu được từ lượng Q. Vấn định giá độngđối với nhà bán lẻ có thể tính theo công thức sau:
(15.5)
Với điều kiện:
Theo công thức trên, vấn đề trở nên đủ đơn giản để có thể giải quyết trực tiếp bằng Excel.
Ví dụ 15-3: định giá động
Một nhà bán lẻ mua 400 áo parka trượt tuyết trước khi vào mùa đông với đơn giá $100. Mùa kéo dài 3 tháng và
nhà bán lẻ đã dự đoán cầu cho mỗi tháng là: d
1
=300 – p
1
, d
2
=300 – 1.3p
2

và d
3
=300 – 1.8p
3
. Nhà bán lẻ phải làm thế
nào để thay đổi giá xuyên suốt 3 tháng để tối đa hóa doanh thu? Nếu nhà bán lẻ đưa ra một giá duy nhất cho nguyên 3
tháng thì điều gì sẽ xảy ra? Doanh thu thu được bao nhiêu từ việc định giá động?
Phân tích: xem xét rằn khách hàng mà mua từ đầu mùa được dự đoán ít nhạy cảm về giá hơn là khách hàng mua
vào cuối mùa. Dùng công thức 15.5, vấn đề của nhà bán lẻ có thể được tính theo:
Max p
1
(300 – p
1
) + p
2
(300 – 1.3p
2
) + p
3
(300 – 1.8p
3
)
Với điều kiện
p
1
(300 – p
1
) + p
2
(300 – 1.3p

2
) + p
3
(300 – 1.8p
3
) 400
300 – p
1
, 300 – 1.3p
2
, 300 – 1.8p
3
0
Vấn đề này có thể được tính bằng cách dùng Solve trong Excel đưa ra ở bảng 15-4.
Cột b5 b7 chứa giá, c5  c7 chứa kết quả lượng cầu tính từ đường cầu tương ứng, cột d5 d7 chứa doanh thu
mỗi thời kì. Tổng cầu 3 thời kì ở ô c8 và tổng doanh thu ở ô c9. Lượng hàng hóa ban đầu ở ô b3.
Như bảng 15-4chiến lược tối ưu cho nhà bán lẻ là định giá 162.2 tháng đầu tiên 127.58 tháng tiếp theo và 95.53
tháng thứ ba. Tổng doanh thu sẽ là 51697.94.
Vấn đề đạt được mức giá tối ưu cho cả ba tháng được tính bằng Excel ở bảng 15-5. Tất cả các ô ngoại trừ b6 và
b7 là như bảng 15-4.
Nếu nhà bán lẻ muốn có một giá cố định trong ba tháng, họ nên định giá áo jacket ở 121.95$ để doanh thu là
48780.49$. Ta có thể thấy rằng việc định giá này cho phép nhà bán lẻ tăng lợi nhuận được gần 3000$ từ 8780$ lên
11698$.
Khi ta biết cách nào để tăng giá thay đổi xuyên suốt mùa, ta có thể trở lại và hỏi nhà bán lẻ nên bán bao nhiêu sảm
phẩm vào đầu mùa để tối đa hóa lợi nhuận, có thể thấy ở ví dụ 15-4.
Ví dụ 15-4: đánh giá số lượng hàng hóa với định giá động
Trở về với nhà bán lẻ ở ví dụ 15-3. Nhà bán lẻ nên bán bao nhiêu áo parka vào đầu mùa, và áo này nên được định
giá ra sao xuyên suốt ba mùa để tối đa hóa lợi nhuận?
Phân tích: trong trường họp này, lượng hang vào đầu mùa cũng là một biến số mang tính quyết định. Vấn đề của
nhà bán lẻ có thể được tính:

Max p
1
(300 – p
1
) – p
2
(300 – 1.3p
2
) – p
3
(300 – 1.8p
3
) – 100Q
Với:
(300 – p
1
) – p
2
(300 – 1.3p
2
) – p
3
(300 – 1.8p
3
)
300 – p
1
, 300 – 1.3p
2
, 300 – 1.8p

3
Vấn đề có thể được tính bằng Excel ở bảng 15-6 để tính được lượng hàng hóa tối ưu ban đầu và giá thay đổi trong
mùa. Tất cả các ô đều giống bảng 15-4 trừ b2 và d9.
Thật tối ưu nếu nhà bán lẻ đặt 245 áo khoác ngay đầu mùa. Sau đó họ định giá 200$ vào tháng đầu tiền, 165.38$
vào tháng thứ 2 và 133.33$ vào tháng cuối. Tổng lợi nhuận thu được sẽ là 17557.69$.
Trong thực tế việc định giá thay đổi theo thời gian như thế này phức tạp hơn nhiều vì cầu là không đoán trước
được và khách hàng cư xử có chiến lược khi họ có thể dừng việc mua hàng nếu họ biết giá sẽ giảm dần theo thời gian.
Một cuộc thảo luận về các mô hình phức tạp hơn đã diễn ra ở Talluri và Van Ryzin (2004).
ĐIỂM QUAN TRỌNG: Định giá động có thể là một công cụ mạnh mẽ để làm tăng lợi nhuận nếu sự nhạy cảm
về giá của khách hàng thay đổi trong các giai đoạn của mùa. Điều này thường thấy đối với mặt hàng thời trang, với
những khách hàng ít nhạy cảm về giá vào đầu mà và nhạy cảm hơn vào cuối mùa.
OVERBOOK
Chiến thuật bán cho đặt chỗ vượt mức hay bán khống quá độ lượng hàng có sẵn là thích hợp trong trường hợp
khách hàng có thể hoãn việc đặt hàng và giá trị của hàng hóa rơi xuống một cách đáng kể sau thời hạn. Ví dụ như chỗ
ngồi, hàng hóa thiết kế đặc biệ cho Noel và công xuất sản xuất. Trong các trường hợp lượng hàng hóa có sẵn là có hạn
thì khách hàng được phép hủy đặt hàng, và hàng hóa mất giá trị khi vượt quá ngày đặt hàng. Nếu tỷ lệ hủy hoặc đặt lại
là đoán trước được chính xác thì mức độ đặt hàng vượt mức này có thể xác định dễ dàng. Tuy nhiên trên thực tế thì
đừng có mơ mà dễ biết được.
Sự đánh đổi cơ bản đáng xem xét trong suốt việc đặt hàng quá mức là :hoặc là có phế phẩm (hoặc tồn kho) do
lượng cắt đặt trước quá nhiều, hoặc là thiếu hàng do việc cắt đặt hàng ít, trong trường hợp này một lượng hàng hóa
thay thế( từ công ty bên ngoài) đắc đỏ cần được chuẩn bị. Cái giá của hàng phế phẩm (không bán đc) là phần lợi
nhuận đáng lẽ có thể thu được nếu công suất đã được sử dụng cho sản xuất. Cái giá của việc thiếu hàng là sự tổn thất
một đơn vị hàng hóa từ việc phải nhờ vào nguồn cung cấp dự phòng (không phải của minh). Mục tiêu khi ra quyết
định overbook là tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng bằng việc tối thiểu hóa chi phí của hàng không bán được và chi
phí của việc thiếu hàng.
Bây giờ chúng ta phát triển sự đánh đổi này dưới dạng một phương thức mà có thể được sử dụng để định ra mức
độ đặt hàng vượt mức cho một mặt hàng. Với p là giá một dơn vị mặt hàng được bán và chi là chi phí sử dụng hoặc
sản xuất 1 đơn vị mặt hàng đó. Trường hợp thiếu hàng, b là giá của một đơn vị hàng hóa dự phòng bên ngoài. Vì vậy
chi phí cận biên đối với hàng phế phẩm là C
w

= p – c, và chi phí cậm biên của việc thiếu hàng là C
s
= b – l. Nếu giá
của mặt hàng thay thế bên ngoài rẻ hơn giá của mình thì không có lí do chi để cho giới hạn cho phép đặt hàng vượt
cung. Trường hợp đáng bàn phát sinh khi giá của hàng hóa dự phòng bên ngoài mắc hơn giá bán. Việc đánh đổi để đạt
được mức độ đặt hàng vượt mức tối ưu tương tự như việc đánh đổi được tính ở chương 12 để đạt được mức độ dịch
vụ có chu kì tối ưu cho các sản phẩm thời vụ được cho bởi công thức 12.1. Với O
*
là mức độ cho phép đặt hàng vượt
cung tối ưu và s
*
là khả năng để số lượng cắt đặt hàng be shown hoặ bằng O
*
. Tương tự như phép tính đạo hàm của
công thức 12.1, mức cho phép đặt hàng vượt cung tính theo:
S
*
= Prob(lượng cắt đặt hàng O
*
) =
(15.6)
Nếu phân bố của việc cắt đặt hàng là phân phối chuẩn, với trung bình là μ
c
và độ lệch chuẩn σ
c
, mức độ đặt hàng
vượt cung được tính theo công thức:
O
*
= F

-1
(s
*
, μ
c
, σ
c
) (15.7)
Nếu phân phối của việc cắt đặt hàng chỉ là một hàm của mức độ đặt hàng (lượng hàng hóa L + lượng đặt hàng
vượt cung O) có trung bình μ(L + O) và độ lệch chuẩn σ(L + O), lượng đặt hàng vượt cung tối ưu tính theo công thức:
O = F
-1
(s
*
, μ(L + O), σ(L + O)) = NORMINV(s
*
, μ(L + O), σ(L + O)) (15.8)
Lượng đặt hàng vượt cung nên tăng khi lượng dư trên một sản phẩm tăng và nên giảm khi giá của hàng hóa thay
thế tăng. Cũng nên nhận thấy rằng việc sử dụng chiến ;ược đặt hàng vượt cung làm tăng việc sử dụng hàng hóa bởi
người tiêu dùng. Việc sử dụng đặt hàng vượt cung làm giảm lượng khách hàng mà bị quay lưng lại và vì vậy cải thiện
lượng hàng sẵn có cho khách hàng, trong khi cải thiện lợi nhuận của chủ sở hữu hàng hóa.
Ví dụ 15-5: overbook.
Xem xét một quàn cung ứng quần áo nhận đặt hàng y phục Giáng Sinh. Lượng hàng sẵn có là 5000, 10$/bộ. Nhà
cung ứng hiện nhận đặt hàng từ nhà bán lẻ và phải quyết định nhận bao nhiêu đơn đặt hàng vào thời điểm này. Nếu
lượng dặt hàng vượt quá cung , thì nhà cung ứng phải chuẩn bị thêm hàng bổ sung từ bên ngoài nhưng mất đi 5$ một
bộ
Ta đã biết các nhà bán lẻ có thể hủy bỏ đặt hàng gần mùa đông khi họ có được tầm nhìn tốt hơn vào nhu cầu dự
kiến. Nhà cung ứng nên chấp nhận bao nhiêu lượng đặt hàng nếu việc hủy đặt hàng là phân phối chuẩn, với trung bình
800 và độ lệch chuẩn 400? Nhà cung ứng nên nhận bao nhiêu lượng đặt hàng nếu việc hủy đặt hàng là phân phối
chuẩn, với trung bình là 15% lượng đặt hàng được chấp nhận và hệ số biến thiên (coefficient of variance) là 0.5?

Phân tích: nhà cung ứng có các tham số sau:
Cái giá của hàng không bán được(phế phầm), C
w
= 10$/bộ
Giá của việc thiếu hàng, C
s
= 5$/bộ
Sử dụng công thức 15.6, ta thu được:
S
*
= =
Nếu việc hủy đặt hàng là phân phối chuẩn, với trung bình là 800 và độ lệch chuẩn 400, mức độ đặt hàng vượt
cung tối ưu theo công thức 15.7 là:
O = NỎMINV(s
*
, μ(L + O), σ(L + O)) = NỎMINV(0.667, 800, 400) = 973
Trong trường hợp này, nhà cung ứng nên cho phép đặt hàng vượt cung 973 bộ áo quần và nhận đặt hàng 5973 bộ.
Nếu việc hủy đặt hàng là phân phối chuẩn với trung bình là 15% lượng đặt hàng và hệ số biến thiên là 0.5, mức
độ đặt hàng vượt cung tối ưu theo công thức 15.8 như sau:
O = NỎMINV(0.667, 0.15(5000 + O), 0.0575(500 + O))
Công thức này có thể giải quyết bằng công cụ Excel Solver để tính đc mức độ đặt hàng vượt cung tối ưu là:
O
*
= 1.115
Trong trường hợp này, nhà cung ứng nên cho phép đặt hàng vượt cung là 1115 bộ áo quần và nhận đặt hàng lên
đến 6115 bộ.
Đặt hàng vượt cung là một chiến lược đã được sử dụng cho ngành hàng không, vận tải hành khách, khách sạn.
Tuy nhiên nó đã không được sử dụng tới phạm vi nó nên là trong nhiều kịch bản chuỗi cung ứng.bao gồm sản xuất,
lưu trữ, vận chuyển. không có lí do gì để một nhà kho đối tác thứ ba mà cho thuê nhiều khách hàng lại không bán tổng
lượng không gian vượt quá lượng không gian nhà kho hiện có. Trong mọi trường hợp khác, công suất hiện tại của nhà

kho sẽ bao gồm nhu cầu không gian nhà kho. Đặt hàng vượt cung trong trương hợp này sẽ cải thiện doanh thu cho
kho chứa bằng việc cho phép nhiều hơn khách hàng sử dụng chỗ trống của kho.
Kết luận: Việc đặt hàng vượt cung hay bán quá mức cung trong một chuỗi cung ứng là một chiến thuật có
giá trị nếu việc hủy đặt hàng có thể xảy ra và hàng hóa dễ hao mòn về giá trị. Mức dộ đặt hàng vượt cung phụ
thuộc vào sự cân bằng giữa cái giá của việc lãng phí hàng hóa nếu có quá nhiều hủy đơn đặt hangflamf hàng hóa
không được sử dụng và cái giá của hàng hóa bổ sung từ bên ngoài nếu lượng hủy đặ hàng quá ít dẫn đến lượng
hàng hóa phải bán nhiều hơn công suất sãn có của nhà bán.
15.4 QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU ĐỐI VỚI CẦU CÁ NHÂN
Cao điểm theo mùa của cầu xảy ra phổ biến trong nhiều chuỗi cung ứng. Hầu hết các nhà bán lẻ ở mỹ thu được
phần đáng kể trong doanh thu hàng năm của họ vào tháng 12. Một ví dụ như vậy đối với Amazon.com. Vào cao điểm
theo mùa, có lượng tăng lên đáng kể trong yêu cầu chọn, đóng gói và vận chuyển quà ở Amazon.com.Sử dụng công
suất trong ngắn hạn là tốn kém và làm giảm lợi nhuận của Amazon. Như đãthảo luận ở chương 9, Giảm giá vào mùa
thấp điểm là một phương pháp có hiệu quả để thay đổi cầu từ mùa cao điểm sang thời kỳ thấy điểm. Amazon.com
thường giao hàng miễn phí các đơn hàng trong tháng 11. Chiết khấu giá sẽ động viên một số khách hàng chuyển cầu
từ tháng 12 sang tháng 11, vì vậy giảm cao điểm thang 12 cho Amazon.com và cho phép hãng phân chia lợi nhuận
cao hơn.Đồng thời, chiến lược này cung cấp một mức giá rẻ hơn cho những khách hàng mà sẵn lòng đặt hàng
sớm.Đối mặt với cao điểm theo mùa một chiến lượng quản trị doanh thu có hiệu quả là định ra giá cao hơn vào cao
diểm và thấp hơn trong thời kỳ ngoài màu vụ. Kết quả là sự thay đổi cầu từ thời kỳ cao điểm sang thấp điểm. Kết quả
đó là có lợi nếu sự giảm giá trong thời thấp điểmlà nhiều hơn bù đắp bằng việc giảm chi phí bởi vì mùa cao điểm bé
hơn và việc tăng lên doanh thu trong suốt thời thấp điểm. Nhòm chương 9 để thấy vấn đề đánh đổi có liên quan khi 1
hãng sử dung định giá để giải quyết cao điểm mùa vụ.
Ngành khách sạn sử dụng định giá phân biệt theo ngày trong một tuần hoặc thời gian trong năm. Mục tiêu ở đây
không phải là thay đổi cầu mà là tăng cầu trong thời kì mà nhu cầu khách sạn yếu bằng việc thu hút các khách hàng
nhạy cảm về giá như những gia đình đi nghỉ với giá chiết khấu. Tập đoàn Mariott đã khá thành công trong nổ lực này.
Nhu cầu về phòng khách sạn được biết là thay đổi theo ngày trong tuần.Đối với Mariott. Định vị khách hàng doanh
nhân, ngày mà nhu cầu cao điểm là giữa tuần.Marriott đưa ra mức giá thấp hơn trong những ngày cuối tuần để khuyến
khích các gia đình sử dụng khách sạn trong thời gian đó. Một chiến thuật quản trị doanh thu khác mà Marriott sử dụng
là đưa ra cho khách hàng một mức giá thấp hơn nếu họ ở lại trong một khoảng thời gian dài mà cũng bao gồm các
ngày cầu thấp.
Chiết khấu vào thời kỳ cao điểm có thể là một chiến thuật có hiệu quả cho chủ sản xuất hoặc công suất vậnchuyển

trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào đối mặt với cầu cao điểm theo mùa, vởi vì thay đổi công suất theo thời gian là tốn
kém.Chiến thuật này làm tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu của tài sản, làm giảm giá phải trả bởi một phần nhỏcác khách
hàng, và cũng mang lại các khách hàng tiềm năng mới trong thời gian giảm giá ngoài thời kỳ cao điểm.
15.5. ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN TRỊ DOANH THU ĐỐI VỚI NHỮNG HỢP ĐỒNG KHỐI LƯỢNG LỚN
HOẶC TẠI THỊ TRƯỜNG TẬP TRUNG.
Hầu hết các công ty phải đối mặt với một thị trường mà trong đó một số khách hàng mua sỉ giá giảm và những
người khác mua lẻ ở một mức giá cao hơn.Hãy xem xét một chủ sở hữu kho bãi trong một chuỗi cung ứng.Kho có thể
được cho thuê với số lượng lớn cho một công ty lớn hoặc với số lượng nhỏ cho các công ty lớn với các nhu cầu khẩn
cấp của họ hoặc cho các công ty nhỏ. các công ty mà thuê không gian kho lớn thường được giảm giá so với những
công ty khác. Do đó chủ sở hữu của kho bãiphải đối mặt với sự đánh đổi sau.họ có thể cho thuê phần kho cho khách
hàng mua lướn với giá chiết khấu hoặc có thể tiết kiệm một vài không gian cho nhu cầu có giá cao hơn với lượng
không gian kho nhỏ mà số đông không thể phát sinh.
Trong hầu hết mọi trường hợp, các chủ sở hữu chuỗi cung ứng muốn hơn việc thực hiện đầy đủ tất cả nhu cầu
phát sinh từ việc bán sỉ và cổ gắng phục vụ các khách hàng nhỏ nếu còn thừa hàng. Ngược lại một công ty như
Mcamster-Carr chỉ nhắm mục tiêu khách hàng với nhu cầu khẩn cấp đối với hàng hoá MRO(maintenance, repair and
operating)(Vật tư phụ bao gồm các sản phẩm dùng để sửa chữa, bảo trì và vận hành trong quá trình sản xuất kinh
doanh). Mcamster-Carr sẽ từ chối bất kỳ người mua số lượng lớn mà muốn đc chiết khấu. Sử dụng chiến lược này,
Mcamster-Carr là một công ty rất có lợi nhuận.Đối với một hãng muốn kinh doanh thị trường riêng 1 hàng hóa, định
vị vào một trong hai cực là một chiến lược hợp lí. Nó cho phép công ty tập trung vào các hoạt động của mình chỉ hoặc
và khách hàng mua sỉ hoặc là thị trường tại chỗ. Tuy nhiên đối với các công ty khác, một chiến lược kết hợp phục vụ
cả hai phân khúc là thích hợp. Trong trường hợp này, các hãng phải quyết định những phần của tài sản để bán sỉ và
phần nào của tài sản để dành cho cho thị trường giao ngay. Sự đánh đổi cơ bản là tương tự như trường hợp trong đó
một công ty phục vụ hai phân khúc thị trường (xem Phần 15.2). Công ty cần phải quyết định về giá cho khúc sỉ và
khúc thị trường tại chỗ và số lượng của hàng hóa để dành cho cho thị trường giao ngay. Giá cho mỗi phân khúc có thể
được xác định bằng cách sử dụng phương trình 15,1 và 15,2. Số lượng dành cho thị trường giao ngay nên làm sao
đểdoanh thu cận biên dự tính từ các thị trường giao ngay bằng doanh thu từ việc bán sỉ. Số lượng hàng dành riêng bị
ảnh hưởng bởi sự khác biệt trong chênh lệch giữa thị trường giao ngay và bán sỉ và cũng bởi sự phân phối nhu cầu
trong thị trường giao ngay. Nếu chúng ta xem xét thị trường giao ngay là phân khúc giá cao hơn và người mua sỉ là
phân khúc giá thấp hơn, số lượng hàng hóa dành cho thị trường giao ngay có thể thu được bằng cách sử dụng các
phương trình 15.3 và 15.4.

Một quyết định tương tự cần được thực hiện bởi mỗi người mua tài sản sản xuất, kho bãi và vận chuyển trong một
chuỗi cung ứng. Hãy xem xét một công ty tìm kiếm công suất vận tải cho các hoạt động toàn cầu. Một lựa chọn là cho
nó là ký một hợp đồng số lượng lớn lâu dài với một công ty vận chuyển. Một lựa chọn khác là mua công suất vận tải
trên thị trường giao ngay. Hợp đồng số lượng lớn lâu dài có ưu điểm là giá cố định và thấp, nhưng có nhược điểm là
lãng phí nếu nó không được sử dụng. Thị trường giao ngay có những bất lợi là giá trung bình cao hơn nhưng có ưu
điểm là không bao giờ bị lãng phí. Bên mua phải xem xét sự đánh đổi này khi quyết định số lượng các hợp đồng vận
chuyển dài hạn số lượng lớn để ký kết.
Với giá thị trường tại chỗ và nhu cầu của người mua cho hàng hóa là không chắc chắn, một cách tiếp cậnquyết
định như đã được thảo luận trong chương 6 nên được sử dụng để đánh giá số lượng của hợp đồng số lượng lớn lâu dài
để ký kết. Đối với trường hợp đơn giản, trong đó giá thị trườnggiao ngayđã biết nhưng nhu cầu là chưa biết, mức độ
của hợp đồng số lượng lớn có thể được đánh giá bằng cách sử dụng một công thức. c
B
là giámua sỉ và c
S
là giá ở thị
trường giao ngay. Q
*
là lượng hàng hóa tối ưu được mua sỉ và p
*
là xác suất mà cầu hàng hóa không vượt quá Q
*
. Chi
phí cận biên của việc mua một đơn vị khác trong mua sỉ là c
B
. chi phí cận biên dự tính để không mua một đơn vị khác
trong mua sỉ và sau đó mua nó trong thị trường giao ngay là (1 – P
*
) c
S
. Nếu số lượng tối ưu của hàng hóa là được

mua sỉ, thì chi phí cận biên của việc mua sỉ phải bằng chi phí cận biên dự tính của việc mua ở thị trường giao ngay, đó
là:c
B
= (1- p
*
) c
S
· Như vậy, giá tối ưu p
*
thu được là:
(15.9)
Nếu cầu phân phối chuẩn, với trung bình μ và độ lệch chuẩn σ, lượng hàng tối ưu Q*mua sỉ là:
(15.10)
Phải thấy rằng lượng mua sỉ tăng lên khi nếu giá hàng thị trường tập trung tăng hoặc giá sỉ giảm.
Ví dụ 15-6: Lượng các hợp đồng sỉ dài hạn so với thị trường giao ngay
Một số nhà sản xuất linh kiện từ Trung Quốc và có nhu cầu vận chuyển hàng tháng là phân phối chuẩn, với một
trung bình là μ = 10 triệu đơn vị và độ lệch chuẩn σ = 4 triệu đơn vị. Nhà sản xuất phải quyết định về danh mục đầu tư
vào hợp đồng vận tải để thực hiện. Một hợp đồng sỉ dài hạn chi phí 10.000 USD mỗi tháng cho một triệu đơn vị. công
suất vận tải cũng có sẵn trong thị trường giao ngay với giá trung bình $ 12,500 triệu đơn vị. các nhà sản xuất nên ký
hợp đồng sỉ lâu dài đối vớicông-suất-vận-tải-là-bao-nhiêu?
Phân tích:Trong trường hợp này, ta có:
Chi phí hợp đồng sỉ:c
B
= $ 10.000 mỗi triệu đơn vị
Chi phí tại thị trường giao ngay:c
S
= $ 12.500 cho mỗi triệu đơn vị.
Sử dụng phương trình 15,9, chúng ta có được
Lượng tối ưu để mua khi sử sụng hợp đồng mua sỉ dài hạn do đó đc tính theo công thức 15.10 là
Q = NORMINV (p

*
, μ, σ) = NORMINV (0,2, 10,4) = 6,63
Như vậy, nhà sản xuất nên ký hợp đồng sỉ lâu dài cho 6,63 triệu đơn vị mỗi tháng và mua bất kỳ công suất vận
chuyển vượt quá diều đó ở thị trường giao ngay.
15.6VAI TRÒ CỦA CNTT TRONG QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU
Vai trò của CNTT trong việc quản trị giá và doanh thu (PRM) có một lịch sử lâu dài mà, đối với hầu hết các phần,
độc lập của phần mềm chuỗi cung ứng. Các công ty phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực này phát triển chủ yếu từ
ngành hàng không và nói chung không phải là người dẫn đầu trong phần mềm chuỗi cung ứng. Có ba lĩnh vực chính
trong đó phần mềm PRM đã có một tác động lớn.
Định giá tài sản dễ hao mòn, tiên phong là ngành du lịch, là nơi mà doanh thu phần mềm quản trịbắt nguồn. Ngay
cả trong những năm 1980, các hãng hàng không đã trở thành người sử dụng tinh vi của quản trị doanh thu để nâng cao
lợi nhuận. Nhiều hãng hàng không đã phát triển hệ thống quản trị doanh thu của họ, với American Airlines là một
trong những người đi đầu. Sabre, một sản phẩm phụ của American Airlines, bây giờ là một trong những công ty quản
trị doanh thu hàng đầu. Việc sử dụng hệ thống quản trị doanh thu hiện nay đã lan rộng ra bao gồm khách sạn và các
công ty cho thuê xe hơi.
Lĩnh vực thứ hai của sự tác động cho CNTT trong PRM là việc định giá hàng hóa bán lẻ trong danh mục hàng hóa
đóng gói tiêu dùng. Các dẫn đầuở đây đã là các cửa hàng tạp hóa và hiệu thuốc mà đã sử dụng công nghệ này để định
giá sản phẩm của họ ở cấp độ bán lẻ. Vấn đề định giá mà họ giải quyết vấn đề liên quan đến việc định giá bình thường
cũng như định giá khuyến mãi của sản phẩm. Các công ty như DemandTec đã tiên phong trong lĩnh vực này.
Hệ thống PRM cũng đã có một tác động đáng kể trong hàng thời trang, đặc biệt là quần áo. Thách thức ở đây
xoay quanh làm thế nào để giảm giá một cách tối ưu giá của hang hóa cũng như các phong cách và thay đổi mùa.
Mục tiêu là hạ giá đủ để bán tất cả sản phẩm nhưng giảm quá nhiều làm lợi nhuận bị thất thoát. Công ty phần mềm
như ProfitLogic đã cung cấp sản phẩm trong lĩnh vực này.
Cạm bẫy lớn trong lĩnh vực quản trị giá và doanh thu của CNTT xoay quanh liên kết các quyết định PRM với các
khu vực khác và hệ thống của công ty.Định giá thường thường được xác định trong một khu vực được xác định tương
đối tốt của một công ty, làm cho nó dễ dàng để cài đặt phần mềm định giá. Điều này dễ dàng cài đặt, tuy nhiên, có thể
gây ra vấn đề nếu không có sự tích hợp với các hệ thống tồn kho, phân phối sản xuất. Một vấn đề phổ biến là một đề
nghị phần mềm vớisự giảm giá, mà lần lượt mang lại một sự đột biến trong nhu cầu. Điều này dẫn đến khách hàng
không hài lòng nếu không có đủ hàng tồn kho vì các hệ thống định giá dẫ không lieeb hệ với hệ thống quản trị hàng
tồn kho. Thiếu sự phối hợp này có thể rất có hại và pha loãng rất nhiều lợi ích của PRM.

Nhiều người trong số các nhà cung cấp phần mềm quản lí chuỗi cung chủ đạo đã cố gắng để bước vào đấu trường
PRM, hoặc là thông qua phát triển nội bộ hoặc thông qua mua lại. Rốt cuộc, như trong các trường hợp cho hầu như tất
cả các phân đoạn chuỗi cung ứng, các đấu thủ lớn hơn sẽ đạt được trong lĩnh vực này và trở thành một lực lượng đáng
kể. Ở giai đoạn này, tuy nhiên, người chơi thích hợp sẽ làm tốt.
15.7 SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIÁ VÀ DOANH THU TRONG THỰC TẾ
1. Đánh giá thị trường của bạn một cách cẩn thận.Bước đầu tiên trong quản trị doanh thu là xác định các phân
đoạn khách hàng đang được phục vụ và nhu cầu của họ. Mục tiêu là hiểu cái khách hàng đang mua, như trái ngược
với cái bạn đang bán. Nếu một hãng hàng không nghĩ rằng chính nó chỉ bán chỗ ngồi, nó không thể sử dụng quản trị
doanh thu. Nó phải suy nghĩ của chính nó như là bán chỗ ngồi, khả năng đặt chỗ vào phút cuối, khả năng để thay đổi
kế hoạch bay, và khả năng để chọn một lịch trình chuyến bay thuận tiện. Chỉ sau đó mới tạo ra cơ hội quản trị doanh
thu hiện tại mình.
Sau khi xác định được nhu cầu thị trường, rất quan trọng trong việc thu thập dữ liệu chính xác và đầy đủ liên quan
đến sản phẩm cung cấp, giá cả, cạnh tranh, và quan trọng nhất: hành vi khách hàng. Thông tin về hành vi khách hàng
là một tài sản có giá trị giúp xác định sở thích của người tiêu dùng. Cuối cùng, một sự hiểu biết đúng đắn về sở thích
khách hàng và định lượng về tác động của các chiến thuật khác nhau vào hành vi của người tiêu dùng là cốt lõi của
quản trị doanh thu thành công.
2. Định lượng những lợi ích của quản trị doanh thu.Việc định lượng những lợi ích quản trị doanh thu dự kiến
từ trước khi bắt đầu dự án là rất quan trọng. Lý tưởng nhất, dữ liệu lịch sử và một mô hình tốt của các sở thích của
khách hàng nên được sử dụng để ước tính lợi ích thông qua mô phỏng. Kết quả của bước này nên là các mục tiêu
doanh thu rõ ràng có thể đạt được nhờ của quản trị doanh thu. Các chỉ tiêu doanh thu nên là một điều mà mà tất cả
những người tham gia tin tưởng ở họ. Những nỗ lực quản trị doanh thu sau đó được so sánh với lợi ích dự tính.
3. Thực hiện một quá trình dự báo. Nền tảng của bất kỳ hệ thống quản trị doanh thu nào cũng là chức năng dự
báo. Để sử dụng đặt hàng vượt cung với bất kỳ mức độ thành công nào, một hãng hàng không phải có thể dự báo các
mẫu hủy vé. Bằng việc dự đoán, ta không có nghĩa là có được một ước tính luôn luôn chính xác. Việc dự báo là liên
quan đến việc ước tính nhu cầu và cũng đưa ra lỗi dự tính cho việc dự báo chính nó. Cả hai giá trị ước tính và lỗi dự
kiến là đầu vào quan trọng vào bất kỳ mô hình quản trị doanh thu.
Nói chung là rất khó dự báo ở cấp độ vi mô, khi tất cả các hành vi cơ bản mang phong cách riêng. Ví dụ, một
hãng hàng không với 100 loại giá vé sẽ nhận thấy rất khó để dự báo nhu cầu cho từng loại và cũng như dự đoán hành
vi của khách hàng khi họ tìm thấy một loại giá vé đầy đủ. Vì thế, rất quan trọng để đảm bảo rằng các chiến thuật quản
trị doanh thu được lên kế hoạchtrên một mức độ đủ tổng hợp để dự báo có hiệu quả.

Cuối cùng, khicó đủ thông tin mới, vẫn thích hợp để dự đoán lại để xem nếu chiến thuật quản trịdoanh thu hiện
đang đúng chỗ. Các tần số của dự báo sẽ phụ thuộc vào số lượng của hoạt động thị trường. Lý tưởng nhất, việc dự báo
và quyết định quản trị doanh thu nên được đánh giá sau mỗi giao dịch.
4. Áp dụng tối ưu hóa để có được những quyết định quản trị doanh thu. Mục tiêu của việc tối ưu hóa là sử dụng
các dự báo về hành vi khách hàng để xác định một chiến thuật quản trị doanh thu sẽ được hiệu quả nhất.Quyết định sử
dụng đặt phòng vượt cung của khách sạn chỉ là khởi đầu của quá trình quản trị doanh thu.Sự thành công cuối cùng của
nỗ lực này phụ thuộc vào mức độ đặt phòng vượt cung khách sạn. Mức độ đặt phòng vượt cung quá cao sẽ dẫn đến
khó chịu các khách hàng và chi phí cao để cung cấp cho họ không gian. Mức độ đặt phòng vượt cung quá thấp sẽ dẫn
đến phòng trống rỗng, và doanh thu bị mất. Việc tối ưu hóa cho phép khách sạn xác định mức độ đặt phòng vượt cung
nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
5. Liên quan đến cả hai doanh số bán hàng và hoạt động. Nhân viên bán hàng phải hiểu được chiến thuật quản
trị doanh thu tại chỗ để họ có thể sắp xếp mức độ bán hàng của họ cho phù hợp. Không có ý nghĩa cho một công ty để
cung cấp một giảm giá thời kì thấp điểm điểm nếu các lực lượng bán hàng tiếp tục đẩy mọi người vào thời kỳ giá cao
nhất. Các lực lượng bán hàng phải phân biệt giữa những khách hàng có nhu cầu thực sự hàng hóa chuỗi cung ứng
trong thời gian cao điểm và những người sẽ được hưởng lợi từ chuyển đơn đặt hàng đến thời gian ngoài giờ cao
điểm.Một cách tiếp cận như vậy sẽ làm tăng lợi nhuận cho công ty trong khi vẫn làm hài lòng khách hàng. Các doanh
nghiệp phải hiểu được những kết quả tiềm năng của các chiến thuật quản trị doanh thu tại chỗ và được thông báo về
kết quả thực tế đang diễn ra.Ví dụ: các doanh nghiệp trong một hãng hàng không mà sử dụng đặt chỗ vượt cung phải
sẵn sàng để đặt chỗ một cho hành kháchkhông thể khởi hành trên chuyến bay vào chuyến bay khác khả thi.
6. Hiểu và thông báo cho khách hàng. Khách hàng sẽ có một quan điểm tiêu cực đối với chiến thuật quản trị
doanh thu nếu họ chỉ đơn giản là trình bày như là một cơ chế để thu doanh thu tối đa. Quan điểm như vậy có khả năng
làm giảm lòng trung thành của khách hàng trong dài hạn. Vì vậy, điều quan trọng cho các hãng là cấu trúc chương
trình quản trị doanh thu của nó theo một phương thức làm tăng doanh thu trong khi cải thiện dịch vụ dọc theo một số
khía cạnh quan trọng đối với khách hàng phải trả mức giá cao nhất.Như đã thảo luận trước đó trong chương, thực hiện
đúng chiến thuật quản trị doanh thu cần phải đạt được cả hai kết quả. Điều quan trọng là công ty phải truyền đạt thông
tin này đến khách hàng có giá trị nhất. Hãy nhớ rằng, một sự thay đổi trong hành vi này tập hợp các khách hàng này
có thể hủy hoại bất kỳ lợi ích tiềm năng nào của một chương trình quản trị doanh thu!
7. Tích hợp lập kế hoạch cung ứng với quản trị doanh thu. Mặc dù các ý tưởng lập kế hoạch cung cứng vàquản
trị doanh thu ta thảo luận trong cuốn sách này có giá trị riêng,nhưng việc kết hợp chúng có thể tạo ra giá trị nhiều hơn
đáng kể. Vấn đề ở đây là không sử dụng quản trị doanh thu một cách riêng biệt, mà là kết hợp nó với các quyết định

về phía cung ứng. Ví dụ, nếu, sau khi áp dụng quản trị doanh thu, nhà sản xuất thấy rằng việc sản xuất thời gian ngắn
cung cấp phần lớn lợi nhuận của nó, nó nên xem xét thêm nhiều công suất như thế này hơn. Sự hiểu biết và hành động
trên sự tương tác giữa cung, cầu và định giá cả có thể mang lại kết quả mạnh mẽ.
15.8 TÓM TẮT NỘI DUNG ĐÃ HỌC
1. Hiểu được vai trò của quản trị doanh thu trong một chuỗi cung ứng.
Quản trị doanh thu sử dụng định giá phân biệtđểphù hợp cung cầu và tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng.Thông
thường, các công ty đã thay đổi lượng hàng hóa sẵn có để phù hợp với cung và cầu. Quản trị doanh thu nhằm mục
đích để giảm bớt sự mất cân bằng cung / cầu bằng cách sử dụng định giá như một đòn bẩy. Một lợi ích lớn của việc sử
dụng quản trị doanh thu là một sự thay đổi trong định giá dễ dàng hơn nhiều để đảo ngược so với đầu tư vào tài sản
chuỗi cung ứng. Khi nó được sử dụng đúng cách, quản trị doanh thu làm tăng lợi nhuận công ty khi để khách hàng có
giá trị thảo mãn hơn nhờ vào lượng hàng hóa nhiều hơn.
2. Xác định các điều kiện theo đó các chiến thuật quản trị có thể có hiệu quả.
Chiến thuật quản trị doanh thu có thể rất hiệu quả nếu công ty phục vụ nhiều phân khúc, mỗi cách đặt một giá trị
khác nhau trên các chuỗi cung ứng tài sản, hoặc tài sản dễ hỏng và mất giá trị theo thời gian, hoặc nhu cầu đối với tài
sản có cao điểm theo mùa khác biệt, hoặc tài sản có thể được mua và bán được cả bằng việc hợp đồng mua bánsỉ dài
hạn và trên thị trường giao ngay.
3. Mô tả sự đánh đổi phải được xem xét khi đưa ra quyết định quản trị doanh thu.
Khi phục vụ nhiều phân khúc khách hàng, các quyết định quản trị doanh thu cơ bản là số lượng của tài sản để
dành phân khúc giá cao hơn. Sự đánh đổi giữa việcđể-dành-quá-nhiều-và-làm-hỏng-tài-sản-nếu-các-nhu-cầu-giá -cao-
hơn -không-hiện-thực và việcbỏ rơi các khách hàng giá cao hơn bởi vì quá ít tài sản đã được để dành. Khi tài sản dễ
hư hỏng, các quyết định quản trị doanh thu cơ bản là làm thế nào để thay đổi giá tài sản theo thời gian và mức độ mà
tài sản đó phải được đặt trước vượt cung hoặc bán vượt cung. Khi thay đổi giá tài sản theo thời gian, sự đánh đổilà
giữa việc định giá cao hơn ngay từ ban đầu và có quá nhiều hàng tồn kho để lại giảm giá sau này, và việc đưa ra một
mức giá thấp ban đầu và có ít hàng tồn kho để lại.Khi đặt hàng vượt cung, sự đánh đổi là giữa không thực hiện đặt
hàng vượt cung đủ  lãng phí tài sản có sẵn và việc thực hiện đặt hàng vượt cung quá nhiều  phải bố trí cho công
suất dự phòng với chi phí cao. Khi cầu có nhiều cao điểm theo mùa khác nhau, các quyết định quản trị doanh thu cơ
bản là thời gian và mức độ giảm giá ngoài thời kỳ cao điểm. Sự đánh đổi là giữa chi phí bổ sung phục vụ cao điểm
theo mùa, và tác động đến nhu cầu và do đó tác động đến doanh thu từ bán giảm giá ngoài thời kì cao điểm. Đối với
một người bán sử dụng cả hai hợp đồng bán sỉ dài hạn và thị trường tại chỗ, các quyết định quản trị doanh thu cơ bản
là phần của tài sản để dành cho các thị trường giao ngay. Sự đánh đổi cơ bản là giữa việccó được nguồn cầu chắc chắn

ởmức giá thấp hơn với các hợp đồng số lượng lớn và việc có khả năng nhận được một mức giá cao trên thị trường
giao ngay. Đối với một người mua, quyết định cơ bản là phần nhỏ cầu dự kiến sẽ mua từ một hợp đồng số lượng lớn
lâu dài. Sự đánh đổi cơ bản là giữa việc nhận được một hợp đồng số lượng lớn lâu dài ở một mức giá thấp mà có thể
không sử dụng hết, và việc mua chỉ với lượng yêu cầu từ các thị trường giao ngay, nhưng ở một mức giá cao hơn.