Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty hệ thống thông tin FPT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.38 MB, 129 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRƯƠNG HOÀNG LÂM
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN
SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Nha Trang - 2012
-i-
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự
cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT ” là của tôi.
Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất
cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Tác giả: Trương Hoàng Lâm
-ii-
Lời cám ơn !
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô của Khoa Kinh tế trường Đại học Nha
Trang, đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc
thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – Trưởng khoa Kinh tế,
Trường Đại học Nha Trang, đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện
luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã
giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát, làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết
quả nghiên cứu của luận văn cao học.
Trương Hoàng Lâm
-iii-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng, để kiểm định mối quan
hệ tác động giữa các nhân tố văn hóa Công ty ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân
viên tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT. Dữ liệu sử dụng trong đề tài này được thu thập
từ bảng câu hỏi, gửi cho các nhân viên trong công ty. Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa
doanh nghiệp, mức độ gắn kết của người lao động và các nghiên cứu thực tiễn của các
nhà nghiên cứu. Đề tài đã phát triển dựa trên mô hình nghiên cứu của Recardo & Jolly
(1997) với tám thành phần văn hóa doanh nghiệp, tác động đến mức độ cam kết gắn bó
của nhân viên.
Thang đo likert năm mức độ dùng trong nghiên cứu này, độ tin cậy của thang đo
đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố. Mối quan hệ tương
quan và hình hồi quy tuyến tính bội cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là
sự cam kết gắn bó của nhân viên và tám biến độc lập biến độc lập gồm: (1) giao tiếp
trong công ty, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) chấp nhận
rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến, (5) làm việc nhóm, (6) định hướng và kế hoạch tương
lai, (7) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (8) hiệu quả của việc ra
quyết định. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình được điều chỉnh lại với
bảy biến độc lập chỉ loại duy nhất biến định hướng và kế hoạch tương lai. Kết quả phân
tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy bảy nhân tố văn hóa doanh nghiệp này có ảnh
hưởng tích cực đến sự cam kết và gắn bó trong công ty.
-iv-
MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cám ơn ! ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3
6. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
I.1.VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5
I.1.1. Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 5
I.1.2. Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp 7
I.1.3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình 9
I.1.4. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 11
I.1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp 12
I.1.6. Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 16
I.2. CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC 19
I.2.1. Các khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức 19
I.2.2. Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức 21
I.2.3. Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức 24
I.3. MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 25
I.4. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP & CAM KẾT GẮN BÓ VỚI
TỔ CHỨC 27
-v-
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN
FPT …32
II.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 32
II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 32
II.1.2. Dự án tiêu biểu 35
II.1.3. Khách hàng tiêu biểu 36
II.2. VĂN HÓA CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 38
II.2.1 Văn hóa FPT 38
II.2.2. Giao tiếp trong công ty 41
II.2.3. Đào tạo & phát triển 42
II.2.4. Phần thưởng & sự công nhận 43
II.2.5. Chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo & cải tiến 44
II.2.6. Làm việc nhóm 44
II.2.7. Định hướng và kế hoạch tương lai 45
II.2.8. Sự công bằng & nhất quán trong chính sách quản trị 45
II.2.9. Hiệu quả trong việc ra quyết định 45
II.3. PHÂN TÍCH VĂN HÓA NHÀ LÃNH ĐẠO FPT 46
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 48
III.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 48
III.1.1. Nghiên cứu sơ bộ 48
III.1.2. Nghiên cứu chính thức 49
III.2. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 51
III.2.1. Phân tích thống kê mô tả 52
III.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 52
III.2.3. Phân tích nhân tố 52
III.2.4. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 52
III.2.5. Kiểm định sự khác biệt về cam kết gắn bó với các yếu tố cá nhân 53
III.3. Xây dựng thang đo 53
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 56
IV.1. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56
-vi-
IV.1.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 56
IV.1.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát 59
IV.1.3. Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo 63
IV.1.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 64
IV.1.3.2. Phân tích nhân tố 69
IV.1.3.3. Mô hình điều chỉnh 73
IV.1.4. Kiểm định mô hình 74
IV.1.4.1. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 74
IV.1.4.2. Hồi quy tuyến tính bội 76
IV.1.4.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 80
III.1.4.4. Phân tích Anova 81
IV.2. THẢO LUẬN 86
IV.3. KẾT LUẬN MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 88
IV.4. CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 89
IV.5. HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
DANH MỤC PHỤ LỤC 96
PHỤC LỤC 1: CÂU HỎI KHẢO SÁT 96
PHỤC LỤC 2: Danh sách các chuyên gia 99
PHỤC LỤC 3: PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ 100
PHỤC LỤC 4: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA 102
PHỤC LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA: 106
Phân tích lần 1 106
PHỤC LỤC 6: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 113
PHỤC LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI 114
PHỤC LỤC 8: PHÂN TÍCH ANOVA 117
-vii-
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT: Công nghệ thông tin
STC: Sáng tác company
CSQT; Chính sách quản trị
ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of Variance)
EFA: Phân tích nhân tố (Epxloratory Factor Analysis)
FPT: The Corporation for Financing and Promoting Technology
-viii-
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars 10
Bảng 1.2. Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn 14
Bảng 2.1. Các lĩnh vực hoạt động của công ty FPT 32
Bảng 2.2. Danh sách khách hàng tiêu biểu của công ty FPT 36
Bảng 2.3. Kết quả đào tạo nhân viên 43
Bảng 3.1. Cấu trúc câu hỏi khảo sát 49
Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo giao tiếp trong công ty 60
Bảng 3.3. Thống kê mô tả thang đo đào tạo & phát triển 60
Bảng 3.4. Thống kê mô tả thang đo phần thưởng & sự công nhận 61
Bảng 3.5. Thống kê mô tả thang đo chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến 61
Bảng 3.6. Thống kê mô tả thang đo làm việc nhóm 62
Bảng 3.7. Thống kê mô tả thang đo định hướng về kế hoạch tương lai 62
Bảng 3.8: Thống kê mô tả thang đo sự công bằng & nhất quán trong các chính sách quản trị 63
Bảng 3.9. Thống kê mô tả thang đo hiệu quả trong việc ra quyết định 63
Bảng 3.10: Thống kê mô tả thang đo cam kết gắn bó 64
Bảng 3.11. Hệ số Cronbach’s Alpha 67
Bảng 3.12. Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát 69
Bảng 3.13. Cronbach’s Alpha – Cam kết gắn bó 70
Bảng 3.14. KMO & Bartlett – các nhân tố văn hóa công ty 71
Bảng 3.15. Kết quả phân tích nhân tố 72
Bảng 3.16. KMO và Bartlett – thang đo cam kết gắn bó với tổ chức 73
Bảng 3.17. Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức 73
Bảng 3.18. Ma trận tương quan 77
Bảng 3.19. Hệ số tóm tắt mô hình – lần 1 78
Bảng 3.20. Hệ số hồi quy – lần 1 78
Bảng 3.21. Hệ số tóm tắt mô hình – lần 2 79
Bảng 3.22. Hệ số hồi quy – lần 2 80
Bảng 3.23. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính 83
-ix-
Bảng 3.24. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân 84
Bảng 3.25. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo chức danh 85
Bảng 3.26 . Kết quả phân tich Anova 85
Bảng 3.27. Kết quả kiểm định cam kết gắn bó theo mức độ thu nhập 86
Bảng 3.28. Kết quả kiểm định cam kết gắn bó theo thâm niên công tác 87
-x-
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 9
Hình 1.2. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 11
Hình 1.3. Mô hình cam kết gắn bó 22
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn
bó của nhân viên 30
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty FPT 34
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 51
Hình 4.1. Trình độ học vấn 57
Hình 4.2. Chức danh 57
Hình 4.3. Mức thu nhập hàng tháng 58
Hình 4.4. Tình trạng hôn nhân 58
Hình 4.5. Giới tính 58
Hình 4.6. Độ tuổi 59
Hình 4.7. Thâm niên công tác 59
Hình 4.8. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 74
Hình 4.9. Mô hình hồi quy tuyến tính đã được điều chỉnh 81
-1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, là yếu tố rất quan trọng, quyết
định sự tồn tại, thành công của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao
lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của
doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không
còn chiếm địa vị lâu dài, do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật. Thay
vào đó, là vai trò then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ, khác với
công nghệ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn
bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản, nên doanh nghiệp cần phải xây
dựng và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Trong vài thập niên qua, văn hóa công ty là một chủ đề quan trọng trong nghiên
cứu quản trị doanh nghiệp, do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến các kết quả mong đợi
được xem xét trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như: sự cam kết, lòng trung thành, lý do
rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc
1
. Cũng có ý kiến nhất trí cho rằng văn hóa kinh
doanh là một triết lý quản trị, cách thức quản lý của các tổ chức để cải thiện hiệu quả thực
hiện công việc, cũng như khả năng tác động đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp
trong tổ chức.
Hiện nay, công ty FPT đang đối mặt với sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các đối thủ
cạnh tranh, việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội
ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một nhiệm vụ rất quan trọng. Vì thế,
thông qua đề tài nghiên cứu “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết
gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT ” cung cấp thêm thông
tin cho cấp quản trị của công ty hiểu rõ hơn về mức độ tác động văn hóa công ty đến sự
1
Trích từ Chow et al- 2001
-2-
cam kết gắn bó của nhân viên. Từ đó, lãnh đạo công ty có thể định hướng cải thiện văn
hóa sao cho phù hợp với bối cảnh hiện tại, nhằm tạo ra được một môi trường làm việc
giúp người lao động trong công ty cảm thấy an tâm, tự hào và trung thành với công ty lâu
dài.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát: mục đích đề tài nhằm thực hiện khảo sát mức độ cam kết gắn
bó của nhân viên, dưới tác động văn hóa Công ty Hệ thống Thông tin FPT. Để đạt được
vấn đề cốt yếu trên, tác giả chỉ hướng đến vấn đề kiểm định mối tương quan giữa mức độ
cam kết gắn bó của nhân viên với các yếu tố văn hóa của Công ty
Mục tiêu cụ thể :
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, mối tương quan giữa văn
hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức.
- Đánh giá thực trạng, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Công ty Hệ thống
Thông tin FPT
- Đo lường và xác định các thứ tự ưu tiên, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đối
với sự cam kết gắn bó của nhân viên.
- Khám phá sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của nhân viên theo trình độ
học vấn, chức danh hiện tại, thu nhập hàng tháng, tình trạng hôn nhân, giới tính, độ tuổi
và thâm niên công tác
- Đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao sự
trung thành của người lao động với tổ chức
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức. Khách thể nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm
việc với hợp đồng dài hạn, tại Công ty trong tất cả các bộ phận: dịch vụ, kinh doanh, kế
toán, công nghệ,…
Phạm vi nghiên cứu : Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, vấn đề về văn hóa doanh
nghiệp và ảnh hưởng của nó, đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty.
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Hệ thống thông tin FPT. Số liệu thu thập từ năm
2009 đến năm 2011. Khảo sát được thực hiện vào tháng 04/2012
-3-
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quá trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với
kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích, dùng để điều chỉnh và bổ sung
thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên, để thiết lập bảng câu hỏi. Những thành viên tham gia thảo luận gồm: ý kiến cá
nhân, ý kiến của công ty, tham khảo ý kiến các chuyên gia và có sự hướng dẫn của giáo
viên hướng dẫn. Trên cơ sở những thông tin có được sau khi thảo luận, các mô hình và
nghiên cứu trước đây, từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi được xác
định phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại, Công ty Hệ thống Thông tin FPT. Bảng câu
hỏi đã phát hành thử, lấy ý kiến phản hồi và được hiệu chỉnh lần cuối, sẵn sàng cho
nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi đã được thiết kế trong phần nghiên cứu sơ bộ, sẽ là
cơ sở cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo và mô
hình nghiên cứu, được tiến hành theo phương pháp nghiên cứu định lượng.
Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Công
cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên là bảng
câu hỏi, được gửi đến nhân viên của Công ty
Phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng
Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích
tương quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên và cuối
cùng là phân tích ANOVA (Analysis Of Variance).
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Kết quả nghiên cứu sẽ, cho người đọc có được cái nhìn tổng quát, về các khía cạnh
văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực, đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
Giúp cho lãnh đạo công ty hiểu được rằng văn hóa là tài sản không thể thay thế
được, những phát hiện này góp phần giúp cho nhà quản trị, đưa ra định hướng phát triển,
duy trì và đổi mới văn hóa công ty, sao cho phù hợp với tổ chức trong từng giai đoạn.
Nhằm mục đích giữ được nhân viên, đặc biệt những người giỏi, những cán bộ cốt cán của
-4-
công ty. Kích thích cho người lao động làm việc say sưa, cống hiến hết năng lực bản thân
cho tổ chức, tạo nên tiền đề lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, đây cũng là yếu tố
quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt.
Đề tài này, còn đóng góp đáng kể vào một hệ thống tri thức văn hóa doanh nghiệp
đồng thời làm phong phú thêm tri thức về quản tri của nhân loại. Ngoài ra, còn làm tiền
đề cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai.
6. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, mục lục, tài liệu tham khảo, phục lục; kết cấu luận văn gồm.
Chương(1) cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương (2) thực trạng công ty Hệ thống
Thông tin FPT. Chương (3) phương pháp nghiên cứu, kết quả và thảo luận. Chương (4)
kết luận & một số giải pháp đề xuất
-5-
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
I.1.VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I.1.1. Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa công ty là loại tài sản vô hình, đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho
tài sản doanh nghiệp là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén, người ta khó có
thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả được hình dáng cụ thể. Nhưng
doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Hiện
nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp từ phía các nhà nghiên cứu,
các nhà hoạt động thực tiễn trong nước và ngoài nước.
Văn hoá doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị,
những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo
nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các
thành viên của nó.
2
Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên trong doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện các mục đích; và hệ quả của nó là;
văn hoá doanh nghiệp là tất cả những gì làm cho doanh nghiệp này khác với một doanh
nghiệp khác
3
“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra
trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành
viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
4
”
Theo FPT, văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng cơ bản để phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đó là các tri thức, giá trị, cách hành xử trong các lĩnh
2
Theo TS Ðỗ Minh Cương – nguoilanhdao.vn
3
TS. Dương Quốc Thắng - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương đông
4
Theo Ông Vũ Quốc Tuấn – Doanhnhan360.com
-6-
vực của công ty, chính là tổ chức và con người, phong cách kinh doanh, khách hàng, sản
phẩm/dịch vụ, cuộc sống tinh thần.
Quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Robbins, văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành
xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa các doanh nghiệp với nhau.
Nói đến văn hoá của một công ty là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu
chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết
với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử
của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người.
Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng
cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và
Crombie, 1974)
5
.
Văn hoá công ty có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông
lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng doanh
nghiệp. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của công ty và cách ứng xử
của các thành viên trong tổ chức (Tunstall, 1983).
6
Tác giả Luthans (1992)
7
định nghĩa rằng: Văn hóa Công ty bao gồm các chuẩn
mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của tổ
chức
Theo quan điểm Schein ( 1992)
8
văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ bản
được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn
đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong – đã phát huy tác
dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi
theo.
Văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu
tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc ( Saeed& Hassan, 2000)
5
www.academicjournals.org
6
www.sdrc.com.vn
7
www.jofamericanscience.org
8
-7-
Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004
9
tập trung vào
các công ty có văn hóa doanh nghiệp tốt khẳng địng những đặc tính chính của văn hóa tốt
bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh
doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt.
Nhìn chung văn hóa doanh nghiệp là một mệnh đề khó nắm bắt, vô hình, mang
tính tiềm ẩn và tự nhiên. Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp đầy tính miêu tả nên rất
khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể vẽ nên
một bức tranh tổng thể về văn hóa doanh nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi, chức năng,
rào cản và vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc xây dựng doanh nghiệp phát triển
bền vững về kinh doanh và nền tảng nhân sự. Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh
nghiệp là một hệ thống ý niệm chung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có
khác nhau về nền tảng, về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung
đúng theo những giá trị nền tảng sẵn có.
I.1.2. Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô giá của mỗi công ty góp phần tạo nên sức
mạnh lớn lao của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu
trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một
doanh nghiệp hay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử
dụng công cụ văn hóa. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay
quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng.
Dùng quy chế để tạo văn hóa, dùng văn hóa để thực thi quy chế, quản lý công ty
bằng quy chế dẫn đến mọi người phải tuân theo như thế, mang tính bắt buộc, quản lý
công ty bằng văn hóa sẽ tạo cho người lao động niềm tin và tự nguyện tuân thủ. Một khi
công ty có một văn hóa mạnh, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh
nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người
luôn sống, phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,
giúp cho lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp nhân viên thoải mái
và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình
9
www.iamvn.com
-8-
Ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất
lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, điều phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó ảnh hưởng trực
tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng
có tính chất chiến lược cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện
thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh
thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động, các
yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp
tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng
tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ
trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân
tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững.
Chính vì vậy, có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên
trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng
các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu
của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ
chức.
"Sự hiểu biết và đánh giá văn hóa tổ chức, giúp cho doanh nghiệp tránh được
những rủi ro tiềm ẩn trong môi trường kinh doanh năng động như hiện nay" (Hagberg &
Heifetz, 2000).
10
Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định
hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ
tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa
doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh
diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp điều phối và
kiểm soát hành vi các nhân bản các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục,
quy trình, quy tắc
10
www.herridgegroup.com/pdfs/corp_cultures
-9-
Văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột là mối gắn kết vô hình các thành viên
của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa
chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì
văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh là giá trị vô hình giúp khách hàng
đối tác phân biệt các công ty với nhau, tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát,
tạo động lực Làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả
và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
I.1.3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình
Mô hình của giáo sư Daniel Denison: Có 4 yếu tố văn hoá đó là (khả năng
thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính) có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống
kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh
thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân
viên và hiệu quả chung. Những phát hiện từ cách thức xác định yếu tố văn hoá doanh
nghiệp của một công ty đã được thể hiện một cách dễ hiểu trong sơ đồ 1 dưới đây
Hình 1.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison
-10-
Bảng 1.1. Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars
Theo tác giả Trompenars: Đưa ra 4 mô hình văn hóa tổ chức khác nhau: văn
hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffel, văn hóa tên lửa được định hướng, văn hóa lò ấp trứng.
(bảng 1.1)
Bảng 1.1. Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars
4 mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars
Đặc trưng Văn hóa gia đình
Văn hóa tháp
Eiffel
Văn hóa tên lửa
Văn hóa lò ấp
trứng
Quan hệ giữ
a
nhân viên
Quan hệ mở rộ
ng
trong cả tổ chứ
c
họ tham gia.
Vai trò cụ thể
trong hệ thố
ng
của mối quan hệ
được yêu cầu.
Những nhiệm vụ
đặc biệ
t trong
một hệ thố
ng vì
mục tiêu chung.
Các mối quan hệ
phát tán, tự
phát vì
mộ
t quy trình sáng
tạo.
Quan điểm về
chức quyền
Địa vị
trao cho
“một bậc phụ
huynh “gần g
ũi
và có quyề
n
năng.
Địa vị
trao cho
những vai trò cấ
p
cao, có khoả
ng
cách song vẫ
n có
quyền lực.
Địa vị
do đó
nhữ
ng thành viên
trong nhóm dự
án
có đóng góp
trong việc đạ
t
mục tiêu.
Địa vị
do các cá
nhân có sự
sáng
tạo và tạo đượ
c
tăng trưởng.
Cách nghĩ v
à
học hỏi
Dựa vào trự
c
giác, chính luậ
n
và sửa chữ
a
khuyết điểm.
Logic, phân tíc
h,
tích toán để đạ
t
được hiệu quả.
Tậ
p trung vào
vấn đề
chuyên
nghiệp, thực tế
và
giám sát lẫ
n
nhau.
Tậ
p trung vào các
quy trình sáng tạ
o,
không theo dự
tính, tạo cảm hứ
ng
trong công việc.
Quan điểm về
con người
Các thành viên
trong gia đình.
Nguồn nhân lực. Các chuyên gia. Những ngườ
i cùng
sáng tạo.
Cách thức thay
đổi
Thay đổi “người
cha “trong gia
đình.
Thay đổi quy
định và quy trình.
Thay đổi mục
tiêu khi đã đạt
được.
Thay đổi một cách
tự phát, ngẫu
nhiên.
Phê bình và
giải mâu thuẫn
Cố gắng không
bình luận khi
người khác bị
phê
bình, giữ thể diện
cho người khác,
không để mất
quyền lực.
Phê bình tức là
buộc tộ
i và không
phù hợp nếu
không có những
thủ tục phân xử
những mâu
thuẫn.
Chỉ liên quan tới
việc hoàn thành
nhiệm vụ, sau đó
nhận lỗi và sửa
sai thật nhanh.
Hoàn thiện những
ý tưởng sáng tạo,
không phủ định
chúng.
-11-
I.1.4. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành 3 cấp độ khác
nhau. Thuật ngữ “cấp độ“ dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn
hóa trong doanh nghiệp hay là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó. Cách tiếp cận độc
đáo này đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, giúp chúng ta hiểu một cách
đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa đó.
Cấp độ thứ nhất
Cấp độ thứ hai
Cấp độ thứ ba
a. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp gồm tất cả những hiện
tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức
có nền văn hóa xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu và tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử
thường thấy của các thành viên, các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố
Những quan niệm chung
Những quá trình và cấu trúc
hữu hình của doanh nghiêp
Hình 1.2. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp
-12-
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ, cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Cấp độ văn hóa này có đặc điểm là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc,
quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể
hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp.
b. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố
Các giá trị được tuyên bố gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu
riêng, làm kim chỉ nan cho hành động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh
nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố,
một bộ phận của văn hóa kinh doanh.
“Những giá trị được tuyên bố “cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết
và diễn đạt được chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng
dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản
và rèn luyện cách cư xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp
c. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Những quan niệm chung gồm: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô
thức, mặc nhiên được công nhận trong kinh doanh. Để hình thành được các quan niệm
chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý
nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ
rất dễ bị thay đổi. Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các
thành viên cùng nhau chia sẻ, hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó
chấp nhận những hành vi đi ngược lại.
I.1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp
Đúng là văn hóa doanh nghiệp mang đầy tính miêu tả, tuy nhiên văn hóa doanh
nghiệp có những chỉ dẫn, những giới hạn nhất định giúp chúng ta đánh giá một cách khá
chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu
những điểm yếu kém. Các giá trị phổ biến, thái độ hành xử, niềm tin, những giả định của
văn hóa doanh nghiệp tạo ra các yếu tố xác định nên hình thái văn hóa doanh nghiệp đó
-13-
cho là quan trọng và có ý nghĩa. Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ các giá trị văn hóa của từng
nhóm nhưng tựu chung trong một tổng thể giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đó.
Câu hỏi cho chúng ta là làm sao đánh giá được văn hóa doanh nghiệp vì đặc tính vô hình.
Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và
tính hiệu quả của doanh nghiệp đó. Viêc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các
nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang
đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình.
Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp, nhà quản trị có thể
hiểu biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác
nhau trong công ty, để đưa ra những chính sách giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra.
Chìa khóa quan trọng nhất là việc ứng dụng các hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp
để cải thiện thành tích thông qua việc xác lập các đặc tính phù hợp giữa văn hóa doanh
nghiệp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiêp
John Campbell và đồng nghiệp đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính
hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, tính hoạt động hiệu
quả của doanh nghiệp. Robert Quinn & John Rohrbaugh (1983)
11
xác định hai biến quan
trọng trong việc kết nối giữa văn hóa, tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo
nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework)
của họ là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu tố. Biến tố giá trị đầu
tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu
cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát. Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng
nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại,
sự khác biệt, sự ganh đua.
Nghiên cứu sau đó của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn
loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong
khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn & John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho
những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có
việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác. Phương thức đánh giá
theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp.
11
www.iamvn.com
-14-
Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa với các yếu tố về lãnh đạo & tính hiệu
quả (Cameron and Quinn, 2006)
Tính linh hoạt và sự tự do
Văn hóa hợp tác (Clan Culture)
Văn hóa sáng tạo
(Creative Adhocracy Culture)
Xu hướng: HỢP TÁC (Collaboration)
Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy
(Facilitator)
Cố vấn (Mentor)
Xây dựng đội ngũ (Team Builder)
Yếu tố giá trị: Cam kết (Commitment)
Thông tin (Communication)
Phát triển (Development)
Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và
sự tham gia tạo nên tính hiệu quả
Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative)
Lãnh đạo: Nhà phát minh (Innovator)
Doanh nhân (Entrepreneur)
Có tầm nhìn (Visionary)
Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo
(Innovative outputs)
Thay đổi (Transformation)
Sự nhanh nhẹn (Agility)
Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo, các
nguồn lực mới tạo ra tính hiệu quả
Văn hóa kiểm soát (Control
Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh (Compete
market Culture)
Hướng
nội và
hòa
nhập
Xu hướng: KIỂ
M SOÁT (Controlling)
Lãnh đạo: Liên kết (Coordinator)
Người kiêm soát (Monitor)
Người tổ chức (Organizer)
Yếu tố giá trị: Hiệu quả
Đúng thời gian (Timeliness)
Nhất quán và đồng nhất
Tính hiệu quả: Kiềm soát và hiệu quả
với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu
quả công việc
Xu hướng: CẠNH TRANH
(Compete)
Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver)
Đối thủ (Competitor)
Người điều hành (Producer)
Yếu tố giá trị: Thị phần
Đạt mục tiêu (Goal achievement)
Có lợi nhuận (Profitability)
Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và
tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu
quả công việc.
Hướng
ngoại
và sự
khác
biệt
Tính ổn định và kiểm soát
Bảng 1.2. Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn
