hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại tổng công ty điện lực dầu khí việt nam ( 2013 )


ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
Khoa Quản trị Kinh doanh
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ
VIỆT NAM
NGUYỄN QUỲNH TRANG
ĐHQT3A3
THÁNG 05 – 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Ths. Hoàng Thị
Chuyên.
Các số liệu và những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn
này là trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Quỳnh Trang

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ths. Hoàng Thị Chuyên, người
đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn. Những lời chỉ dẫn, những tài
liệu, sự tận tình hướng dẫn và những lời động viên của Cô đã giúp tôi vượt
qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam và
xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới bà Nguyễn Thị Ngọc Bích – cán bộ của Tổng
công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin cũng như
các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo điều kiện tốt nhất để tôi
hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới toàn thể quý thầy cô của
trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, các thầy cô giáo giảng dạy
chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý
báu, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học.
Cuối cùng, tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện
luận văn tốt nghiệp của mình.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Quỳnh Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Điện năng là yếu tố đầu vào cơ bản, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước. Trong những năm qua, nhờ thực hiện đường lối mở cửa của
Đảng và nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu nổi
bật, tạo tiền đề vững chắc để bước vào thời kỳ công nghiệp hóa và hiện đại
hóa đất nước. Sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia và sự cải thiện
rõ ràng về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số đã dẫn đến sự gia
tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam. Vì vậy, bảo đảm nguồn
điện ổn định, phát triển ngành công nghiệp điện lực, phục vụ đắc lực cho sản
xuất và đời sống nhân dân được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng
nhất mà Chính phủ Việt Nam đặt ra.

Với vai trò đặc biệt quan trọng của mình, các doanh nghiệp tham gia sản
xuất kinh doanh điện đã và đang nhận được rất nhiều ưu đãi và sự quan tâm
của Chính phủ.Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, ngành điện ở Việt Nam
vẫn mang tính độc quyền cao. Tập đoàn điện lực (EVN) là người mua và
người bán điện duy nhất đến người tiêu dùng.
Hơn nữa, cũng giống các ngành nghề kinh doanh khác, các doanh nghiệp
ngành điện hiện nay còn phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp, biến động thường xuyên do ảnh hưởng của xu hướng quốc tế hóa
cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển
như vũ bão của công nghệ khoa học kỹ thuật, sự thay đổi chóng mặt của thị
trường.
Hoạt động trong một môi trường ngành chịu sự điều tiết, can thiệp trực
tiếp của nhà nước và trong một bối cảnh môi trường vĩ mô biến động khó
lường như vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp ngành điện
phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn. Vì vậy, nhiệm vụ cấp thiết
của mỗi nhà cung cấp điện năng hiện nay là xây dựng được một chiến lược
kinh doanh tương thích vừa phát huy sức mạnh nội lực, vừa tranh thủ được
ngoại lực. Và để có được những chiến lược kinh doanh phù hợp, trước hết,
các doanh nghiệp ngành điện cần phải không ngừng hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của mình một cách sâu rộng và toàn diện.
Xuất phát từ ý nghĩa thực tiễn trên, em xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài
“Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty
Điện lực Dầu khí Việt Nam” nhằm giúp nhà cung cấp điện năng đứng thứ 2

tại Việt Nam này chuẩn hóa ngay từ đầu trong công tác quản trị chiến lược, từ
đó hoạch định nên những chiến lược tối ưu, tránh khỏi những thách thức bên
ngoài và khó khăn bên trong, hoàn thành trọng trách để xứng đáng với vị trí
và vai trò của Tổng công ty trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
của đất nước.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm các mục tiêu cơ bản sau:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2011-2015.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược tại PVPower trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2011-2015
định hướng 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Thu thập số liệu sơ cấp: Bằng cách quan sát thực tế trong công ty,
phỏng vấn các cá nhân là cán bộ, công nhân viên trong công ty
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu của công ty, các niên
giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu
trước đây.
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu
gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ
tiêu bình quân, các chỉ tiêu co thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số
liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường,
phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.
- Phương pháp thống kê bảng biểu: Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.

- Phương pháp ma trận: Sử dụng các ma trận như SWOT, BCG,
McKinsey xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến
lược tối ưu. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược.

5. Hạn chế của luận văn
Luận văn có điểm hạn chế sau đây. Luận văn chỉ tập trung vào phân tích
thực trạng hoạch định chiến lược tổng thể tại Tông công ty, mà không đề cập
đến công tác xây dựng các chiến lược bộ phận hay các giải pháp thực hiện
chiến lược. Hạn chế này cũng là một hướng nghiên cứu trong tương lai.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là
“khoa học về hoạch định và điều kiện các hoạt động quân sự”; là “nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”.
Tuy nhiên, từ sau đại chiến thế giới lần thứ II, khi mà nền kinh tế các
nước phục hồi nhanh chóng và có những bước phát triển nhảy vọt, mỗi nước
đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào
quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó,
thuật ngữ "chiến lược" dần trở lên phổ biến trong lĩnh vực kinh tế.
Cho tới nay tồn tại rất nhiều quan niệm khác nhau về “chiến lược” nhưng
có thể tựu chung lại trong hai nhóm sau:
- Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi
chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ và giành thắng lợi trong cạnh tranh”. Theo
K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất
cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không
cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi
bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
- Theo hướng tiếp cận khác, một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch, nhưng là một dạng đặc biệt, làm cơ sở hướng dẫn các hoạt
động. Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”. Theo William J.Guech: “Chiến lược là một
kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược”
là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn
giống nhau, không đồng nhất. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản

chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song những đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất.
Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai. Trong thực hiện hoạt động kinh doanh đòi hỏi phát kết hợp mục
tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tình hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh và khắc phục sự sai lệnh do tính định hướng gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện
tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao để đảm báo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật
thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Phân biệt chiến lược kinh doanh với kế hoạch kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh” là một khái niệm mới trong quản trị ở các
doanh nghiệp nước ta. Do chưa hiểu cặn kẽ bản chất của chiến lược kinh

doanh, nhiều người đã nhầm lẫn khi đồng nhất nó với khái niệm "kế hoạch
kinh doanh". Sau đây là những điểm khác biệt giữa hai khái niệm này:
- Đặc trưng nổi bật của chiến lược kinh doanh là tính định hướng, xác
định các giải pháp. Còn kế hoạch, tính định hướng cân đối là chủ yếu. Tất cả
các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ
tiêu phản ánh hoạt động của doanh nghiệp;
- Kế hoạch chỉ nêu lên những con số, khai thác và sử dụng có hiệu quả
hữu hình còn chiến lược thì khai thác cả tài sản hữu hình và vô hình;
- Chiến lược kinh doanh còn có tính tập trung và ưu tiên cao cho việc
thực hiện mục tiêu cơ bản, lại vừa linh hoạt để thích ứng với những biến động
lớn trên thị trường. Ngược lại, kế hoạch kinh doanh có tính lượng hoá cao và
ổn định hơn trong kỹ thuật của nó;
- Về đối tượng đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện: Việc đề xuất, xây
dựng và tổ chức thực hiện chiến lược là của cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Kế
hoạch là do các bộ phận chức năng, các cá nhân được uỷ quyền lập.
- Về cơ sở xây dựng: Chiến lược xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Kế hoạch xây dựng trên cơ sở nội lực của doanh nghiệp.
- Về phương pháp xây dựng: Chiến lược kinh doanh xây dựng bằng các
kỹ thuật phân tích và dự báo. Kế hoạch kinh doanh được lập bằng các phương
pháp cân đối tổng hợp, phương pháp tỷ lệ
- Kế hoạch kinh doanh thường được công bố cho mọi người biết để cùng
có trách nhiệm thực hiện. Chiến lược kinh doanh mang tính chất bí mật hơn,
về cơ bản là công khai song một số trường hợp có tính quyết định sống còn
của Công ty, hay các biện pháp cạnh tranh thì không thể công khai được.
Qua phân tích trên, ta có thể khẳng định chiến lược kinh doanh có vị trí
rất quan trọng và không thể thay thế bằng kế hoạch kinh doanh.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình rong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các
cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy
cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu qua sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở
vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào
tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện
hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của
chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.5.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh, căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia
chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
a, Chiến lược tổng thể:
Chiến lược tổng thể (hay chiến lược cấp doanh nghiệp), là chiến lược
nhằm định hướng nghành hay lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. Nó xác định những mục tiêu dài hạn và những phương
hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Có bốn loại chiến lược cấp doanh
nghiệp sau đây:
 Chiến lược tăng trưởng:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược tập trung vào một lĩnh
vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công

nghệ, tài chính, và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực. Các phương án thực hiện chiến lược:

- Thâm nhập thị trường: Tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ
trong công tác marketing.
- Phát triển thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Tìm sự tăng trưởng, tăng doanh số bằng cải tiến,
đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có.
 Chiến lược phát triển hội nhập: Là các chiến lược phát triển doanh nghiệp
trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các
nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự
liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh
nghiệp chủ động từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương
trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
- Hội nhập dọc ngược chiều: Doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu.
- Hội nhập dọc thuận chiều: Doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối
và nhà tiêu thụ.
- Hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng
sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh
nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao
thị phần và kiểm soát thị trường.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những
hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng

mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh
nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại
bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt
động. Thông thường, các liên kết này dựa trên sự tương đồng về chế tạo, sản
xuất, marketing, hay công nghệ…

+ Đa dạng hóa không liên quan: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng
cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công
nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường.
Bảng 1.1: Các loại chiến lược tăng trưởng phổ biến
C
H
I
Ế
N

L
Ư
Ợ
C
CÁC YẾU
TỐ LỰA
CHỌN
S
ả
n

p
h
ẩ
m
T
h
ị
t
r
ư
ờ
n
g
N
g
à
n
h

s
ả
n

x
u
ấ
t
C
ấ

p

đ
ộ

n
g
à
n
h
C
ô
n
g

n
g
h
ệ
HMHMHMHMHM
1
.
T
ă
n
g
t
r
ư
ở

n
g
t
ậ
p
t
r
u
n
g
-
T
h
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

â

m

n
h
ậ
p
t
h
ị
tr
ư
ờ
n
g
-
P
h
á
t
tr
i
ể
n
t
h
ị
tr
ư
ờ
n

g
-
P
h
á
t
tr
i
ể
n
s
ả
n
p
h
ẩ
m


2
.
P
h
á
t
t
r
i
ể
n

h
ộ
i
n
h
ậ
p
-
H
ộ
i
n
h
ậ
p
d
ọ
c
n
g
ư
ợ
c
c
h
i
ề
u
-
H

ộ
i
n
h
ậ
p
d
ọ
c
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

t
h
u
ậ
n

c
h
i
ề
u
-
H
ộ
i
n
h
ậ
p
n
g
a
n
g
3
.
P
h
á
t
t
r
i
ể
n
đ

a
d
ạ
n
g
h
ó
a
-
Đ
a
d
ạ
n
g
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XX
XX

X
X

h
ó
a
đ
ồ
n
g
t
â
m
-
Đ
a
d
ạ
n
g
h
ó
a
n
g
a
n
g
-
Đ

a
d
ạ
n
g
h
ó
a
h
ỗ
n
h
ợ
p
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lược ổn định:
- Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự
thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là trước đây doanh nghiệp như thế nào thì đến
nay vẫn như vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây

bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị
phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ.
- Chiến lược ổn định không mang lại sự phát triển nên không phải là
chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để
tiếp tục phát triển bền vững hoặc có nguy cơ suy giảm , doanh nghiệp cần tìm
đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định,
làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm
đến chiến lược ổn định thường là nghành kinh doanh đang bị chững lại hoặc
chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao qua phạm vi có hiệu quả, quy
mô sản xuất- kinh doanh nhỏ tiềm lực yếu, doanh nghiệp đi vào chuyên môn

hoá phục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường…
 Chiến lược suy giảm:
- Chiến lược suy giảm liên quan đến giảm bớt quy mô hoạt động của
doanh nghiệp. Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải là ở mọi
thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến
lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong nghành không còn cơ
hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định
hoặc xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
- Có thể có bốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau:
 Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào
việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn
tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
 Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp
nhượng bán hoặc đóng của một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay
đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư.
 Chiến lược thu hoạch: Thu hoạch là tìm cách tăng tối đã dòng luân chuyển
tiền vì mục đích trước mắt bất chấu hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược
thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới
về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển…
 Chiến lược rút lui: Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có
thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt
doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái.
Chiến lược hỗn hợp:

- Một chiến lược được kết hợp từ các chiến lược ổn định, tăng trưởng và
cắt giảm thường thấy ở các doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực,
đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một
lúc.
b, Chiến lược bộ phận:

- Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh từng đặc thù), là các
chiến lược nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực
hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: Chiến lược sản xuất; Chiến
lược cạnh tranh; Chiến lược tài chính; Chiến lược marketing; Chiến lược tổ
chức nhân sự; Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.1.5.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận
Căn cứ theo hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh có 4 loại:
- Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ
những yếu tố không quan trọng để tập trung nỗ lực vào những vấn đề, yếu tố
quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này
so sánh điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra
các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình.
- Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đưa ra những khám phá
mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lược kinh doanh để giành
ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai
thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao
quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả
vào thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
chiến lược trong doanh nghiệp của các tác giả như:
- Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả
hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”



 !"

#$%&'() )*+,-
./0
%123
4*+) )%5&6 73&8

.)9:%;*+%123<'=8' ;

.=" >9)

.=" *+&$?'";)?80 @0

4*+) )%5&6 73 8+

A80
B"
C) )(,-

- Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao
động và công việc kinh doanh.”
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng
xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một.
Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược là quá
trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định
chiến lược của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lược xác định.

1.2.2. Vị trí của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản
trị chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Qua mô hình quản trị chiến lược tổng quát, ta thấy quản trị chiến lược
được chia thành 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược; Thực thi chiến lược và
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là

giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt được
hiệu quả cao. Bởi vì, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời được
các câu hỏi: Doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? đi bằng cách
nào? để tận dụng được hết các cơ hội, thời cơ, điểm mạnh của mình và khắc
phục, hạn chế những nguy cơ, điểm yếu. Hoạch định chiến lược như một la
bàn giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng trên con đường đi đến cái
đích cần tới.
1.2.3. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Như vừa khẳng định, hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong
quản trị chiến lược, nó có vai trò quyết định đến các giai đoạn tiếp theo và sự
thành công của quản trị chiến lược. Cụ thể, vai trò của nó thể hiện:
- Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời
cơ kinh doanh trong tương lai, để từ đó tiến hành điều chỉnh các hoạt động ở
hiện tại nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.
- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước
được các sự kiện, biến cố có thể xảy ra. Nếu biến cố đó là có lợi, nhà hoạch
định chiến lược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt nhất
và có hiệu quả cao nhất. Nếu như đó là một bất lợi cho doanh nghiệp, thì nhà
quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt hại không
đáng có hoặc làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất lợi đó xảy ra.
- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh kết hợp
với việc nhận định rõ năng lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược

nhằm tận dụng cơ hội cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội
thành kết quả. Đồng thời nhờ có hoạch định chiến lược, nhà quản trị có sự đối
phó kịp thời khi môi truờng kinh doanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng
các chương trình hành động của mình.
1.2.4. Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên
việc hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức
thực hiện và chịu trách nhiệm. Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (cấp cap,
trung gian, cơ sở) thì cấp quản trị thượng đỉnh chịu trách nhiệm tổ chức vạch
ra các kế hoạch chiến lược.
Thông thường, có ba phương thức tổ chức hoạch định chiến lược là:

- Phương thức hoạch định từ trên xuống (“trên – dưới”): Người đứng đầu
doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cấp cao tiến hành triển khai các
công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh. Cách thức tổ chức này phù
hợp với các doanh nghiệp cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp
chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định.
- Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên (“dưới – trên”): Có
nghĩa là mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có
thể phát hiện ra những sai lệch và đề xuất thay đổi. Phương thức này phù hợp
với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động
duy nhất, nơi mà vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được
đặt ra, trong khi việc tối ưu các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế.
- Phương thức kết hợp “trên – dưới – trên”: Chiến lược kinh doanh là kết
quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành
viên dưới quyền. Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong
việc định hướng chung và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động.
Phương thức này có ưu điểm quan trọng là huy động được tất cả các thành
viên của tổ chức, từ đó phát huy được kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết của
từng người. Quan trọng hơn, việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến

lược kinh doanh của những người sau này sẽ thực hiện nó làm cho tính khả
thi của chiến lược rẩt cao. Phương thức hoạch định “trên – dưới – trên” phù
hợp với các doanh nghiệp đa lĩnh vực, tuy nhiên quy trình tổ chức hoạch định
“trên – dưới – trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa hình thức.
1.2.5. Nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược là việc làm cần thiết, song cũng hết sức khó khăn
và phức tạp. Xây dựng chiến lược phải được thực hiện theo một quy định nhất
định. Có rất nhiều mô hình khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược.
Song tựu trung lại có một quy trình tổng quát được thừa nhận rộng rãi trên
toàn thế giới, quy trình tập trung vào 4 nhiệm vụ:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp;
(2) Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp;
(3) Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp;
(4) Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu.
1.2.5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp