Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh khánh hòa đến năm 2020

MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các biểu bảng
Danh mục các hình vẽ
Lời mở đầu 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 5
1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch 5
1.1.1. Khái niệm du lịch 5
1.1.2. Khái niệm về khách du lịch 6
1.1.3. Khái niệm về ngành du lịch 8
1.2 Quản trị chiến lược 8
1.2.1. Khái niệm chiến lược 8
1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 9
1.3 Quy trình quản trị chiến lược 9
1.4 Vai trò của du lịch đối với việc phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh khánh Hòa 11
1.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 12
1.5.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 13
1.5.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13
1.5.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
1.5.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược 14
1.5.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) 14
1.5.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM) 16
1.6. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam 17

Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH KHÁNH HÒA TRONG THỜI
GIAN QUA 20
2.1. Giới thiệu Khánh Hòa 20
2.1.1 Điều kiện tự nhiên 20
2.1.2 Kinh tế xã hội 21
2.2 Thực trạng hoạt động du lịch Tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua 22


2.2.1. Cơ sở vật chất du lịch………………………………………………………… 22
2.2.1.1. Cơ sở lưu trú du lịch 24
2.2.1.2. Cơ sở ăn uống 25
2.2.1.3. Các tiện nghi thể thao, vui chơi giải trí và các tiện nghi khác 26
2.2.1.4. Cơ sở hạ tầng 27
2.2.2. Khách du lịch 27
2.2.3. Tình hình tài chính 28
2.2.4. Hoạt động Marketing 28
2.2.4.1. Sản phẩm du lịch 29
2.2.4.2. Giá 29
2.2.4.3. Kênh phân phối 29
2.2.4.4. Hoạt động chiêu thị 30
2.2.5. Hệ thống thông tin 30
2.2.6. Lao động ngành 31
2.2.7. Các dự án đầu tư 31
2.2.8. Các tài nguyên du lịch 32
2.2.8.1. Tài nguyên du lịch thiên nhiên 32
2.2.8.2. Tài nguyên du lịch xã hội - nhân văn 34
2.3. Những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài 35
2.3.1. Sự tác động của môi trường vĩ mô 35
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế 35
2.3.1.2. Yếu tố chính trị - chính phủ 37

2.3.1.3. Yếu tố văn hoá - xã hội 38
2.3.1.4. Yếu tố tự nhiên 39
2.3.1.4.1. Địa hình, bờ biển, hải đảo 39
2.3.1.4.2. Khí hậu 40
2.3.2.4.3. Các điểm du lịch tự nhiên có giá trị 41
2.3.1.5. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ 41
2.3.2. Sự tác động của môi trường vi mô 42
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh chính 42
2.3.2.2. Khách hàng 45
2.3.2.3 Nhà cung ứng 48
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 50
2.3.2.5 Sản phẩm thay thế 51


Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020
VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH HƯỚNG 53
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 53
3.1.1. Quan điểm phát triển của du lịch Khánh Hòa 53
3.1.2. Định hướng phát triển và mục tiêu của du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 53
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát 53
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể 54
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 57
3.2.1. Hình thành chiến lược từ Ma trận SWOT 57
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM 61
3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 65
3.3.1. Với chiến lược phát triển sản phẩm 65
3.3.2. Với chiến lược thu hút và tận dụng đầu tư 68
3.3.3. Với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69
3.3.4. Với chiến lược quảng bá du lịch và tiếp cận khách hàng 71
3.3.5. Với chiến lược bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển bền vững 72

3.3.6. Với chiến lược tăng cường, hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước trong lĩnh vực du lịch74
3.4. Các kiến nghị 76
3.4.1. Đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam 76
3.4.2. Đối với chính quyền địa phương 77
Kết luận 79
Tài liệu tham khảo 81
Phụ lục 82
- 1 -


LỜI MỞ ĐẦU
I.Lý do chọn đề tài:

Đất nước Việt Nam chúng ta có nhiều cảnh quan về du lịch để thu hút du khách
tham quan, nghỉ dưỡng. Trong đó điểm đến an toàn và lý tưởng mà du khách không
thể bỏ qua là thành phố biển Nha Trang – Khánh Hòa. Điều đáng tự hào cho ngành du
lịch Việt Nam nói chung và ngành du lịch Khánh Hòa nói riêng là năm 2003 vịnh Nha
Trang được công nhận là “một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới”. Thiên nhiên đã ban
tặng cho Khánh Hòa nhiều tiềm năng phát triển về du lịch; từ những hòn đảo ngoài
khơi đến những bãi cát mịn, nước biển trong xanh. Khánh Hòa là xứ sở của những
con người chân thành, dễ mến và hiếu khách. Vì vậy, Nha Trang – Khánh Hòa đã và
đang là điểm lựa chọn du lịch an toàn và hấp dẫn đối với du khách trong và ngoài
nước.

Để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng về nhiều mặt của du dịch
Khánh Hòa đòi hỏi toàn ngành phải nỗ lực trong việc tìm kiếm và hoạch định các
hướng đi để có thể khai thác các mặt mạnh , cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy cơ
nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Định hướng phát triển ngành du
lịch Tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” làm đề tài của mình.

II.Mục tiêu nghiên cứu:
II.1. Mục tiêu chung:
Đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du lịch
Khánh Hòa, xác định các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của
ngành qua đó đề ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát triển ngành du lịch Khánh
Hòa đến 2020, đưa du lịch thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Tỉnh.
II.2. Các mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết và phân tích thực trạng hoạt động du lịch Khánh
Hòa trong thời gian 05 năm 2006-2010.
- Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, vận dụng mô hình
hoạch định chiến lược kết hợp với việc sử dụng các công cụ phân tích từ đó định
- 2 -


hướng và đề xuất một số giải pháp đầu tư phát triển ngành du lịch, đa dạng hóa sản
phẩm du lịch, tăng cường công tác quảng bá và nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước về
du lịch đồng thời đào tạo nguồn nhân lực du lịch cùng các giải pháp bảo vệ tài nguyên
môi trường và phát triển bền vững.
III. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu :
- Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược phát triển ngành du lịch Khánh Hòa
đến năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu:Về thực trạng ngành du lịch Khánh Hòa , tôi chỉ nghiên
cứu quá trình phát triển ngành trong 05 năm 2006-2010; Về phạm vi các giải pháp, đề
xuất, có liên quan đến việc hoàn thiện tổ chức và quản lý Nhà nước của thành phố đối
với ngành du lịch, chúng tôi chỉ dừng lại ở phần phương hướng có tính nguyên tắc,
không đi sâu vào thiết chế cụ thể, vì đó là một việc làm quá lớn đối với khả năng của
học viên.
IV. Qui trình và phương pháp thực hiện :
IV.1. Quy trình thực hiện:
- Xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

- Nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến đề tài.
- Phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch Khánh Hòa trong thời gian
qua.
- Đề xuất các chiến lược và giải pháp, kiến nghị để phát triển ngành du lịch
Khánh Hòa.
IV.2. Phương pháp thực hiện:
- Phương pháp mô tả: Sử dụng phương pháp mô tả để đánh giá thực trạng
phát triển du lịch Khánh Hòa
- Phương pháp thu thập thông tin:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có
liên quan của các Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên
ngành.
- 3 -


Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua
các năm và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực du lịch
để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, QSPM.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành du lịch.
Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
SWOT, QSPM.
V. Nội dung chủ yếu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và kết luận , luận văn có các nội dung chính ở các chương
như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài.
- Chương II: Thực trạng hoạt động du lịch Khánh Hòa trong thời gian qua
- Chương III: Định hướng phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 và các
chiến lược để thực hiện định hướng.

- Tài liệu tham khảo.
VI. Kết quả nghiên cứu đạt được:
- Về lý luận: Đề tài đã làm rõ tổng quan về phương pháp và mô hình để xây
dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược; Các khái niệm cơ bản có liên quan đến du lịch
cũng như cơ sở lý luận về phân tích đối thủ cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh
tranh, phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, phân tích mặt mạnh, mặt yếu đưa vào ma
trận SWOT, ma trận QSPM tạo cơ sở để đề ra các giải pháp.
- Về thực tiễn: Đề tài đã sử dụng các số liệu thu thập được về du lịch Khánh Hòa
để phân tích, so sánh. Từ đó, đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động của ngành du
lịch Khánh Hòa; rút ra những cơ hội, thách thức, ưu điểm, hạn chế trong hoạt động hiện
tại của ngành nhằm định hướng chiến lược phát triển ngành phù hợp trong giai đoạn
2011-2020, phát huy những điểm mạnh và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, đồng
thời hạn chế những điểm yếu giảm thiểu những rủi ro mà ngành gặp phải.
- 4 -


- Về đề xuất: Đề tài đã đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược phát
triển ngành được rút ra từ ma trận lựa chọn chiến lược QSPM. Đề tài cũng đã kiến
nghị với các cơ quan hữu quan để có những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hoạt động của ngành du lịch tại
Khánh Hòa.
- 5 -



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch
:
1.1.1. Khái niệm du lịch:

Du lịch là hiện tượng phức tạp, trong quá trình phát triển của nó, thì nội dung
của nó ngày càng phong phú, phát triển và không ngừng mở rộng . Do vậy việc định
nghĩa du lịch rất khó khăn , Sở dĩ khó khăn là vì:
Xưa kia hoạt động du lịch mang tính sơ khai, lẻ tẻ , không quần chúng. Nói đến
du lịch là nói đến cuộc hành trình và lưu trú tạm thời của con người, ngoài nơi cư trú
thường xuyên của mình để hưởng nhu cầu vật chất. Nhưng khi hoạt động du lịch mang
tính chất đại chúng. Với sự có mặt của bộ máy đặc biệt phục vụ du lịch. Thì xét du lịch
phải xét trên hai khía cạnh.
Cuộc hành trình và lưu trú tạm thời của con người ngoài nơi cư trú thường
xuyên của họ.
Đó là tập hợp các hoạt động của bộ máy đặc biệt, nhằm tạo điều kiện thuận lợi
cho các cuộc hành trình và lưu trú, thông qua vận dụng phục vụ lưu trú, phục vụ ăn
uống , phục vụ hướng dẫn tham quan.
Tính phong phú và đa dạng về mục đích của cuộc hành trình du lịch.
Khó khăn trong việc phân biệt giới hạn ngành du lịch trong mối quan hệ tổng
hợp với các ngành khác.
Định nghĩa du lịch được hiểu dưới nhiều góc độ:
Người đi du lịch ( Cầu): Du lịch là việc tác động trực tiếp các dịch vụ và hàng
hóa của cá nhân . Khi việc tiêu dùng của cá nhân đó, liên quan đến việc đi lại lưu lại
của con người, ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình, nhằm các mục đích khác nhau
như : Nghỉ ngơi, chữa bệnh, giải trí.
Đơn vị kinh doanh du lịch (Cung): Du lịch là việc sản xuất các dịch vụ hàng
hóa của đơn vị kinh tế độc lập có cơ sở vật chất kỹ thuật chuyên môn, để đảm bảo việc
đi lại , lưu trú, ăn uống, giải trí với mục đích thỏa mãn đầy đủ nhất về nhu cầu vật chất
và tinh thần của khách du lịch .
- 6 -


Góc độ đầy đủ cả hai phía: Du lịch là sự kết hợp và tương tác của bốn nhóm
nhân tố : Khách du lịch, tổ chức cung ứng, chính quyền địa phương, dân cư vùng du

lịch .
Theo Hội Nghị Liên Hợp Quốc Tế về Du Lịch ở Roma năm 1963
“Du lịch là tổng hòa các mối quan hệ, hiện tượng, các hoạt động kinh tế bắt
nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở
thường xuyên của họ hay ngoài nước của họ với mục đích hòa bình. Nơi họ đến lưu trú
không phải là nơi làm việc của họ”.
Theo Hội Nghị quốc Tế về thống kê du lịch ở Otawa, Canada tháng 6 năm 1991
“Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường
xuyên (nơi ở của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn khoảng thời gian đã được
các tổ chức du lịch quy định trước, với mục đích của chuyến đi không phải là để tiến
hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng tới thăm.”
Theo Điều 10 Pháp Lệnh Du Lịch của Việt Nam
“Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình
nhằm thỏa mãn nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong khoảng thời gian nhất
định.”
1.1.2. Khái niệm về khách du lịch
Khách du lịch (tourist): Khách du lịch là khách thăm viếng (visitor), lưu trú tại
một quốc gia hay một vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ và nghỉ lại qua
đêm tại đó với mục đích như tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng, tham dự hội nghị, tôn
giáo, công tác, thể thao, học tập,
 Khách tham quan (Ecursionist): Còn gọi là khách thăm viếng một ngày (day
visitor). Là khách thăm viếng, lưu lại tại một nơi nào đó dưới 23 giờ và không nghỉ lại
qua đêm.
 Khách du lịch quốc tế (International tourist): Luật du lịch số 44/2005/QH11
ngày 14/6/2005 theo điều 34 chương V, những người được thống kê là khách du lịch
quốc tế phải có những đặc trưng cơ bản sau:
- Là người nước ngoài, người Việt Nam cư trú ở nước ngoài vào Việt Nam du
lịch (khách Inbound).
- 7 -

- Cơng dân Việt Nam, người nước ngồi cư trú tại Việt Nam ra nước ngồi du
lịch (khách Outbound).
Mục đích chuyến đi của họ là tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi
cơng tác, khảo sát thị trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi
* Chú ý:
- Những người sau đây không được gọi là khách du lòch quốc tế:
+ Những học sinh sinh viên du học ở nước ngoài.
+ Ra nước ngoài để làm ăn sinh sống.
+ Những người sống dọc biên giới.
* Khách du lòch quốc tế theo hội nghò quốc tế Hà lan (1989).
- Khách du lòch quốc tế là người đi thăm một đất nước với mục đích nghỉ
ngơi giải trí, tham quan, thăm hỏi, trong khoảng thời gian nhỏ hơn ba tháng những
người khách này không được làm gì để trả thù lao.
 Khách tham quan quốc tế (International Excursionist):
Một người đáp ứng các tiêu chuẩn trên nhưng khơng ở qua đêm được gọi là
khách tham quan quốc tế.
 Khách du lịch nội địa (Domestic tourist):
Bất kỳ người nào ngụ tại một quốc gia nào, bất kể quốc tịch gì đi du lịch đến
một nơi khác với chỗ thường trú của mình trong phạm vi quốc gia trong thời gian 24
giờ hay một đêm và vì bất kỳ lý do nào khác hơn là thực hiện một hoạt động trả cơng
tại nơi đến thăm.
- Theo quan điểm của Mỹ: Là những người đi du lòch trong biên giới một đất
nước, với khoảng cách là 50 dặm với các lý do như, thương mại, giải trí hay các lý
do khác trừ đi làm.
- Theo quan điểm của Cana: Là những người đi du lòch trong biên giới một
đất nước với khoảng cách là 20 dặm với các lý do như thương mại, giải trí hay các
lý do khác trừ đi làm.
* Chú ý: Những người sau đây không gọi khách du lòch nội đòa.
- 8 -

- Những người thay đổi đòa điểm làm việc.
- Học sinh, sinh viên ở nội trú.
- Những nhân viên làm việc trong các phương tiện vận chuyển trong
nước.
 Khách tham quan nội địa (Domestic Excursionist):
Một người đáp ứng được các tiêu chuẩn của khách du lịch nội địa nhưng khơng
ở qua đêm, được gọi là khách tham quan nội địa.
1.1.
3. Khái niệm về ngành du lịch.
Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du
lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí. Ngành
du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy tài ngun thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở
vật chất kỹ thuật du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ
cho hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách
với tài ngun du lịch, đồng thời thơng qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy
sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực.
Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Các cơng ty du
lịch, hệ thống giao thơng du lịch, các khách sạn du lịch, tổ chức quản lý du lịch các
cấp.
1.2. Quản trị chiến lược .
1.2.1. Khái niệm chiến lược.
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực qn
sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Pred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”.
- Theo quan điểm Michael E.Porter: ”.
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt.

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
- 9 -


Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
- Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược là chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược
không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo
ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”.
1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.
Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã được
tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau Cách
tiếp cân về môi trường:
“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.
 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn
định thành tích dài hạn của một công ty”.
 Cách tiếp cận các hành động:
“ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt
được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”
Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những góc độ
khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái niệm về
quản trị chiến lược như sau:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.3. Quy trình quản trị chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:



- 10 -


Thông tin phản hồi















Thông tin phản hồi


Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đọan:

Giai đoạn hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là một quá trình thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết
điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến
lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn
hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân
viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi
chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các
Kiểm soát bên ngoài
để xác định các cơ
hội và đe dọa chủ
yếu
Thiết
lập
những
mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm

Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược

hiện tại

Xem xét lại
mục tiêu
kinh doanh

Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Xác định
và đánh
giá thành
tích
Kiểm soát bên
trong để nhận diện
những điểm mạnh
yếu cơ bản

Lựa chọn
chiến
lược

Đề ra
các
chính
sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi

chiến lược
Đánh giá
chiến lược
- 11 -


nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản
trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh
của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy
nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Kỹ thuật tay
nghề giữa các nhân viên đặc biệt cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công.
Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các
chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với
các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm.
Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên
trong tổ chức.
Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương
lai và các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của
giai đoạn này là : (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo
lường thành tích, và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến
lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do
đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá trình
quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Với phạm vi nghiên cứu của đề tài
xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì chỉ tập trung vào phân tích các
hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược.
1.4. Các công cụ xây để xây dựng và lựa chọn chiến:
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ

được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài,
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Kết hợp, Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là
ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các
điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ
môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
- 12 -


- Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược
có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp
dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.
1.4.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn
nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm
quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là
2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy
công ty yếu.
1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi
trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
- 13 -


Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có
thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không
thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số

điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng
tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên
công ty.
1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên
ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh
cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
- 14 -


của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.4.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược:
1.4.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)

Hình 1.2: Ma trận SWOT.

MA TRẬN SWOT

O: Những cơ hội
1.
2.……………….
T: Những đe doạ
1.
2.…………….

S: Những điểm mạnh
1.…………. . . .
2.………………
Các chiến lược SO:
Chiến lược phát triển thị
trường
Các chiến lược ST:
Chiến lược cạnh tranh
W: Những điểm yếu
1.……………
2.……………
Các chiến lược WO:
Chiến lược tăng trưởng
Các chiến lược WT:
Chiến lược suy giảm,
phục hồi
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó
có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- 15 -

Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
`1.4.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới
thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6
bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan
trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân
loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp
- 16 -

dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không
chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Hình 1.3: Ma trận QSPM.
Trong đó: AS : Số điểm hấp dẫn; TAS : Tổng số điểm hấp dẫn
1.5. Vai trò của du lịch đối với việc phát triển kinh tế xã hội của tỉnh
Khánh Hòa.
- Du lịch làm tăng thu nhập quốc dân thông qua thu ngoại tệ, đóng góp vai trò
to lớn trong việc cân bằng cán cân thanh toán quốc tế.
- Du lịch là hoạt động xuất khẩu có hiệu quả cao.
+ Xuất khẩu tại chỗ những hàng hóa công nghiệp, hàng tiêu dùng, thủ
công mỹ nghệ, đồ cổ phục chế, nông lâm sản…
CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN
Chiến lược A Chiến lược B
Các Yếu tố quan trọng

Phân
loại
AS TAS AS TAS
CƠ SỞ
CỦA SỐ
ĐIỂM
HẤP DẪN
(AS)

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
- Cơ hội
- Đe doạ
Tổng Cộng

- 17 -


+ Xuất khẩu vô hình hàng hóa du lịch. Đó là những cảnh quan thiên
nhiên, di tích lịch sử, phong tục tập quán…
+ Tiết kiệm một khoản rất lớn về chi phí lưu thông, chi phí xuất nhập
khẩu, chi phí bảo quản.
+ Cạnh tranh ít.
+ Xuất khẩu qua du lịch là giá bán lẻ.
-> Doanh thu cao. Còn xuất khẩu qua con đường ngoại thương với giá bán buôn->
doanh thu thấp.
- Du lịch thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn.
- Du lịch làm tăng thu nhập từ thuế.
- Du lịch kích thích các ngành khác phát triển như công nghiệp chế biến gỗ,
dệt, chế biến lương thực, thực phẩm, cơ sở vật liệu. Thúc đẩy cơ sở vật chất phát triển
như hệ thống sân bay bến cảng, đường xá. Du lịch thúc đẩy các ngành truyền thống
phát triển như gốm, sứ, thêu ren, thủ công mỹ nghệ.
- Du lịch tạo công ăn việc làm cho người dân.
- Phát triển du lịch sẽ góp phần đẩy mạnh cán cân thnah toán cho một nước,
một vùng du lịch.
- Du lịch là phương tiện quảng cáo rẻ tiền có hiệu quả nhất.

- Du lịch tạo điều kiện làm giảm quá trình đô thị hóa, tập trung hóa cao độ ở các
thành phố lớn.
1.6. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam:
Cuộc khủng hoảng tài chính và sự suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn đến những xáo
động đầy kịch tính về thị trường, tỷ giá, đầu tư và thương mại. Biến đổi khí hậu ngày
càng làm cho thời tiết trở nên bất lợi hơn cho nông nghiệp, thiên tai xuất hiện với tần
số cao hơn, sức tàn phá mạnh hơn, mùa màng thất bát, chi phí cho canh tác nông
nghiệp tăng lên. Dịch bệnh (như cúm A/H1N1) cũng ảnh hưởng bất lợi đến tăng
trưởng kinh tế trên quy mô toàn cầu.
Các biến động đó đã tác động đến nền kinh tế Việt Nam, làm bộc rõ hơn những
yếu kém về chất lượng và sự mất cân đối của nền kinh tế đang tiếp tục hội nhập sâu
hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Cố gắng đạt tốc độ tăng trưởng cao trong điều kiện khó
- 18 -


lường như vậy, đòi hỏi những nổ lực căng thẳng hơn, quan hệ chi phí- hiệu quả không
được như dự kiến và rủi ro cũng lớn hơn.
Năm 2009 là năm đầy khó khăn, thách thức nhưng ngành du lịch đã nổ lực vượt
bậc, tổ chức thành công Diễn đàn Du lịch ASEAN (ATF 2009), thực hiện thắng lợi
chương trình “ Ấn tượng Việt Nam” và đạt được nhiều kết quả quan trọng trong bối
cảnh khủng hoảng kinh tế.
Như vậy, lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong năm 2009 đã giảm mạnh
hơn so với con số chung của khu vực Châu Á- Thái Bình Dương, chỉ giảm 5% trong
năm 2009. Tổng cục du lịch vừa công bố, trong năm 2009, ngành du lịch Việt Nam
đón khoảng 3,8 triệu lượt khách quốc tế, giảm khoảng 450.000 lượt (11%) so với năm
2008.
Mặc dù lượng khách du lịch quốc tế giảm nhưng trong năm 2009, lượng khách
du lịch nội địa tăng đáng kể ( 19%) và đạt khoảng 25 triệu lượt khách. Việc lượng
khách du lịch trong nước tăng mạnh nên đã giúp doanh thu toàn ngành du lịch tăng từ
6,5 đến 9% so với năm 2008, đạt từ 68.000 đến 70.000 tỉ đồng. Đây là mức tăng

trưởng khá ấn tượng, phản ánh nhu cầu đi du lịch rất lớn của khách du lịch nội địa
cũng như khả năng đáp ứng của ngành du lịch.
Kinh tế nước ta năm 2010 diễn ra trong bối cảnh khó khăn nhiều hơn thuận lợi.
Ở ngoài nước, kinh tế thế giới hồi phục chậm sau khủng hoảng và còn tiềm ẩn nhiều
yếu tố bất lợi tác động đến nước ta. Ở trong nước, thiên tai và dịch bệnh liên tiếp xảy
ra. Nghiêm trọng nhất là hạn hán nặng đầu năm, nắng nóng gay gắt mùa hè và lũ lụt
lịch sử ở miền trung trong tháng 9,10 và 11 , gây thiệt hại nặng nề (về vật chất trên
13.544 tỉ đồng) đã ảnh hưởng lớn đến sản xuất , kinh doanh của các ngành, các lĩnh
vực . Tuy nhiên kinh tế cả nước năm qua phát triển tương đối ổn định, tăng trưởng khá
, theo xu hướng tích cực , song hạn chế, bất cập vẫn còn nhiều.
Năm 2010 là năm sôi động với nhiều sự kiện lớn, quan trọng. Việt Nam tổ
chức Đại lễ 1000 năm Thăng Long - Hà Nội, 120 năm ngày sinh Chủ tịch Hồ Chí
Minh, 80 năm thành lập Đảng, 65 năm Quốc khánh, 35 năm Giải phóng miền Nam.
Năm 2010, Việt Nam chính thức đảm nhận cương vị Chủ tịch luân phiên của ASEAN
(từ tháng 1 đến tháng 12-2010). Theo đó, Việt Nam chủ trì tổ chức và điều hành một
loạt các hoạt động quan trọng của ASEAN gồm: 2 Hội nghị cấp cao ASEAN và giữa
- 19 -


ASEAN với các bên đối tác, 8 hội nghị của các Hội đồng Cộng đồng cấp Bộ trưởng,
nhiều hội nghị Bộ trưởng chuyên trách thuộc các kênh hợp tác khác nhau của ASEAN
(quốc phòng, kinh tế, tài chính…) và nhiều hoạt động giữa ASEAN với các bên đối
tác. Với tư cách nước Chủ tịch ASEAN, Việt Nam sẽ đóng vai trò quan trọng trong
việc đề xuất định hướng hợp tác và hoạt động của ASEAN trong suốt năm 2010.
Năm 2010 là năm du lịch khởi sắc, khách quốc tế đến nước ta năm 2010 đạt 5
triệu lượt người, tăng 37,3% so với năm 2009, trong đó khách đến với mục đích du
lịch, nghỉ dưỡng tăng 43,3 % ; đến vì công việc tăng 39,8% ; thăm thân nhân tăng 2%.
Trong năm nay, hầu hết khách từ các quốc gia và vùng lãnh thổ đến Việt Nam đều có
xu hướng tăng mạnh so với cùng kỳ năm trước. Khách đến từ Trung Quốc tăng 89,2%
; từ Hàn Quốc tăng 29,4% ; từ Hoa Kỳ tăng 2,4% ; từ Nhật bản tăng 18,7% ; từ Đài

Loan tăng 20,7% ; từ Autrailia tăng 27,9 %; từ Campuchia tăng 92,2% ; từ Thái Lan
tăng 39,5 % ; từ Pháp tăng 12% ; từ Malaixia tăng 23,1 %.
Bước sang năm 2011, có thể dự báo sớm những bất ổn trên thế giới sẽ tác động
bất lợi nhất định đến ngành Du lịch trong đó có Việt Nam. Tuy vậy, với bối cảnh ổn
định kinh tế, chính trị trong nước và hiệu ứng tích lũy trong công tác xúc tiến quảng bá
của ngành nhiều năm qua đã và đang tạo đà tiếp tục tăng trưởng du lịch trong năm tới.
Kỳ vọng đón 5,3 triệu lượt khách quốc tế và phục vụ 30 triệu lượt khách nội địa,
doanh thu trên 120 ngàn tỷ đồng được nhận định là rất khả quan cho năm 2011.
Hơn nữa, trong năm 2011, ngành Du lịch sẽ bắt đầu chuyển hướng chiến
lược, tập trung đầu tư phát triển theo chiều sâu, coi trọng chất lượng dịch vụ.
Đặc biệt khai thác khách từ các thị trường quốc tế ở khu vực Đông Á - Thái
Bình Dương, Tây Âu, Bắc Mỹ, chú trọng các thị trường ASEAN, Trung Quốc, Nhật
Bản, Hàn Quốc, Mỹ, Pháp, Đức, Anh, kết hợp khai thác các thị trường ở Bắc Á, Bắc
Âu, Australia, New Zealand, các nước SNG và Đông Âu.
Chú trọng phát triển và khai thác thị trường du lịch nội địa, phát huy tốt nhất lợi
thế phát triển du lịch từng địa phương, đáp ứng yêu cầu giao lưu, hội nhập và phù hợp
với quy định của Nhà nước. Tạo điều kiện cho nhân dân đi du lịch trong nước và ngoài
nước, góp phần nâng cao dân trí, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân
- 20 -


CHNG 2
THC TRNG HOT NG DU LCH KHNH HềA TRONG THI
GIAN QUA

2.1 Gii thiu Khỏnh Hũa
2.1.1. ẹieu kieọn tửù nhieõn :

Khỏnh Hũa l mt tnh nm vựng duyờn hi Nam Trung B, l tnh cú vựng
bin ln nht nc, cú qun o Trng Sa nm im cc ụng Vit Nam, ni nhn

c ỏnh nng ban mai sm nht nc.Phớa Bc giỏp tnh Phỳ Yờn, phớa Nam giỏp
tnh Ninh Thun, phớa Tõy giỏp 2 tnh aklak v Lõm ng, phớa ụng giỏp bin
ụng. L mt tnh nm trờn quc l 1A v tuyn ng st Bc Nam, ca ngừ ca
Tõy Nguyờn xung ng bng, cú nhiu cng bin quan trng, c bit l cng Cam
Ranh, mt trong ba cng bin cú iu kin t nhiờn ni ting trờn th gii, cú ng
hng khụng nm trong hnh lang bay ca ng bay ni a Bc Nam, l ca ngừ
Nam Trung b v Tõy Nguyờn. a hỡnh Khỏnh Hũa thp dn t Tõy sang ụng vi
nhng dng nỳi, i, ng bng, ven bin v hi o. Hai sụng ln nht chy qua tnh
l sụng Cỏi ( ra bin ti Nha Trang) v sụng Dinh. Trong ú huyn o Trng Sa
quy t trờn 100 o.
Nha Trang l mt thnh ph bin nm trờn quc l 1A. B bin Khỏnh Hũa di
385km, vi bói cỏt trng v b bin trong xanh ó thu hỳt hng ngn khỏch du lch
trong v ngoi nc. Bói bin ny nng quanh nm v bu tri luụn trong xanh.
Din tớch t nhiờn: Din tớch t nhiờn ca Khỏnh Hũa l 5.197km
2
bao gm t
lin v hn 200 hũn o, qun o. a hỡnh Khỏnh Hũa hp v thon hai u, cú ni
ch rng t 10-15 km, ni rng nht trờn 60 km. Khỏnh Hũa cú 2 thnh ph (Nha
Trang, Cam Ranh), mt th xó (Ninh Hũa ) v 6 huyn (cú c huyn o Trng Sa)
vi dõn s hn 1 triu ngi, bao gm cỏc dõn tc: Kinh, ấờ, RagLai, CHo,Gi
Triờng
Th mnh v bin o: Bin Khỏnh Hũa cú bn vnh ln: Vnh Võn Phong, Nha
Phu, Cam Ranh v Nha Trang. c bit l Vnh Nha Trang ó c cụng nhn l mt
trong nhng vnh p nht th gii. Nhng vnh ny cú cỏc iu kin lý tng t
chc cỏc hot ng du lch phong phỳ. B bin Khỏnh Hũa kộo di t i Lónh
- 21 -


(Capvarella) tới vịnh Cam Ranh, có độ dài khoảng 385 km (tính theo mép nước) và
vùng biển rộng, với nhiều cửa lạch, đầm vịnh và hàng trăm hòn đảo lớn nhỏ. Đặc biệt

huyện đảo Trường Sa là nơi có vị trí chiến lược về kinh tế, an ninh, quốc phòng quan
trọng của cả nước. Biển khánh Hòa có tài ngun phong phú với nhiều loại hải đặc sản
q hiếm, có trữ lượng lớn và có giá trị xuất khẩu cao, đặc biệt là yến sào, một đặc sản
có giá trị dinh dưỡng cao và q hiếm, đây là một trong những nguồn đặc sản đem lại
giá trị và nguồn kinh tế lớn của tỉnh. Các bãi biển như Đại Lãnh, Dốc Lết, Bãi Trũ,
Nha trang, Vịnh Vân Phong, Cam Ranh,…là những địa danh nổi tiếng từ xa xưa với
nhiều danh lam thắng cảnh được du khách trong và ngồi nước biết đến.
Khí hậu: Khánh Hòa nằm trong khu vực dun hải Nam Trung Bộ, chịu ảnh
hưởng của khí hậu nhiệt đới gió mùa nhưng khơ ráo và ơn hòa, quanh năm nắng ấm
thường có hai mùa rõ rệt: Mùa khơ thường kéo dài và mùa mư thì ngắn. Nhiệt độ trung
bình hàng năm thường trên 26
0
C, các tháng cuối năm và đầu năm hơi lạnh, nhưng
khơng rét buốt. Khí hậu ơn hòa là một điều kện thuận lợi để hoạt động du lịch quanh
năm, đây là một trong những lợi thế đặc biệt về tiềm năng du lịch Khánh Hòa so với
các tỉnh vùng Dun hải Miền Trung.
2.1.2. Kinh tế – xã hội :
Ở giai đoạn này cơ cấu kinh tế của Khánh Hòa đã chuyển dịch : Dịch vụ du
lịch- Cơng nghiệp - Nơng nghiệp. Trong những năm qua kinh tế xã hội Khánh Hòa
phát triển với tốc độ tương đối cao, tổng sản phẩm nội địa (GDP) tăng trưởng bình
qn hàng năm trên 11%, GDP bình qn đầu người năm 2010 ước đạt trên 1480
USD.
Sự phát triển của tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua có sự đóng góp rất to
lớn của ngành du lòch Khánh Hòa.Doanh thu về du lịch đạt 1.567 tỷ đồng (vượt 0,4
% KH) Các ngành dòch vụ du lòch tăng bình quân năm 21,3%, nhiều cơ sở vật chất
kỹ thuật được đầu tư phát triển đa dạng, khách du lòch trong và ngoài nước đến
Khánh Hòa tăng bình quân 19,17 / năm.
Ngành dịch vụ du lịch phát triển đã làm cho cơ cấu kinh tế tiếp tục dịch chuyển
tích cực theo hướng tăng nhanh các ngành dịch vụ du lịch và cơng nghiệp. Tỷ trọng
dịch vụ du lịch tăng từ 37,11% năm 2006 tăng lên 54,07% năm 2010.

- 22 -




Bảng 2.1 : Cơ cấu kinh tế tỉnh Khánh Hòa từ 2006 - 2010
Chỉ tiêu Cơ cấu (%)

2006 2007 2008 2009 2010
Cơ cấu tổng SP
(%)

100 100 100 100
100
Công nghiệp,
Xây dựng

41,54 41,59 41,61 41,71
31,9
Dòch vụ, Du
lòch

37,11 36,82 36,96 36,44
54,07
Nông, lâm,
thủy sản

18,41 17,50 16,71 14,98
6

Thuế nhập
khẩu dầu trung
chuyển

2,94 4,09 4,72 6,87
8,03
(Nguồn: Cục thống kê tỉnh Khánh Hòa)

2.2. Thực trạng hoạt động du lịch tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua
2.2.1. Cơ sở vật chất du lịch:
Khánh Hòa là tỉnh sớm thực hiện quy hoạch tổng thể phát triển du lịch ( từ 1995)
với khu du lịch quốc gia Vịnh Vân Phong, tuy nhiên căn cứ quyết định số 301/QD –
TTg ngày 24/04/2002 của thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt định hướng quy
hoạch chung khu vực vịnh Vân Phong, tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020 cũng như sự
thay đổi về việc đưa khu vực Bãi Dài Cam Ranh thành khu du lịch cao cấp đã làm cho
quy hoạch chung về du lịch phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh, vì vậy, ngành đã thực
hiện điều chỉnh lại quy hoạch tổng thể phát triển du lịch của tỉnh đến 2020, theo đó là
các quy hoạch cụ thể cũng đã được xác lập. Đến nay, có thể nói, cơng tác quy hoạch
du lịch ở tỉnh Khánh Hòa đã hồn thành về cơ bản, tạo thuận lợi cho cơng tác quản lý
tài ngun du lịch, các dự án đầu tư du lịch trên địa bàn thuận lợi.
Cơng tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, phải phát triển năng lực kinh doanh:
Được sự quan tâm hỗ trợ nguồn kinh phí từ trung ương và địa phương cơng tác qui
hoạch, phát triển xây dựng cơ sở hạ tầng, mở rộng tuyến – điểm, kích thích các đơn vị
doanh nghiệp và các nhà đầu tư tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật kết hợp
việc nâng cấp cơ sở hiện có với việc xây mới các cơng trình hiện đại, phát triển các
loại hình du lịch, cho nên số lượng các doanh nghiệp hằng năm tăng mạnh.