Hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty lương thực miền bắc đến năm 2020

1

Lời cam đoan



“Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của Tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn này là xác thực
và nguồn gốc rõ ràng”.

2
Lời cảm ơn

Trong quá trình học tập, nghiên cứu cao học Quản trị kinh doanh, học viên đã
nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của rất nhiều các thầy giáo, cô giáo
trường Đại học Nha Trang, các bạn trong Lớp Cao học CH QT09, các đồng nghiệp, các
cơ quan và các đơn vị có liên quan.
Nhân dịp Luận văn này được hoàn thành, cho phép học viên được bày tỏ lòng chân
thành biết ơn tới:
- TS. Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn học viên trong suốt quá
trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện Luận văn.
- Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang và các thầy giáo, cô giáo đã tận tình
truyền đạt các kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ học viên trong suốt thời
gian học tập và nghiên cứu.
- Hiệp hội lương thực Việt Nam, Tổng Công ty lương thực Miền Bắc, các
công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc đã nhiệt tình giúp
đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn của mình.

Xin trân trọng cảm ơn.

Tác giả

3
MỤC LỤC


NỘI DUNG
TRANG
Lời cam đoan 1
Lời cảm ơn 2
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt 6
Danh mục các bảng biểu 7
Danh mục các hình vẽ, đồ thị. 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Tính cấp thiết của đề tài 9
2. Mục tiêu nghiên cứu 10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10
4. Phương pháp nghiên cứu. 10
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 10
5.1. Ý nghĩa khoa học 10
5.2. Ý nghĩa thực tiễn 11
6. Nội dung của luận văn 11
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
12

1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
12
1.1.1. Định nghĩa 12
1.1.2.Vai trò của quản trị chiến lược 12
1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược
13
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động 13
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài 14
1.2.1.2. Môi trường bên trong 17
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 18
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 18
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược
18
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 18
1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 19
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
1.3.4. Ma trận SWOT 20
1.4. Đặc điểm sản xuât, kinh doanh lúa gạo ở Việt Nam 21
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
22
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC - VINAFOOD I
23
2.1. Giới thiệu Tổng quan về Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty
Lương thực Miền Bắc
23
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc 24

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc 24
2.1.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của tổng Công ty Lương thực Miền
Bắc
27

4
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc từ
năm 2008 đến 2010
27
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.
29
2.2.1. Môi trường vĩ mô. 29
2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị. 29
2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế. 30
2.2.1.3. Ảnh hưởng của môi trường văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu. 31
2.2.1.4. Ảnh hưởng của tiến bộ công nghệ - kỹ thuật. 34
2.2.1.5. Ảnh hưởng của sự cạnh tranh. 34
2.2.2. Môi trường vi mô. 35
2.2.2.1. Khách hàng. 35
2.2.2.2. Nhà cung cấp. 37
2.2.2.3. Sản phẩm thay thế. 38
2.2.2.4. Rào cản gia nhập ngành. 38
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ. 38
2.2.3.1. Các cơ hội. 38
2.2.3.2. Các mối đe dọa. 38
2.2.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh. 39
2.2.4.1. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành. 39
2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc 39
2.2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 42
2.2.5. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. 43

2.3. Phân tích môi trường bên trong của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc.
44
2.3.1. Công tác quản trị. 44
2.3.1.1. Công tác dự báo. 44
2.3.1.2. Công tác hoạch định. 45
2.3.1.3. Tổ chức và hoạt động. 46
2.3.1.4. Công tác kiểm tra. 47
2.3.2. Công tác marketing 48
2.3.2.1. Sản phẩm tiêu thụ, giá cả. 48
2.3.2.2. Phân phối. 49
2.3.2.3. Hoạt động chiêu thị. 50
2.3.3. Sản xuất. 51
2.3.3.1. Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. 51
2.3.3.2. Quản lí chất lượng. 51
2.3.3.3. Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị. 51
2.3.4. Nguồn nhân lực. 52
2.3.5. Tình hình tài chính của Tổng Công ty 54
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D) 57
2.3.7. Hệ thống thông tin. 58
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc. 58
2.3.8.1. Điểm mạnh. 58
2.3.8.2. Điểm yếu. 59
2.3.8.3. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE. 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.
61

5
CHƯƠNG III.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020 – GIẢI PHÁP

THỰC HIỆN
62
3.1. Mục tiêu, định hướng của Tổng công ty lương thực Miền Bắc.
62
3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ. 62
3.1.2. Mục tiêu, định hướng của Tổng công ty lương thực Miền Bắc. 62
3.1.2.1. Mục tiêu kinh tế. 63
3.1.2.2. Mục tiêu xã hội. 64
3.1.2.3. Mục tiêu chính trị. 64
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty lương thực Miền Bắc
đến năm 2020
64
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh. 65
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu. 66
3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội. 67
3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ. 68
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 69
3.2.5.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT. 69
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng
Công ty Lương thực Miền Bắc đến năm 2020.
71
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực 71
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường: 73
3.3.2.1.Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường
xuất khẩu
74
3.3.2.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố và phát triển thị trường
theo chiều sâu
75
3.3.2.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để xây dựng

chính sách marketing hiệu quả
76
3.3.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng kinh
doanh
77
3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và
giá cạnh tranh.
78
3.5. Một số kiến nghị.
79
3.5.1. Kiến nghị đối với Chính phủ. 79
3.5.2. Kiến nghị đối với các Bộ ngành 81
3.5.3. Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành (Hiệp Hội Lương Thực
Việt Nam).
82
KẾT LUẬN CHƯƠNG III.
83
PHẦN KẾT LUẬN
84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
PHỤ LỤC
86


6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT


EFE : External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

GDP : Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System
(Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích
các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
R&D : Reserch and Devolopment
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )
VINAFOOD I : Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
VINAFOOD II : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
WTO : World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)


7
DANH MỤC HÌNH


Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 1.4 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.5 : Ma trận SWOT

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc

Hình 2.2 :Mô hình Công ty TNHH Một thành viên - Tổng công ty Lương thực
Miền Bắc
Hình 2.3 : Biểu đồ tình hình biến động số lượng lao động của Tổng công ty

Hình 2.4. : Biểu đồ tình hình biến động cơ cấu lao động của Tổng công ty

8
DANH MỤC BẢNG


Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh Tổng công ty Lương thực Miền Bắc
(Giai đoạn từ 2008- 2010)

Bảng 2.2 : GDP Việt nam 10 năm gần đây

Bảng 2.3 : Một số doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh, chế biến gạo

Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tổng Công ty LT Miền Bắc

Bảng 2.6 : Tình hình tiêu thụ của Tổng công ty lương thực Miền Bắc
giai đoạn từ 2008-2010

Bảng 2.7 : Tình hình khuyến mại, chiêu thị của Tổng công ty lương thực

Miền Bắc giai đoạn từ 2008-2010

Bảng 2.8 : Tình hình biến động lao động của Tổng Công ty
từ năm 2008 đến 2010

Bảng 2.9 : Tình hình tài chính của Tổng Công ty qua các năm

Bảng 2.10 : Một số chỉ số tài chính của Tổng Công ty từ năm 2008 -2010

Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá nội bộ Tổng công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.1 : Khả năng khai thác các điểm mạnh của Tổng công ty
lương thực Miền Bắc

Bảng 3.2 : Khả năng hạn chế điểm yếu của Tổng Công ty
lương thực Miền Bắc

Bảng 3.3 : Khả năng khai thác cơ hội của Tổng Công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.4 : Khả năng hạn chế nguy cơ của Tổng Công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.5 : Ma trận SWOT và các chiến lược



9
PHẦN MỞ
ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề

tài
Việt Nam là nước nông nghiệp nhưng lại có diện tích đất trên đầu người đứng vào
hàng thấp nhất Châu Á (chỉ hơn Băng La Đét). Trong khi đó sự gia tăng của đô thị hoá,
phát triển mạnh mẽ của công nghiệp, của cơ sở hạ tầng, đất sản xuất lúa tiếp tục giảm đi;
lại thường xuyên gặp thiên tai, sâu bệnh diễn biến rất phức tạp, cộng thêm biển đổi khí
hậu toàn cầu tác động, làm ảnh hưởng ít nhiều đến gia tăng sản lượng lương thực.
Trải qua 20 năm (từ năm 1989 đến nay) từ chỗ thiếu lương thực, nay đã sản xuất
lương thực đủ ăn, có dự trữ và hiện là nước xuất khẩu gạo lớn thứ 2 thế giới. Tính chung
cả thời kỳ 2001-2007, Việt Nam mỗi năm xuất khẩu hơn 4,2 triệu tấn gạo với kim ngạch
bình quân 1,1 tỷ USD/năm, tăng gần 14% về sản lượng và kim ngạch so với trước đó, đặc
biệt, trong 2 năm 2008-2009, xuất khẩu gạo của Việt Nam đạt mức kỷ lục mới với 4,7 và
6 triệu tấn.
Tuy vậy, với việc trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông
Nam Á
(ASEAN)
từ tháng 7 năm 1995; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm 1998; là
thành viên thứ 150 của Tổ
chức
Thương Mại Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm
2006 .v.v… vấn đề sản xuất, kinh doanh lương thực sẽ mở ra những cơ hội
lớn
cũng như
những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam
Từ sau năm 2010 dự báo tình hình kinh tế Việt Nam vẫn còn gặp phải những khó
khăn do hậu quả của suy thoái kinh tế, tài chính những năm 2008-2009. Chỉ số cạnh tranh
của nền kinh tế nói chung và năng lực nội tại của các doanh nghiệp còn ở mức thấp. Tình
hình thiên tai, dịch bệnh trong nước có nhiều diễn biến phức tạp. Sản lượng lúa gạo sản
xuất trong nước có xu hướng ổn định và giảm dần vì những nguyên nhân: diện tích lúa
giảm do phát triển công nghiệp, du lịch, dịch vụ, tác động của biến đổi khí hậu, xâm nhập
mặn, chi phí sản xuất lúa gạo ngày càng cao, trong khi giá gạo thế giới có xu hướng ổn

định.
Những yêu cầu trên, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kịp thời
nhu

cầu của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này một cách tốt
nhất
so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Bằng nỗ lực của mình, Tổng Công ty lương thực
Miền
Bắc
-

VINAFOOD1 đang trên đà khẳng định là một thương hiệu uy tín trong ngành. Một trong
những

yếu
tố mang lại thành quả này là công ty đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng
đắn. Song
môi
trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có
chiến lược cho từng
giai
đoạn phát triển.
Từ năm 2010, nhiều cam kết gia nhập WTO đến thời hạn thực thi, nhất là cam kết
về mở cửa lĩnh vực dịch vụ, tài chính, bán lẻ, tạo ra thách thức không nhỏ đối với các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty Lương thực Miền Bắc nói riêng.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc
liệt
hiện nay, việc xây dựng một chiến
lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh

tranh

bền
vững nhằm duy
trì sự tăng trưởng ổn định và phát triển bền
vững.

Là một cán bộ công chức trong ngành Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, với

10
những kiến thức đã được trang bị và mong muốn phát triển ngành lương thực một cách
bền vững, trong
quá
trình nghiên cứu, tìm hiểu tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Tổng Công ty Lương
thực
Miền Bắc đến năm 2020” làm đề tài tốt
nghiệp cao học cho
mình.
2. Mục tiêu nghiên
cứu
Luận văn phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
trên cơ
sở
phân tích tình hình sản xuất kinh doanh lương thực, thực phẩm của các doanh
nghiệp trong ngành
lương
thực. Ngoài các yếu tố mang tính vĩ mô và vi mô, luận văn tập
trung phân tích các yếu tố nổi bật
trong

ngành lương thực hiện nay như sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lương thực
thực
phẩm, đặc biệt là tình hình xuất
khẩu gạo. Qua đó, xác định các cơ hôi cần nắm bắt, các nguy cơ
cần
tránh né cũng như
các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục; trên cơ sở đó định
hướng

phát

triển Tổng Công ty lương thực Miền Bắc đến năm 2020, xây dựng Tổng công ty thành
một tập đoàn sản xuất, chế biến kinh doanh xuất nhập khẩu lương thực, thực phẩm hàng
đầu Việt Nam. Tập đoàn hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong phạm vi cả
nước, trong đó, sản xuất, kinh doanh, chế biến, xuất nhập khẩu lương thực giữ vai trò chủ
đạo. Tập đoàn bao gồm các Tổng công ty, công ty con, công ty liên kết, tự nguyện liên
kết.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
Lương thực Miền Bắc - VINAFOOD1.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là lĩnh vực sản xuất kinh doanh lương thực, thực
phẩm đặc
biệt
là xuất khẩu
gạo. Các tài liệu thứ cấp thu thập từ năm 2008 đến 2010.

4. Phương pháp nghiên

cứu.

Tác giả đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp những số
liệu,
dữ
liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp
chiến
lược.
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối
liên hệ qua
lại
với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh
nghiệp.

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia để nhận định những
yếu tố
tác
động của môi trường và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với Tổng Công
ty
.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên
cứu.

5.1. Ý nghĩa khoa học:
Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác định đúng hướng đi của mình,
sử
dụng hiệu quả nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Thực tế
hiện nay nhiều

doanh
nghiệp Việt Nam chưa quan tâm đến công tác hoạch định chiến
lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa
học.
Do vậy, đề tài này dựa trên cơ
sở tiếp cận phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp
và vận
dụng vào điều kiện cụ thể của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc, từ đó góp phần mang

11
lại những
kinh
nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp lương thực
Việt
Nam.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
đã
xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với
hoạt động của Tổng Công ty
Lương
thực Miền Bắc. Đồng thời, định hướng chiến lược
và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh của
Tổng Công ty Lương thực
Miền Bắc đến năm
2020.
6. Nội dung của luận văn gồm:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục; luận văn bao gồm những nội dung

chính sau :
-
Chương I
- Lý luận chung về hoạch định chiến lược.
Nội dung chương này đề cập đến các khái niệm vai trò cũng như các bước nghiên
cứu hoạch định chiến lược kinh doanh từ đó lựa chọn các công cụ hỗ trợ cho việc xác
định, lựa chọn chiến lược kinh doanh.

-
Chương II
- Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty Lương thực
Miền Bắc.
Chương này khái quát bức tranh tổng thể
về Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
qua việc tập trung phân tích các hoạt động trên thị trường, phân tích toàn bộ các hoạt
động, các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của Tổng Công ty . Qua
đó, xác định các cơ hội và mối đe dọa mà Tổng Công ty Lương Thực Miền Bắc có thể
gặp phải trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời xây dựng các ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong và bên ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó của
doanh nghiệp với môi trường, khái quát được bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong
ngành.
-
Chương III
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lương
thực Miền Bắc đến năm 2020 – Giải pháp thực hiện.
Trên cơ sở phân tích và dự báo nhu cầu sản phẩm của Tổng Công ty, nội dung
chương này tập trung đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty đến
năm 2020, qua đó xác định 04 nhóm chiến lược then chốt và các giải pháp thực hiện.

12

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực
quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard - 1962): “Chiến lược kinh doanh bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu
đó”.

Theo Fred R.David (Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, TP
Hồ Chí Minh, Năm 2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”.
Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (Sách Quản trị chiến lược, trang 20) : “Chiến
lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ
mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách
tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của
tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ
từ môi trường bên ngoài”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục
tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện
mục tiêu.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

13
- Có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
- Là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo
lường kết quả thực hiện đó.
- Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong
định hướng cho tương lai.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình
nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra, doanh
nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của Fred R.David gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David.
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây

dựng,
lựa chọn
chiến
lư
ợc

Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Kiếm soát nội bộ
để nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

14
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài.
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né
tránh nguy cơ. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
+
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức
khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+
Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu
của người tiêu dùng.
+
Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ các
quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi
trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của
chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
+

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa
phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại,
mẫu mã, chất lượng hàng hoá.
+
Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị
trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên
và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu
vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh
hưởng đến chiến lược doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các
cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội cũng như
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt
ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận
dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm
hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

15
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất
kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn gọi là
môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các
hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này. Michael E.Porter
đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành
như sau:

Hình 1.2 : Mô hình của Michael E.Porter
- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đối
thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo
vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua

các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập
ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp
lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng
là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng
có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn.
- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành


Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người
mua
Người
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của người

mua

Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
c
ấp


16
trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp
các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Các nội dung
cần nhận định khi
phân tích đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là: lợi thế về
chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Được thể hiện
qua mô hình sau:













Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
đi
ểm yếu

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như th
ế n
ào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và v
ề ng
ành

Các nguồn
lực
Năng lực
đặc biệt

Khả năng
Lợi thế về chi phí tổn thất

Hoặc

Lợi thế về tính khác biệt
của sản phẩm
Giá trị sản
phẩm

17
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu
sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng
của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực
đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi
thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.1.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu
phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên trong
doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch
ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung
cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh
giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua
các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài
chính.

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào
đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng
không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc.
- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm
loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất
lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát
tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn
bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát
chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương
ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.

18
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra
trong một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể hoá nội
dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu
được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh nghiệp.

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ
chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh
doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở đó,
doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc
phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ
phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch
định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc- VINAFOOD1.
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài được triển khai theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

để xác định số điểm quan trọng;

19
- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Tổng số điểm quan
trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số
điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu,
nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi
trường là tốt, tích cực.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh,
mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm
mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối
thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
- Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.
Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-

phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
- Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.

20
1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm
mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội
đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy
cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác xuất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là
phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc
thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách
là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối

thủ cạnh tranh.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình
gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các
ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths- các điểm mạnh,
Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats- các mối đe dọa).
- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
+ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài ?
+ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ?
+
W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc
tận dụng cơ hội
từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?
+ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt
mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối
hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

21

O
: những cơ hội
1.
2…
T
: những nguy cơ

1.
2…
S
: những điểm mạnh
1.
2…
Các chiến lược S/O
Sử dụng điểm mạnh để

tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
Tận dụng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ
W
: những điểm yếu
1.
2…
Các chiến lược W/O
Hạn chế điểm yếu để lợi
dụng các cơ hội
Các chiến lược S/T
Tối thiểu hoá điểm yếu và
né tránh nguy cơ.

Hình 1.5: Ma trận SWOT
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp,
cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia, phương pháp
điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.
1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh lúa gạo ở Việt Nam:

Do sản xuất lúa gạo phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên do đó lúa chỉ được
trồng phổ biến ở các nước có đồng bằng châu thổ, khí hậu nhiệt đới ẩm, nắng lắm, mưa
nhiều, những nước này chủ yếu là các nước đang phát triển như : Thái Lan, Việt Nam, Ấn
Độ , Pakistan,…Hiện nay do trình độ đô thị hoá, việc tăng dân số quá nhanh cũng như
việc xây dựng các khu công nghiệp ồ ạt nên diện tích nông nghiệp hay diện tích trồng
lúa ngày càng bị hu hẹp. Do đó việc tăng sản lượng lúa phụ thuộc vào khả năng tăng
năng suất, vì thế mà yêu cầu cần phải có trình độ thâm canh cao, khoa học tiến bộ trong
sản xuất lúa.
Việt Nam nằm trong khu vực có khí hậu nhiệt đới ẩm với hai đồng bằng châu thổ
rộng lớn, với lượng dân số tập trung ở nông thôn khá cao (80% dân số) do đó rất thuận
lợi cho phát triển lúa nước. Nhưng với những thuận lợi là các khó khăn như: bão, lũ lụt,
hạn hán hay các biến động bất thường của thời tiết luôn đe doạ tới hoạt động sản xuất.
Hiện nay lúa gạo đã trở thành mặt hàng xuất khẩu chính của Việt Nam do đó sản
xuất lúa gạo rất được chú trọng cả về tăng năng suất và diện tích bằng các biện pháp như
thâm canh, xen canh, gối vụ hay áp dụng các biện pháp khoa học trong khâu gieo trồng,
chăm sóc, thu hoạch và tạo giống chất lượng tốt…
Tiềm năng phát triển sản xuất kinh doanh lúa gạo của Việt Nam còn rất lớn, nhất
là khả năng tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản xuất, nâng cao chất lượng,
hiệu quả. Tuy nhiên, sản xuất và kinh doanh lúa gạo của Việt Nam vẫn còn không ít bất
cập, yếu kém. Hiệu quả sản xuất kinh doanh, xuất khẩu chưa cao. Đến nay, chúng ta vẫn
chưa đảm bảo được giống tốt, cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp còn thấp, tỷ lệ thất
thoát còn cao, tổ chức canh tác và thu mua, chế biến, bảo quản và kinh doanh tiêu thụ

22
còn nhiều hạn chế, đời sống của người trồng lúa còn nhiều khó khăn, sản xuất kinh
doanh lúa gạo Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức nhất là
thị trường xuất khẩu, thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu đặc biệt là nước biển dâng mà
Việt Nam được dự báo là một trong số ít các nước bị ảnh hưởng nặng nề. Đảng, Nhà
nước, Chính phủ, bà con nông dân, các nhà khoa học, các doanh nghiệp và cả hệ thống
chính trị chúng ta phải cùng nhau nỗ lực khắc phục những hạn chế và những yếu kém

này. Trước hết, là khắc phục bằng được tình trạng mất mùa được giá, phát huy tốt nhất
tiềm năng, lợi thế, để phát triển bền vững, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh lúa gạo,
cải thiện nhanh hơn, tốt hơn đời sống của người trồng lúa, bảo đảm an ninh lương thực
quốc gia và xây dựng nông thôn ngày càng văn minh, hiện đại. Đồng thời, chủ động xây
dựng và khẩn trương triển khai kế hoạch hành động, ứng phó thích hợp với biến đổi khí
hậu nhất là nước biển dâng, phòng chống và giảm nhẹ thiên tai, thực hiện thắng lợi Nghị
quyết của Ban Chấp hành Trung ương Đảng ta về nông nghiệp, nông dân và nông thôn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được
sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài.
Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu
môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong của doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được trong dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của
doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và
một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý
kiến khách hàng.


23
CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC - VINAFOOD I
2.1. Giới thiệu Tổng quan về Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lương thực Miền
Bắc
Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc được thành lập theo Quyết định số 312/TTg
ngày 24/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở tổ chức lại các doanh nghiệp thuộc
Tổng Công ty Lương thực Trung ương I và các doanh nghiệp Lương thực thuộc các tỉnh
từ Thừa Thiên - Huế trở ra. Nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty là tổ chức, quản lý sản
xuất kinh doanh các mặt hàng lương thực, nông sản, thu mua lương thực hàng hóa cho
nông dân, bình ổn giá cả, góp phần quan trọng vào đảm bảo an ninh lương thực quốc gia.
Ngày 25/9/2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1544/QĐ-TTg
chuyển Tổng Công ty Lương thực miền Bắc sang hoạt động theo hình thức công ty mẹ-
công ty con và thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty Lương thực miền Bắc. Cuối năm
2009, Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo sáp nhập nguyên trạng Tổng Công ty Muối thuộc Bộ
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn vào Tổng Công ty Lương thực miền Bắc.
Đến nay, Tổng Công ty có 39 đơn vị thành viên hạch toán độc lập (hoạt động theo
hình thức công ty cổ phần và công ty liên doanh), 12 chi nhánh phụ thuộc Tổng Công ty và
hệ thống các kho dự trữ muối. Địa bàn hoạt động trong phạm vi cả nước, trong đó riêng tại
các tỉnh phía Nam có trên 20 đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động trong nhiều lĩnh vực
như: thu mua, kinh doanh bán buôn, bán lẻ, xuất nhập khẩu lương thực; chế biến bột mỳ,
thức ăn gia súc, các sản phẩm muối; nuôi trồng thủy sản, dự trữ quốc gia về muối
Thực hiện chiến lược phát triển, Tổng công ty Lương thực Miền Bắc đang tiếp tục
đổi mới cơ chế tổ chức và quản lý theo hướng đa sở hữu, đa ngành nghề; trong đó sản
xuất kinh doanh, chế biến, xuất nhập khẩu lương thực, sản phẩm muối giữ vai trò chủ
đạo, mang tính chiến lược. Tổng Công ty đang tập trung hoàn thiện cơ cấu sản xuất kinh
doanh thông qua việc đầu tư xây dựng một số cơ sở chế biến lương thực – thực phẩm,
sản phẩm muối có công nghệ cao tại các vùng trọng điểm; tiếp tục tiến hành các hoạt
động xúc tiến thương mại, tiếp cận nhiều hơn với các thị trường tiềm năng ở các châu
lục, mở rộng đầu tư ra nước ngoài; phát triển hệ thống - phân phối-bán lẻ lương thực,

thực phẩm, chiếm lĩnh thị trường nội địa và tham gia nhiều hơn vào các lĩnh vực sản
xuất, kinh doanh, dịch vụ có lợi thế.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 982/QĐ-TTg về
việc chuyển Công ty mẹ - Tổng Công ty Lương thực miền Bắc thành công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Quyết định 609/QĐ-TTg
năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng
công ty Lương thực miền Bắc.

24
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
Công ty TNHH một thành viên Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc là thành
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, được thành
lập theo Quyết định số 982/QĐ-TTg ngày 25 tháng 6 năm 2010 của Thủ tướng Chính
phủ. Tổng công ty Lương thực miền Bắc có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam;
có con dấu riêng; được mở tài khoản tại các ngân hàng theo quy định của pháp luật; tổ
chức và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp, các quy định pháp luật có liên
quan và Điều lệ tổ chức và hoạt động do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Nhiệm vụ
chính của Tổng Công ty là:
- Ngành lương thực: thu mua, bảo quản, chế biến, bán buôn, bán lẻ, dự trữ, lưu
thông lương thực, nông sản, thực phẩm, thực hiện bình ổn giá, đảm bảo an ninh lương
thực quốc gia; xuất nhập khẩu lương thực, nông sản và cung ứng các loại vật tư thiết bị
chuyên dùng cho sản xuất kinh doanh của ngành lương thực, thực phẩm; xuất nhập khẩu
các mặt hàng nông sản, vật tư nông nghiệp, phân bón và các mặt hàng tiêu dùng thiết
yếu khác; nhập khẩu ngô, lúa mỳ, bột mỳ và các mặt hàng tiêu dùng Việt Nam chưa có
khả năng sản xuất đủ; sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại nguyên liệu,
thành phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc;
- Ngành muối: sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu muối; kinh doanh hóa chất
làm muối; tư vấn đầu tư (không bao gồm tư vấn pháp luật, tư vấn tài chính, kế toán,
kiểm toán, thuế, chứng khoán), xây lắp phát triển ngành muối; xây dựng công trình
chuyên ngành muối biển; lắp đặt thiết bị công trình chuyên ngành sản xuất muối và công

trình chế biến thực phẩm khác.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
Tổng công ty Lương thực miền Bắc đã hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của
Công ty mẹ và tổ chức quản lý của các công ty con, công ty liên kết đến 30/6/2010, cụ thể
như sau:
Công ty mẹ-Tổng công ty Lương thực miền Bắc hiện nay đã chuyển đổi hoạt động
theo mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu; các thành viên
100% là công ty cổ phần.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty mẹ-Tổng công ty Lương thực miền Bắc
gồm: Hội đồng thành viên (05 thành viên); Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và Kế
toán trưởng; hiện đang tiến hành thủ tục để đề nghị bổ nhiệm 03 Kiểm soát viên.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của các công ty cổ phần gồm: Hội đồng quản trị; Giám
đốc (Tổng giám đốc), các Phó giám đốc (Phó Tổng giám đốc) và Kế toán trưởng; Ban
kiểm soát.
Việc thực hiện Đề án chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con của Tổng
công ty Lương thực miền Bắc tương đối thuận lợi vì toàn bộ các công ty thành viên đã cổ
phần hoá xong việc chuyển chỉ còn lại việc tổ chức, sắp xếp, thành lập công ty mẹ. Năm
2009, Tổng công ty đã xây dựng và hoàn thiện Đề án chuyển đổi, trình Chính phủ. Ngày 25

25
tháng 9 năm 2009 và Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 1544/QĐ-TTg chuyển
Tổng công ty Lương thực Miền Bắc sang hoạt động theo hình thức công ty mẹ-công ty con
và thành lập Công ty mẹ- Tổng công ty Lương thực Miền Bắc.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 982/QĐ-TTg về việc
chuyển đổi Công ty mẹ-Tổng công ty Lương thực miền Bắc thành công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Như vậy, về tổ chức bộ máy của công ty mẹ và các công ty thành viên về cơ bản
xây dựng đúng mô hình tổ chức theo Quy định của Luật doanh nghiệp.
Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên -
Tổng công ty Lương thực miền Bắc:

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA
TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC


























Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lương thực Miền Bắc
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

BAN
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN

BAN
TỔ
CHỨC
LAO
ĐỘNG

BAN
KHKD
&
SXCB


BAN
KINH
TẾ
ĐỐI
NGOẠI


BAN

ĐẦU TƯ

XD&KT


BAN
THANH
TRA

VĂN
PHÒNG
Đ
ẢNG
- ĐOÀN
THỂ


VĂN
PHÒNG

Chi
nhánh

TCT
t
ại TP.
H
ồ
Chí
Minh

Chi
nhánh:

Công ty
Bột mỳ
Vinafood 1

Chi
nhánh:
Công ty

Lương
th
ực
Cấp I
Lương
Yên

Chi
nhánh
TCT
t
ại tỉnh
An
Giang

Chi
nhánh
TCT
tại Sa

Đéc, t
ỉnh
Đồng
Tháp

Chi
nhánh
Sa Đé
c 2
c
ủa TCT
t
ại tỉnh
Đồng
Tháp
Chi
nhánh
Tân
Dương
c
ủa TCT
tại tỉnh

Đồng
Tháp
Chi
nhánh
Cái S
ắn
c

ủa TCT
t
ại tỉnh
An Giang


Chi nhánh:

Xí nghiệp
nuôi trồng
thủy sản
ĐBSCL

Chi nhánh
Mu
ối
Việt Nam

Chi nhánh
Thực nghiệm

và
Chuy
ển giao
công nghệ
Muối biển

Chi nhánh
Mu
ối

Vĩnh Ngọc

Phòng
Quản lý
Dữ trữ
Muối
quốc
gia
Các
c
ụm kho
Dự trữ
qu
ốc gia
về Muối