một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thương

Đại học Công đoàn 1 khoa quản trị kinh doanh
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn hết sức
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị
doanh nghiệp nói riêng.
Trên cơ sở mục tiêu chiến lợc kinh doanh đã xác định các doanh nghiệp
cần xây dựng và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy để thực hiện
chức năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển.
Khi công tác tổ chức đợc tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn
phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc
đẩy kinh doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn nhân
lực,nhất là nguồn lực con ngời và các nguồn lực tài chính nh nguồn vốn, cơ sở
vật chất kỹ thuật. Việc phân công lao động phân quyền hợp lý và xác định tầm
hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng
lực, sở trờng của họ từ đó nâng cao đợc năng suất lao động, hiệu quả công
việc. Hơn nữa việc cơ cấu tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp
mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo
cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra nền móng vững chắc cho hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói
riêng. Dù nhà quản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát
đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định.
Cơ cấu tổ chức không tốt sẽ tạo ra một bộ máy quản trị không hợp lý, kém
hiệu quả. Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, bảo
thủ, trì trệ, không đáp ứng đợc những đòi hỏi mới trên thị trờng sẽ làm cản trở
hoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh và gây ra những hiệu quả trên nhiều mặt: tâm
lý, tinh thần, chính trị, lãng phí và hiệu quả kinh doanh thấp.
Nhận thức đợc tầm quan trọng và tính quyết định của công tác tổ chức bộ
máy quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng nh

Đại học Công đoàn 2 khoa quản trị kinh doanh
xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: Một số biện pháp nhằm
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng
2. Đối tợng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tợng: Cơ cấu tổ chức quản trị bộ máy doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng.
3. Mục đích nghiên cứu.
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản trị của một
doanh nghiệp đồng thời vận dụng vào nghiên cứu thực tế tại một doanh nghiệp
cụ thể.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của doanh nghiệp đó.
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm
phơng pháp luận nghiên cứu, ngoài ra luận văn còn sử dụng một số phơng
pháp nh:
- Phơng pháp tổng hợp.
- Phơng pháp thống kê.
- Phơng pháp so sánh.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, nội dung của đề tài đợc thể hiện qua 3 chơng
sau:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Chơng 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng.
Đại học Công đoàn 3 khoa quản trị kinh doanh
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại th-

ơng.
Đại học Công đoàn 4 khoa quản trị kinh doanh
Ch ơng 1:
Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị trong doanh nghiệp.
1 .1 . Quản trị và vai trò quản trị trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm.
Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên
đối tợng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt
các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Quản trị là quá trình làm việc với ngời khác và thông qua ngời khác
để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trờng luôn biến động.
Ngay từ khi con ngời bắt đầu hình thành các nhóm ngời đề thực hiện
những mục tiêu mà họ không thể đạt đợc với t cách cá nhân riêng lẻ, thì quản
trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của
các cá nhân.
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat
động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến
sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này
giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi
con ngời kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên
sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn
đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng d tức tìm ra ph-
ơng thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi
phí các nguồn lực ít nhất.
Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị
kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị
các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá
trình hoạt động.

Đại học Công đoàn 5 khoa quản trị kinh doanh
- Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp
là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của
các thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy
động tối đa mọi nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
- Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những
hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong
một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các
bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc
đẩy nhau phát triển.
1.1.2. Vai trò của quản trị.
Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng
và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thờng
của đời sống kinh tế xã hội. Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng
đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng.
Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân c về vai trò của quản trị cho tới nay
hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Muốn nâng cao nhận thức về vai
trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai
trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị,
và nâng cao trình độ quản trị.
Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh
doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng nh thất bại trong hoạt động
của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên
nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh
doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành
đạt chừng nào chúng đợc quản trị tốt. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản
công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng Theo kết quả phân tích cuối cùng,
hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh
nghiệm quản trị.
Trong khi nền văn minh của chúng ta đợc đặc trng bởi những cải

tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn
thông, tin học, tự động hóa thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa. Vấn
đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối
Đại học Công đoàn 6 khoa quản trị kinh doanh
hợp hoạt động của con ngời, kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng những
phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản
trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:
- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất
- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị
- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh
tế hiện đại
- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá
trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trờng và tiến hành công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nớc ở Việt Nam.
Tăng cờng xã hội hoá lao động và sản xuất một quá trình mang
tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội
Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát
triển kinh tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản
xuất. Sự xuất hiện của quản trị nh là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá
trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao động
phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá
nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất và
kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là
điều không thể thiếu.
Theo C. Mác, Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà
tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều
hòa những hoạt động cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là
chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản
xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản
xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhng một dàn nhạc thì

cần phải có nhạc trởng.
Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá
trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không
thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện đợc
Đại học Công đoàn 7 khoa quản trị kinh doanh
các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng đợc các yếu
tố của lao động sản xuất có hiệu quả.
Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với
các điều kiện về con ngời và về vật chất kỹ thuật nh nhau nhng quản trị lại có
thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách khác,
với những điều kiện về nguồn lực nh nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả
những yếu tố nguồn lực đó, đa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn,
còn quản lý tồi sẽ không khai thác đợc, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích
những nguồn lực có đợc, dẫn đến tổn thất.
Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những
cái đã có để tạo nên những cái cha có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là
yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong
đó.
Khi con ngời ngời kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau
làm việc, ngời ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ
riêng của mỗi ngời. Lối làm việc nh thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc
cũng có thể không đem lại kết quả. Nhng nếu ngời ta biết tổ chức hoạt động
và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc
biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền
bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả
đạt đợc với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí
Hiệu quả sẽ tăng trong các trờng hợp:
- Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ
nguyên kết quả.

- Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.
Muốn đạt đợc nh đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không
biết cách quản trị cũng đạt đợc kết quả nhng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản
trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý
nghĩa quan trọng góp phần đa nền kinh tế đất nớc nhanh chóng phát triển.
Đại học Công đoàn 8 khoa quản trị kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh, ngời nào luôn tìm cách giảm chi phí và
tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần
thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào ngời ta
quan tâm đến hiệu quả thì ngời ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.
1.2. Các chức năng của quản trị.
Chức năng quản trị là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của
doanh nghiệp lên khách thể kinh doanh, là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau
mà chủ doanh nghiệp phải tiến hành trong quá trình kinh doanh. Nh vậy thực
chất của các chức năng quản trị kinh doanh chính là lý do của sự tồn tại các
hoạt động quản trị kinh doanh.
Việc nghiên cứu và phân loại chức năng quản trị của doanh nghiệp có ý
nghĩa quan trọng về lý luận và thực tiễn. Trớc hết, việc xác định đúng đắn các
chức năng quản trị là tiền đề cần thiết và khách quan để có thể quản trị doanh
nghiệp có hiệu quả hơn. Hơn nữa muốn tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
theo hớng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực thì không thể không phân tích
sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản trị với chức năng quản trị.
Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các chức năng quản trị. Trong
thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra 7 chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ
chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính. Trong cuốn sách
quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Henri Fayol chia quá trình
quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức;
Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra.
Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứ
sau:

1.2.1. Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị:
- Chức năng marketing
- Chức năng hậu cần cho sản xuất (mua sắm vật t cho sản xuất)
- Chức năng sản xuất
- Chức năng tài chính, kế toán
- Chức năng nhân sự
- Chức năng hành chính, bảo vệ
1.2.2 Căn cứ vào quá trình quản trị:
Đại học Công đoàn 9 khoa quản trị kinh doanh
- Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa)
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)
- Chức năng kiểm tra
Các chức năng quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng có thể đ-
ợc khái quát qua sơ đồ 1.1 nh sau:
Sơ đồ 1.1 : Chức năng quản trị và mối quan hệ giữa chúng
1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
1.3.1 Khái niệm.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã
xác định của doanh nghiệp.
Kế HOạCH
Thiết lập các mục tiêu
và cách tốt nhất để
thực hiện các mục tiêu
Kiểm soát
Kiểm tra đánh giá
các hoạt động

nhằm đạt đợc mục
tiêu
Tổ chức
Xác định và phân bố
sắp xếp các nguồn
lực
Lãnh đạo
Gây ảnh hởng đến ng-
ời khác nhằm đạt mục
tiêu chung của tổ
chức
Đại học Công đoàn 10 khoa quản trị kinh doanh
Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là sự phân chia
quyền hạn và trách nhiệm trong quản tr. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản
ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong doanh nghiệp, mặt khác tác động
tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản tr, ví dụ cấp
công ty, cấp đơn vị, cấp chức năng Các cấp quản tr này phản ánh sự phân
chia chức năng quản tr theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoá
trong quản lý. Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng nh
phòng tổ chức, phòng tài chính, phòng marketing, phòng nghiên cứu và phát
triển, phòng sản xuất các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia chức
năng quản lý theo chiều ngang, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân công
lao động quản lý.
1.3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu
sau :
- Tính mục tiêu :một cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức .
- Tính tối u :Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và con

ngời (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết.
-Tính tin cậy :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác ,kịp thời ,đầy
đủ của tất cả thông tin đợc sử dụng trong tổ chức ,nhờ đó đảm bảo phối hợp
tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức .
- Tính linh hoạt :Đợc coi là một hệ tĩnh cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nh
ngoài môi trờng .
- Tính hiệu quả :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu
của tổ chức với chi phí thấp nhất .
1.3.3. Một số kiều cơ cấu tổ chức bộ máy quản tr doanh nghiệp.
Đại học Công đoàn 11 khoa quản trị kinh doanh
1.3.3.1 Cơ cấu theo trực tuyến .
Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó
nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới và ngợc lại
,mỗi ngời cấp dới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngời
lãnh đạo trực tiếp cấp trên .Cơ cấu theo trực tuyến đợc minh họa qua sơ đồ sau
:
Sơ đồ 1.2 :cơ cấu theo trực tuyến
Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức bộ máy đợc thực hiện theo trực tuyến. Ngời thừa hành chỉ nhận
mệnh lệnh từ một ngời phụ trách trực tiếp. Là một mắt xích trong dây chuyền
chỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho
cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ.
Trong thực tế, trực tuyến còn đợc dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ
trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức nh bộ phận thiết kế sản
phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm. Ngời đứng đầu bộ phận
trực tuyến đợc gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp.
Ng ời lãnh
đạo A
Ng ời lãnh

đạo B
2
Ng ời lãnh
đạo B
1
Ng ời lãnh
đạo C
4
Ng ời lãnh
đạo C
3
Ng ời lãnh
đạo C
2
Ng ời lãnh
đạo C
1
Đại học Công đoàn 12 khoa quản trị kinh doanh
Cơ cấu trực tuyến có u điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ
trởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay
đổi của môi trờng và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp. Mặt khác theo cơ
cấu này những ngời chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống
nhất trong mệnh lệnh phát ra .Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế
việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và
đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận
quản lý chuyên môn .Nhng trong thực tế thì khả năng của con ngời có hạn nên
những quyết định đa ra mang tính rủi ro cao . Do đó cơ cấu này thờng đợc áp
dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
1.3.3.2 Cơ cấu theo chức năng .
Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng

quản lý đợc tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận .Cơ cấu này có
đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là ngời am hiểu chuyên môn và
thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình .
Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
Sơ đồ 1.3 : Cơ cấu theo chức năng
Ng ời lãnh đạo A
Khâu chức
năng A
1
Khâu chức
năng A
2
Ng ời lãnh
đạo B
3
Ng ời lãnh
đạo B
2
Ng ời lãnh
đạo B
1
Đại học Công đoàn 13 khoa quản trị kinh doanh
Cơ cấu này có u điểm là: Thực hiện chuyên môn hoá các chc năng quản
lý, thu hút đợc các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào
công tác quản lý, tránh đợc sự bố trí chồng chéo chức năng ,nhiệm vụ giữa các
bộ phận. Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất l-
ợng và kỹ năng giải quyết vấn đề. Các quyết định đa ra có độ rủi ro thấp hơn
so với cơ cấu trực tuyến. Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho cấp dới
phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản
lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủ trởng, các nhà quản lý trở thành các

chuyên gia trong lĩnh vực hẹp.
1.3.3.3 Cơ cấu theo trực tuyến và chức năng .
Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức
năng. Theo đó ,mối quan hệ giữa cấp dới và cấp trên là một đờng thẳng còn
các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những
lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.
Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến chức năng :
Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu theo trực tuyến và chức năng
Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải
quyết các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý.
Ng ời lãnh đạo A
Khâu chức
năng A
1
Khâu chức
năng A
2
Ng ời lãnh đạo
B
1
Ng ời lãnh
đạo B
2
Đại học Công đoàn 14 khoa quản trị kinh doanh
Tuy nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên
do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi ngời lãnh
đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện
tợng không ăn khớp ,cục bộ của các cơ quan chức năng.
1.3.3.4. Cơ cấu theo trực tuyến và tham mu .
Sơ đồ trực tuyến tham mu :

Sơ đồ 1.4:trực tuyến tham mu
Cơ cấu này có đặc điểm là ngời lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn
chịu trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp ngời
Tổng giám đốc
Trợ lý TGĐ
P.TGĐ
Marketing
P.TGĐ sản
xuất
P.TGĐ tài
chính
Quản trị
nhân sự
Quản trị sản
xuất
Quản trị vật t
Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C
Quan hệ trực tuyến thông th ờng
Quan hệ tham m u
Đại học Công đoàn 15 khoa quản trị kinh doanh
lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mu giúp
việc .
Cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài năng, chuyên
môn của các chuyên gia ,giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhng nó
đòi hỏi ngời lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn đợc những chuyên gia giỏi trong
các lĩnh vực và đơng nhiên chi phí để chọn đợc những chuyên gia này là rất
lớn .
1.3.3.5. Cơ cấu theo chơng trình và mục tiêu .
Trong cơ cấu theo chơng trình mục tiêu ,các ngành có quan hệ đến việc
thực hiện chơng trình mục tiêu đợc liên kết lại và có một cơ quan để quản

lý thống nhất chơng trình gọi là ban chủ nhiệm chơng trình mục tiêu .Ban chủ
nhiệm chơng trình mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thành
viên ,các nguồn dự trữ ,giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt đợc mục
tiêu của chơng trình đã xác định .
Sơ đồ cơ cấu theo chơng trình mục tiêu .(A là cơ quan thừa hành )
Sơ đồ 1.6 : Cơ cấu theo chơng trình và mục tiêu
Ưu điểm của loại hình này là :Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các
ngành, các địa phơng tham gia chơng trình theo một mục tiêu nhất định mà
không phải thành lập thêm một bộ máy mới. Cơ quan quản lý chơng trình tổ
chức gọn nhẹ. Sau khi hoàn thành chơng trình ,các bộ phận chuyên trách quản
lý chơng trình giải thể, các ngành ,địa phơng vẫn hoạt động bình thờng .
Ng ời lãnh đạo chung
Ngành ,địa
ph ơng
Ng ời lãnh đạo ch
ơng trình
Ngành ,địa
ph ơng
A
1
A
2
Đại học Công đoàn 16 khoa quản trị kinh doanh
Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là sự
nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chơng trình và sự điều hành của ban chủ
nhiệm.Mặt khác cơ cấu theo chơng trình mục tiêu dễ xảy ra xung đột giữa
mục tiêu chơng trình và mục tiêu của tổ chức .
1.3.3.6 Cơ cấu ma trận .
Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại. Cơ cấu này đợc
xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chơng trình mục tiêu.

Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứu khoa học,
khảo sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng đợc xây dựng phù hợp với cơ cấu trực
tuyến. Việc quản lý các chơng trình đợc tổ chức phù hợp với cơ cấu chơng
trình mục tiêu. Trong cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chức năng và
theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho
cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ
phụ trách .
Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật :
TGĐ
PTGĐ
Marketing
PTGĐ kỹ
thuật
PTGĐ tài
chính
PTGĐsản
xuất
Tr ởng phòng
thiết kế
Tr ởng phòng
cơ khí
Tr ởng phòng
điện
Tr ởng phòng
thuỷ lực
A
B
Đại học Công đoàn 17 khoa quản trị kinh doanh
A :Chủ nhiệm của đề án 1.
B :Chủ nhiệm của đề án 2 .

Sơ đồ 1.7 : Cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật
Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai ng-
ời lãnh đạo: Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chơng trình. Trong
chơng trình này ngời lãnh đạo chơng trình làm việc với chuyên gia không dới
quyền mình, họ trực thuộc quyền của ngời lãnh đạo trực tuyến. Ngời lãnh đạo
chơng trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theo chơng trình cụ thể, còn
những ngời lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và thực hiện nh
thế nào công tác này hoặc công tác khác .
Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiều
ngang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm ngời lãnh đạo chơng trình và cấp phó
của họ theo từng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chơng trình. Xác định và bổ
nhiệm những ngời thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phận
chuyên môn hóa ,tổ chức phòng,ban chuyên môn hoá để quản lý chơng trình.
Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin .
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là: giảm bớt công việc của ngời
lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết
định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tra
những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên. Bảo đảm tính mềm
dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chơng trình
trong phạm vi tổ chức: Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc
quản lý các chơng trình về mặt nghiệp vụ .Tăng cờng trách nhiệm cá nhân của
ngời lãnh đạo đối với chơng trình nói chung cũng nh với từng yếu tố của ch-
ơng trình. Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ
phận, đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm dự án, thúc đẩy sự
hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, cho phép tổ chức áp dụng các biện
pháp quản lý hiện đại. Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc
phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng đợc tính hiệu quả
nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những ngời có tài năng nhất
và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu qủa cao .
Đại học Công đoàn 18 khoa quản trị kinh doanh

Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế: khi tổ chức áp dụng mô hình cơ
cấu theo ma trận làm cho nhân viên dới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi
phải nhận những mệnh lệnh trái ngợc nhau từ hai cấp quản lý. Mặt khác khi
có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sẽ tạo ra các
xung đột. Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững,
nó dễ bị thay đổi trớc những tác động của môi trờng.
Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong
điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt
làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mối quan hệ
quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp.
Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi :
-Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực
đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổ
chức .
- Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao .
- Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực.
1.3.4. Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất
phát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất
là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình
huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởng
trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức quản trị.
Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trờng
kinh doanh xác định.
Đại học Công đoàn 19 khoa quản trị kinh doanh

Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất
khách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận động
biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờng kinh
doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế
hiện nay, môi trờng kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc mở
rộng ra môi trờng khu vực cũng nh môi trờng toàn cầu. Tính ổn định hay
không ổn định của môi trờng kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành
và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các
doanh nghiệp nớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích
ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trờng,
môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thị tr-
ờng, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức
thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm
bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trờng kinh
doanh.
- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái
quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh
nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu
mà đặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờng
dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờng
sản xuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có
lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Do đó, cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trờng
bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ
chức cấu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ
yếu, bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt
nhất cho hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ
phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị

hoạt động hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các
doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không
thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau đợc.
Đại học Công đoàn 20 khoa quản trị kinh doanh
- Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức
bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn,
và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những
doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp
còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ
thể. Thông thờng quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng
gia tăng, nhng không theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô.
- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.
Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ
chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất. Kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếp
đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực
tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có
ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Giữa các
doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất, doanh nghiệp nào
càng sử dụng công nghệ hiện đại, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá cao
theo hớng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá thì cơ cấu sản xuất
của doanh nghiệp đó sẽ càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói
chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế
tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm. Tính chất phức tạp
hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến trình độ
chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong
công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản
trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh
nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công
việc quản trị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít
Đại học Công đoàn 21 khoa quản trị kinh doanh
đợc đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn đợc nhân thêm lên bởi với
một lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức
bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc
và các bộ phận quản trị với nhau.
Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị
quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh
nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi
tính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá
nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị
cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và
do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn.
- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh h-
ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông thờng
nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo
các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp
từng nớc quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nớc (đợc Quốc hội thông qua
ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:
+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ
cấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám
đốc và bộ máy giúp việc.
+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ
máy giúp việc.

Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì
công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ
tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên
11 thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ
phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.
- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.
Đại học Công đoàn 22 khoa quản trị kinh doanh
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố
này thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể.
Đại học Công đoàn 23 khoa quản trị kinh doanh
Ch ơng 2:
Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Giao nhận kho vận ngoại thơng.
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại th-
ơng là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công Thơng, hoạt động theo
chế độ hạch toán kinh tế tự chủ tài chính.
Tiền thân của công ty là cục kho vận kiêm tổng công ty giao nhận hho vận
ngoại thơng - đây là tổ chức giao nhận đầu tiên ở Việt Nam đợc thành lập theo
quyết định số 554/BNT ngày13/8/1970 của Bộ Công Thơng.
- Tên chính thức của công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng.
- Tên tiếng anh : FOREIGN TRADE FREIGHT FORWARDING AND
WAREHOUSING COMPANY LIMITED.
- Tên giao dịch đối ngoại viết tắt : VIETRANS
Vietrans đợc thành lập theo quyết định số 337/TM/TCCB ngày 31 tháng 3

năm 1993 của Bộ Công Thơng.
Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có các chi nhánh và đại diện tại một
số đầu mối giao thông vận tải quan trọng trong và ngoài nớc.
Địa chỉ giao dịch: 13 Lý Nam Đế-Hà Nội
Điện thoại : 8457801-844913
Telex : 411505VTRS VT
Fax : 844255829
Đại học Công đoàn 24 khoa quản trị kinh doanh
Tài khoản tiền Việt Nam: 300.310.000.014
Tài khoản ngoại tệ: 220.130.370.014
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy của công
ty.
2.1.2.1. Đặc điểm về nhân sự.
Tổng số lao động của công ty lên tới 1300 ngời, trong đó có 72 ngời ở tại
công ty còn lại là ở các bến cảng, cửa khẩu và chi nhánh. Do đặc điểm của
ngành dịch vụ, nhng thờng xuyên phải đi xa công tác hoặc đi nớc ngoài để
thực hiện nhiều thơng vụ hợp đồng, cũng nh công việc vận chuyển, bốc xếp
hàng hoá nên lao động nam trong công ty chiếm một tỷ lệ khá lớn khoảng
70%-80% tổng số lao động trong công ty. Đây là một thuận lợi cho công ty vì
trong lĩnh vực này lao động nam có sức khoẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát, hay nói
cách khác họ có thể chịu đựng và làm đợc những công việc nặng nhọc. Cán bộ
phòng ban của công ty có độ tuổi bình quân là 38 tuổi. Đại đa số họ đã tốt
nghiệp đại học, thạc sỹ, có nhiều ngời có trình độ tiến sĩ. Cụ thể:
- Trình độ sau đại học có tới 85 ngời.
- Trình độ đại học có tới 703 ngời.
- Còn lại là cao đẳng và trung học chuyên nghiệp.
Bậc thợ, công nhân bình quân của họ là 30. Không những thế, do yêu cầu
công việc mà hàng năm Công ty đều tổ chức thi tuyển công nhân vào Công ty
và thi sát hạch trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên Công ty. Đây là điều kiện
bảo đảm cho số lợng, cơ cấu và chất lợng của công việc đối với hoạt động

kinh doanh, đặc biệt là ngành dịch vụ yếu tố con ngời là yếu tố quyết định đến
chất lợng công việc. Về trình độ ngoại ngữ, do đội ngũ công nhân viên làm
việc cho công ty đợc tuyển dụng với yêu cầu cao và đợc đào tạo lại một cách
kĩ càng nên hầu hết các thành viên đều biết giao tiếp cơ bản về tiếng Anh,
trong đó:
- Có 186 ngời giao tiếp tiếng, viết và dịch tiếng Anh một cách thành
thạo.
Đại học Công đoàn 25 khoa quản trị kinh doanh
- Có 36 ngời giao tiếp Anh-Nhật.
- Có 28 ngời giao tiếp Anh-Trung.
Đây là một công cụ rất quan trọng trong việc giao dịch với thị trờng nớc
ngoài, tiện lợi cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu.
2.1.2.2. Đặc điểm về thị trờng.
Do công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải ngoại thơng lên thị
trờng bao gồm cả thị trờng nội địa và quốc tế. Trên mỗi thị trờng công ty có
những u thế và cả những tồn tại phải giải quyết trong quá trình phát triển thị
trờng. Tuy phân chia nh vậy nhng sự phát triển của các thị trờng có quan hệ
mật thiết với nhau và cùng hỗ trợ nhau phát triển.
* Về thị trờng nội địa
Với thị trờng trong nớc thì công ty đã thiết lập hầu hết các chi nhánh ở
các tỉnh thành phố quan trọng là đầu mối để phát triển thị trờng đó là : Hải
Phòng, Nghệ An, Đà Nẵng, Nha Trang, Quy Nhơn, Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay các chi nhánh đều đã tiến hành cổ phần hóa và quá trình kinh doanh
dịch vụ giao nhận vận tải đã có hiệu quả cao. Hàng năm ngoài văn phòng công
ty thì các chi nhánh đã đóng góp khoảng 90% doanh thu. Trên thị trờng nội
địa thì công ty là đơn vị hoạt động rất có hiệu quả trong việc giao nhận hàng
hoá và công ty có uy tín cao cũng nh chất lợng dịch vụ nhng doanh thu hàng
năm theo ớc tính thì cũng chỉ khoảng 30% trong tổng doanh thu thu đợc từ
hoạt đông giao nhận vận tải, điều này là do giá trị hợp đồng cũng nh lợi nhuận
của cho dịch vụ giao nhận vận tải trong nớc là không lớn. Mặc dù vậy với sự

tăng trởng cao của nền kinh tế trong thời gian tới thì thị trờng nội địa thực sự
là một thị trờng tiềm năng và cơ hội để phát triển dịch vụ giao nhận vận tải là
rất cao.
* Về thị trờng quốc tế
Thị trờng quốc tế là thị trờng chính về dịch vụ giao nhận vận tải của
công ty. Hiện nay công ty đã có hoạt động giao nhận tại nhiều lãnh thổ và khu
vực trên thế giới. Doanh thu hàng năm vào khoảng 70% trong tổng số doanh
thu về dịch vụ giao nhận vận tải. Các thị trờng chính của công ty là: