NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG cửu LONG CHI NHÁNH KIÊN GIANG

0

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






VƯƠNG KIM HÀ


NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
CHI NHÁNH KIÊN GIANG


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh



1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của đề tài này hoàn toàn đuợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, duới sự huớng dẫn khoa
học của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh. Các số liệu và kết quả có đuợc trong đề tài tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn


Vương Kim Hà

2

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, biểu đồ.
MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
(TM) 4
1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4
1.1.1. Cạnh tranh và các đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại: -4
1.1.1.1. Cạnh tranh (Competition) 4
1.1.1.2. Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng thương mại 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp 6
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh 6
1.1.2.2. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7
1.1.3. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 9
1.1.3.1. Năng lực tài chính 9
1.1.3.2. Năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng 10
1.1.3.3 . Hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng 11
1.1.3.4. Năng lực huy động và sử dụng vốn 11
1.1.3.5. Chất lượng nguồn nhân lực (nhân viên ngân hàng) 12
1.1.3.6. Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo ngân hàng 12
1.1.3.7. Mạng lưới hoạt động 13
1.1.3.8. Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 13

1.1.3.9. Hình ảnh thương hiệu và uy tín của NHTM 14
1.1.3.10. Mức độ hài lòng của khách hàng 15
1.1.3.11. Quản lý quan hệ khách hàng 15
1.1.4. Khái niệm năng lực cốt lõi và năng lực cốt lõi của NHTM 16
3

1.1.4.1. Khái niệm năng lực cốt lõi 16
1.1.4.2. Năng lực cốt lõi của NHTM 16
1.2. Vấn đề tạo ra giá trị của NHTM và lợi thế cạnh tranh của NHTM 17
1.2.1. Vấn đề tạo ra giá trị cạnh tranh của NHTM. 17
1.2.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị 17
1.2.1.2. Dây chuyền tạo ra giá trị của sản phẩm, dịch vụ NHTM 18
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM 20
1.2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững: 20
1.2.2.2. Các điều kiện của một lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM 21
1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 22
1.3.1. Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 22
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 23
1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 24
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 25
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng 25
1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng 26
1.3.2. Những yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của NHTM 26
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 26
1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27
1.3.2.3. Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế 27
1.3.2.4. Sức ép từ phía khách hàng và nhà cung ứng 28
1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 28

1.3.3.1. Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership) 29
1.3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation) 29
1.3.3.3. Chiến lược tập trung (focus) 29
1.4. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 30
1.4.1. Phương pháp chuyên gia 30
1.4.2. Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 30
1.5. Tóm tắt chương 1 31
4

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL CHI NHÁNH KIÊN GIANG TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH KIÊN GIANG 32
2.1. Tình hình hoạt động của Ngân hàng MHB Kiên Giang (Ngân hàng MHB
Kiên Giang) 32
2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng MHB Kiên Giang 32
2.1.1.1. Lịch sử ra đời và những giai đoạn phát triển 32
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức 33
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 34
2.2. Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng MHB Kiên Giang 34
2.2.1. Môi trường vĩ mô 34
2.2.1.1. Môi trường kinh tế 34
2.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật 35
2.2.1.3. Môi trường kỹ thuật công nghệ 35
2.2.1.4. Môi trường văn hóa- xã hội 35
2.2.2. Môi trường vi mô 36
2.2.2.1. Khách hàng (người cung ứng và người mua). 36
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh. 36
2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn. 36
2.2.2.4. Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế: 37
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang 37

2.3.1. Quy trình và phương pháp 37
2.3.1.1. Quy trình nghiên cứu 37
2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu 38
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng và đánh giá
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu thức
đánh giá năng lực cạnh tranh 39
2.3.2.1. Các tiêu chí chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB
Kiên Giang 39
2.3.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua
các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh 40
5

2.3.3. Đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của ngân hàng 62
2.3.3.1. Thiết kế bảng câu hỏi/thang đo 62
2.3.3.2. Kết quả điều tra 62
2.3.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh bằng cách vận dụng công cụ ma trận
hình ảnh cạnh tranh 62
2.3.4.1. Lựa chọn ngân hàng phân tích đối thủ cạnh tranh 62
2.3.4.2. Thiết kế bảng câu hỏi/thang đo 63
2.3.4.3. Kết quả điều tra 63
2.4. Tóm tắt chương 2 65
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL CHI NHÁNH
KIÊN GIANG 67
3.1. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
MHB Kiên Giang 67
3.1.1. Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng 67
3.1.2. Phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực 69

3.1.3. Thực hiện chiến lược sản phẩm theo hướng cạnh tranh bằng chất
lượng 71
3.1.4 . Thiết lập hệ thống thông tin của ngân hàng có hiệu quả nhằm nâng
cao năng lực quản trị rủi ro 74
3.1.5. Củng cố và phát triển thương hiệu của ngân hàng 75
3.2. Kiến nghị. 78
3.2.1. Đối với Hội sở ngân hàng MHB 78
3.2.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước 79
3.3. Kết luận chương 3 79
KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu/ chữ viết tắt Tên viết tắt
CN Chi nhánh
CNTT Công nghệ thông tin
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long
Ngân hàng MHB Kiên Giang Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long Chi nhánh Kiên Giang
Ngân hàng No&PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMNN Ngân hàng thương mại Nhà nước
NHTW Ngân hàng Trung ương

PGD Phòng giao dịch
























7

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31
Bảng 2.1 Các thành phần khảo sát năng lực cạnh tranh của ngân hàng 41
Bảng 2.2 Vốn kinh doanh của Ngân hàng MHB Kiên Giang 42
Bảng 2.3 Các chỉ tiêu hiệu quả KD của Ngân hàng MHB Kiên Giang 42
Bảng 2.4 Các chỉ tiêu nợ xấu/tổng dư nợ của Ngân hàng MHB Kiên Giang

44
Bảng 2.5 Mạng lưới ATM của các ngân hàng tại Kiên Giang 45
Bảng 2.6 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang 47
Bảng 2.7 Tình hình cho vay vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang 48
Bảng 2.8 Thị phần cho vay của Ngân hàng MHB Kiên Giang trong toàn
tỉnh Kiên Giang
49
Bảng 2.9 Thị phần huy động vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang trong
toàn tỉnh Kiên Giang
50
Bảng 2.10 Cơ cấu lãnh đạo các phòng ban của Ngân hàng MHB Kiên
Giang
52
Bảng 2.11 Mạng lưới hoạt động của các ngân hàng tại Kiên Giang 54
Bảng 2.12 Mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của ngân hàng
62
Bảng 2.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang 64

8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Tên hình vẽ, biểu đồ Trang

Hình 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 18
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của ngân hàng 18
Hình 1.3 Môi trường 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 22
Hình 1.4 Ba chiến lược tổng quát 28
Biểu đồ 2.1 Thị phần huy động vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang
50
Biểu đồ 2.2 Thị phần cho vay vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang
50
Biểu đồ 2.3 Kết quả khảo sát chất lượng nguồn nhân lực 51
Biểu đồ 2.4 Kết quả khảo sát năng lực quản trị điều hành 53
Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng

57
Biểu đồ 2.6a Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 59
Biểu đồ 2.6b Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 60
Biểu đồ 2.7 Kết quả khảo sát năng lực quản lý quan hệ khách hàng của

ngân hàng
61










1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng cho hoạt động ngân hàng nếu xét trên
các tín hiệu: tỷ lệ cho vay, huy động vốn so với GDP; số tài khoản ngân hàng, số điểm
giao dịch ngân hàng trên tổng số dân. Các tỷ lệ này hiện đều thấp hơn nhiều so với
nhiều nước trong khu vực. Theo thống kê của Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, năm
2010 có khoảng 10% trong 86 triệu dân nước ta có tài khoản ngân hàng, trong khi thu
nhập của người dân tăng nhanh, nền kinh tế tăng trưởng tốt. Đây là cơ hội rất lớn cho
các NHTM Việt Nam phát triển dịch vụ ngân hàng.
Bên cạnh đó, mức độ cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng gay gắt do số
lượng các NHTM tại Việt Nam ngày càng tăng lên đáng kể trong những năm gần đây,
từ chỉ có 9 ngân hàng (năm 1991) lên tới khoảng 90 ngân hàng (năm 2010). Tình hình
hoạt động của các ngân hàng thời gian qua cho thấy các ngân hàng luôn gặp phải nhiều
thách thức to lớn trong quá trình cạnh tranh với nhau nhằm nắm giữ thị phần và ổn
định thanh khoản. Cạnh tranh trong công tác huy động vốn diễn ra rất phức tạp, trước
tác động của chính sách thắt chặt tiền tệ nhiều ngân hàng gặp khó khăn thanh khoản đã

đẩy lãi suất trên thị trường dân cư tăng vượt trần (có lúc bị đẩy lên tới 18-19% vào đầu
năm 2011). Điều này làm ảnh hưởng đến chính sách tiền tệ của Nhà nước nói chung và
khả năng cạnh tranh của các NHTM nói riêng. Về công tác tín dụng của các ngân hàng
tăng chậm do khó khăn thanh khoản của một số ngân hàng khiến nguồn cung tín dụng
bị hạn chế và lãi suất huy động tăng đẩy lãi suất cho vay cao vượt quá sức chịu đựng
của doanh nghiệp.
Như vậy cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay bên cạnh những tiềm
năng cũng có rất nhiều thách thức lớn. Để đứng vững trên thị trường cạnh tranh này
các NHTM cần có những chính sách và chiến lược phù hợp, muốn vậy đánh giá chính
xác năng lực và vị thế cạnh tranh của NHTM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là
một yêu cầu cấp thiết cho mỗi ngân hàng.
Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL Chi nhánh Kiên Giang (ngân hàng MHB
Kiên Giang) là một trong 5 NHTMNN trên địa bàn Tỉnh Kiên Giang. Tuy nhiên, so
với các NHTMNN trên cùng địa bàn năng lực cạnh tranh của ngân hàng MHB Kiên
Giang còn nhiều mặt yếu kém, năng lực và hiệu quả hoạt động chưa tương xứng với
tiềm năng và lợi thế.
2

Từ những nhận định trên, đề tài “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI
NHÁNH KIÊN GIANG ” với kỳ vọng góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh
tranh và tăng trưởng ngày càng bền vững cho Ngân hàng MHB Kiên Giang.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Khái quát môi trường cạnh tranh của ngân hàng MHB Kiên Giang dựa trên
mô hình năm tác lực của Micheal Porter.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh của ngân hàng. Đồng thời so sánh năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng MHB Kiên Giang với một số NHTM khác trên cùng địa bàn tỉnh bằng cách
vận dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

MHB Kiên Giang trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và
những điều kiện cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên
Giang.
+ Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động chủ yếu trong kinh doanh dịch vụ của
Ngân hàng MHB Kiên Giang (Số liệu từ năm 2008- 2010), kết hợp so sánh với các số
liệu chung của các NHTM trên phạm vi tỉnh Kiên Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước:
- Nghiên cứu định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết năng lực cạnh
tranh theo mô hình 6M của Philip Kotler và lý thuyết dây chuyền tạo ra giá trị của
NHTM để đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
- Tiếp theo, để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang
qua các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM, đề tài tiến hành theo hai
phương pháp:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp đối với những tiêu chí có thể lượng hóa như: năng
lực tài chính, mạng lưới hoạt động, năng lực huy động và sử dụng vốn, tính đa dạng
của sản phẩm dịch vụ ngân hàng…
3

+ Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi đối với những tiêu chí không
thể lượng hóa như: năng lực quản trị điều hành, hình ảnh thương hiệu và uy tín của
ngân hàng, mức độ hài lòng của khách hàng…
- Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang bằng ma
trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ. Trước tiên nhằm đánh giá mức độ
quan trọng của các tiêu chí, đề tài sử dụng bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia,
kết quả dựa trên cơ sở lấy giá trị trung bình các ý kiến. Tiếp theo tiếp tục sử dụng bảng
câu hỏi để xin ý kiến các chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng so
với các đối thủ. Kết quả cuối cùng thu thập số liệu thông qua tính toán và xử lý trên

phần mềm excel và đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, phân tích.
Từ đó vận dụng những kiến thức các môn học, hệ thống hóa các lý thuyết để
đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang.
5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài:
Đánh giá được năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang so với các
NHTM trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang trong thời gian
tới.















4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
1.1.1 Cạnh tranh và các đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
1.1.1.1 Cạnh tranh (Competition)

Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác
nhau, nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch ".
- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
- Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các
điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Theo Michael Porter (1980) thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Ngoài ra, còn rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, nhưng khái quát lại,
có thể thấy cạnh tranh là một tất yếu khách quan, là động lực buộc doanh nghiệp phải
nỗ lực tìm kiếm sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, phải tìm ra cách thức
sản xuất có chi phí xã hội chấp nhận được. Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là tìm
kiếm lợi nhuận cao. Đồng thời cạnh tranh là một áp lực mà doanh nghiệp, nếu không
có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên
thương trường, hàng hóa ế đọng, thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể phá sản. Trong thời
đại thương mại tự do đang thắng thế trên quy mô thế giới hiện nay, vị thế cạnh tranh
chính là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.


5

1.1.1.2 Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng thương mại:

Ngân hàng thương mại là doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, có những đặc thù
riêng trong hoạt động kinh tế - tài chính. Cũng giống như các doanh nghiệp phi tài
chính, các NHTM luôn phải đối đầu với những thách thức của thị trường cạnh tranh và
đầy biến động. Hơn nữa, kinh doanh tiền tệ là loại hình kinh doanh đặc biệt, có liên
quan đến hầu hết các lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Vì vậy cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng có những đặc thù riêng, đó là:
- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu
tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn
hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh
chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn
thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn
vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng
thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân
chúng trên địa bàn…
- Các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh vừa phải hợp tác với
nhau: Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh
tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết
kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt
động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục
vụ các đối tượng khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn
trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất
cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị
“vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy,
các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần,
nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh
rủi ro hệ thống.
- Hoạt động cạnh tranh của các ngân hàng luôn chịu sự giám sát chặt chẽ của
ngân hàng Trung ương: Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ
thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các
NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương các nước đều

có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa
6

rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW thờ ơ trước những
diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài
chính- tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh
tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau
như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.
- Cạnh tranh của các NHTM là loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những
chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác vì nó chịu sự chi phối
của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế: Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu
chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để
hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM
chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật,
tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi
phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các
NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh
tiền tệ của các nước.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh
Có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc
gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Trong đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng
có nhiều khác biệt.
Theo Michael E.Porter: “Đối với doanh nghiệp sức cạnh tranh có nghĩa là năng
lực cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được”
Theo quan niệm của Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) “năng lực cạnh
tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất

có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và
khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và
7

lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị
phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản
xuất kinh doanh…
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất
lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện
tại và làm nảy sinh thị trường mới.
[1]

Khái quát từ các quan điểm trên cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được thể hiện thông qua khả năng xây dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và quốc tế . Với cách tiếp cận này, khi nghiên cứu giải pháp nâng cao nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không thể không nghiên cứu cả các yếu
tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.2.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);
các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:
 Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
 Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…
Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc

[1]
Theo Bách khoa toàn thư mở
8

quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách
đầy đủ và đúng mức.
b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng
thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi
thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận
biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để
đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động
kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh
nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể
được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước
tiên có được lợi thế cạnh tranh.
c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp
không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài
chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, với sự phát triển của công

nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính
24/24 giờ trong ngày.
d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự
phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức
trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ
thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển
của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và
vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ,
đào tạo và trợ cấp.
1.1.3. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Để tiếp cận các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng đề tài sử
dụng mô hình 6M của Philip Kotler như sau:
9

M.1, Tiền, Vốn (Money). Trước tiên phải xem vốn của doanh nghiệp. Trong
lĩnh vực ngân hàng điều này thể hiện qua năng lực tài chính.
M.2, Máy móc, thiết bị, công nghệ (Machinery). Giúp ta hiểu được năng lực
sản xuất, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và quy mô phát triển của doanh
nghiệp. Trong lĩnh vực ngân hàng thì thể hiện ở năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ
ngân hàng, hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng.
M.3, Vật tư (Materials). Sản phẩm được làm ra bằng những loại vật tư gì; mức
độ chủ động hoặc phụ thuộc của doanh nghiệp đối với những loại vật tư đó, cơ cấu
những loại vật tư doanh nghiệp cần sử dụng, vật tư trong nước hay nhập khẩu, nguồn
cung có dồi dào không, khả năng có vật tư mới hoặc nguồn cung mới thay thế… đều
có thể đóng góp lớn cho năng lực cạnh tranh. Để đáp ứng mục tiêu này các ngân hàng
cần có các năng lực chính như: năng lực tài chính, năng lực huy động huy động vốn.

M.4, Nhân lực (Man Power). Cần đánh giá trình độ của nhân lực các cấp, cơ
cấu nhân lực, quản trị nhân lực, chính sách sử dụng, đãi ngộ và đào tạo nhân lực, khả
năng nâng cao chất lượng và bổ sung nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp… Đối với
ngân hàng đó là: chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng.
M.5, Quản lý (Management). Dù cho những M trên chưa thật tốt nhưng có
được những người quản lý tài ba, có hệ thống quản lý tốt thì sớm muộn doanh nghiệp
sẽ có thể biến yếu thành mạnh. Trong lĩnh vực ngân hàng gồm: năng lực quản trị điều
hành, hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng, quản lý quan hệ khách hàng .
M.6, Tiếp cận thị trường (Marketing). Nói cho cùng, chính thị trường mới là
nơi cọ xát, đánh giá năng lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, chính xác nhất và
quyết định sự sống còn, hưng vong của doanh nghiệp. Liên quan đến hoạt động và kết
quả hoạt động marketing của ngân hàng là: Năng lực huy động và sử dụng vốn, mạng
lưới hoạt động của ngân hàng, tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hình
ảnh thương hiệu và uy tín của NHTM, mức độ hài lòng của khách hàng.
1.1.3.1 Năng lực tài chính
NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt vì hàng hoá sử dụng trong kinh
doanh là tiền tệ nên năng lực tài chính của một NHTM là khả năng tạo lập nguồn vốn
và sử dụng vốn phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng, thể hiện
trên các mặt:
- Quy mô vốn tự có: Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình tăng
10

trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của các sản
phẩm dịch vụ mới của NHTM. Vốn tự có bao gồm: Vốn điều lệ; lợi nhuận chưa phân
phối và các quỹ. Vốn tự có có ý nghĩa và vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của các NHTM như: vốn tự có là điều kiện để NHTM mở rộng mạng lưới cũng
như quy mô hoạt động, khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng nhằm tăng cường
khả năng cạnh tranh. Đặc biệt vốn tự có còn tác động đến quy mô huy động vốn, cho
vay và các dịch vụ ngân hàng. Bởi vì, để đảm bảo an toàn cho hoạt động hệ thống
ngân hàng, các NHTM phải tuân thủ theo các yêu cầu về an toàn vốn theo quyết định

số 457/2005/QĐNHTT ngày 19/04/2005 của thống đốc NHNN Việt Nam ban hành.
Theo quy định này các tổ chức tín dụng hoạt động tại Việt Nam phải duy trì tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu CAR (Capital Adequacry Ratio) là 8%, trong đó:
Vốn tự có
CAR =
Tổng tài sản có rủi ro

* 100

- Về khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả
kinh doanh ngân hàng. Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA.
Hệ số ROA (Return On Assets): là tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế so với tổng tài
sản, tỷ lệ này càng cao thể hiện khả năng quản lý, khai thác sử dụng các tài sản của
ngân hàng có hiệu quả.
Hệ số ROE (Return On Equity): là tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ này càng cao
thể hiện việc sử dụng vốn của ngân hàng trong đầu tư cho vay hiệu quả.
- Về khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: vốn tự có của các NHTM thể
hiện khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng cũng như khả năng bù đắp những tổn
thất khi xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Việc phòng ngừa rủi ro, nhất là rủi
ro tín dụng lại là công việc rất phức tạp, đòi hỏi trình độ kinh tế tổng hợp cao và sự
chuyên tâm ở các cán bộ chuyên môn.
1.1.3.2 Năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng
Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng ngày
càng sâu rộng trong mọi lĩnh vực. Đối với lĩnh vực ngân hàng, công nghệ hiện được sử
dụng như một yếu tố mũi nhọn nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì
với đặc thù là ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ tiền tệ, sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cần phải đáp ứng các yêu cầu như: sự an toàn, nhanh chóng, thuận tiện…
11

Muốn như vậy việc đầu tư cải tiến công nghệ ngân hàng là yêu cầu cần thiết cho mọi

NHTM. Hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong ứng dụng lập mạng thanh
toán liên ngân hàng nội bộ tập trung, hệ thống quản lý vốn nội bộ tập trung, hệ thống
quản lý vốn ngoại tệ tập trung, ứng dụng dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ…
đang được các NHTM triển khai sử dụng rộng rãi.
Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông
tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng
[2]
. Vì với các trang thiết bị hiện
đại, các ngân hàng có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ hiện đại với giá thành hạ do tăng
tốc độ xử lý công việc, giảm thời gian cho mỗi giao dịch với khách hàng, giảm chi phí
nhân công do tự động hóa các nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng. Từ đó nâng cao sức cạnh
tranh cho ngân hàng.
1.1.3.3 Hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng:
Các dịch vụ tài chính là lĩnh vực cần thông tin nhất. Nhiều dịch vụ tài chính
như dịch vụ tư vấn tài chính có bản chất hoàn toàn là thông tin và sự vận động của tổ
chức tài chính đang tăng cường tầm quan trọng của các sản phẩm đòi hỏi có nhiều
thông tin cả về khối lượng và chất lượng. Một trong những chức năng quan trọng nhất
của các tổ chức tài chính là đánh giá rủi ro lại phụ thuộc rất nhiều vào thông tin.
Tất cả các ngân hàng đều có xu hướng thu thập tối đa thông tin về khách hàng
của họ: thông tin về tình hình tài chính, việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thông tin
về các sự kiện về đời sống của khách hàng trong một thời gian tương đối dài. Các loại
thông tin này nếu được cập nhật nhanh chóng, sẽ cho phép mục tiêu hóa một cách tốt
nhất các dịch vụ cung ứng, cũng như có thể dự đoán được các hành vi và nhu cầu của
khách hàng, thông tin về các nhu cầu của khách hàng rất quan trọng trong quá trình
phát triển và đáp ứng nhu cầu của các dịch vụ. Thông tin đưa khách hàng đến với ngân
hàng và ngân hàng dựa vào thông tin để chọn lựa khách hàng. Vì vậy nó đã tạo ra một
năng lực riêng biệt cho ngân hàng.
1.1.3.4 Năng lực huy động và sử dụng vốn
Năng lực hoạt động của một NHTM thông thường được xem xét trên các mặt:
năng lực huy động vốn và sử dụng vốn.

[2]
Nguyễn Trọng Tài(2008), “Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại- nhìn từ góc độ lý luận và thực tiễn ớ
Việt Nam”,

12

Năng lực huy động vốn là số lượng tiền gửi của khách hàng và khả năng thu hút
tiền gửi của ngân hàng, các ngân hàng thương mại phải huy động vốn nhàn rỗi từ các
tổ chức, cá nhân trong nền kinh tế thể thực hiện các hoạt động cho vay và thanh toán
khác. Khả năng huy động vốn là tiêu chí đáng giá tình hình hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Khả năng huy động vốn tốt thể hiện uy tín của ngân hàng và tiềm lực tài
chính bền vững, tạo được niềm tin cho khách hàng.
Năng lực sử dụng vốn thể hiện ở khả năng cho vay và đầu tư, có được nguồn
vốn lớn, ổn định là cơ sở để ngân hàng cho vay, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế và
đầu tư để kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên khi đánh giá khả năng cho vay và đầu tư của
NHTM cũng cần xem xét các chỉ tiêu nợ quá hạn. Trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng nợ quá hạn sẽ xảy ra là điều khó tránh khỏi. Điều quan trọng là các ngân hàng
phải có các biện pháp ngăn ngừa và kiểm soát các khoản cho vay ngay từ giai đoạn
đầu để nâng cao chất lượng tín dụng.
1.1.3.5 Chất lượng nguồn nhân lực (nhân viên ngân hàng)::
Nguồn nhân lực là nguồn lực rất quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý, trình độ lành nghề của mỗi nhân
viên. Trong hệ thống hoạt động ngân hàng, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các
công đoạn trong kinh doanh của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ.
Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, không chỉ là trình
độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ
kinh tế tổng hợp. Bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho khách hàng của
mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác

các dự án đầu tư tín dụng.
Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản, bền vững, có tính chất quyết
định và ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Có được đội ngũ
cán bộ có trình độ, có năng lực và đạo đức nghề nghiệp tốt cùng với cơ cấu tổ chức
hợp lý sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng hoạt động có hiệu quả, nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ, tạo ra uy tín và ngày càng thu hút khách hàng.
1.1.3.6 Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo ngân hàng
Ban lãnh đạo ngân hàng là người nắm giữ toàn bộ nguồn lực của ngân hàng,
vạch ra đường lối, chiến lược kinh doanh cho đơn vị. Sức mạnh của bộ máy lãnh đạo
13

ngân hàng là biết đánh giá, kết hợp một cách tài tình tất cả mọi nguồn lực có trong tổ
chức và phát huy tối đa khả năng của từng bộ phận vào kết quả chung của ngân hàng.
Nếu ngân hàng có một Ban lãnh đạo yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính
sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường sẽ làm lãng phí
các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó.
Vì vậy năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo ngân hàng là yếu tố quyết
định đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Các ngân hàng cần phải có những chính
sách nhân sự thích đáng để giữ chân được các cán bộ cao cấp. Sự ra đi của các cán bộ
hàng đầu của ngân hàng cũng có nghĩa là ngân hàng đã mất đi những năng lực cá biệt,
những lợi thế cạnh tranh của ngân hàng về một lãnh vực hoạt động, một sản phẩm dịch
vụ phức tạp mà qua thâm niên và kinh nghiệm, chỉ có cán bộ ấy mới nắm được. Như
vậy, không nên xem đây là lợi thế cạnh tranh bền vững, vì các ngân hàng không phải
lúc nào cũng có thể giữ được một bộ máy lãnh đạo lâu dài.
1.1.3.7 Mạng lưới hoạt động
Mạng lưới hoạt động được thể hiện ở số lượng các chi nhánh và phòng giao
dịch và sự phân bố các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ, là phương tiện trực tiếp đưa sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính
xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó ngân hàng chủ động trong việc cải
tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản

phẩm dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy mạng lưới hoạt động trở thành một vấn đề hết
sức trọng yếu trong kinh doanh ở các ngân hàng.
Tuy nhiên hiện nay việc mở chi nhánh, phòng giao dịch của nhiều ngân hàng
không chỉ nhằm mục tiêu hiệu quả kinh doanh thực sự mà có thể do các nguyên nhân
như việc cạnh tranh huy động vốn. Quyết định mở rộng hay không mở rộng mạng lưới
hoạt động ngân hàng phản ánh năng lực quản trị của mỗi ngân hàng trong việc bành
trướng về mạng lưới hay phát triển các loại hình dịch vụ. Tuy nhiên, khi mở rộng hoạt
động, các rủi ro cũng sẽ phát sinh tương ứng. Và câu hỏi đầu tiên là năng lực về vốn,
về quản trị con người của ngân hàng liệu có phù hợp, thích ứng, theo kịp cùng quá
trình phát triển mạng lưới.
1.1.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm của ngân hàng được thể hiện bằng các loại dịch vụ khác nhau. Trong
môi trường cạnh tranh ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ các ngân hàng
14

và ngay cả các tổ chức tài chính phi ngân hàng ngày càng đưa ra nhiều sản phẩm mới
để mở rộng thị phần, gia tăng thu nhập. Việc theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện
tại trên thị trường, cơ sở để phát kiến sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn. Tuy nhiên
đến một thời điểm nhất định khi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có sự các biệt
lớn giữa các chủ thể cung ứng thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm cần dựa vào chất
lượng cung cấp, tiện ích của sản phẩm, thái độ phục vụ và đáp ứng được nhu cầu đa
dạng của người tiêu dùng.
1.1.3.9 Hình ảnh thương hiệu và uy tín của NHTM
Hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản quan trọng nhất, là loại
tài sản có thể phân biệt được so với đối thủ trong ngành. Nó là sản phẩm của những
thành tích tích lũy được trong quá khứ của một ngân hàng.
- Hình ảnh thương hiệu: ngành ngân hàng là một ngành đặc thù bởi tính chất
tiền tệ, quan hệ ngân hàng liên quan đến một tài sản đặc biệt là tiền. Do đó, ngân hàng
phải đưa ra được một hình ảnh của một hoạt động chuyên nghiệp, nghiêm túc, biết

cách sử dụng tiền của mà công chúng ký thác. Hình ảnh thương hiệu là một phức hợp
nhiều yếu tố khác nhau, trong lĩnh vực ngân hàng đó là:
+ Sức mạnh tài chính: Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín
của ngân hàng trên thương trường. Nó cho phép ngân hàng huy động được những
nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh tranh. Về phần khách hàng họ sẽ thấy an
toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng.
+ Tính chuyên nghiệp: Tính chuyên nghiệp được cảm nhận bởi các khách hàng.
Nó chính là kết quả của sự phối hợp các năng lực cốt lõi của ngân hàng. Nhân tố kích
thích sự cảm nhận đó là sự thâm niên và kinh nghiệm trong tác nghiệp.
+ Độ gần về địa lý: Sự gần về địa lý luôn giữ một vai trò đặc biệt quan trọng,
nhất là đối với khách hàng cá nhân. Ngày nay sự gần về địa lý được phát triển theo
cách mới hơn như những giao dịch tự động nhờ vào sự phát triển của khoa học công
nghệ thông tin.
- Uy tín có thể nâng cao từ nhiều nguồn khác nhau nhưng nói chung là được rút
ra từ một khả năng và chuyên môn cụ thể mà thị trường đánh giá cao và bản thân ngân
hàng đó đã phát triển trong một thời gian nhất định.
15

Uy tín của một ngân hàng thường được quyết định qua nhận xét của những
khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng. Khi ngân hàng đã tạo được vị trí trong lòng
khách hàng ngân hàng sẽ có lợi thế trong việc quảng cáo và bán sản phẩm mới. Thị
trường của ngân hàng rộng lớn và phức tạp với rất nhiều kênh thông tin dày đặc cũng
có tính hai mặt của nó. Nếu ngân hàng hoạt động tốt và nâng cao sự hài lòng cho
khách hàng, điểm tốt mà ngân hàng thu được sẽ lan rộng nhanh chóng, nhưng khi xảy
ra vấn đề sai sót thì danh tiếng và uy tín của ngân hàng còn bị hạ thấp nhanh chóng
hơn.
1.1.3.10 Mức độ hài lòng của khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện năng lực marketing của ngân hàng.
Một khách hàng cảm thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp
được tác động từ nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ (ở đây chất lượng là

do khách hàng cảm nhận), bán hàng và truyền thông, dịch vụ sau bán, hình ảnh công
ty…Như vậy các công cụ marketing là yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng.
Theo Kotler một khách hàng cảm thấy hài lòng khi họ nhận được giá trị từ nhà cung
cấp vượt trên sự kỳ vọng. Thực tế sự hài lòng xét trên toàn bộ các giao dịch được rút
ra từ những sự hài lòng của các lần giao dịch riêng lẻ trước đó.
Sự cạnh tranh của các ngân hàng thực chất đó là sự tranh giành khách hàng của
nhau và để lôi kéo được khách hàng về mình thì một ngân hàng bắt buộc phải tạo ra
các giá trị để khách hàng có thể cảm thấy hài lòng và tin cậy.
Giữa sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng có mối quan hệ với nhau.
Nhiều nghiên cứu khác chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng có ảnh hưởng tích cực
lên lòng trung thành của họ, nhất là khi khách hàng cảm nhận sự hài lòng cao thì sẽ
trung thành hơn với nhà cung cấp. Một doanh nghiệp có nhiều khách hàng trung thành
sẽ chống chọi được với bão táp cạnh tranh, khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
1.1.3.11 Năng lực quản lý quan hệ khách hàng
Công tác quản lý khách hàng là lĩnh vực ưu tiên nhất của ngân hàng. Nó vừa
liên quan đến các phương tiện thanh toán, vừa liên quan đến các hoạt động hành
chánh, kế toán của văn phòng hổ trợ, nhất là trong việc xử lý các sự cố và quản lý rủi
ro. Các dịch vụ hậu mãi thường được xem là điểm mấu chốt của quan hệ khách hàng-
ngân hàng. Tiếp thị và kinh doanh là những công cụ ưu tiên được để xác định nhu cầu
của khách hàng, để hình thành các ý niệm về sản phẩm mới.
16

1.1.4 Khái niệm năng lực cốt lõi và năng lực cốt lõi của NHTM
1.1.4.1 Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng
như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một doanh nghiệp có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.
Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy
một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đều là các tài sản có

tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm
năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các nguồn lực
và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà
doanh nghiệp yếu trong so sánh với đối thủ. Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả
năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi.
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng
không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực
cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng
nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.
1.1.4.2 Năng lực cốt lõi của NHTM
Hệ thống thông tin và hình ảnh thương hiệu là hai tài sản chiến lược mà các nhà
quản trị ngân hàng thường xem như là các năng lực cốt lõi cho chiến lược cạnh tranh
của họ. Lý do được đưa ra là các năng lực này khó có thể bị bắt chước, ít ra là trong
ngắn hạn
[3]
.
Hệ thống thông tin như đã được phân tích ở trên, hoạt động của ngân hàng phụ
thuộc rất nhiều vào thông tin. Tuy thông tin được thu thập từ nhiều nguồn nhưng cơ
bản cũng là từ chính bản thân ngân hàng. Ngân hàng phải tận dụng được tất cả những
lợi thế đã có trước kia trong quá trình tiếp xúc, quan hệ khách hàng để có được nguồn
thông tin chất lượng hơn, có khả năng cung cấp một lợi thế riêng biệt cho ngân hàng
sử dụng chúng so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Hình ảnh thương hiệu cũng như phân tích ở phần trên, hình ảnh thương hiệu
trong lĩnh vực ngân hàng là một phức hợp nhiều yếu tố khác nhau như: sức mạnh tài

[3]
Trương Quang Thông (2010), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính.