Một số giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần dược khánh hòa đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Đề tài luận văn thạc sĩ : “Một số giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của Công ty
Cổ phần dược Khánh Hòa đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu
khoa học và làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái, tôi xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm.

Nha trang, tháng 05 năm 2012
Tác giả


Nguyễn Thị Bích Ly
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp, người
hướng dẫn khoa học chính của luận văn này đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất tận tình
về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh, trưởng khoa Kinh tế, quý
thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha
Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa đã
cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Sở Y tế Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện và
động viên giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.
Học viên

Nguyễn Thị Bích Ly
MỤC LỤC

Trang

Trang bìa phụ

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các kí hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP

05

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
05

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 05

1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 06

1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh (Khả năng cạnh tranh) 07

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 09

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
09

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 09

1.2.1.1 Tổ chức quản lý của doanh nghiệp 09

1.2.1.2 Lao động trong doanh nghiệp 10

1.2.1.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 10

1.2.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác 11

1.2.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ 12

1.2.1.6 Năng lực marketing 12

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 13

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 14

1.2.2.2 Môi trường ngành 15

1.3 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
18

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp
19

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

1.4.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 21

1.4.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 22

1.5 Tổng quan về ngành dược 24

Kết luận chương 1 29

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM KHÁNH HÒA.
30

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần dược phẩm Khánh Hòa
30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 30

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua
37

2.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

37

2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong 37

2.3.1.1 Tình hình lao động trong doanh nghiệp 37

2.3.1.2 Tình hình tài chính của doanh nghiệp 41

2.3.1.3 Khả năng liên kết – hợp tác với các với các doanh nghiệp khác 44

2.3.1.4 Máy móc thiết bị, công nghệ 44
2.3.1.5 Hoạt động marketing 44

2.3.1.6 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị 59

2.3.1.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 60

2.3.2 Tác động từ môi trường bên ngoài 61

2.3.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô 61

2.3.2.2 Phân tích các yếu tố vi mô 69

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 84

Kết luận chương 2 84

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM KHÁNH HÒA ĐẾN
NĂM 2020
87

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty
87

3.1.1 Dự báo nhu cầu và sự phát triển của ngành dược 87

3.1.2 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 89

3.1.2.1 Quan điểm phát triển 89

3.1.2.2 Định hướng mục tiêu của công ty cổ phần dược phẩm Khánh hòa đến 89

năm 2020
3.1.3 Mục tiêu của Cơng ty đến năm 2020 90

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ
phần dược phẩm Khánh hòa
91

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 91

3.2.2 Một số giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh 91

3.2.2.1 Nhóm giải pháp S – O 91

3.2.2.2 Nhóm giải pháp S – T 93

3.2.3 Một số giải pháp khắc phục điểm yếu 95

3.2.3.1 Nhóm giải pháp W – O 95

3.2.3.2 Nhóm giải pháp W – T 98

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ 100

3.3 Kiến nghị
102

3.3.1 Về phía nhà nước 102

3.3.2 Về phía ngành 103

3.3.3 Về phía doanh nghiệp 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 107



DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
− Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong
− Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
− Ma trận SWOT ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
− GDP : Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội
− GNP: Gross National Product : Tổng sản phẩm quốc gia
− WTO : World Trade Organization : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

TRANG
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
17
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 19
Bảng 1.4. Ma trận SWOT 21
Bảng 2.1. Cơ cấu vốn các cổ đông của công ty 33
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 34
Bảng 2.3. Trình độ lao động của công ty 35
Bảng 2.4. Thu nhập bình quân 36
Bảng 2.5. Tỷ lệ chi trả cổ tức 38
Bảng 2.6. Các khoản phải trả 39
Bảng 2.7. Các khoản phải thu 40
Bảng 2.8. Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu,
tổng tài sản và trên chi phí của công ty.
40
Bảng 2.9. Tên các loại thuốc 44
Bảng 2.10. Các yếu tố của sản phẩm 45
Bảng 2.11. Tên thuốc 48

Bảng 2.12. Địa bàn phân phối sản phẩm 50
Bảng 2.13. Tỷ lệ phân phối sản phẩm từng vùng 51
Bảng 2.14. Phân phối sản phẩm tại các thành phố lớn 52
Bảng 2.15. Tỷ lệ % tiêu thụ sản phẩm giữa các thành phố 52
Bảng 2.16. Thị phần của Công ty tại các vùng 53
Bảng 2.17. Thị phần của Công ty tại 5 Thành phố lớn 54
Bảng 2.18. Phân khúc thị trường sản phẩm 54
Bảng 2.19. Thị phần sản phẩm công ty đạt được 55
Bảng 2.20. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 57
Bảng 2.21: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 76
Bảng 2.22 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 79
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu của Công ty 87
Bảng 3.2. Ma trận Swot 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TRANG
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

14
Hình 1.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

15
Hình 2.1. Quang cảnh của Công ty

27
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty

30
Hình 2.1. Đồ thị thể hiện trình độ lao động

35
Hình 2.2. Đồ thị thể hiện chất lượng sản phẩm

46
Hình 2.3. Đồ thị thể hiện mẫu mã bao bì sản phẩm

47

Hình 2.4. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường với thuốc giun Fubenzon

47
Hình 2.5. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường của các loại thuốc

48
Hình 2.6. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường đối với thuốc EFF-
PHAVITAMIN C

49
Hình 2.7. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường đối với thuốc EFF-PHA
MULTVITAMIN C

49
Hình 2.8. Đồ thị thể hiện tỷ lệ tiêu thụ tại từng vùng

51
Hình 2.9. Đồ thị thể hiện sản phẩm được tiêu thụ so với ngành

53
Hình 2.10. Đồ thị thể hiện thị phần tại các vùng

53
Hình 2.11. Đồ thị thể hiện thị phần tiêu thụ tại 5 thành phố lớn

54
Hình 2.12.Biểu đồ thể hiện mức tiêu dùng và chi tiêu tiền thuốc

58
Hình 2.13. Biểu đồ thể hiện mức độ tăng trưởng và tiêu dùng thuốc

59
Hình 2.14. Biểu đồ thể hiện các doanh nghiệp đạt GMP WHO

60
Hình 2.15.

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tăng CPI và MPI năm 2011

61
Hình 2.16. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ biến động giá thuốc năm 2011

61
Hình 2.17. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tăng giá NPL kháng sinh, giảm đau

63
Hình 2.18. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tăng giá NPL Vitamin năm 2011

64
Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện giá trị sản xuất dược Việt Nam

84
Hình 3.2. Biểu đồ thể hiện Kim ngạch nhập khẩu thuốc và NPL 85

-1-
MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế - xã hội phát triển, mức sống của người
dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng cao, chi cho
thuốc hàng năm tăng lên. Người tiêu dùng ngày nay có trình độ học vấn và các yêu cầu

cao hơn nhiều. Do đó, các nhà quản lý phải luôn tự đổi mới và nâng cao chất lượng
sản phẩm của mình.
Với lợi thế về dân số đông và trẻ, Việt Nam là một thị trường tiêu thụ tiềm năng
đối với các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước cũng như đa quốc gia. Do đó các
doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nước
ngoài, đặc biệt khi thời hạn bảo hộ các doanh nghiệp dược trong nước sau khi gia nhập
WTO đã sắp hết (sau 5 năm kể từ khi gia nhập).
Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Điều này đến từ cả hai phía:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dược phẩm trong nước với các doanh nghiệp dược
phẩm nước ngoài và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau.
Sự canh tranh của các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước ngày càng
gay gắt. Bên cạnh đó sự xâm nhập của các công ty dược phẩm nước ngoài thông qua
hệ thống phân phối là các địa lý thuốc đã khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn.
Dược phẩm luôn là một ngành có tính chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh
hưởng rất lớn đến cuộc sống vì nó quyết định sự sống và sức khỏe của con người.
Chính vì sự quan trọng đó và những áp lực của dược nuớc ngoài mà chúng ta
cần phải phát triển ngành dược trong nước để có thể thay thế và phát triển bảo vệ cuộc
sống người dân tốt hơn.
Công ty Cổ phần Dược Khánh Hòa cũng là một doanh nghiệp dược trong nước
và với mục tiêu phát triển đáp ứng được nhu cầu sử dụng thuốc cần phải nâng cao khả
năng cạnh tranh của Công ty trong tình hình thị trường Dược phẩm đang có những
thay đổi lớn.
Với những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Khánh Hòa” để nghiên cứu.
-2-
II. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa.
- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là những sản phẩm sản xuất và kinh
doanh từ dược của Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa đến năm 2011.

III. Mục tiêu nghiên cứu
1. Mục tiêu chung:
Xây dựng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
dược Khánh Hòa đến năm 2020.
2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về năng lực canh tranh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược để từ đó nhận biết những điểm
mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của công ty
trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
đối với Công ty.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Dược phẩm Khánh Hòa đến
năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp, chính sách để nâng cao năng lực và lợi thế cạnh
tranh của Công ty trong ngành sản xuất và kinh doanh dược phẩm, đưa Công ty
phát triển bền vững trong tương lai.
IV. Phương pháp nghiên cứu
1. Cơ sở lý thuyết:
Dựa trên lý thuyết về quản trị chiến lược: Phân tích tác động môi trường bên
ngoài để đưa ra ma trận EFE, phân tích các tác động của các yếu tố bên trong để đưa ra
ma trận IFE, phân tích các đối thủ cạnh tranh để đưa ra ma trận hình ảnh cạnh tranh,
xây dựng các giải pháp dựa trên ma trận SWOT để lựa chọn giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh hợp lý và khả thi nhất cho công ty.
2. Phương pháp thu thập số liệu
-3-
a. Số liệu sơ cấp
Phỏng vấn các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc, trưởng các phòng của
công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh dược.

b. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, kế
toán, nhân sự từ năm 2009 – 2011.
- Số liệu thu thập được từ Website của tổng cục thống kê, cục quản lý
dược.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, đài báo, các Website.
3. Phương pháp thực hiện
- Đánh giá các yếu tố vĩ mô (bên ngoài): Sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố vi mô (nội bộ bên trong): Sử dụng ma trận IFE.
Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, các
yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về tài chính và
các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh:
- Sử dụng hình ảnh ma trận cạnh tranh.
- Hình thành các phương án giải pháp: Sử dụng ma trận SWOT.
V. Những đóng góp của luận văn
1. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về năng lực cạnh tranh.
- Chứng minh các lý thuyết về cạnh tranh có giá trị trong thực tiễn.
2. Ý nghĩa thực tiễn
- Chứng minh các lý thuyết về năng lực cạnh tranh có giá trị trong thực
tiễn áp dụng tại Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa.
-4-
- Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản
về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh
trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.
- Là tài liệu cơ bản giúp công ty có thể có những giải pháp thích hợp và là
cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau.
VI. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham hảo, nội dung chính của
luận văn bao gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần dược phẩm Khánh Hòa.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần
dược phẩm Khánh Hòa đến năm 2020.
-5-
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.2 . Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là sự
đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị
nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị
trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung (nhóm người bán), cũng như
chủ thể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được
liên kết với nhau bằng giá cả thị trường.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để
thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm
soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của
kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự sống
còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc
giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị
trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị
phần.

Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực
của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng
lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp yếu kém bị đào thải,
doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành
công trong việc tăng trưởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia.
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất là cuộc
ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần và tăng lợi nhuận.
-6-
1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển thì các yếu tố sản xuất như: Đất
đai, vốn, lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là nguồn lực quan trọng tạo nên lợi
thế cạnh tranh. Khi các yếu tố đó của Doanh nghiệp được đánh giá cao hơn của tổ chức
khác thì được xem là Doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh.
Thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên
cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động cao, có nghĩa là chi phí sản xuất giảm,
muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản
xuất.
Thuyết lợi thế tương đối của David Ricardo lại cho rằng: lợi thế cạnh tranh
không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào cả lợi thế tương đối,
tức lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất
nhưng mang tính tuơng đối (Giáo trình kinh tế chính trị, 2007).
Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả
năng duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so
với đối thủ cạnh tranh như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở
vật chất, trang bị kỹ thuật.
Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được hiểu là những thế mạnh mà sản phẩm có
hoặc có thể huy động để chiến thắng trong cạnh tranh.

Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các nhân
tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế
cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt hoá: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho
người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện
khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí
cao hơn đối thủ.
1.2.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh (Khả năng cạnh tranh)
Theo Michael Porter thì: Khả năng cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có
quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách
hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
Khả năng cạnh tranh được xem xét trên các cấp độ:
- Khả năng cạnh tranh quốc gia
-7-
Theo định nghĩa của tổ chức diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) thì khả năng cạnh
tranh của một quốc gia là khả năng đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở
các chính sách, thể chế vững vàng tương đối và các đặc trưng kinh tế khác (Theo WEF-
1997).
Như vậy khả năng cạnh tranh của một quốc gia được xác định trước hết bằng
mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố
quy định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã được
thực hiện.
Theo M. Porter thì không một quốc gia nào có thể có khả năng cạnh tranh ở tất
cả các ngành hoặc ở hầu hết các ngành. Các quốc gia chỉ có thể thành công trên thương
trường kinh doanh quốc tế khi họ có lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số ngành
nào đó. M.Porter phê phán các học thuyết cổ điển trước đây cho rằng ưu thế cạnh tranh
của các doanh nghiệp trên thương trường cạnh tranh quốc tế là chỉ dựa vào lợi thế tuyệt
đối của Adam Smith hay chỉ có lợi thế so sánh của David Ricardo. Theo ông, khả năng
cạnh tranh của một quốc gia ngày nay lại phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng

động của ngành của quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hóa
thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự
nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh
tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế.
Khi nền tảng của cạnh tranh càng chuyển dịch sang sự sáng tạo và tri thức mới
thì vai trò của quốc gia càng tăng lên. Lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và thông
qua quá trình địa phương hóa cao độ. Sự khác biệt về giá trị quốc gia, văn hóa, cấu trúc
kinh tế, thiết chế và lịch sử, tạo nên ưu thế quyết định sự thành công trong cạnh tranh.
Các quốc gia thành công ở một số ngành trên thị trường toàn cầu vì môi trường trong
nước của họ năng động, đi tiên phong và nhiều sức ép nhất. Các Công ty của họ thu
được lợi thế so với các đối thủ quốc tế nhờ việc có các đối thủ mạnh trong nước, nhờ có
các nhà cung cấp có khả năng trong nước, nhờ sự phong phú nhu cầu khách hàng trong
nước và sự liên kết chặt chẽ của các ngành phụ trợ.
- Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản
xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và nước ngoài.
-8-
- Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời
điểm. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm,
dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn trên thương trường.
- Khả năng cạnh tranh giữa các ngành:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ
nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía
mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến
kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ

ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị
hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh
nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sát nhập.
Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau
trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành
nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các
ngành với nhau.
Như vậy cũng như khái niệm “cạnh tranh”, ta cũng có nhiều khái niệm về “khả
năng cạnh tranh”. Nhưng tóm lại có thể hiểu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng mà doanh nghiệp đó có thể sử dụng hay tạo ra những điểm mạnh, đồng thời
tận dụng những cơ hội mà mình có để cạnh tranh với đối thủ nhằm mục đích giành
chiến thắng trước họ.
1.2.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan và
do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra
đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện
nay. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các
đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có
sức mạnh thị trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi
cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên
thương trường.
-9-
Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay, việc
nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và
quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó
việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược
không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho

doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.3 . Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doang nghiệp chịu tác động
của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mô hình Kim cương của M.Porter có thể thấy, có
ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cầu
(thị trường), điều kiện yếu tố (nguốn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan
(cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước. Tuy nhiên, có thể chia
các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh
nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
1.3.1.1 Tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh
nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống,
quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO 9000,
ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính
mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính
sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ
động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao
với sự thay đổi.
Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và
kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần
thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.
1.3.1.2 . Lao động trong doanh nghiệp
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ
chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình
-10-
độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành
viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm
lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất
lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ

tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng,
hướng tới sự phát triển bền vững
1.3.1.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp
có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần
thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển
lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác.
Nếu không có nguồn vốn dồi dào thị hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp như hạn chế tới việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao
trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị
trường, hạn chế hiện đại hóa hệ thống tổ chức quản lý … trong thực tế không có doanh
nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy
động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn.
Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các
nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch
toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Điều kiện tài
chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty.
Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh
giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện
các kế hoạch, chiến lược, khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử
dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát chi phí …
1.3.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác
Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu
quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết
và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết
và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa
-11-
chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có hiệu quả và

đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể
hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh
trên thương trường. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác
với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu có cơ hội đó được đối
thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hoạt
động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Hoạt
động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ được vị trí đi đầu trong
ngành.
1.3.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian
sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng
cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ
khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp, tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành
ở tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phận
chức năng chuyên môn. Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội
dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phí hoạt động,
hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
1.3.1.6 Năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,
khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động
marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động

tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-12-
Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để
lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử
dụng chấp nhận.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao,
thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín. Vì
vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp
muốn tồn tại trên thị trường.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều khâu như
tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường…do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng
đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp…
Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của
chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân
chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm
quản lý các công việc có hiệu quả. Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác
định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối
với sản phẩm và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của Marketing bao gồm: phân tích
khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên
cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và
các chức năng của Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được
những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter để đưa ra
các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tiêu đề
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được
lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất
– kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính.
Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu
dùng, công nghệ thông tin…
-13-
Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng của các
nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào
tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và
phụ kiện máy móc.
Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai
phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà
sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền).
Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm
sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô
Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn
vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng
ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu
tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ …
Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những yếu tố này thường
thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết. Những thay đổi về địa
lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị
ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác
động của yếu tố này thường có tính dài hạn.
Ảnh hưởng về luật pháp, chính phủ và chính trị:Các yếu tố này bao gồm những
ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò

ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế
toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không
những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị,
chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế.
Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách
thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự tiến bộ về
khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản
-14-
phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh,
quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay
không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất
hiện.
Ảnh hưởng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những
tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh
hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài
nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do
thiên nhiên cung cấp.
1.3.2.2 Môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định
đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ
bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E. Porter thể hiện ở mô
hình như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và
d
ịch vụ thay thế

Khả năng
thương lượng
của người mua
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Nguy cơ có các đối
th
ủ cạnh tranh mới

Người
cung cấp
Người
mua
-15-
Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho
một công ty do nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất
và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững
vị trí. Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự
tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Do đó, cần phân tích kỹ
lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội dung cần
phân tích về đối thủ cạnh tranh thể hiện ở hình sau:

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có
thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như
thế nào


Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả

đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.
Hình 1.2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

-16-

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn cho công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Một vấn đề liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận
của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo
nhiều hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng
phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư,
thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
quan trọng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Do đó, các
doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.4 . Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau. Như vậy, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là
các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà
cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh
vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh,
đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối tác của mình. Nhờ
lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
-17-
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả
những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có
hạn chế về mặt khác, vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố
gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi
hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải
xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động
khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và

định lượng. Các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố
đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và
bao bì, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương
mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình
độ lao động, thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài
chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
1.5 . Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh

hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
năm bước:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó