Nghiên cứu vấn đề quản lý công nhân lao động của công ty TNHH long shin khu công nghiệp suối dầu – khánh hoà

i
MỤC LỤC


MỤC LỤC i
MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài: 1
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 3
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 3
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỒ ÁN: 4
6. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN: 4
CHƯƠNG 1 5
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC 5
QUẢN LÝ CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG 5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 6
1.1.1. Khái niệm: 6
1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực: 6
1.1.2.1. Vai trò: 6
1.1.2.2. Chức năng: 7
1.2. MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA, SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN CỦA CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 7
1.2.1. Mục đích: 7
1.2.2. Ý nghĩa 7
1.2.3. Sự cần thiết khách quan của công tác quản trị nhân sự trong các công ty: 8
1.3. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: 9
1.3.1. Phân tích công việc: 9
1.3.1.1. Khái niệm: 9
1.3.1.2. Vai trò: 9
1.3.1.3. Nội dung của phân tích công việc: 9
1.3.2 Định mức lao động: 10

1.3.2.1. Khái niệm: 10
1 3.2.2. Vai trò: 11
1.3.2.3. Các phương pháp xây dựng định mức : 11
13.3. Công tác hoạch định nguồn nhân sự: 11
1.3.3.1 . Khái niệm: 11
1.3.3.2. Mục đích: 12
1.3.3.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: 12
1.3.4. Công tác tuyển dụng nhân sự: 12
1.3.4.1. Khái niệm: 12
1.3.4.2. Nguồn tuyển dụng: 13
1.3.4.3. Phương pháp tuyển chọn: 13
1.3.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 14
1.3.5.1. Khái niệm: 14
ii
1.3.5. 2. Vai trò: 14
1.3.5. 3. Phương pháp đào tạo đào tạo công, nhân viên: 15
1.3.6. Tổ chức quá trình lao động trong các công ty: 16
1.3.6.1. Sự phân công và việc bố trí công nhân trong các công ty: 16
1.3.6.2. Tổ chức các tổ sản xuất: 17
1.3.6.3 . Tổ chức ca làm việc: 18
1.3.7. Nơi làm việc và việc phục vụ nơi làm việc: 18
1.3.7.1. Trang bị và việc bố trí nơi làm việc: 19
1.3.7.2. Phục vụ nơi làm việc: 20
1.3.8. Cải thiện điều kiện làm việc 21
1.3.8.1. Điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường lao động: 21
1.3.8.2. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý: 22
1.3.8. 3. Điều kiện tâm lý– xã hội: 22
1.3.9. Công tác thi đua và kỷ luật lao động: 22
1.3.9.1. Công tác thi đua: 22
1.3.8. 2. Kỷ luật lao động: 23

1.3.9. Công tác tiền lương, tiền thưởng, chế độ khuyến khích vật chất tinh thần
đối với người lao động: 23
1.3.9.1. Tiền lương trực tiếp: 23
1.3.9.2. Tiền lương gián tiếp: 25
1.3.9.3. Chế độ khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động: 25
1.3.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự: 26
1.3.11 . Một số mô hình quản lý quản trị nhân sự chủ yếu: 26
1.3.11.1. Mô hình cổ điển: 26
1.3.11.2. Mô hình mối quan hệ: 27
1.3.11.2. Mô hình khai thác tiềm năng: 27
CHƯƠNG 2: 28
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH LONG SHIN 28
2.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH LONGSHIN:29
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Long Shin
29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 31
2.1.2.1. Chức năng: 31
2.1.2.2. Nhiệm vụ: 31
2.1.3. cơ cấu sản xuất và cơ cấu lao động của công ty: 32
2.1.3.1. Cơ cấu sản xuất của công ty: 32
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty TNHH Long Shin 32
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý: 33
2.1.4. Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: 37
2.1.4.1. Cơ cấu lao động của công ty: 37
2.1.4.2 Các hoạt động chính của Công ty. 38
a. Hoạt động thu mua nguyên liệu: 38
b. Tổ chức sản xuất: 39
1.782.972,23 39
1.757.603,48 39

2.107.797,63 39
iii
2.1.4.2 . Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 3 từ năm 2004 – 2006:. 42
a. Tình hình xuất khẩu: 44
b.Tình hình tiêu thụ trong nước: 48
2.1.4.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2004 - 2006:
50
b. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: 54
2.1.5. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển công ty trong tương lai: 63
2.1.5.1. Thuận lợi: 63
2.1.5.2. Khó khăn: 63
2.1.5.3. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai: 64
2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất và công tác
quản lý công nhân lao động 65
2.1.6.1 . Đặc điểm về điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội: 65
2.1.6.2. Đặc điểm về nguyên liệu: 66
2.1.6.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị: 67
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH LONG SHIN: 69
2.2.1. Công tác quản lý công nhân lao động của công ty TNHH Long Shin trong
thời gian qua: 69
2.2.1.1.Tổng quan về phòng tổ chức hành chính: 69
2.2.1.2. Đặc điểm nguồn lao động: 70
2.2.1.2. Công tác định mức lao động: 72
2.2.1.4. Công tác hoạch định nguồn nhân sự tại công ty: 74
2.2.1.5. Công tác tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự của công ty: 75
2.2.1.6. Công tác tổ chức lao động trong công ty: 77
a. Sự phân công và bố trí sản xuất: 77
b. Tổ chức các tổ sản xuất: 79
c. Tổ chức ca sản xuất: 79

2.2.1.7. Công tác đạo, nâng cao tay nghề cho công nhân lao động: 80
2.2.1.8. Tổ chức, phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi: 81
a. Tổ chức và phục vụ nơi làm việc: 81
b. Điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi: 83
c. Công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động: 84
2.2.1.9. Công tác thi đua và kỷ luật lao động: 84
a. Công tác thi đua: 84
b. Công tác kỷ luật lao động: 85
2.2.1.10. Tiền lương, tiền thưởng và chế độ khuyến khích vật chất đối với công nhân
lao động: 86
a. Tiền lương: 86
b. Tiền thưởng: 94
2.2.1.11. Yếu tố văn hoá tinh thần trong công ty: 96
2.2.2.Đánh giá công tác quản lý công nhân lao động của công ty TNHH Long Shin
trong thời gian qua 100
2.2.2.1.Một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động: 100
2.2.2.2. sự đánh giá của công nhân lao động thông qua bảng câu hỏi khảo sát 102
a. Phương pháp thu thập mẫu: 102
b. Đánh giá mẫu thu được: 104
iv
c. Kết quả đánh giá công tác quản lý công nhân lao động: 108
2.2.2.3. Điểm mạnh và điểm yếu của công tác quản lý công nhân lao động tại công
ty TNHH Long Shin: 113
a. Điểm mạnh: 113
b. Điểm yếu: 115
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
LÝ CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH LONG SHIN 118
3.1. Kiến nghị: 119
3.1.1. Đối với các cơ quan quản lý nhà nước: 119
3.1.2. Đối với ban lãnh đạo công ty TNHH Long Shin: 120

3.2. Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý công nhân lao động
tại công ty TNHH Long Shin 121
3.2.1 Giải pháp1: Bố trí thêm nhân sự cho phòng Tổ Chức Hành Chính, đồng thời đầu
tư áp dụng tin học vào hoạt động quản trị nhân sự. 121
3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp: 121
3.2.1.2. Cách thực hiện: 121
3.2.3. Ý nghĩa của giải pháp: 122
3.2.2. Giải pháp hai: Cải thiện môi trường làm việc và quan tâm hơn nữa đến vấn đề
sức khoẻ của công nhân lao động : 123
3.2.2.3. Cơ sở của giải pháp: 123
3.2.2.2. Cách thực hiện: 123
3.2.2.3. Ý nghĩa của giải pháp: 124
3.2.3. giải pháp ba: hoàn thiện công tác đánh giá thành tích lao động cho công nhân 125
3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp 125
3.2.3.2. Cách thực hiện giải pháp: 126
3.2.3.3. Ý nghĩa của giải pháp: 127
LỜI KẾT 128

v
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2: Sản lượng thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ 39
Bảng 3: Kế hoạch sản xuất của c ông ty (đến năm 2010) 40
Bảng 7: Cơ cấu doanh thu tiêu thụ tại thị trường nội địa năm 2004-
2006 49
Bảng 13: Cơ cấu lao động của công ty 70
Bảng 14: Định mức một số sản phẩm của công ty 74
Bảng 17 và 18 thể hiện lương cụ thể của một số công nhân thu ộc một số bộ phận.
91
Bảng 17: Lương công nhân tổ 3 bộ phận bao trang tháng 8/07 92

1
MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết của đề tài:
a. Lý do về mặt lý luận:
Trong nền kinh tế tri thức của thế kỷ XXI, lợi thế về vốn, về khoa học công
nghệ sẽ không tạo nên sức mạnh, mà thay vào đó nguồn nhân lực được xem như
một yếu tố quan trọng và quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi công ty.
Bởi lẽ, nó tạo nên năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho công ty, cho khách hàng
và tạo lập nên vị thế cạnh tranh bền vững cho các công ty trong xu thế toàn cầu hoá
như hiện này. Vậy làm thế nào để nguồn nhân lực con người có thể trở thành một
nguồn lực sản xuất hiệu quả và trở thành nhân tố then chốt cho sự thành công và
phát triển của các công ty? Sự thành công của hoạt động quản trị nhân sự sẽ tìm ra
đáp án cho câu hỏi đó, việc sắp xếp một cách hợp lý và khoa học nguồn lao động
trong công ty sao cho đúng người đúng việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm
việc tốt nhất cho mỗi người lao động phát huy được hết khả năng của mình đó là bí
quyết là nguyên nhân tạo nên sự lớn mạnh của các công ty. Tuy nhiên, để quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả thực sự là một khó khăn và thử thách khi mà con người
là một thực thể khó nắm bắt với nhiều tâm sinh lý khác nhau. Bên cạnh đó, quá
trình sản xuất ra sản phẩm của mỗi công ty lại là sự kết hợp giữa sức lao động, công
cụ lao động và đối tượng lao động, trong đó con người là yếu tố quyết định và phải
trải. Do vậy, để tiến hành sản xuất, kinh doanh một cách có hiệu quả thì công tác
quản trị nguồn nhân lực phải được coi trọng và nghiên cứu một cách cụ thể đối với
từng công ty.

b. Lý do cá nhân:
Trong tất cả các môn đã được học, thì có lẽ môn quản trị nhân sự gây cho em
nhiều hứng thú, sự cuốn hút và niềm say mê tìm hiểu nhất. Nó không đơn thuần như
các một môn học về quản lý khác là nhằm cung cấp những kiến thức để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực trong các tổ chức. Mà khi tiếp xúc và tìm hiểu sâu nó sẽ cho
ta nhiều câu trả lời thú vị về cuộc sống, về con người, về bí quyết thành công của

2
các công ty và kinh nghiệm kinh doanh của các thương nhân nổi tiếng. Học quản trị
nhân sự không chỉ dạy ta cách dùng người sao cho hợp lý, hiệu quả mà còn giúp ta
trở thành một nhân viên tốt trong tương lai, đồng thời môn học còn trang bị cho
người học những tình huống thực tế và mở ra những cái nhìn mới mẻ về các vấn đề
kinh tế, xã hội khác nhau. Vì thế, dù đã được học khá lâu nhưng những kiến thức và
mong muốn tìm hiểu về nó vẫn nguyên vẹn và càng mãnh liệt hơn nhất là khi em có
được cơ hội tiếp xúc với hoạt động này trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty TNHH Long Shin. Đấy là một trong những lý do để em chọn mảng kiến
thức này là cơ sở cho khoá luận tốt nghiệp của mình.

c. Lý do về mặt thực tiễn:
Công ty TNHH Long Shin là một công ty liên doanh trong lĩnh vực chế biến
và xuất khẩu thủy sản, đi đôi với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh thì yếu tố con
người luôn được công ty đặt lên hàng đầu, lấy việc nâng cao đời sống cho cán bộ
công nhân làm mục tiêu sản xuất. Chính vì thế công tác quản trị nguồn nhân lực ở
đây rất được coi trọng và được tiến hành rất khoa học. Tuy nhiên, do đặc thù của
ngành chế biến thủy sản của nước ta vẩn còn mang tính chất thủ công là chính, nên
tại công ty TNHH Long Shin hơn 90% lao động là công nhân làm việc trực tiếp.
Đây được xem như là đội ngũ quan trọng nhất quyết định đến năng suất và hiệu quả
kinh doanh của công ty. Nhưng vì điều kiện sản xuất trong môi trường hóa chất độc
hại, nhiệt độ thấp, mùi hôi của nguyên liêu và tiềng ồn của máy móc thiết bị nên
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động của công nhân. Chính vì thế cần có một
nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ công nhân lao động, nhằm làm
cho người công nhân hài lòng, gắn bó và không ngừng cống hiến cho công ty.
Đây cũng là cơ hội để em có thể cố và bổ sung kiến thức đã học, đồng thời
tìm hiểu thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tập vận dụng những
kiến thức đã được học vào giải quyết những vấn đề thực tiễn của đời sống kinh tế xã
hội. Xuất phát từ những lý do trên em đã lựa chọn vấn đề : “ Nghiên cứu vấn đề
quản lý công nhân lao động của công ty TNHH Long Shin- khu công nghiệp

Suối Dầu – Khánh Hoà “ làm đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình
2. MỤC ĐÍCH NGHI ÊN CỨU:
3
Việc lựa chọn đề t ài em nhằm mục đích:
 Trên cơ sở vận dụng (có hoàn thiện) những lý luận về quản trị nhân sự để phân tích
đánh giá công tác qu ản lý công nhân lao động của công ty TNHH Long Shin.
 Cũng cố, bổ sung những kiến thứ c đã học, tập vận dụng những kiến th ức được học vào
giải quyết các vấn đề của thực t iển đời sống kinh tế x ã hội.
 Đồng thời đưa ra những nhận xét đánh giá của bản thân, và đề xuất biện pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản lý lao công n hân lao động của công ty TNHH LongShin.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
 . Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doan h của công ty . Mà cụ thể
là hoạt động quản trị nhân sự
 Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản lý công nhân trực tiếp lao động
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU:
Để thực hiện nội dung của đồ án em đã vận dụng có sáng tạo các ph ương pháp:
 Phương pháp lu ận: Phương pháp duy v ật biện chứng
 Phương pháp cụ thể:
- Phương pháp đi ều tra thống k ê điển hình
- Phương pháp phân tích t ổng hợp
- Phương pháp so sánh tương đ ối
- Phương pháp so sánh tuy ệt đối
- Phương pháp chỉ số
- Đặc biệt, với ph ương pháp lấy ý kiến của công nhân bằng c ách phỏng vấn trực tiếp đội
ngũ công nhân lao động thông qua bảng câu hỏi đ ược xây dựng theo thang đo khoả ng. nhằm lấy ý
kiến đánh giá của công nhân lao động về công tác quản lý công nhân tại công ty. Mẫu nghi ên cứu
được lấy theo phương pháp ngẫu nhiên với kích thước mẫu là 130 phân bổ đều cho các phân
xưởng
4
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỒ ÁN:

 Đóng góp về mặt lý luận: Đồ án đã hệ thống khái quát lại và cũng cố, làm
rõ hơn về mặt lý luận của công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công nhân lao động
trong điềù kiện nền kinh tế thị trường của các công ty như hiện nay
 Đóng góp về mặt thực tiễn: Qua việc tìm hiểu công tác quản trị nguồn
nhân lực nói chung và công tác quản lý công nhân lao động nói riêng của công ty
TNHH LongShin sẽ mang lại những chứng cứ sát thực nhất để có thể đánh giá và
một cái nhìn tổng quát nhất về công tác này của công ty. Đặc biệt với phương pháp
khảo sát, lấy ý kiến của công nhân lao động nhằm có một cái nhìn khách quan hơn
về công tác quản trị nhân lực. Qua đó những mặt mạnh sẽ được cũng cố và phát
huy, những mặt yếu sẽ được khắc phục bằng những giải pháp cụ thể . Đồ án có thể
là căn cứ để cho ban lãnh đạo công ty TNHH Long Shin tham khảo và ứng dụng
vào thực tiễn nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự của công ty. Đặc
biệt là trong công tác quản lý lao động, để người lao động có thể nâng cao năng suất
lao động và đóng góp hơn vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
6. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN:
Ngoài phần mở đâu, kết luận, nội dung của đồ án gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: Lý luận về quản lý công nhân lao động trong của các công
ty trong nền kinh tế thị trường.
CHƯƠNG II: Thực trạng công tác quản lý công nhân lao động tại công
ty TNHH Long Shin trong những năm gần đây (2004- 2006)
CHƯƠNG III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
lý công nhân lao động tại công ty TNHH LongShin trong thời gian tới
Sau đây em xin đi vào nội dung của đồ án.






5

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
QUẢN LÝ CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
6
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1. Khái niệm:
Trong phạm vi một tổ chức, không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội
ngũ công nhân viên với tư cách là một yếu tố nguồn lực chủ yếu trong hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Chính vì thế quản trị nhân sự được hiểu như là một hoạt động
quan trọng và mang tính chiến lược đối với mỗi tổ chức. Có rất nhiều cách hiểu
khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhưng với mục đích tìm hiểu cách thực hiện
các chức năng quản trị và ý nghĩa của các hoạt động này đối với tổ chức, thì với
cách định nghĩa của Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thuân: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, các chính sách, các hoạt động chức năng về thu hút đào tạo, phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên”, được xem là đầy đủ, ngắn gọn và súc tích nhất
1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
1.1.2.1. Vai trò:
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân
lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago đã từng phát biểu: “Đã có một thời, nguồn vốn
được sử dụng như một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn

với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc công nghệ tạo cho bạn một lợi thế
cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại được với xu thế
toàn cầu hóa, quốc tế hóa. Giờ đây bạn cũng không thể duy trì lợi thế lầu dài dựa
trên loại sản phẩm và dịch vụ mà bạn cống hiến, bởi chu kỳ bán rã của sản phẩm
ngắn. Lợi thế duy nhất là con người”. Vì lẽ, theo thời gian bất chấp sự thay đổi nào
của môi trường kinh doanh thì còn người vẫn có thể thay đổi và duy trì được lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức. Không như những yếu tố sản xuất sẵn có khác, con người là
một thực thể khó nắm bắt và sử dụng, vì thế để làm cho họ gắn bó và cống hiến cho
tổ chức là cả một nghệ thuật của người quản lý.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác các khả
năng tiềm tàn của công nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức.
7
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động cũng như chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người người lao động, góp
phần làm giảm mâu thuẫn “tư bản” trong các công ty
1.1.2.2. Chức năng:
Quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng chính liên quan đến hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực và qua đó nó thể hiện các hoạt động xuyên suốt như một hệ
thống tích hợp trong quản lý nguồn lực con người, bao gồm: phân tích công việc,
hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, lương
bổng và chế độ đãi ngộ, an toàn và sức khỏe, và những quan hệ nhân sự, quan hệ
lao động.
1.2. MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA, SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN CỦA CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2.1. Mục đích:
Tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo và tạo điều kiện
thuận lợi cho nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả nhất. Nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức một cách tối ưu, bên cạnh đó giảm sự không hài lòng của các nhân viên,

đồng thời tạo nên sự phát triển bền vững cho tổ chức là mục đích cuối cùng của
hoạt động quản trị nhân sự

1.2.2. Ý nghĩa
Hoạt động quản trị nhân sự trong mổi tổ chức không chỉ có ý nghĩa về mặt
kinh tế mà còn có ý nghĩa về mặt xã hội. Bởi quản trị một cách khoa học sẽ tạo ra
môi trường thuận lợi cho người lao động, nó cho phép tăng năng suất lao động và
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó cũng giúp các công ty tiết kiệm được
lao động sống và lao động quá khứ, nhờ sử dụng tối ưu các nhân viên hiện có.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu hoạt
động quản trị nhân sự được thực hiện một cách khoa học thì nó sẽ giúp giảm rủi ro,
8
nâng cao khả năng cạnh tranh, cũng như hiệu quả kinh doanh cho các công ty. Bên
cạnh đó nó còn mang một ý nghĩa to lớn về mặt xã hội khi đã tạo ra một môi trường
tốt cho người lao động làm việc và có điều kiện học tập nâng cao tay nghề. Từ đó sẽ
làm cho năng lực nói chung của người lao động tăng lên, đồng thời nó cũng tạo ra
thêm nhiều công ăn việc làm mới cho xã hội

1.2.3. Sự cần thiết khách quan của công tác quản trị nhân sự trong các công
ty:
Ngày nay, khi môi trường kinh doanh của các công ty đã thay đổi một cách
nhanh chóng nhờ quá trình hội nhập và toàn cầu hoá, nó làm cho sự cạnh tranh toàn
cầu diễn ra một cách ác liệt. Nhiều công ty mới được thành lập theo hình thức liên
doanh, liên kết, đầu tư mới với qui mô và khu vực hoạt động được mở rộng.
Nguồn nhân lực trở nên ngày càng khan hiếm và quan trọng đối với sự thành công
của mỗi công ty. Tuy nhiên, con người không đơn thuần là một yếu tố sản xuất, họ
tác động đến các yếu tố sản xuất khác và quyết định đến sự thành công của quá
trình sản xuất. Nhưng mỗi con người lại có nhu cầu, tham vọng, quan điểm, nhận
thức, trình độ hiểu biết và các kỹ năng cũng như năng lực rất khác nhau. Sự phức
tạp trong nhận thức và cá tính con người đã làm cho họ trở nên rất khó sử dụng.

Chính vì thế, quản trị nhân sự trở thành một tất yếu khách quan, mặc dù không thể
đáp ứng hoàn toàn đầy đủ các đặc điểm và nhu cầu của mỗi cá nhân, nhưng vấn đề
tạo ra sự phù hợp và hài lòng cho mổi người vời những điều kiện hiện có là rất quan
trọng. Nó liên quan đến việc cống hiến và của mổi nhân viên và sẽ là nhân tố quyết
định đến sự thành công của quá trình sản xuất, kinh doanh của mỗi công ty.

9
1.3. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:
1.3.1. Phân tích công việc:
1.3.1.1. Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của mỗi người khi
thực hiện công việc. Đồng thời xem xét các phẩm chất, kỹ năng của nhân viên cần
thiết thực hiện nó.
1.3.1.2. Vai trò:
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các yêu cầu
về trách nhiệm và quyền hạn của mổi nhân viên để thực hiện mỗi công việc nào đó.
Nó nhằm thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào tạo nhân viên, phát triển các
công cụ đánh giá thành tích và thiết lập hệ thống trả lương. Chính vì thế nếu phân
tích công vịêc tốt sẽ giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh
1.3.1.3. Nội dung của phân tích công việc:
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản về các sơ đồ tổ chức, các văn bản về
các mụch đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, các bộ phận trong
doanh nghịêp, sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất, bản mô tả công việc cũ nếu nếu
có.
 Bước3: Xác định các khối lượng công việc đặc trưng chủ chốt cần phân
tích công việc

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
 Phóng vấn
 Điều tra bằng bảng câu hỏi
 Quan sát
 Bước5: Kiểm tra xác, minh thông tin
 Qua chính những người thực hiện công việc
10
 Qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc
 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tiêu chuẩn công việc
 Bản mô tả công việc: Đó là kết quả của tiến trình phân tích công việc. Nó
liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điêù kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công
việc.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm các nhân thích hợp cho công việc.

1.3.2 Định mức lao động:
1.3.2.1. Khái niệm:
Định mức lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất không được phép
vượt qua để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoạch khối lượng công việc cụ thể
theo tiêu chuẩn chất lượng quy định và điều kiện tổ chức kỷ thuật, tâm sinh lý nhất
định. Nó được chia thành 3 loại:
Mức thời gian: Là số lượng thời gian cần thiết quy định cho một hoặc một
nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định hoàn thành một khối lượng công
việc hay tạo ra một đơn vị sản phẩm đạt tiêu chuẩn đề ra trong điều kịên tổ chức kỷ
thuật cho phép.
 Mức sản lượng: Là số lượng sản phẩm quy định cho một hay một nhóm
công nhân hoàn thành trong một đơn vị thời gian.
 Mức phục vụ: Là số lượng máy móc thhiết bị quy định cho một hoặc một

nhóm công nhân cần thiết phải phục vụ.
Mức biên chế (hay còn gọi là mức định biên): Là số lượng lao động có
trình độ nghiệp vụ thích hợp được quy định chặt chẽ để thực hiện một khối lượng
công việc cụ thể, trong điều kiện kỹ thuật nhất định. Mức này được áp dụng trong
kiện công việc công việc đòi hỏi hoạt động phối hợp của nhiều người mà kết quả
11
không tách riêng cho t ừng người, không thể xác định đ ược mức sản l ượng, mức phục vụ, mức thời
gian.
Định mức lao động phải thể hiện được tính khoa học, tính kinh tế và yếu tố tâm sinh lý của
công nhân. Đây là công vi ệc phức tạp, đ òi hỏi người thực hiện phải có trình độ nghiệp vụ cao

1 3.2.2. Vai trò:
Định mức lao động có một vai tr ò to lớn đối với công tác quản trị n hân sự, đó là cơ sở để
phân tích công vi ệc, hợp tác hoá lao động, bố t rí và trang trí nơi làm vi ệc, cơ sở để tính lương cho
công nhân trực tiếp….

1.3.2.3. Các phương pháp xây d ựng định mức :
Phương pháp thông kê kinh nghi ệm: Dựa vào số liệu thống kê về kết quả công việc của
công nhân, kết hợp với kinh nghiệm chuy ên gia quản trị nhân sự hay đô đốc công nhân, nhân vi ên
kỷ thuật để xây dựng n ên định mức cho một công việc n ào đó.
Phương pháp phân tích kh ảo sát: Dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình
sản xuất, các nhân tố ảnh h ưởng đến thời gian l àm việc của công nhân trong quá tr ình làm việc đề
xây dựng định mức.
Phương pháp so sánh đi ển hình: Là phương pháp xây d ựng định mức lao động bằng
cách so sánh với mức lao động của từn g công đoạn (hay bước công việc) điển hình. Phương pháp
này thích hợp với các tổ chức hoạt động s ản luôn thay đổi, sự lặp lại c ông việc không nhiều khiến
không đủ thời gian để định mức lao động b ằng phân tích khảo sát

13.3. Công tác ho ạch định nguồn nhân sự:
1.3.3.1. Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồ m việc dự báo nhu cầu v à cung lao động, sau đó lên
chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ ch ức sẽ có đủ số nhân viên với đúng các kỹ năng v ào
đúng lúc và đúng nơi.
Hoạch định nguồn nhân sự li ên quan đến dòng nhân viên vào và ra kh ỏi tổ chức.

12
1.3.3.2. Mục đích:
Tránh những mất cân đối nhân sự trong công ty hoặc tình trạng thiếu những
người có năng lực khi tiếp tục mở rộng hay thay đổi công nghệ
 Tránh những cản trở về nhân sự khi thực hiện chiến lược kinh doanh của
công ty
 Hệ thống hoá và hoàn thiện các chính sách để phát huy tiềm lực lao động ở
hiện taị và tương lai
 Tạo ra môi trường cần thiết để thu hút và duy trì nguồn nhân lực của tổ
chức một cách tốt nhất.

1.3.3.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh của tổ chức, quá trình hoạch định nguồn nhân sự bao gồm:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
Dự báo và xác định nhu cầu của nguồn nhân lực
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và xây
dựng . chính sách, kế hoạch, chương trình nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực
 Thực hiện các chính sách, kế hoạ ch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của tổ
chức
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.
1.3.4. Công tác tuyển dụng nhân sự:
1.3.4.1. Khái niệm:

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thực hiện nhưng hình thức, biện
pháp để thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký
trở thành nguồn ứng viên cho sự tuyển chọn vào các vị trí công việc trong tổ chức.

13
1.3.4.2. Nguồn tuyển dụng:
Nguồn tuyển dụng bên trong: Được thực hiện đối với các tổ chức có chính
sách phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất cho đến vị trí khác cao hơn trong tổ chức.
Tuyển dụng từ bên trong (tuyển chọn từ nội bộ) có những tác dụng:
 Làm cho nhân viên thấy rằng mình có nhiều cơ hội thăng tiến trong công
ty
 Khuyến khích nhân viên học tập, bồi dưỡng kiến thức nâng cao tay nghề
 Có đầy đủ thông tin về nhân viên, có thể đánh giá năng lực của họ từ quá
trình thực hiện trước đó
 Nguồn nhân lực có kiến thức, am hiểu, phù hợp với văn hoá của tổ chức
 Tiết kiệm được chi phí tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuy nhiên tuyển chọn từ nguồn nội bộ cũng có những hạn chế như không thu
hút được người có trình độ, kỹ năng cao bên ngoài công ty.
 Nguồn tuyển mộ bên ngoài: Công ty tìm kiếm nguồn ứng viên từ bên
ngoài nếu công ty có nhu cầu nhân viên mới hay cần các ý tưởng mới, cần kinh
nghiệm chuyên môn sâu hoặc khi công ty không có sẵn các kỹ năng này từ nội bộ
mà việc đào tạo, phát triển nhân viên đó là không thích hợp. Nguồn tuyển mộ từ bên
ngoài rất phong phú và đa dạng. Một số nguồn chính như: nhân viên cũ của công ty,
bạn bè, người thân của nhân viên cũ, ứng viên tự nguyện, nhân viên của những công
ty khác, sinh viện hoặc hoặc học viên của những cơ sở đào tạo và những người lao
động thất nghiệp. Mặc dù chi phí tốn kém và thời gian kéo dài nhưng những nhân
viên được chọn lựa từ nguồn này sẽ mang lại luồn không khí mới cho tổ chức.

1.3.4.3. Phương pháp tuyển chọn:
Với hình thức tuyển chọn từ nguồn nội bộ: Thường dùng phương pháp thông

báo tuyển dụng trong nội bộ công ty. Điều quan trọng của phương pháp này là các
tiêu chuẩn, phương thức tuyển chọn phải hết sức rõ ràng và nhất quán. Các ứng viên
không thành công, họ phải được biết lí do vì sao hoặc phải làm gì để lần sau thành
công. Công bằng là yêu tố quyết định sự thành công của hình thức này.
14
Với hình thức tuyển chọn từ nguồn bên ngoài: Có rất nhiều phương pháp để
tuyển dụng nguồn nhân lực từ nguồn bên ngoài như: quản cáo trên cáo phương tiện
thông tin đại chúng, trên mạng Internet, qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua
các cơ sở đào tạo, qua các cá nhân tổ chức giới thiệu. Làm thế nào để người tìm
việc biết rằng công ty mình đang tuyển chọn nhân lực và công ty có những giải
pháp nhằm thu hút nhân tài.

1.3.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.3.5.1. Khái niệm:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tiến trình cung cấp cho nhân viên
những kỹ năng, thông tin và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong công ty. Bên
cạnh đó, đào tạo và phát triển được thiết kế và giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có
những đóng góp tích cực cho công ty.
Đào tạo: Giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc hiện tại một cách tốt hơn
Phát triển: Chuẩn bị nhân viên cho tương lai, nó chú trọng đến vịêc học tập
và phát triển cá nhân.
1.3.5. 2. Vai trò:
 Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn
của một đất nước, nó quyết định đến sự phát triển chung của toàn xã hội và là biện
pháp chống lại nạn thất nghịêp. Đầu tư cho giáo dục và đào tạo là khoản đầu tư
chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
 Về phía công ty: Hoạt động này nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong tổ
chức, nghĩa là đáp ứng được yêu cầu tồn tại và phát triển của công ty. Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết định để một tổ chức chiến thắng
trong cạnh tranh. Bởi lẽ, nếu làm tốt công tác này sẽ mang nhiều lợi ích cho công ty

như:
 Trình độ tay nghề của của công nhân được nâng lên, từ đó nâng cao được
năng suất lao động và hiệu quả công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
15
 Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có
trách nhiệm hơn
 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc
 Nâng cao tính ổn định và tính năng động cho tổ chức.
Về phía người lao động: Nó đáp ứng được nhu cầu không ngừng học hỏi,
đây là một động cơ giúp người lao động cống hiến sức mình cho công ty.

1.3.5. 3. Phương pháp đào tạo đào tạo công, nhân viên:
 Đào tạo nơi làm việc: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất. Ước
đoán hơn 60%hoạt động đào tạo được diễn ra tại nơi làm việc. Nhân viên giàu kinh
nghiệm hoặch giám sát viên sẽ bố trí nhân viên nhân viên tại nơi làm việc, chỉ dẫn
người lao động về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp.
Đây là một phương pháp ít tốn kém, nhưng nếu không được quản lý một
cách đúng đắn thì chi phí có thể lên cao vì chi phí có thể lên cao vì hỏng máy móc,
không làm thoả mãn khách hàng, nhân viên hướng dẫn không đủ trình độ… để
tránh trường hợp này, người đào tạo phải được lựa chọn và huấn luyện kỹ càng.
Phương pháp này thường dùng để đào tạo công nhân trực tiếp lao động. Đối với
quản trị cấp cao, các phương pháp dạy kèm, hội nghị kết hợp với mô hình, tình
huống xử lý cùng với sự hỗ trợ của máy thiết bị (máy tính, máy chấm công…)
nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, xử lý tình huống, đúc rút và học hỏi kinh nghịêm
lẫn nhau tại công ty.
 Ưu điểm:
o Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
o Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo nhân viên có thể tạo ra sản phẩm, doanh

nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ
giảng dạy chuyên trách riêng biệt…
o Học viên nắm bắt được ngay cách gải quyết vấn đề và nhanh chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
16
 Nhược điểm:
o Người hướng dẫn thườn không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó không
có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy
trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu
o Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công
việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
Đạo tạo ngoài nơi làm việc: Mặc dù đây là phương pháp tốn kém và mất
nhiều thời gian nhưng lại mang lại hiệu quả cao. Tại nơi đào tạo, cùng với đội ngũ
giáo viên đầy kinh nghiệm và trình độ sư phạm cao, kết hợp với các thiết bị trợ
giảng phù hợp sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong việc nâng cao kiên thức. Cán
bộ, công nhân được cử đi đào tạo nhằm tiếp thu những kiến thức sản xuất, những
quy trình công nghệ hiện đại, cũng như những phương pháp quản lý mới hiệu quả
hơn. Nó sẽ tạo nên một luồng không khí mới cho công ty, nhất là trong điều kiện
khoa học công nghệ cũng như kiến thức của nhân lạo đang thay đổi tầng ngày thì
phương pháp đào tạo này lại càng mang tính chất chiến lược. Các trung tâm dạy
nghề, các trường đại học, các lớp tập huấn…là các địa chỉ tin cậy của để các công ty
chọn.

1.3.6. Tổ chức quá trình lao động trong các công ty:
Việc tổ chức quá trình lao động có một ý nghĩa quan trọng đối với quá trình
sản xuất vật chất trong các công ty. Bởi lẽ, nó sẽ giúp công ty khai thác mọi khả
năng tiềm tàng của mình, sử dụng hợp lý các nguồn lực sản xuất, bảo đảm sản xuất
liên tục, nhịp nhàng, cân đối. Vì thế, sản xuất sản phẩm sẽ có chất lượng cao, đúng
kỹ thuật, đúng kỳ hạn, đảm bảo tăng năng suất và hạn giá thành sản phẩm. Quá
trình sản xuất tạo ra sản phẩm gồm 3 yếu tố: đối tượng lao động, công cụ lao động

và người công nhân tiến hành lao động. Trong quá trình lao động, người công nhân
sử dụng công cụ lao động để tác động vào đối tượng lao động, biến đối đối tượng
lao động thành sản phẩm. Người công nhân là yếu tố quan trọng nhất, quyết định
đến quá trình tạo ra sản phẩm cho công ty, bởi thế đây là đối tượng cần có sự quan
tâm đặc biệt trong.
1.3.6.1. Sự phân công và việc bố trí công nhân trong các công ty:
17
Do quá trình chuyên môn hoá diễn ra sâu sắc trong nghành công nghiệp, nên
trong các công ty mỗi người công nhân chỉ hoàn thành một phần công việc sản xuất
sản phẩm. Do đó việc phân công chính xác và việc bố trí công nhân hợp lý là vấn đề
cần thiết và quan trọng. Sự phân công và việc bố trí công nhân có quan hệ mật thiết
với nhau, sự phân công là điều kiện tiên quyết của việc bố trí công nhân. Nếu các
hoạt động này được thực một cách khoa học, hợp lý sẽ tạo điều kiện nâng cao trình
văn hoá và kỹ thuật của công nhân, làm cho công nhân phát triển được năng lực của
mình từ đó làm cho năng suất động không ngừng tăng lên, đời sống vật chất của
công nhân không ngừng được cải thiện. Tạo điều kiện để họ có thể phát huy sở
trường của mình trên cơ sở của sự phân công theo nội dung kỷ thuật. Việc bố trí
công nhân đảm nhận một số công việc sản xuất phải phù hợp kỹ năng lao động và
trình độ thành thạo kỹ thuật của họ, nhưng điều đó phải dựa trên sự phân công theo
nội dung kỹ thuật Tức là phân qúa trình sản xuất thành các quá trình khác nhau về
mặt kỹ thuật. Người ta bố trí vào những công việc có nội dung kỹ thuật giống nhau
những người công nhân giống nhau. Công việc thường được phân thành công việc ở
giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn thực hiện, công việc chính, công việc phụ, công việc
phức tạp công việc đơn giản. Xác định khối lượng công việc mà mỗi người công
nhân phải thực hiện, để đảm bảo cho công nhân có đủ công việc để làm không quá
nhiều cũng không quá ít. Đồng thời phải quy định rõ trách nhiệm cho mỗi công
nhân, trên cơ sỡ xét khả năng đảm công việc của từng người. Sự phân công và phối
hợp giữa các giai đoạn phải làm cho khối lượng, chất lượng và kỳ hạn của công việc
được phân công, phối hợp điều hoà với nhau về mặt thời gian. Đó là điều kiện để
đảm bảo cho sản xuất được nhịp nhàng, cân đối làm cho chất lượng và kỳ hạn của

sản phẩm sản xuất được đảm bảo

1.3.6.2. Tổ chức các tổ sản xuất:
Việc tổ chức quá trình lao động hợp lý không những đòi hỏi phải có sự phân
công và việc bố trí công nhân hợp lý, mà còn phải tổ chức sự liên hệ mật thiết giữa
những người lao động với nhau. Nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra
18
liên tục, nhịp nhàng và việc phối hợp giữa các bộ phận sản xuất được mật thiết.
Hình thức tổ chức cơ bản của sự liên hệ mật thiết đó là việc tổ chức tổ sản xuất. Nó
có tác dụng củng cố tổ chức lao động và nâng cao ý thức tập thể, tương trợ lẫn nhau
trong sản xuất. Nó còn giúp người công nhân tham gia quản lý sản xuất, quản lý nhà
máy, thực hiện công nhân làm chủ công ty. Việc tổ chức tổ sản xuất có tác dụng to
lớn trong sự phát triển của phong trào thi đua sản xuất và cải tiến kỹ thuật trong
công ty, không những không làm lu mờ trách nhiệm cá nhân, mà còn làm cho việc
xác định trách nhiệm cá nhân được thuận lợi.

1.3.6.3. Tổ chức ca làm việc:
Nhằm sử dụng triệt để công suất của máy móc, thiết bị và diện tích sản xuất,
bảo đảm sản xuất được liên tục và thực hiện kịp thời các hợp đồng đã kí kết, các
công ty phải tổ chức sản xuất theo ca trong một ngày đêm. Mụch đích của việc tổ
chức ca là để sử dụng triệt để thời gian làm việc của mổi ca trong một ngày các
công ty thường tổ chức 3 ca với 8h việc mỗi ca, trong đó có một ca phải làm đêm do
đó sẽ ảnh hưởng đến sức khoẻ và tâm lý lao động của người công nhân. Chính vì
thế có sự tính toán và phân bổ số công nhân làm việc trong mỗi ca cho đều, đồng
thời phải có sự tráo đổi ca công bằng phù hợp với sức khoẻ và tâm tư nguyện vọng
của người lao động. Bên cạnh đó phải có chế độ giao nhận ca một cách khoa học để
tránh sự xáo trộn quá trình sản xuất sau khi đổi ca sản xuất.

1.3.7. Nơi làm việc và việc phục vụ nơi làm việc:
Nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những thiết bị kỹ

thuật cần thiết để có thể thực hiện quá trình lao động. Nó chính là khoảng không
gian để người công nhân hoặc một tổ sản xuất thực hiện quá trình lao động

19
1.3.7.1. Trang bị và việc bố trí nơi làm việc:
 Khái niệm:
Trang bị nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phương tiện vật
chất, kỹ thuật cần thiết như máy móc, thiết bị, công cụ, các loại nguyên vật liệu…để
làm cho quá trình sản xuất diễn ra thuận tiện. Việc trang bị nơi làm việc không được
quá nhiều gây chật chội, ảnh hưởng đến năng suất, những cũng không được quá ít,
thiếu thốn, công nhân không đủ công cụ, tư liệu, phải chờ đợi nhau.
Việc bố trí nơi làm việc là việc tính toán sắp xếp những máy móc thiết bị
một cách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, nghĩa là bảo đảm qui trình
lao đồng với hiệu suất cao, đồng thời tiết kiệm sức lực và bảo đảm an toàn lao động.
 Nguyên tắc:
Người ta thường nhắc đến nguyên tắc của F.Taylơ “ không để người công
nhân phải rời khỏi nơi làm việc quá một mét để tìm công cụ”, trong việc bố trí trang
thiết trong các nhà máy. Cùng với việc tiết kiệm sức người là phải đảm bảo an toàn
lao động cho người lao động. Chính vì thế máy móc, thiết bị phải được bố trí tiện
lợi trong việc sử dụng, tạo điều kiện để thực hiện các phương pháp và thao tác lao
động tiên tiến. Thiết bị tại nơi làm việc không được phát ra các yếu tố có hại đối với
sức khoẻ người lao động trong quá trình lao động như: tiếng ồn, độ rung, bụi bẩn,
mùi hôi…phải đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật an toàn. Bên cạnh đó, thiết bị phải
phù hợp với tầm vóc trung bình của người lao động, để dễ điều khiển và sử dụng
nhằm tạo ra tư thế lao động hợp lý và khoa học. Bên cạnh đó yếu tố an toàn phải coi
trọng, với phương châm là “ sản xuất phải an toàn, an toàn để sản xuất ” cần phải
được thể ngay trong việc bố trí nơi làm việc. Chẳng hạn đường vận chuyển nguyên
liệu, sản phẩm phải rộng đề phòng tai nạn. Bên cạnh nơi làm việc phải được bố trí
hài hoà, đẹp mắt, phù hợp với đặc điểm của nội dung lao động, gây xúc cảm, tâm lý
lành mạnh cho người công nhân, gây cảm giác thích lao động…

20
1.3.7.2. Phục vụ nơi làm việc:
Việc phục vụ nơi làm việc là việc cung cấp và nuôi dưỡng quá trình sản xuất
và lao động. Nó gồm các hoạt động như:
 Phục vụ kỹ thuật cho sản xuất: Phân giao nhiệm vụ sản xuất cho từng nơi
làm việc, chuẩn bị các tài liệu, các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm … theo nhu
cầu sản xuất
 Phục vụ công cụ lao động và vận chuyển bốc dỡ: Bảo đảm cho nơi làm
viêc các loại công cụ cắt gót, đo lường cần thiết cho sản xuất. Đồng thời vận chuyển
tới nơi làm việc tất cả các phương tiện vật chất cần thiết cho quá trình sản xuất như
nguyên liệu, bán thành phẩm…và vận chuyển từ nơi làm việc các loài sản phẩm,
bán thành phẩm, các phế liệu, phế phẩm…bên cạnh đó phải kiểm tra chất lượng
chúng trước khi đưa đến nơi sản xuất để đảm bao cho chất lượng sản phẩm được
sản xuất
 Phục vụ năng lượng: Bảo đảm việc cung cấp cho nơi làm việc các loài
năng lượng và các nhu cầu khác nhau như điện, nước… một cách kịp thời
 Phục vụ sữa chữa: Sữa chữa nhanh chóng các hưa hỏng để quá trình sản
xuất được diễn ra liên tục
 Phục vụ sinh hoạt: Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, cung cấp nước uống, thức
ăn quần áo cho công nhân lao động
Yêu cầu của công tác phục vụ là nhanh chóng, đồng bộ, kịp thời. Tuy nhiên
việc tổ chức phục vụ nơi làm việc có hiệu quả là một vấn đề rất phức tạp, vì nhu cầu
phục vụ, hình thức phục vụ và chế độ phục vụ rất khác nhau. Về nguyên tắc chế độ
phục vụ phải diễn ra ngoài thời gian sản xuất chính, nhưng không làm ảnh hưởng
đến tính liên tục của quá trình sản xuất. Chính vì thế nó đòi hỏi sự bố trí và quản lý
hợp lý của công ty