hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng trường sơn đến năm 2020

i

Ộ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

NGUYỄN THỊ HỒI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY XÂY DỰNG
TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

KHÁNH HÒA, NĂM 2013


ii

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

NGUYỄN THỊ HỒI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY XÂY DỰNG
TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 31 34

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

KHÁNH HÒA, NĂM 2013


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của
riêng tơi.
Các số liệu, thơng tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nghệ An, tháng 12 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Thị Hoài


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học
Nha Trang, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn
cho tơi trong suất q trình viết luận văn.
Xin chân thành ban lãnh đạo Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đã cung cấp

nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.
Xin bày tỏ lịng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Trân trọng.
Nghệ An, tháng 12 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Thị Hoài


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ...............................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................... 6
1.1. Chiến lược kinh doanh ..........................................................................................6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.......................................................................6
1.1.2. Những khái niệm có liên quan đến chiến lược....................................................7
1.1.3. Các cấp chiến lược.............................................................................................8
1.1.4. Các loại chiến lược.............................................................................................9
1.2. Quản trị chiến lược .............................................................................................11
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược ..........................................................................11
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược...............................................................12
1.2.3. Ý nghĩa của Quản trị chiến lược.......................................................................14

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược............................................................................15
1.3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh .....................................................................15
1.3.2. Phân tích mơi trường nội bộ .............................................................................20
1.3.3. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu .......................................................22
1.4. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh .....................................................23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH................................ 32
2.1. Giới thiệu Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn. ................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ...................................................................32
2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.............................................................................33
2.1.3. Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 –
2012...........................................................................................................................37
2.2. Phân tích mơi trường bên trong của Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn ............39
2.2.1. Năng lực tài chính ............................................................................................39


iv

2.2.2. Các hoạt động chủ yếu .....................................................................................42
2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ ........................................................................................49
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong (IFE) ..................................57
2.3. Mơi trường bên ngồi..........................................................................................59
2.3.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................59
2.3.2. Môi trường vi mô .............................................................................................74
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).................................77
2.3.4. Xây dựng ma trận BCG....................................................................................79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................... 81
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020 ................................... 82
3.1. Mục tiêu chiến lược của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 ......82

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ...........................................................................................82
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................83
3.2. Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn ............................................................................................................................83
3.2.1. Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT ................................................................83
3.2.2. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược..............................................87
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn đến năm 2020 .....................................................................................................94
3.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực ...................................................................................94
3.3.2. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ .........................................................................99
3.3.3. Định vị thương hiệu .........................................................................................99
3.3.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức............................................................................. 100
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................. 103
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
*Tiếng Việt:
CTXD:

Công ty xây dựng

TCTXD:

Tổng cơng ty xây dựng

KV:

Khu vực

HCM:

Hồ Chí Minh

QNCN:

Qn nhân chun nghiệp

TĐ:

Thủy điện

QB:

Quảng bình

XHCN:

Xã hội chủ nghĩa

TSCĐ:

Tài sản cố định

QL:

Quốc lộ

KS-TK:

Khảo sát- thiết kế

*Tiếng Anh:
ASEAN:

(Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á
BCG:

(Boston Consulting Group): Ma trận thị trường tăng trưởng

R&D:

(Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

WTO:

(World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

SWOT:

(Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ
GDP:

(Gross Domestic Product )Tổng sản phẩm nội địa

G7:

(Group of Seven) là tập hợp bảy nước kỹ nghệ tiên tiến trên thế giới

ROA:

(Return on total assets) tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE:

(Return on common equyty) tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE).............................................24
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................25
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..............................................26
Bảng 1.4. Ma trận SWOT ..........................................................................................26
Bảng 1.5. Ma trận QSPM...........................................................................................29
Bảng 2.1. Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 2012...........................................................................................................................37
Bảng 2.2. Chỉ tiêu ROA của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 2012...........................................................................................................................41
Bảng 2.3. Chỉ tiêu ROE của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ..............................42
Bảng 2.4. Số lượng và trình độ CBCNV Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn ...........53
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ............................58
Bảng 2.6. Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2012 ...............................................64

Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................76
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)...........................78
Bảng 2.9. Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiêu thụ ........................................79
Bảng 2.10. Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ......................................................79
Bảng 2.11. Ma trận BCG ..........................................................................................80
Bảng 3.1. Ma trận SWOT ..........................................................................................84
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO ...................................................88
Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO..................................................89
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST....................................................91
Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT ..................................................92
Bảng 3.6. Chương trình đào tạo của Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020.......95


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện...................................................................12
Hình 1.2. Sơ đồ các hoạt động trong q trình chiến lược ..........................................13
Hình 1.3. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................15
Hình 1.4. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh..................................................................18
Hình 2.1. Tình hình hoạt động của Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn ....................38
Hình 2.2. Các hoạt động chủ yếu................................................................................43
Hình 2.3. Các hoạt động hỗ trợ của Tổng Cơng ty ......................................................49
Hình 2.4. Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 .............................59
Hình 2.5. Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 ........................................66


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong xu thế
tồn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để
xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ
tiềm ẩn to lớn. Các tổ chức xây dựng trong và ngoài nước được đối xử công bằng. Đây
là một thách thức lớn cho ngành xây dựng trong nước trước sức ép cạnh tranh của các
công ty xây dựng nước ngoài, những cũng là động lực thúc đẩy để các công ty xây
dựng trong nước cải tiến nâng cao chất lượng và dịch vụ. Để tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh
doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi,
mơi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy
cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là hết sức
cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục
tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh tồn cầu địi
hỏi doanh nghiệp phải ln chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.
Có thể nói, ngành xây dựng Việt Nam hiện nay mặc dù đã đạt đến trình độ
nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với ngành xây dựng nước ngoài ở các phương
diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, chất lượng…Là một thành viên
của ngành xây dựng Việt Nam, công ty xây dựng Trường Sơn đang từng bước phát
triển và tự khẳng định mình trên thị trường xây dựng trong nước. Qua 43 năm hình
thành và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, thị trường được mở rộng, chất lượng
cơng trình ngày được nâng cao. Tuy nhiên, so với các công ty xây dựng sớm hơn,
cơng ty xây dựng Trường Sơn vẩn cịn tồn tại một số điểm yếu: quy mơ vốn tự có
nhỏ, sản phẩm ít đa dạng, cơng nghệ của cơng ty chưa phát triển, năng lực cạnh tranh
yếu, cùng với những rủi ro từ sự bất ổn kinh tế vĩ mô. Xuất phát từ tính cấp thiết này
đã tạo tiền đề cho tác giả chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn đến năm 2020”


2

nhằm giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ
sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh có thể tồn tại và phát triển bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị
chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng
công ty, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích mơi trường bên ngồi để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn.
- Xây dựng chiến kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược
đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty Trường Sơn và môi trường kinh doanh bên trong và ngoài doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Hoạt động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng trường sơn giai đoạn năm
2008-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dự kiến sử dụng mơ hình cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty Trường Sơn đến năm 2020. Các phương pháp nghiên cứu để thực
hiện mơ hình trên được sử dụng gồm có:
- Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: phân tích mơi
trường ngành.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành xây

dựng so với đối thủ cạnh tranh.
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): đánh giá các yếu tố bên trong.
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT): xây dựng chiến lược.
- Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM): lựa chọn chiến lược.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành xây dựng về các vấn đề nghiên cứu.
Việc sử dụng phương pháp được thơng qua các hình thức như: điện thoại, gặp trực


3

tiếp, qua Email, nó làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu,
giúp đề ra các giải pháp có thực tiễn cao.
Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các
báo cáo tại các hội nghị xây dựng thế giới và khu vực, các dữ liệu từ ngành xây dựng
Việt Nam và Tổng công ty xây dựng Trường Sơn. Ngồi ra cịn sử dụng một số dữ liệu
từ các nguồn: sách, báo, các websites,… chuyên ngành liên quan.
5. Mơ hình nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược
trong chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế. Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn từ năm 2008 đến năm
2012. Thơng qua q trình phân tích để hoạch định chiến lược kinh doanh và cuối
cùng là lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM.

Thực hiện, đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
chiến
lược

Đặt ra
mục tiêu
dài hạn

Đặt ra
mục tiêu
thường

Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công
ty

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm
mạnh và điểm yếu

Phân bổ
nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lược để
theo đi

Đo
lường và
đánh giá
mức độ
thực hiện

Chính
sách bộ
phận

Hình 0.1. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC THI
CHIẾN LƯỢC

Hình 0.1. Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện

ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC


4

6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trị rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút
được sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và
phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS.
Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu
vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh đó,
các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì
Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp in bao bì Khatoco thơng qua cơng cụ kiểm sốt chiến lược Upstair.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khống
nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư
nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề
tài nghiên cứu. Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh.
- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn
xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê Kim Long
hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách
khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng
được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn. Bên cạnh đó, hiện nay
chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho Tổng cơng ty này, vì vậy lựa
chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 là mang tính cấp thiết và thiết thực.

5

7. Đóng góp của đề tài
7.1. Về mặt lý luận
Ngày nay, quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu đối với các khoa
học lãnh đạo của bất cứ ngành kinh doanh nào, đặc biệt là ngành xây dựng. Trong xu
thế phát triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh là một yếu tổ không thể thiếu, ngành
xây dựng đang là một ngành có tốc độ phát triển cao và cạnh tranh ngày càng khốc
liệt. Vì thế, nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh xây dựng nói chung và Tổng
cơng ty xây dựng Trường Sơn nói riêng là một khía cạnh mới mà các chuyên gia cũng
như các nhà nghiên cứu đang quan tâm. Đề tài đã khẳng định thêm giá trị của lý thuyết
quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực xây dựng, những lý thuyết này
là nền tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải
pháp để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của ngành
xây dựng trong thời gian tới.
7.2. Về mặt thực tiễn
Đối với ngành xây dựng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về trình độ
cơng nghệ, chất lượng cơng trình cũng như nguồn nhân lực. Nghiên cứu đề tài xây
dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn là một cơ hội để
ta có một cái nhìn tồn cảnh hoạt động của ngành xây dựng. Việc phân tích các yếu tố
thuộc mơi trường bên trong như năng lực tài chính, cơng nghệ, nguồn nhân lực, sản
phẩm dịch vụ… giúp tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngành xây dựng, thấy
được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty và có những bước phát triển bền vững trong
tương lai.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“ Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ
thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi:chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiễn để giành chiến thắng [11].
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11]
Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[11]
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn “Chiến lược là mơ
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [11]
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý, liên doanh…” [3]
Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự
sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của
thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh
(cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2) Chiến

lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực
hiện và những gì khơng thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện


7
tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Theo Michael E. Porter, chiến
lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn
mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ
chức [13].
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[11].
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó
đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho
rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là
một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với
quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới
đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.
Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11].
1.1.2. Những khái niệm có liên quan đến chiến lược
Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát
vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.
Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh- Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về
mục đích, giúp nó phân biệt công ty này với công ty khác và được gọi là những triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty để đạt được

tuyên bố tầm nhìn.
Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu
chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục
tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được.
Chính sách: Là cơng cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được
mục tiêu. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập để
hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra.


8
Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn
vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp
sản phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành cơng của doanh nghiệp, có thể được
hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường xác định.
Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh
hướng và sự kiện khách quan của mơi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
tương lai. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp là hoạt động có thể kiểm
sốt được trong nội bộ doanh nghiệp. Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang
thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu).
1.1.3. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, có 4 cấp độ
chiến lược như sau:
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược
chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp
này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp cơng ty
đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
(gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa

chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược
hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,
nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
hoạt động trong phạm vi cơng ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược tồn cầu: Hiện nay xu thế tồn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, đường biên giới giữa các quốc gia dần xóa mờ. Để đối phó với hai sức ép cạnh
tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều
cơng ty mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình. Vì vậy xuất hiện chiến lược
mới đó là chiến lược tồn cầu hóa.


9
1.1.4. Các loại chiến lược
1.1.4.1. Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình
hành động nhằm thực hiện hóa nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược kết hợp:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc kiểm sốt đối với cơng ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…
Chiến lược kết hợp về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm sốt của cơng ty đối với đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành
nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường bằng
những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mãnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư
và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường
mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên quan mật thiết với công nghệ sản
xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về cơng nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi
mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực


10
kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định
giá, quảng cáo, khuyến mãi hồn tồn đổi mới.
- Nhóm chiến lược khác
Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập
nên một công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi công ty tổ chức lại hoặc cố
hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang giảm sút.
Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần cơng ty hoạt động khơng
hiệu quả hoặc địi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của

công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
Chiến lược hỗn hợp: Khi công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà
theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
1.1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt
được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp
nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm là tạo ra cái mà tồn ngành đều cơng nhận là “độc nhất, vơ nhị”. Khác biệt hóa
thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu,
công nghệ, dịch vụ khách hàng…
Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của
một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thơng qua các yếu tố địa lý,
đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Chiến lược cung ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với
tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm
mới, việc hoàn thiện sản phẩm , hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách
nhanh chóng nhất.
1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược marketing: Marketing là một q trình quản lý mang tính xã hội
giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua
việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.


11
Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tào ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm

phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi
yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của q trình sản
xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử
dụng tổng thể các công cụ, phương tiễn, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và
hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [1].
Theo Gary D. Sminh “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như tương lai” [13].
Theo Fred R. David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy
trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp
thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [3].