Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh giai đoạn 2011 2020

I
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được báo cáo tốt nhiệp này, em xin chân thành cảm ơn các thầy
giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong suốt quá trình học tập và
hướng dẫn làm chuyên đề tốt nghiệp. Cảm ơn khóa học đào tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh trường Đại học Nha Trang; Trường cao đẳng nghề du lịch và thương mại Nghệ
An đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cả về vật chất lẫn tinh thần cho em trong suốt thời
gian qua.
Cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ phòng ban của Tổng công ty Khoáng sản và
Thương mại Hà tĩnh và các đơn vị thành viên trong Tổng công ty đã tạo điều kiện
thuận lợi nhất và đóng ý kiến cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Do thời gian hạn hẹp và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc rằng đề tài “xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
giai đoạn 2011 - 2020” không tránh khỏi những thiếu sót và chưa sâu sát. Em mong
rằng tiếp tục nhận được sự giúp đỡ, góp ý của các thầy giáo, cô giáo và của ban lãnh
đạo, cán bộ của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, của chương trình
đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh khoa kinh tế trường đại học Nha Trang, để em
tiếp tục hoàn thiện đề tài được tốt hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!










II

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN I
MỤC LỤC II
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VI
DANH MỤC CÁC BẢNG VIII
DANH MỤC HÌNH SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ IX
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu
2
5. Kết cấu của đề tài:
3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
4
1.2. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp 4
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty
5
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng 5
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
5
1.2.1.3. Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm
5
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 5

III

1.2.3. Chiến lược chức năng
6
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
6
1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của công ty trong nước và
liên doanh nước ngoài
6
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
6
1.3.3. Môi trường vĩ mô
6
1.3.4. Môi trường vi mô
7
1.3.5. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
8
1.3.6. Phân tích các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
8
1.3.7. Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nước về xây dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển
15
1.3.7.1. Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
15
1.3.7.2. Công ty Honda Việt Nam
17
Kết luận chương 1
20
Chương 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯ
ỜNG
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ

THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
21
2.1. Giới thiệu chung:
21
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng, nhiệm vụ của
Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh
21
2.1.1.1. Tên doanh nghiệp
21
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
21
2.1.1.3. Chức năng nhiệm vụ
22

IV

2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng công ty khoáng sản và thương
mại Hà Tĩnh
23
2.1.3. Bộ máy quản lý của Tổng công ty khoáng sản & thương mại Hà
Tĩnh
23
2.1.4. Công tác quản lý và điều hành tại Mitraco
26
2.1.5. Phân tích ngành nghề kinh doanh của Mitraco
28
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Mitraco
31
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
31

2.2.1.1. Môi trường kinh tế
31
2.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
32
2.2.1.3. Môi trường công nghệ
33
2.2.1.4. Môi trường Văn hóa – Xã hội
33
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
34
2.2.2. Phân tích môi trường ngành:
35
2.2.2.1. Áp lực khách hàng
35
2.2.2.2. Áp lực nhà cung ứng
35
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
35
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
38
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
38
2.3. Phân tích Môi trường bên trong Mitraco
39
2.3.1. Phân tích các nguồn lực
39
2.3.1.1. Nguồn nhân lực
39

V

2.3.1.2. Tài chính
44
2.3.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật: 45
2.3.1.4. Công nghệ và máy móc thiết bị
51
2.3.2. Đánh giá chung về ngành nghề kinh doanh của Mitraco
51
2.3.2.1. Ngành nghề kinh doanh cốt lõi của Mitraco
51
2.3.2.2. Các lĩnh vực đầu tư mới của Mitraco
52
2.4. Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài – yếu tố bên trong (IE)
54
2.5. Xây dựng ma trận BCG
54
2.5.1. Tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối một
số đơn vị kinh doanh của Mitraco
77
2.5.2. Ma trận BCG
78
2.6. Xây dựng ma trận SOWT
80
Kết luận chương 2
81
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY
KHOÁNG SẢN VÀ TH ƯƠNG MẠI HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN
2011 - 2020
88
3.1. Lựa chọn chiến lược 88

3.1.1. Đánh giá về chiến lược 88
3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh
95
3.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97
3.2.1. Tầm nhìn của Mitraco đến năm 2020 97
3.2.2. Sứ mệnh của Mitraco 97
3.2.3. Các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2011 - 2020 98

VI

3.3.1. Giãi pháp tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty 98
3.3.1.1. Mục tiêu
98
3.3.1.2. Phương hướng thực hiện
98
3.3.2. Giải pháp tái cơ cấu ngành nghề và danh mục đầu tư 101
3.3.2.1. Mục tiêu 101
3.3.2.2. Phương hướng thực hiện 102
3.3.3. Giãi pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 107
3.3.2.1. Mục tiêu 107
3.3.3.2. Phương hướng thực hiện 107
3.3.4. Giãi pháp xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả 108
3.3.2.1. Mục tiêu 108
3.3.3.2. Phương hướng thực hiện 109
3.3.5. Giãi pháp phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp 109
3.3.6. Xây dựng quy trình hoạt động chuẩn 109
3.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai
110
3.4.1. Hạn chế của đề tài

110
3.4.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai
111
KẾT LUẬN 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt Nội dung
BCG
Ma trận BCG ( Boston Consulting Group)

VII

CDDC Cổ đông đại chúng
CPDC Cổ phần đại chúng
DH Dài hạn
DT Doanh thu
DTDH Đầu tư dài hạn
DTNH Đầu tư ngắn hạn
EBIT Lãi trước thuế và lãi vay
EFE Các yếu tố bên ngoài
IFE Các yếu tố bên trong
IE Ma trận yếu tố bên ngoài – bên trong
MGR Tốc độ tăng trưởng thị trường
Mitraco Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
NH Ngắn hạn
NNH Nợ nắng hạn
NVNH Nguồn vốn ngắn hạn
NVTX Nguồn vốn thường xuyên
RMS Thị phần tưong đối

SWOT Cơ hội(0), mối đe dọa(T), điểm mạnh(S), điểm yếu(W). Ma trận
SWOT là mô hình trong xây dựng chiến lược kinh doanh của DN.
SBU Đơn vị kinh doanh
TK Tồn kho
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VIII

TS Tài sản
TSCD Tài sản cố định
TSLD Tài sản lưu động
VCSH Vốn chủ sở hữu
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Nội dung Trang
Bảng: 2.1 Bảng tổng hợp cơ hội (O) và mối đe dọa (T)
38
Bảng: 2.2
Bảng so sánh một số chỉ số về năng suất lao động của
Mitraco năm 2010
40
Bảng: 2.3 Bảng thống kê nhân sự 41
Bảng: 2.4 Bảng thống kê trình độ tại công ty 42
Bảng: 2.5 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008;2009;2010 44
Bảng: 2.6 Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính 46
Bảng: 2.7
Bảng tổng hợp doanh thu & lợi nhuận sau thuế của các
ngành
47
Bảng: 2.8 Bảng tổng hợp tài sản & VCSH của các ngành 48

Bảng: 2.9 Bảng tổng hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) 48
Bảng: 2.10 Ma trận SWOT 53
Bảng: 2.11 Bảng ký hiệu các ngành phân tích 55
Bảng: 2.12
Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành
khoáng sản (A)
55
Bảng: 2.13
Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành vật
liệu xây dựng (B)
58
Bảng: 2.14 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành dịch 60

IX

vụ cảng biển (C)
Bảng: 2.15
Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành chăn
nuôi và chế biến thức ăn chăn nuôi (E)
62
Bảng: 2.16
Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành
thương mại dịch vụ (G)
64
Bảng: 2.17
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành khoáng
sản (A)
67
Bảng: 2.18
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành vật

liệu xây dựng (B)
69
Bảng: 2.19
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành dịch
vụ cảng biển (C)
71
Bảng: 2.20
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành chăn
nuôi và chế biến thức ăn chăn nuôi (E)
72
Bảng: 2.21
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành thương
mại và dịch vụ (G)
74
Bảng: 2.22
Bảng tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối
một số đơn vị kinh doanh của Mitraco
77
Bảng: 2.23 Bảng ma trận SWOT 79
Bảng: 3.1
Bảng tỷ trọng doanh thu giữa ngành khoáng sản và các
ngành nghề khác
87
Bảng: 3.2 Bảng dự kiến thoái vốn các công ty 101
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
TT Nội dung Trang
1 Mô hình môi trường vĩ mô
7
2
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

8

X

3
Mô hình các nguồn lực của doanh nhiệp
8
4
Mô hình đồ thị ma trận IE
12
5 Mô hình đồ thị ma trận BCG 13
6 Mô hình tổ chức của doanh nghiệp 22
7 Đồ thị ma trận IE 76
8 Đồ thị ma trận BCG 78
Lê Thanh Hải


1


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế thế giới, môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp được mỡ rộng, song sự cạnh tranh gay gắt đang diễn
ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải
hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường
xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ,
đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn,
các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn

cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (Mitraco) là một doanh
nghiệp nhà nước mạnh và đạt nhiều thành tích trong những năm qua. Tuy nhiên, bối
cảnh hoạt động của Mitraco đang có nhiều thay đổi, gây ra những áp lực lớn buộc
Mitraco phải xây dựng chiến lược tổng quát của mình. Những áp lực lớn đối với
Mitraco bao gồm:
Thứ nhất: Ngành nghề kinh doanh cốt lõi truyền thống của Mitraco (khai thác
khoáng sản, đặc biệt là Ilmenite) tại địa bàn truyền thống (Hà Tĩnh) đang gặp phải
giới hạn phát triển do trữ lượng cạn dần . Điều này khiến cho hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Mitraco có thể bị sụt giảm trong những năm tới. Nếu không có những điều
chỉnh kịp thời, có thể Mitraco sẽ gặp khó khăn về tài chính trong tương lai.
Thứ hai: Sự phát triển của kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế Quốc tế, cũng
như xu hướng cải cách doanh nghiệp nhà nước, đang gây ra những sức ép lớn đối với
Mitraco.
Thứ ba: Xu hướng phát triển mạnh mẽ của kinh tế Việt Nam nói chung và Hà
Tĩnh nói riêng, đặc biệt trong quan hệ liên kết kinh tế Quốc tế với nước bạn Lào và
các đối tác khác, đang tạo ra những cơ hội và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp
trên địa bàn Hà Tĩnh, trong đó có Mitraco - doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn Hà
Tĩnh hiện nay.
Lê Thanh Hải


2


Trong bối cảnh đó, Mitraco không thể chỉ tập trung vào các giải pháp chiến
thuật, mà cần chú trọng đúng mức vào việc xây dựng, thực hiện và kiểm soát chiến
lược dài hạn nhằm duy trì được tốc độ tăng trưởng, tận dụng các lợi thế và năng lực
cốt lõi của mình phù hợp với môi trường kinh tế, pháp lý đang thay đổi và hỗ trợ

Mitraco trong quá trình ra quyết định đầu tư. Chính vì vậy Mitraco cần xây dựng và
thực hiện chiến lược tổng quát từ năm 2011 đến năm 2020, nhằm giữ vững vị thế của
mình và làm tiền đề phát triển cho những giai đoạn tiếp theo.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược tổng thể của Mitraco
nhằm trả lời hai câu hỏi then chốt: Mitraco nên tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào
và làm thế nào để cơ quan đầu não của Mitraco có thể điều hành các hoạt động kinh
doanh của các đơn vị thành viên một cách hiệu quả nhất.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đánh giá các hoạt động kinh doanh của công ty. Xác định các hoạt động kinh
doanh mà doanh nghiệp sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có. Xác định
và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở
rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược.
Thời gian nghiên cứu : Giai đoạn 2008 - 2010

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ
yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích và
tổng hợp, phương pháp thống kê và so sánh. Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích
môi trường ngành và phân tích thực trạng doanh nghiệp, xin ý kiến những chuyên gia
có kinh nghiệm tại đơn vị nghiên cứu. Từ đó xây dựng ma trận IE, ma trận BCG, ma
trận SWOT kết hợp lý thuyết và thực tiễn liên quan để xây dựng chiến lược của
Mitraco
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

+
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có
tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển
thì mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.

Lê Thanh Hải


3


Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều
nguồn khác nhau để đưa ra một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp một cách cơ bản nhất.
+
Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh được áp dụng
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cổ phần khoáng sản & thương
mại Hà Tĩnh đến năm 2020, Tổng công ty là một doanh nghiệp Quốc doanh mới
được cổ phần hóa, trước đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan
tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch. Hy vọng kết quả mà đề tài mang lại, thực
sự là những kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trên địa bàn xem xét để rút ra kinh
nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Đồng thời đề tài
cũng mong muốn góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc
xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp
việt nam nói chung, các doanh nghiệp Hà Tĩnh nói riêng nhận thức rõ hơn về tầm
quan trọng của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách
nghiêm túc và khoa học.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo
Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
Chương 2: Giới thiệu chung và phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng công ty Khoáng sản và Thương
mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011 - 2020

Lê Thanh Hải


4


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
Chiến lược được hiểu là các hành động phức hợp để tận dụng và huy động các
nguồn lực trong một doanh nghiệp để có thể đạt được mục đích nhất định. Có rất nhiều khái
niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng khái niệm có tính phổ biến hiện nay là:
Chiến lược là “Một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực một
tổ chức có thể có để đạt được một mục đích nhất định” [6, tr.1].
Chamdler coi chiến lược bao hàm việc ổn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của
doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó [4, tr.2].
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.
David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo
sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực
của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia
tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương
tự.

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để
đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp nhận rõ mục tiêu và hướng đi của mình để có thể phát huy và tận dụng mọi
Lê Thanh Hải


5


nguồn lực, cơ hội để có khả năng cạnh tranh tốt nhất với các doanh nghiệp khác, đồng
thời có các biện pháp, tầm nhìn rộng để đưa doanh nghiệp vượt qua được các mối đe
dọa, thách thức trên thương trường cạnh tranh, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh
một cách tốt nhất, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
1.2. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp, có nhiều loại chiến lược phù hợp vào từng loại hình,
vào từng thời kỳ và mục tiêu khác nhau. Bao gồm:
1.2.1. Chiến lược cấp Doanh nghiệp
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới
* Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại
- Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh
1.2.1.2. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
1.2.1.3. Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm
- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động
- Chiến lược thanh lý
Lê Thanh Hải


6


1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm Chiến lược chi phối bằng
chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm , chiến lược tập trung cho thị phần thích
hợp, chiến lược phản ứng nhanh…
1.2.3. Chiến lược chức năng: Bao gồm chiến lược Marketing, chiến lược Nhân
lực, chiến lược Đầu tư…
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
Dựa trên các cơ sở về lý thuyết như trên đặt trong tình hình nền kinh tế hiện nay
và xu hướng trong tương lai, đề tài sẽ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp đặt
trong môi trường ngành, môi trường vĩ mô với các cơ sở phân tích SWOT, phân tích
năng lực cạnh tranh, phân tích danh mục đầu tư…
1.3.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh
nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược
cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục
tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính
là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu
là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối
tượng khách hàng là ai,…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục
tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải
Lê Thanh Hải


7


được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.3. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và hạn chế những

mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm: môi trường kinh tế; môi trường công nghệ; môi
trường văn hoá - xã hội; môi trường tự nhiên; môi trường chính trị và luật pháp.
Mô hình môi trường vĩ mô

1.3.4. Môi trường vi mô
Đây chính là các áp lực đối với doanh nghiệp, bao gồm: áp lực nhà cung ứng,
áp lực của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và áp
lực của sản phẩm thay thế. Chúng ta phải phân tích và phán đoán các áp lực trong môi
trường ngành để xác định các cơ hội và các mối đe dọa đối với doanh nghiệp, từ đó
đưa ra các giải pháp phù hợp.
Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình
năm áp lực cạnh tranh của
Porter.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter


Đe dọa của các đối thủ
MT V
ĩ mô

MT Ngành

MT N
ội bộ
doanh nghiệp
Môi trư
ờng kinh tế

Văn hóa
–

Xã h
ội

Chính tr
ị
-
pháp lu
ật

Môi trư
ờ
ng công ngh
ệ

Môi trư
ờng tự nhi
ên

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Lê Thanh Hải


8


chưa xuất hiện

Quyền lực Quyền lực
đàm phán đàm phán



1.3.5. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, trong nội bộ doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp. Ở đây chúng ta chỉ đi sâu vào phân tích các nguồn
lực của doang nghiệp, bao gồm; Nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật,
công nghệ và máy móc thiết bị. Chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu của
doanh nghiệp, từ đó có các giải pháp để phát huy những mặt mạnh, khắc phục và hạn
chế những điểm yếu đang tồn tại.
Các nguồn lực của doanh nhiệp










1.3.6. Phân tích các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích thực trạng các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá khả
năng cạnh tranh, mức độ phát triển
Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang có mặt trên
trong ngành
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Khách hàng,
nhà phân
ph
ối

Nhà cung
cấp
Ngu
ồn
nhâ
n l
ực

Ngu
ồn lực
tài chính

Cơ sở vật chất
kỹ thuật
Máy móc
thiết bị - CN
Lê Thanh Hải


9

Từ phân tích trên ta tiến hành xây dựng ma trận IE các ngành nghề kinh doanh
của doanh nghiệp, ma trận BCG của một số SBU đặc trưng của doanh nhiệp để làm cơ
sở lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp và xây dựng ma trận SWOT. Từ đó xác định
tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng
của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Cách thức xây dựng:
+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành tố của
chúng

Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối của
mỗi yếu tố từ
0,0-1,0 với 0,0
là không quan
trọng đến 1,0
rất quan trọng
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“4” = tốt
“3” = Khá.
“2” = Trung bình.
“1” = Kém
Mô tả tính
chất tác động
“+” = tác
động tốt (cơ
hội)
“-” = tác
động xấu
(nguy cơ)
Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và đặt
dấu “+”
hoặc “-“
vào kết quả

thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-“ cao thì doanh
nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối
với doanh nghiệp.
+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5
bước dưới đây:
Lê Thanh Hải


10


 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội
và nguy cơ).
 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các
yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
 Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Dựa vào chiến lược
hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là
như thế nào. Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng khá; (2) là phản ứng
trung bình và (1) là phản ứng dưới yếu.
 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân
(mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)
 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
 Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với
các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài).
 Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được

các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài).
 Điểm trung bình: 2,5.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng
của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Cách thức xây dựng:
+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau:
1 2 3 4 5
Các yếu
tố môi
trường
nội bộ
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
doanh nghiệp
trong ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Lê Thanh Hải


11


Liệt kê
các yếu

tố môi
trường cơ
bản và
các thành
tố của
chúng
Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối của
mỗi yếu tố từ
0,0-1,0 với 0,0
là không quan
trọng đến 1,0 rất
quan trọng
Phân loại mức độ
đáp ứng của
doanh nghiệp đối
với mỗi yếu tố
“4” = Tốt
“3” = Khá.
“2” = Trung bình.
“1” = Kém
Mô tả tính
chất đáp ứng
“+” = đáp
ứng tốt (điểm
mạnh)
“-” = đáp ứng
xấu (điểm
yếu)

Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và
đặt dấu
“+” hoặc
“-“ vào kết
quả thu
được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh
nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu
(-) đối với doanh nghiệp.
+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5
bước dưới đây:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự
thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu).
 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các
yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).
 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân
(mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)
 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
 Tổng điểm nhỏ hơn 2,0: Công ty yếu về nội bộ.
 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty đạt trung bình về nội bộ.
Lê Thanh Hải

12


 Tổng điểm lớn hơn 3,0: Công ty mạnh về nội bộ.
Ma trận IE
Các yếu tố bên trong (IFE)

Cao Trung bình Thấp

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

- Nếu đơn vị/ngành kinh doanh nào nằm trong các ô I, II, IV: nên phát triển và

xây dựng
- Nếu đơn vị/ngành kinh doanh nào nằm trong các ô III,V,VII: nên nắm giữ và
duy trì
- Nếu đơn vị/ngành kinh doanh nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hẹp
hoặc loại bỏ
* Ma trận BCG:
Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm
giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến
lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình
hình tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:
Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa
doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
- Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU
bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

Cao


Trung
bình


Thấp

Các
yếu
tố
bên
ngoài
(EFE)

Lê Thanh Hải


13


- Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ
lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành
Trục tung: Chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà
SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được
xem mức cao
Ma trân BCG
Thị phần tương đối của sản phẩm (%)
20 10 0
Ngôi sao


Dấu hỏi

Con bò sữa


Con chó



- Các SBU nằm trong ô dấu hỏi thường mới được thành lập trong ngành có tốc độ
tăng trưởng cao, nhưng có thị phần và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư
vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần

- Các SBU nằm trong ô ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc độ tăng
trưởng thị trường cao, nhưng có tốc độ tăng trưởng thị phần cao thường đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này
giữ được thị phần cao ngành này sẽ đi vào ổn định và tốc độ tăng trưởng sẽ giảm, các
SBU sẽ chuyển sang ô con bò sữa
- Các SBU thuộc ô con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên. Nếu
đến khi các SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô con chó
Các UBS
Các UBS
Các UBS Các UBS
20


Tốc
độ
tăng
trưởng
hàng
năm 10
của
thị
trường
(%)


0
Lê Thanh Hải


14

- Các SBU nằm trong ô con chó rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công ty,
vì thế công ty nên xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này.
* Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của
doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh. Để lập ma
trận SWOT người chúng ta phải thực hiện qua 08 bước như sau:
 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )
 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO )
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO )
 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST )
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT )
Ma trận SWOT

Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
O1: Liệt kê các cơ hội
theo thứ tự quan
trọng
O2:
Những nguy cơ (T)
T1: Liệt kê các nguy cơ
theo thứ tự quan trọng
T2:
Những điểm mạnh (S)

S1: Liệt kê các điểm
mạnh theo thứ tự
quan trọng
S2:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm
mạnh để khai thác các cơ
hội

Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu
để khai thác các cơ hội

Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm
yếu theo thứ tự quan
trọng
W2 :
Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm
mạnh để né tránh các
nguy cơ


Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy
cơ và né tránh các đe dọa
1.3.7. Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước về xây
dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển
Lê Thanh Hải

15


1.3.7.1. Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
Công ty sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003 QĐ-BCN này
10 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà Nước công
ty sữa Việt Nam thành công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Triết lý kinh doanh của Vinamilk
Mỗi khách hàng là một con người, một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
sản phẩm của công ty có tác động đến sức khỏe của cộng đồng nên phải luôn lấy chất
lượng làm đầu đồng thời liên tục đổi mới, thông qua khách hàng để sáng tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Vinamilk luôn thực hiện
tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với
các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Quan điểm xây dựng chiến lược của Vinamilk
Thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn liền với văn hóa của công ty.
Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong kinh doanh không có
tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có nhiều tầm nhìn đúng chỉ có điều khác nhau, vì
từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau.
Thứ ba, chiến lược thì phải phải xuất phát cái gốc của chiến lược. Chiến lược
phải luôn năng động sáng tạo phù hợp với điều kiện thực tế nắm bắt thời cơ, triển khai
thế mạnh, né tránh thách thức để triển khai chiến lược đạt hiệu quả cao nhất
Thứ tư, Vinamilk không tiêu diệt các đối thủ, luôn cạnh tranh lành mạnh, đặt chất
lượng sản phẩm và lợi ích của khách hàng lên trên hết.
Với sự nhận thức như vậy Vinamilk đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh khá tốt
Điểm mạnh của Vinamilk

- Là một doanh nghiệp Nhà Nước chuyển đổi có bề dày trong việc chế biến, sản
xuất và kinh doanh các mặt hàng về sữa, Vinamilk đã tự đánh giá và nhìn nhận vị trí
của mình trong thị trường. Tuy nhiên việc chuyển đổi mang lại cho Vinamilk một thế
mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của công ty đã thực hiện để tìm ra các
điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lược hoàn chỉnh
- Nhân lực của Vinamilk cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm.
- Vinamilk kế thừa khoa học kỹ thuật và cơ sở vật chất của thời gian trước.
- Vinamilk được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có
thể thực hiện được chiến lược của mình
Điểm yếu của Vinamilk: