Kỹ năng động viên nhân viên và ra quyết định docx

Kỹ Năng Động Viên Nhân Viên - Lý thuyết động viên
1. Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh
ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục
tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người
năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của
mình và đạt được chỉ tiêu đề ra
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là
: Hiệu quả làm việc : f (năng lực *
động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà
quản lý là khơi nguồn động cơ và xây
dựng một hệ thống động viên có hiệu
quả.

2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :
• Giao trách nhiệm, ủy quyền
• Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG :
• Biểu dương / khen thưởng.
• Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI :
• Tạo không khí thoải mái.
• Xây dựng tinh thần đồng đội
• Cung cấp thông tin.
NHU CẦU AN TOÀN :
• Cải tiến điều kiện làm việc.
• Tiền thưởng / thù lao
NHU CẦU SINH LÝ :
• Tiền lương.
• Điều kiện làm việc

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa
đýợc thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :
• Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những
nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không kích thích
nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
• Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa
là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc
đóng bảo hiểm,
• Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các
mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một
hội đoàn, một nhóm bạn bè.
• Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích
trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được
nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là
nguồn động viên rất lớn trong công việc.
• Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong
ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà
họ đã chọn.

3. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
• Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
• Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được
thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không
tăng lên mấy.
• Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không
được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn:
• Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
• Phương pháp kiểm tra.

• Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
• Mối quan hệ với cấp trên.
• Điều kiện làm việc.
• Các mối quan hệ khác và không khí việc.
• Cuộc sống riêng.
• Tính thử thách của công việc.
• Các cơ hội thăng tiến.
• Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
• Sự công nhận kết quả công việc.
• Sự tôn trọng của người khác.
• Trách nhiệm.
• Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:
• Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương
mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
• Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm
được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ). Khi tác
động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình,
gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
• Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân
mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy
thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
• Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người
có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ
cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
Từ đó có một số điểm cần lưu ý :
• Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.
• Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời
khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
• Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.

• Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử
mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
• Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự
định ra cho mình.

4. Động cơ thúc đẩy con người làm việc
Tại sao con người lại có động cơ làm việc ?
Điều gì động viên con người ? Người ta làm việc vì mục đích gì ? Nội dung của động cơ làm việc là
gì ?
Người ta được động viên như thế nào ?
Việc động viên được tiến hành như thế nào ? Dựa theo quá trình nào ?
5. Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ
1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
4. Kết quả thể hiện của hành động
5. Được khen thưởng / bị phạt
6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
6. Mong đợi của nhân viên
Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)
• Thăng tiến và phát triển
• Tiền lương xứng đáng
• An toàn về công ăn việc làm
• Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng
• Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng
• Có quyền lực
7. Cảm nhận của nhân viên
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác > Căng thẳng và bất mãn
nếu cảm thấy bất công.
Tìm kiếm sự công bằng > Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân

được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc
Kỹ Năng Ra Quyết Định - Mô hình ra quyết định
1. Xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề
đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.
Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết
định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu
không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng
với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 Nhận biết vấn đề
• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để
hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn
đề.
• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu
vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công
ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề
còn che đậy bên dưới.
• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang
làm.
• Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của
nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có

phải :
• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một
quyết định).
• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
• Thử kiểm tra vấn đề.
• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức :
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
• Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
• Thiếu thời gian.
• Tình huống phức tạp.
• Coi giải pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
• Thảo luận tình huống với các đồng sự.
• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của
vấn đề.
• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo
như kế hoạch.
• Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên nhân
• Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
• Xác định phạm vi vấn đề.
• Ước lượng hậu quả của vấn đề.

• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.
2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống
• Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa
các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc
cảm.
• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể
nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan
trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
• Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ
chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
• Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc
nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm
kiếm giải pháp.
• Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ
ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác
định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
• Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc
nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
• Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo
đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì
việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào
việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
• Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong
giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ
mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có
những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp
Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý
đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.
3.1 Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần
phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
• Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những
giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
• Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một
số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những
“hạt giống” như thế.
• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình
luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
Chấp nhận rủi ro
• Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước
người khác.
• Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế
giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
• Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn
phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
• Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối
với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
• Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể
nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
• Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
Chấp nhận phê bình

• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng
đắn của các phương án.
• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp
nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Làm phát sinh các giải pháp
• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
• Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối,
nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận
tâm.
• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động
não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.
3.2 Sử dụng phương thức động não
• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”
• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây
• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi
chúng có vẻ “sắp cạn”.
• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có
thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”.
Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế.
Phương thức động não nên mang tính hài hước.
• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm
khi nhóm bị đình trệ.
• Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận.
Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức
nào.
• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra

theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý
kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách
đặt những câu hỏi sau đây :
• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không
thực hiện được ?
• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay
không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
• Cố gắng cần phải có
• Mức độ thay đổi mong muốn .
• Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số
trong những kỹ năng sau đây :
• Làm rõ
• Thiết lập cấu trúc để thực hiện
• Trao đổi thông tin
• Xác định tiến trình
• Đưa ra ví dụ chuẩn
• Chấp nhận rủi ro
• Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn
rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt
được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục
tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Trao đổi thông tin
• Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
• Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết
quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
• Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi
bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
• Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những
quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự
làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và
sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính
sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm
việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy
thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt
được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy
luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy
vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một
mình làm lợi cho căng tin của công ty !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách
ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả
năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó,
miễn là nó hợp lý.
6. Đánh giá quyết định

• Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành
theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay
không ?
• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định
nữa.
• Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính
thức và không chính thức.
• Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình
thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như
các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
• Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện
với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay
có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến
khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Kỹ Năng Động Viên Nhân Viên - Các biện pháp động viên
• Làm phong phú công việc / mở rộng công việc > tránh nhàm chán trong công việc.
• Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)
• Thăng chức / Thăng tiến
• Giao trách nhiệm
• Thành tích (từ những thử thách)
• Biểu dương / Khen thưởng
• Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
• Tiền thù lao
1. Động viên một tập thể
• Đơn giản, rõ ràng, chính xác
• Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó
• Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc) với
các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.
Bản chất của quá trình động viên là:

• Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công
việc chớ không phải là kiểm tra họ.
• Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.
2. Các nội dung động viên
Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan,
doanh nghiệp như sau :
• Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
• Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối
với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
• Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế
nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.
• Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến
lược.
• Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
3.Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc
• Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn
trong công việc.
• Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng
cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc
lập đi lập lại.
• Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được
động viên.
• Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực
hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
• Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
• Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
• Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
• Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
• Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.
• Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.

• Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.
4. Tham gia của nhân viên
• Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát
biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có
phần của họ tham gia vào.
• Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ
vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
• Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động
lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về
những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó
5.Khuyến khích NV tham gia bằng cách:
Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn
thân mật. Những câu hỏi tương tự như :
• “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh
việc tham gia khi bạn hỏi trực tiếp các nhân viên của mình.
• Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời
khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối
với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
• Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách
nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ
nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.
6. Những thành tích.
• Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví
dụ như hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công
hoặc hoàn thành đúng hạn
• Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài
lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan
biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được
những thành tích một cách đều đặn.
• Đơn giản như bạn vừa thành công trong trận bóng đá vô địch các CLB Châu Âu, không thể

nào lại không khui Sambanh để ăn mừng.
7. Biểu dương / Khen thưởng
• Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể
cho cơ quan
• Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các
thành tích của nhân viên
• Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn
cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa
• Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một
số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên
• Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên.
Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong
khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái - đây
chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả
• Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để
khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch
nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm
• Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm
thấy được động viên nhiều hơn nữa
• Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ
quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt;
nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền
thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những
hình thức khen thưởng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân.
Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về
sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.
8. Trách nhiệm
• Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng.
• Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin
tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình

thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
• Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm
điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài
năng của nhân viên
9. Thăng chức / Thăng tiến
• Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể
hoàn thành trách nhiệm được giao.
• Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen
thưýởng và động viên mạnh mẽ.
• Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc
biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng
tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng
• Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết
quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ.
• Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có
đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
• Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có
thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.
10. Hổ trợ / Môi trường làm việc
• Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp
các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh
chóng mất hứng thú trong công việc
• Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng
ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ
sinh và nhiệt độ
• Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó
cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường
nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc.
Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với
hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh

11. Tiền thù lao
Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là
ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và
thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là
yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi
đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của
các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất
thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say.

Kỹ năng ra quyết định
Hầu hết các nhà quản lý cấp cơ sở đều có cảm giác rằng họ có quá nhiều việc phải làm. Làm cách nào để
có thể biết được cách phân bổ thời gian sao cho hợp lý? Giữa việc dễ làm, việc quan trọng và việc khẩn
cấp, ta phải chọn việc nào để làm trước? Làm sao ta quyết định được?
Các giai đoạn của quá trình ra quyết định:
Thông tin (Knowledge): Ở giai đoạn này chúng ta thu thập dữ liệu và bảo đảm chúng đều chính xác.
Những thông tin cần có là:
- Tính chất của công việc (khẩn cấp, quan trọng)
- Yêu cầu chỉ thị của cấp trên.
- Nguồn lực để thực hiện công việc.
Mục tiêu (Objectives):
Một khi bạn đã thu thập và kiểm tra tất cả thông tin có được thì việc quan trọng tiếp theo là quyết định
xem chính xác vấn đề là gì. Câu hỏi ở đây sẽ là:
Tôi đang cố gắng đạt được điều gì?
Phương án ( Alternatives):
Câu hỏi ở đây sẽ là:
Trên cơ sở những thông tin có được và mục tiêu cần đạt được, các phương án mà tôi có thể chọn lựa là
gì?
Đánh giá và lựa chọn (Look ahead): Ở giai đoạn này, bạn cần thử nghiệm tính khả thi của từng phương án
nhưng chỉ là thử trong đầu. Các câu hỏi ở đây như sau:
- Các phương án sẽ được thực hiện như thế nào?

- Chúng sẽ thỏa mãn các mục tiêu của tôi đến mức độ nào?
- Phí tổn (về tài chính và những thứ khác) cho việc áp dụng mỗi phương án là bao nhiêu?
Hành động (Action): Đây là lúc bạn chọn một trong số nhiều phương án, thực hiện và xem nó tiến triển
như thế nào.
Tính toán thời điểm ra quyết định
Trong lúc chúng ta nói nhiều về vấn đề tiết kiệm và tranh thủ thời gian thì việc giải quyết công việc đúng
thời điểm cũng rất quan trọng. Một nhà quản lý không chỉ cần đưa ra những quyết định đúng đắn nhất mà
còn phải thực hiện chúng vào thời điểm tối ưu nhất.
Tuy nhiên, thông thường việc tính toán thời điểm của một quyết định quản lý tùy thuộc vào sự phán xét
của nhà quản lý, dựa trên lượng thông tin sẵn có.
Để tính toán đúng thời điểm cho ra một quyết định, bạn phải dựa trên những thông tin tốt nhất mà bạn có
thể có.
Tất nhiên, nếu bạn không kiểm soát được khía cạnh thời gian của quyết định thì điều này có thể là:
"Bạn đang phải đáp ứng đòi hỏi của người khác, hoặc bạn đang làm việc theo thói quen".
Các Phương pháp ra quyết định