Công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV cấp thoát nước khánh hoà

1
Danh mục các chữ viết tắt
ATLĐ: an toàn lao động.
AutoCAD: phần mềm ứng dụng để vẽ (tạo) bản vẽ kỹ thuật
BHXH: bảo hiểm xã hội.
BHYT: bảo hiểm y tế.
BH&CCDV: bán hàng và cung cấp dịch vụ.
CBCNV: cán bộ công nhân viên.
DN : diameter nominal, tiêu chuẩn kích thước ống được đo bằng milimet.
GTGT: giá trị gia tăng.
ISA Server: Microsoft Internet Security and Acceleration Sever, phần mềm
tường lửa và chia sẻ Internet.
LogMeIn: phần mềm cho phép người sử dụng kiểm soát được nhiều máy
tính, laptop, có thể từ máy tính cá nhân và cũng có thể từ thiết bị cầm tay.
Oracle: Hệ quản trị cơ sở dữ liệu có tính nhất quán và toàn vẹn dữ liệu ,cho
phép các người dùng truy nhập tới cơ sở dữ liệu phân tán như một khối thống nhất.
PLC: Programmable Logic Controller, là thiết bị điều khiển lập trình được
cho phép thực hiện linh hoạt các thuật toán điều khiển logic thông qua một ngôn
ngữ lập trình.
PortalOffice: giải pháp văn phòng điện tử được xây dựng trên nền Web kết
nối các phòng ban, chi nhánh để truyền thông nội bộ, quản lý và điều hành tác
nghiệp.
KT-XH: kinh tế xã hội.
SQL Serve: Structure Query Language, hệ quản trị cơ sở dữ liệu quan hệ
mạng máy tính hoạt động theo mô hình khách chủ cho phép đồng thời cùng lúc có
nhiều người dùng truy xuất đến dữ liệu, quản lý việc truy nhập hợp lệ và các quyền
hạn của từng người dùng trên mạng.
SXKD: sản xuất kinh doanh.
TCHC: tổ chức hành chính.
TeamViewer: phần mềm cho phép người dùng có thể truy cập vào máy tính
từ xa để làm việc một cách dễ dàng thông qua kết nối Internet

2
TNHH MTV: trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
TSCĐHH: tài sản cố định hữu hình.
TSCĐVH: tài sản cố định vô hình.
UTP: Unshield twisted pair, cáp xoắn đôi trần.
VPN: Virtual Private Network, là một mạng dành riêng để kết nối các máy
tính của các công ty, tập đoàn hay các tổ chức với nhau thông qua mạng Internet
công cộng.
XDCB: xây dựng cơ bản.
Danh mục sơ đồ, bảng biểu:
Trang
Sơ đồ:
Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc 41
Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Khánh Hòa 49
Sơ đồ quy trình sản xuất nước máy Nhà máy nước Võ Cạnh 80
Bảng:
BẢNG 1: Biến động nguồn vốn của Công ty, năm 2009-2011 72
BẢNG 2: Tài sản cố định của Công ty, năm 2009-2011 73
BẢNG 3: Máy móc, thiết bị bộ phận thi công năm 2010 74
BẢNG 4: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty, năm 2009-2011 75
BẢNG 5: Đơn giá nước máy của Công ty áp dụng từ tháng 11/2011 78
BẢNG 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2009-2011 84
BẢNG 7: Chi tiết doanh thu của Công ty, năm 2009-2011 85
BẢNG 8: Một số chỉ số về tình hình tài chính của Công ty, năm 2009-2011 86
BẢNG 9: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty, năm 2009-2011 88
BẢNG 10: Yêu cầu về trình độ chuyên môn với một số chức danh công việc của
Công ty 91
3
Mở đầu
Ngày này, trong một thế giới thay đổi một cách nhanh chóng, doanh nghiệp

phải đối mặt với những thay đổi diễn ra hàng ngày. Chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng thay đổi liên tục. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của
trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là
tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản
xuất kinh doanh. Do vậy, công tác quản trị nhân sự ngày càng được coi trọng, giúp
doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào
đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường,
giữ chân nhân tài và tạo điều kiện để họ phát huy năng lực. Quản trị nhân sự là một
quá trình mà chỉ sai một khâu trong đó sẽ gây ảnh hưởng, thiệt hại đến mọi khâu
khác. Ví dụ như công tác dự báo sai có thể gây ra tình trạng thừa nhân viên làm
tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ
ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Công ty Cấp thoát nước Khánh Hoà đã và đang trong quá trình có những sự
thay đổi lớn, lúc này những người làm công tác quản trị nhân sự trong công ty phải
trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được những thay đổi, phù hợp
phương hướng phát triển của Công ty. Vì niềm yêu thích bộ môn này, mong muốn
tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của Công ty và đưa ra một số góp ý để Công ty
hoàn thiện hơn công tác này, em đã lựa chọn đề tài: “Công tác quản trị nhân sự tại
Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Khánh Hoà” để làm báo cáo thực tập tốt
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: khái quát về Công ty Cấp thoát nước Khánh Hoà và
thực trạng các công tác hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân
viên, đánh giá hiệu quả công việc, tiền lương tại Công ty.
Mục đích nghiên cứu: tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của Công ty và
đưa ra một số góp ý để Công ty hoàn thiện hơn công tác này
Báo cáo gồm 3 chương;
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Trong chương này là khái quát
lý thuyết về quản trị nhân sự và các công việc của quản trị nhân sự.
Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV

Cấp thoát nước Khánh Hòa.
4
Chương III: Một số giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân sự của Công ty Cấp thoát nước Khánh Hòa.
Với hạn chế về thời gian cũng như kiến thức, kinh nghiệm báo cáo do em
thực hiện có những khái quát cơ bản về công tác quản trị nhân sự của Công ty, có
những phần chưa thể đi sâu vào chi tiết, còn thiếu sót. Sự giúp đỡ tạo điều kiện của
các cô, chú, anh, chị trong Công ty trong quá trình thực tập cũng như sự hướng
dẫn của các thầy, cô đặc biệt là thầy Phạm Xuân Thuỷ đã giúp em hoàn thành báo
cáo này. Em xin cảm ơn và mong muốn những ý kiến đóng góp giúp em hoàn
thiện hơn nữa báo cáo.
5
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Quản trị nhân sự:
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự:
Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ
thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận,
các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau 1 cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến
mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược và định hướng của tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.3.Vai trò của quản trị nhân sự:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
6
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình
này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất
ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ
chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người

cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm cho mình.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinhd oanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp;
bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
7
1.2. Những công việc của công tác Quản trị nhân sự:
1.2.1. Hoạch định nhân sự:
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân sự:
Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định nhân sự:
Trong hoạt động kinh doanh , công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định
hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch nguồn nhân

lực là một trong những nội dung quan trọng.
Thực tế cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên
nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh
doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn
nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo
đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,
thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng
đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các
nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân
lực:
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Doanh
nghiệp cần phải tin rằng con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công. Việc lập
kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo tốt hơn
cho người lao động, trả lương hợp lí hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… từ đó,
giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi
người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình.
Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay
không. Cũng giống như những trường hợp đầu tư khác, các hoạt động nhân sự tiêu
hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các
chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành
8
hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và
quản lý…
Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động
có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề
như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo
lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không…
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nhân sự:

Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch
định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến
đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực, nhằm đáp
ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện
qua các bước:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến
hành phân tích công việc.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách hoạch định, chương trình quản trị nguồn nhân lực.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Phân tích công việc:
1.2.2.1. Khái niệm phân tích công việc:
Phân tích công việc để đo lường, xác định định mức, xác định kết quả yêu
cầu, chuẩn hoá thành kĩ năng, xác định các lỗi, xác định cơ chế phòng ngừa, yêu
cầu về khả năng, phẩm chất, thể lực và trí tuệ đảm bảo rằng cộng các công việc
được xác định qua phân tích bao trùm mọi hoạt động của tổ chức.
Phân tích công việc cần phải hiểu như là một quá trình, không đơn thuần chỉ
là một công việc cụ thể. Nội dung cơ bản của phân tích công việc bao gồm :
Xác định trong mối tương quan chung của tổ chức về nhiệm vụ trách nhiệm
và quyền hạn của người lao động ( nguồn nhân lực của tổ chức ) khi thực thi công
việc được giao.
9
Xác định những điều kiện cụ thể cần có để có thể thực thi được công việc
như mong muốn .
Những tiêu chuẩn về năng lực cụ thể của từng cá nhân được bố trí vào thực
thi công việc.
Cách thức đánh giá thực thi công việc.

1.2.2.2. Tầm quan trọng của phân tích công việc:
Tiêu chuẩn nhân sự và tiêu chuẩn định mức công việc xác định việc tuyển
dụng, bố trí con người phù hợp và giữ vai trò quan trọng dẫn đến việc thành công
trong công tác quản lý nhân sự. Dĩ nhiên, người quản lý phải giao việc, huấn
luyện, giám sát, đánh giá, động viên, định hướng cho nhân sự được bố trí làm việc
có hiệu quả. Tuy nhiên, việc chọn đúng người phù hợp, chuẩn hoá các công việc
thành tiêu chuẩn kĩ năng sẽ giảm tải công tác quản lý sau này.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ nó mà người quản lí
có thể xác định đươc các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ
hiểu được các kỳ vọng ấy và cũng hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của mình
trong công việc.
Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp
cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề
bạt, thù lao
Là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả, giúp người quản lí có thể đưa ra các quyết định nhân sự
mà không dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị
nhân sự, từ hoạch định-tuyển mộ-tuyển chọn-hội nhập-đào tạo-phát triển-đánh giá
thành tích-lương bổng phúc lợi-an toàn-quan hệ lao động-nghiên cứu tài nguyên
nhân sự.
Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng cho nhân viên.
Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc.
Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
10
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Khi làm tốt công tác phân tích công việc thì lúc đó doanh nghiệp mới xác
định được các kĩ năng, các dịch vụ chăm sóc nhân sự phù hợp từng đối tượng và
hiệu quả; chính sách đãi ngộ mới công bằng, kỉ luật lao động được kiểm soát, mức
độ hài lòng của người sử dụng lao động và người lao động đều cao.
1.2.2.3. Các phương pháp phân tích công việc:
Quan sát
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi
tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả
thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những
công việc có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc lao động chân tay, đòi hỏi
tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp
trên dây chuyền sản xuất xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê
kho là những công việc điển hình sử dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải
quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Quan
sát không luôn luôn thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như công
việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán học.
Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác
do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc
với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong
những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa
quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.
Phỏng vấn
Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của
phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.

Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan
11
hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm
ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng
của công việc.
Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng
vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu
hỏi của người phỏng vấn.
Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng
như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định
mức, v.v do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó
khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng
trong công việc của người khác.
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);
- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững
vàng trong công việc.
Nên sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ
về lý do để phỏng vấn, để từđó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả.
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho
phân tích công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với
người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời
những câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho
nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công
việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp này cho phép nhân
viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định
được.
Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những
giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng,

những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện
được nhờ phỏng vấn. Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân
tích công việc hữu ích, nhưng cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó.
Đó là sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của
việc thay đổi về vấn đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân viên có xu hướng nói
12
quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của
những người khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập
thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn
hóa bởi vì, phỏng vấn viên khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và kết
quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng vấn. Cuối cùng,
chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm, và điều này
có thể không thích hợp với mục đích ban đầu. Mặc dù, có nhiều hạn chế nhưng
phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ biến.
Bảng câu hỏi
Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập
thông tin. Nó là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong
một thời gian ngắn. Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để
thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị
kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời.
Một bản câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công
việc, về những yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện.
Một bản câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sẽ được sử dụng để yêu
cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi đóng mở này
sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả về
công việc. Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính
tranh cãi. Nhà phân tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này.
Không có một mẫu tốt nhất cho bản câu hỏi.
Một bản câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:
-Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,

- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.
- Hoạch định và tổ chức.
- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.
- Kiểm soát và giám sát.
- Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc.
- Sự đi lại, giao dịch.
- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với
những người nào là cần để thực hiện công việc.
13
- Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội
nào để hoàn tất công việc.
Nhật ký công việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành,
tính thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Quản
trị nguồn nhân lực viên phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá
nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin
như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian là ngày, nó
có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo ngày, tuần
hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công
việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố
gắng phân tích những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc
được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao. Phương
pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm).
Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết
hợp chúng. Thực tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể
mang lại thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương pháp trên lại không thể thay
thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp trong một tình huống cụ thể hơn là
các phương pháp khác. Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn
cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để
tiến hành phân tích công việc. này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm

về công việc.
1.2.2.4. Quy trình phân tích công việc.
Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
Mục đích chung nhất của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn
nhân sự, đào tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích, và thiết
lập hệ thống trả lương.
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc là gì,
những đặc điểm nhân viên cần có để thực hiện công việc đó. Sự mô tả này về nhân
viên và những thông tin cụ thể về công việc được sử dụng để quyết định loại người
nào được chiêu mộ và lựa chọn.
Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển
chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông
14
tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình,
giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng trong quan hệ.
Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công
việc tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên,
với mức chi phí thấp nhất. Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác
định các định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.
Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc là đánh giá công việc và
thông qua đó xác lập cấu trúc lương công bằng. Ứng dụng khác của thông tin phân
tích công việc là dự đoán tính chất của các công việc tương lai. Môi trường kinh
doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi công việc xảy ra nhanh hơn
nhiều so với trong quá khứ.
Trước khi tiến hành phân tích công việc cần phải xác định thông tin phân
tích công việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì?
Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp:
- Tuyển dụng một vị trí mới.
- Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
- Xác định mức lương thưởng cho phù hợp.
- Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.
Khi nắm rõ mục đích của phân tích công việc sẽ giúp nhà quản lý xác định
những thông tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin
phù hợp.
Khi phân tích công việc cần phải thông báo mục đích của việc phân tích
việc tới những người có liên quan .
Bước 2: Xem xét các thông tin cơ bản lên quan.
Trước khi tiến hành phân tích công việc, bạn cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ
chức, một bản sơ đồ cơ cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công
việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào Nhà phân tích công
việc phải lựa chọn phương pháp và thủ tục hữu hiệu nhất để tiến hành phân tích
15
công việc. Tuy nhiên, ngay cả trước khi việc lựa chọn này được hoàn tất, một cái
nhìn tổng thể về tổ chức và công việc là cần thiết. Cái nhìn tổng quan này cung cấp
cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban,
đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này cũng giúp cho nhà phân tích hiểu thấu
đáo về dòng công việc trong tổ chức. Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu
trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích là:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị
cấu thành trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra.
Một sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các
cấp trong tổ chức, số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo
cáo trong tổ chức.
Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những
công việc cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vây, sơ đồ về
tiến trình không chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc
(như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình) mà nó còn chỉ ra dòng công việc và

những công việc cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn. Sơ đồ tổ
chức có thể được xây dựng theo các cách khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu và cơ
cấu của tổ chức. Để lập một sơ đồ tổ chức ta phải :
- Liệt kê tất cả các vị trí có trong doanh nghiệp theo chức vụ công việc.
- Nhóm các vị trí có cùng nhiệm vụ với nhau để tạo ra các nhóm công việc.
- Tạo ra các mối quan hệ giữa các nhóm công việc với nhau.
Từ sơ đồ của tổ chức nhà quản lý có thể:
- Lý giải sự tồn tại của công viêc là cần thiết cho hoạt động của tổ chức.
- Xác định các mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ
chức.
- Những yếu tố đầu vào nào (thông tin, nguyên vật liệu, tài chính, vv…) cần
phải được cung cấp để có thể thực hiện công viêc ?
Bước 3: Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích.
Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, nhà quản lý sẽ
không có nhiều thời gian để thu thập thông tin của tất cả mọi người có liên quan.
Thậm chí nếu có đủ thời gian thì nhà quản lý cũng không nên tốn sức phải làm như
vậy bởi vì tất cả họ đều thực hiện công việc giống nhau cho nên thông tin họ cung
16
cấp cho bạn cũng sẽ giống nhau.Vậy ai sẽ là người sẽ được quan sát và phỏng vấn
để phân tích công việc? Phân tích công việc nhằm xác định những yêu cầu tối
thiểu về kiến thức, kĩ năng và năng lực cần có để thực hiện công việc cho nên nhà
quản lý nên chọn những người thực hiện công việc đạt mức yêu cầu.
Bước 4: Xác định, thu thập các thông tin về công việc.
Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập
trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc,
hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên
thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu
biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại

của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công
việc.
Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn,
định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc
Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên
quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ
sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ
lương bổng, quần áo đồng phục
Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: Có bốn phương pháp cơ bản
được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá trình thu thập
thông tin và phân tích công việc - quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và nhật ký làm
việc. Các nhà phân tích cần chọn lựa phương pháp phù hợp với đối tượng cần phân
tích.
Bước 5: Thẩm định kết quả phân tích.
Sau bước phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu thập
với những người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này.
Việc thảm định này sẽ giúp cho nhà phân tích :
Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc.
Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch.
17
Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận
phân tích công việc những thông tin thu thập được về công việc nhà phân tích cần
yêu cầu nhà quản lý xác định :Tuy nhiên một số người quản lý có thể đòi hỏi cao
hơn ở người nhân viên so với yêu cầu của công việc. Điều này có thể làm sai lệch
thông tin về công việc
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp

cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và
cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp,
mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự
kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ
ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người
ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất
lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh
nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
1.2.3.1. Tuyển mộ:
Khái niệm tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn.
Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các
yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn
18
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới
việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài, nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức.
Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các
yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức.
Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có,
trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần
tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây :
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
19
Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động
cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến địch
quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng

biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin
việc khấn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta
nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
Quản trị nhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học,
cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ
quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác
đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển
dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,cao đẳng, dạy nghề.
Quá trình tuyển mộ:
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yêu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu
không khí tâm lý trong tập thể lao động.
- Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường
- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
20
- Các xu hướng kinh tế.

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch
và mang tính chiến lược rõ ràng.
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn
nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin
việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh do trong tổ
chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . . ) về
việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác
định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.
Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ
chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây
dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông
tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những
người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có
khả năng được lựa chọn.
Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ,
nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ.
Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc
với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định
các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm
việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay
không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a, Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều

kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
21
chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng
các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được
chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định
được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển
và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay
được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn
cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của
công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có
ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào
các yếu tố như:
- Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
- Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải
xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b, Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc
nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ
chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp

hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc
cho tổ chức đó.
22
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họ biết sẽ
có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình
làm việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm,
sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn này là:
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm
được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên
tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong
đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm của nguồn này là:
- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người
không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
không hợp tác với lãnh đạo v.v.
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè
phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại

học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo
trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ
việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này là:
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống;
23
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng;
Nhược điểm của nguồn này là:
-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn
họ làm quen với công việc.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức
vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thựchiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh
thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì
xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới
thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro
có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương
pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới
thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay
được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.
c, Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ
sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
24
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công
nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tết nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế,
nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi
công việc và luôn đạt được hiệu quả cao.
Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn
tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu
dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục
tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng
trưởng, tính chất công nghệ).
d, Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các
phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu
hút.
- Vấn đề đầu tiên là trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn
khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh
tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các
hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của
công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài
trong tổ chức.
25
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ
chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có
lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy,
khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự
thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho
những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họvỡ mộng, thiếu tin tưởng và
các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm
thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt
so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ
ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm
được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình
huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng

cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương
và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp
những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình
thức thích hợp nhất.
- Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng
lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại
diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là
hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần đảm bảo các yêu cầu sau: có chuyên
môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm tuyển mộ
- Tiến hành tuyển mộ: tùy vào phương thức tuyển dụng, nguồn tuyển
dụng mà có cách thức thông tin đến các ứng viên, thu hút các ứng viên nộp hồ sơ.
1.2.3.2. Tuyển chọn:
Khái niệm tuyển chọn:
Qúa trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người