Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ của tổng công ty vận tải hà nội giai đoạn 2012 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI








LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGÀNH: KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ


ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2012-2017

HỌ TÊN TÁC GIẢ: NGUYỄN HỒNG THĂNG









HÀ NỘI- 2012


ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI








LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2012-2017









HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN: NGUYỄN HỒNG THĂNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHAN TRỌNG PHỨC









HÀ NỘI- 2012



iii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Biểu đồ 01: Mô hình quản trị chiến lược của Charles/John 7
Biểu đồ 02: Mô hình quản trị chiến lược của F.David 10
Biểu đồ 03: Mô hình quản trị chiến lược của Johnson và Scholes 12
Biểu đồ 04: Các giai đoạn quản trị chiến lược 12
Biểu đồ 05: Các bước hoạch định chiến lược 13
Biểu đồ 06: Các bước thực hiện chiến lược 14
Biểu đồ 07: Các bước đánh giá chiến lược 14
Biểu đồ 08: Mối quan hệ giữa tri thức, khoa học và công nghệ 16
Biểu đồ 09: Nội dung chiến lược KHCN của doanh nghiệp 17
Biểu đồ 10: Quy trình quản trị chiến lược khoa học công nghệ 19
Biểu đồ 11: Cơ sở hoạch định chiến lược KHCN của doanh nghiệp 20
Biểu đồ 12: Ma trận EFE 25
Biểu đồ 13: Ma trận IFE 26
Biểu đồ 14: Ma trận I-E hay Mc. Kinsey 26
Biểu đồ 15: Ma trận SWOT 27
Biểu đồ 16: Sản lượng vận chuyển HKCC của Transerco 42
Biểu đồ 17 : Ma trận EFE 62
Biểu đồ 18 : Ma trận IFE 64
Biểu đồ 19: Ma trận M.Kinsey 65
Biểu đồ 20: Ma trận SWOT 66
Biểu đồ 21: Dự báo ma trận vị trí chiến lược KHCN của Transerco 78
Biểu đồ 22: Sơ đồ điều chỉnh mạng lưới tuyến và xe 3 cấp 83



iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 01: Ma trận EFE 25
Bảng 02: Ma trận QSPM 29

Bảng 03: Kết quả sản xuất kinh doanh của Transerco 40
Bảng 04: Kết quả sử dụng vốn đầu tư cho các lĩnh vực ứng dụng KHCN 52
Bảng 05: Đào tạo nhân lực tại Transerco 53
Bảng 06: Danh sách các đơn vị của Transerco được phân tích 59
Bảng 07: Kết quả khảo sát EFE các đơn vị thành viên của Transerco 61
Bảng 08: Kết quả khảo sát IFE của các đơn vị thành viên thuộc Transerco 63
Bảng 09: Ma trận QSPM của Transerco 68
Bảng 10: Dự báo EFE của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 76
Bảng 11: Dự báo IFE của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 77





v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADB : Ngân hàng phát triển châu á
CNTT : Công nghệ thông tin
CN : Công nghiệp
DN : Doanh nghiệp
DV : Dịch vụ
NH : Ngân hàng
NN : Nông nghiệp
NN&PTNT : Nông nghiệp và phát triển nông thôn
KHCN : Khoa học công nghệ
TM : Thương mại
TM&CN : Thương mại và công nghiệp
TT : Thông tin

VN : Việt Nam
WB : Ngân hàng thế giới- World Bank
WTO : Tổ chức thương mại thế giới – World Trade Organization


vi
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KHOA
HỌC CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3
1.1.1. Khái niệm 3
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh 5
1.1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh 7
1.2. CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP 14
1.2.1. Khoa học công nghệ 14
1.2.2. Chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) của doanh nghiệp 17
1.3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI
TRONG VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KHCN 32
1.3.1. Tiên phong áp dụng KHCN mới 33
1.3.2. Đi đầu trong việc cải tiến và sáng tạo KHCN 33
1.3.3. Đổi mới không ngừng trình độ KHCN 34
1.3.4. Tiên phong trong sáng tạo những sản phẩm mới với giá phải chăng34

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY

VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN VỪA QUA 36
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI 36
2.1.1. Giới thiệu Tổng Công ty Vận tải Hà Nội 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 39
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Vận tải Hà Nội 40
2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI
HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA 43
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.2. Phân tích môi trường ngành 49
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong 51
2.2.4. Xác định vị trí chiến lược KHCN của Transerco qua các IFE, EFE, IE
59
2.2.5. Hoạch định chiến lược KHCN của Transerco bằng ma trận SWOT 66
2.2.6. Đánh giá chiến lược KHCN của Transerco bằng ma trận QSPM 67
2.3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY
VẬN TẢI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN QUA 69
2.3.1. Nguyên nhân chủ quan 69
2.3.2. Nguyên nhân khách quan 70





vii
CHƯƠNG III 72
MỘT SỐ GẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
CHO TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2012-2017 72
3.1. QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KHCN CHO TỔNG CÔNG
TY VẬN TẢI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP PHÁT TRIỂN . 72
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHCN CỦA TRANSERCO GIAI ĐOẠN 2012-

2017 74
3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA
TRANSERCO GIAI ĐOẠN 2012-2017 78
3.3.1. Đối với Tổng công ty vận tải Hà Nội 79
3.3.2. Đối với nhà nước 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 94


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hội nhập kinh tế toàn cầu đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội to lớn, mặt
khác cũng đem lại những thách thức và nguy cơ không nhỏ. Để tồn tại và phát triển
bền vững trong xu thế hội nhập ngày nay các doanh nghiệp phải tạo ra được các sản
phẩm, dịch vụ có sức cạnh tranh lớn. Để có được điều này vai trò của Khoa học và
công nghệ là hết sức quyết định. Thực tế đã chứng minh rằng ở mỗi quốc gia để phát
triển nhanh chóng, vấn đề then chốt là phải phát triển Khoa học và công nghệ. Khoa
học và công nghệ đang và mãi là lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại, đặc biệt
trong thế ký 21- thế kỷ của nền kinh tế tri thức, Đảng và Nhà nước đã rất quan tâm tới
việc phát triển Khoa học và công nghệ và đã quyết định phê duyệt chiến lược phát
triển Khoa học và công nghệ giai đoạn 2011-2020 vào ngày 11/4/2012 của Thủ tướng
chính phủ. Trong quyết định này có ghi rõ: “Phát triển khoa học và công nghệ cùng
với giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là động lực then chốt để phát triển đất
nước nhanh và bền vững. Khoa học và công nghệ phải đóng vai trò chủ đạo để tạo
được bước phát triển đột phá về lực lượng sản xuất, đổi mới mô hình tăng trưởng,
nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước.”
Xuất phát từ những lý do trên, sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ, ngành
Quản trị kinh doanh tại Viện Đại học Mở Hà Nội tôi đã mạnh dạn lựa chọn chủ đề

”Chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng Công ty vận tải Hà Nội giai
đoạn 2012-2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Khát quát hóa về lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển Khoa học công
nghệ của doanh nghiệp
- Nêu lên một số kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài về chiến lược sử
dụng và phát triển Khoa học công nghệ
- Phân tích thực trạng chiến lược Khoa học công nghệ của Tổng Công ty vận tải
Hà Nội trong những năm vừa qua


2
- Đề xuất một số giải pháp về xây dựng và thực thi chiến lược phát triển Khoa
học công nghệ của Tổng Công ty vận tải Hà Nội gian đoạn 2012-2017
2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực thi
chiến lược Khoa học công nghệ đối với Tổng công ty vận tải Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu chiến lược Khoa học
công nghệ tại công ty Transerco, bao gồm công ty mẹ, công ty con và các công ty trực
thuộc (không bao gồm các công ty liên kiết) trong giai đoạn 2012-2017
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng các quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước, các phương
pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp hệ thống, phương pháp điều tra
phân tích, phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phương pháp so
sánh… để nghiên cứu vấn đề đặt ra của đề tài.
4. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về Khoa học công nghệ và
chiến lược Khoa học công nghệ của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh và
hội nhập
- Nghiên cứu một số bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài

trong việc lựa chọn chiến lược phát triển Khoa học công nghệ.
- Điều tra khảo sát và phân tích đánh giá thực trạng về chiến lược phát triển
Khoa học công nghệ tại Transerco trong những năm qua.
- Đề xuất một số kiến nghị về lựa chọn và xây dựng chiến lược Khoa học công
nghệ của Transerco giai đoạn 2012-2017.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài bao gồm 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược Khoa học công nghệ của
doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng công
ty vận tải Hà Nội trong giai đoạn vừa qua.
Chương III: Một số giải pháp thực thi chiến lược phát triển Khoa học công nghệ
của Tổng công ty vận tải Hà Nội giai đoạn 2012-2017.


3

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP

Trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Một
trong những chìa khóa của sự thành công, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường này là “khoa học công nghệ”. Bằng việc xây dựng, lựa chọn và
thực thi các chiến lược khoa học công nghệ, các doanh nghiệp có thể gia tăng doanh
thu, lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sản kinh doanh…, chủ động vạch rõ tương lai của
mình để phát triển bền vững. Chương này sau khi giới thiệu những vấn đề cơ bản về
chiến lược kinh doanh sẽ đi sâu vào nghiên cứu chiến lược khoa học công nghệ trong
doanh nghiệp và tìm hiểu một số kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài trong việc
lựa chọn chiến lược phát triển KHCN.
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Để có thể tồn tại, các doanh nghiệp phải có chiến lược, xây dựng các chiến lược

nhằm tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi của môi trường kinh
doanh trong dài hạn. Phần này sẽ giới thiệu các khái niệm về chiến lược kinh doanh,
các loại chiến lược kinh doanh để từ đó xem xét công tác quản trị chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như thế nào.
1.1.1. Khái niệm
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”- có nghĩa là nghệ
thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế và được các nhà quân sự thời cận đại sử dụng trong lĩnh vực
quân sự. Trong cuốn lý thuyết chiến tranh - Theory of war - nhà quân sự C. Clausewitz
đã đề cập đến các yếu tố mang tính chiến lược và được áp dụng vào lĩnh vực kinh
doanh sau này
1
. Theo Carl thì chiến lược đề ra mục tiêu và lập kế hoạch để đạt được
mục tiêu. Chiến lược trả lời cho câu hỏi là như thế nào và với biện pháp và hành động
gì để ứng phó với những yếu tố thay đổi và chiến thuật ngẫu nhiên của đối thủ và

1
Clausewitz, Vom Kriege, Berlin, 1832, tr.157


4
giành được mục tiêu tốt nhất? Cho đến thập kỷ 60 của thế kỷ 20 chiến lược được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh được ra đời.
Cho đến nay chưa có một khái niệm chiến lược kinh doanh nào được thừa nhận
chung mà có rất nhiều các khái niệm khác nhau. Theo quan điểm của Chandler, thì
chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Vào năm 1980 chiến lược kinh doanh
được Quinn định nghĩa theo cách kết hợp các yếu tố thành một tổng thể các biện pháp
“chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách
và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

2
”.
Đến những năm 90 chiến lược được tiếp cận theo hướng tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Johnson và Scholes cho rằng “chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan
3
”. Trong cuốn sách “The
concept of corporate strategy” của mình, Andrews đã đề cập đến bản chất của chiến
lược “là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu
của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa
4
”. Henderson cho
rằng “chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. M.Porter thì định nghĩa “chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt, đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để
tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo
5
”. Đồng quan điểm tăng khả năng cạnh tranh cho
doanh nghiệp, Hill cho rằng chiến lược là hành động để đạt được năng suất cao và lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
6
. Theo quan điểm của Gälweiler thì chiến lược có
nghĩa là tư duy, quyết định và hành động hướng tới mục đích tối cao của tổ chức và

2
Quinn, J., B., Strategies for change: Logical Incrementalism
3

Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring Corporate strategy, Prentive Hall, London, 2002
4
Kenneth Andrews, The concept of Corporate Strategy. 3. Aufl., Homewood, 1971, tr. 36
5
Michael E. Porter: “How competitive forces shape strategy”, Havard Business Review 57, 1979, tr. 137-156 và What is
strategy in: Harward Business Review, Vol. 74, Nr. 6/1996, tr. 61-78
6
Charles W.L.Hill/Gareth R.Jones, Strategic Management Theory- an integrated Approach, 6
th
Houghton Miflin, Boston,
New York, 2004, tr.3


5
các điều kiện để đạt mục đích tối cao đó
7
. Scholz thì định nghĩa chiến lược là định
hướng lâu dài, là ứng xử, tư duy, quyết định và hành động một cách chủ động
8
. Yếu tố
cốt lõi của chiến lược chính là định hướng tương lai, gắn với sự phát triển tương lai và
chỉ ra phương thức để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Cho dù chiến lược kinh doanh được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau nhưng về
bản chất chung chiến lược kinh doanh vẫn là việc phác thảo hay nói cách khác là việc
xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng
quát để từ đó lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực thực
hiện mục tiêu đó để đạt được các mục đích đã xác định. Có thể nói việc xây dựng và
thực hiện chiến lược thực sự cần thiết và trở thành nhiệm vụ hàng đầu, là nội dung, là
chức năng quan trọng trong việc quản trị doanh nghiệp và quyết định sự thành công
của doanh nghiệp.

1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
Tùy vào từng lĩnh vực, cách tiếp cận mà người ta phân chiến lược kinh doanh ra
nhiều loại khác nhau. Nếu tiếp cận ở khía cạnh tổ chức doanh nghiệp, Götze phân biệt
ba cấp rõ rệt là chiến lược tổng thể doanh nghiệp (corporate strategy) (1), chiến lược
lĩnh vực kinh doanh/bộ phận (business strategy) (2) và chiến lược chức năng
(functional strategy) (3) (Biểu đồ 1). Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp đưa ra định
hướng và xác định lĩnh vực bộ phận của toàn doanh nghiệp cũng như các chính sách
phân bổ nguồn lực. Ví dụ như chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược
cắt giảm chi phí, chiến lược thu hẹp sản xuất kinh doanh… Chiến lược lĩnh vực kinh
doanh là nâng cao khả năng cạnh tranh của từng lĩnh vực cụ thể, ví dụ như chiến lược
khác biệt, chiến lược giá cả hoặc chiến lược đa dạng hóa cũng như việc lựa chọn sự
kết hợp sản phẩm thị trường- như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát
triển thị trường, chiến lược chiến lược khác biệt hóa và phát triển sản phẩm Chiến
lược chức năng là việc xây dựng và bảo vệ thị phần các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng xác định các nhiệm vụ và hành động cụ thể cần thực
hiện, ví dụ như chiến lược doanh thu, chiến lược đấu thầu, chiến lược tài chính, chiến

7
Gälweiler, A. : Zur Kontrolle strategischer Pläne, in: Steinman, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle, 1981, tr. 383-399
8
Scholz, Proaktivität des Handels als Prinzip des Strategischen Managements, 1987, tr.38


6
lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược đầu tư, chiến lược cung ứng vật tư, chiến
lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Và như
vậy chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) trực thuộc chiến lược chức năng này và
thường được phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D) ở mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm.
Bên cạnh đó, ở tầng cuối cùng John đã bổ sung chiến lược khu vực của doanh nghiệp,
bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược chuyên hóa khu vực.

(Corporate level)
(Business level)
(Functioanal level)
(Regional

level)

Chiến
lược tổng
thể

Chi
ến l
ư
ợc
lĩnh vực
kinh doanh


Chiến lược
toàn c
ầu

Chiến lược
chuyên hóa vùng


Chi
ến l
ư
ợc
chức năng
Chiến lược
Marketing

Chiến lược

tài chính

Chiến lược
nhân s
ự

Chiến lược
đ
ấu thầu

Chiến lược
PR

Chiến lược
R&D



7
Biểu đồ 01: Mô hình quản trị chiến lược của Charles/John
9

Nếu căn cứ vào vị thế của doanh nghiệp thì có chiến lược của doanh nghiệp thủ
lĩnh - dẫn đầu thị trường (1), chiến lược của các doanh nghiệp thách đấu - thách thức
thị trường (2), chiến lược của doanh nghiệp bắt chước - theo sau thị trường (3) và
chiến lược của các doanh nghiệp núp bóng - tìm chỗ đứng trên thị trường (4).
Nếu căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm có chiến lược gian đoạn tung sản
phẩm (1), chiến lược giai đoạn phát triển (2), chiến lược gian đoạn bão hòa (3) và
chiến lược giai đoạn suy thoái (4).
Tóm lại, chiến lược kinh doanh có thể được phân loại một cách đa dạng theo

nhiều cách khác nhau tùy từng mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
1.1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết đối với các doanh
nghiệp muốn tìm đến sự thành công trong môi trường hội nhập, toàn cầu hóa đầy biến
động. Vì vậy, sau khi tìm hiểu khái niệm – ý nghĩa của quản trị chiến lược doanh
nghiệp, phần này sẽ nghiên cứu chi tiết các mô hình và giai đoạn của quản trị chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.1. Khái niệm
Do có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau về chiến lược nên ở mỗi lĩnh
vực vận dụng người ta lại đưa ra các định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược.
Theo quan điểm của Welge, quản trị chiến lược là việc lập kế hoạch và thực hiện
một cách hệ thống và định hướng dài hạn các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
10

Götze lại cho rằng quản trị chiến lược hướng tới các thị trường, các sản phẩm và các
đối thủ cạnh tranh trong tương lai, giá cả lâu dài, các biện pháp truyền thông, đấu thầu,
phân phối và chính sách
11
. Theo định nghĩa của F. R. David thì “Quản trị chiến lược là
nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng

9
Götze in der angloamerikanischen Literatur werden diese Stategien als corporate strategies, business strategies
competitive strategies and funtional area strateiges, 1993, tr. 21 và
Charles W.L.Hill/Gareth R.Jones, Strategic Management Theory- an integrated Approach, 6th Houghton Miflin,
Boston, New York, 2004, tr.7
10
Welge, M.K./ Al- Laham, A. Stretegisches Management, Grundlagen- Prozess- Implementierung, 2. Auflage,
Wiesbaden, 1999, tr. 9
11

Götze,U./ Mikus, B., Strategy Management, Chemnitz, 1999, tr. 3


8
hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”
12
. Ngoài ra còn có một số
định nghĩa hay được sử dụng như
13
:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hoạch
định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai.
Dù có nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược, nhưng
bản chất thì có thể hiểu các quyết định chiến lược thường mang hàm ý tổng quát là
những mục tiêu và tập hợp các hành động. Sự vận động hay thay đổi của môi trường
kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến các quyết định này. Quản trị chiến lược được áp dụng
nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Như đã đề cập ở trên sự thay đổi thường xuyên diễn ra trong môi trường kinh
doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số lượng và mức độ của những thay đổi
tác động mạnh đến các doanh nghiệp tăng đáng kể theo thời gian vừa qua và tăng tỉ lệ
thuận với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là môi trường vĩ mô. Để có
thể tồn tại các tổ chức doanh nghiệp phải có chiến lược, xây dựng các chiến lược nhằm
mục đích giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi

trong dài hạn. Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong
việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một doanh nghiệp hay tổ chức có thể
tiên phong hay gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động thay vì chỉ phản ứng
một cách yếu ớt và vì vậy vận dụng hết khả năng để kiểm soát môi trường.
14
Thành
viên điều hành tổ chức hoặc doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám

12
F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008
13
Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà Nội, tái bản lần 3, 2011, tr. 10
14
Ngô Kim Thanh, tr. 14-15


9
đốc tới những ban giám đốc đều phải nhận thức được quản trị chiến lược. Quản trị
chiến lược tạo cho mỗi người từ ban điều hành đến các cá nhân trong doanh nghiệp
những nhận thức và đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện. Khi họ nhận thức
được sứ mệnh của doanh nghiệp, lý do tồn tại họ sẽ cảm thấy họ là một phần của
doanh nghiệp và cam kết thực hiện. Chính sự thấu hiểu đó giúp họ tăng sức mạnh và
phát huy khả năng, năng lực cá nhân để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Sự đồng sở hữu chiến lược là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp hiện nay. Có
thể phân lợi ích của quản trị chiến lược kinh doanh thành 2 loại là lợi ích tài chính và
lợi ích không mang tính tài chính.
Việc vận dụng quản trị chiến lược đem lại cho các công ty thành công hơn, có
tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đoán trước được những xu hướng và do đó thức hiện
tốt các mục tiêu ngắn hạn. Thành quả đạt được là tăng doanh thu và lợi nhuận, tăng thị
phần, mức độ gia tăng về cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán.

Ngược lại là lợi ích không mang tính tài chính, dù không trực tiếp mang lại các
con số về doanh thu và lợi nhuận nhưng lại là những lợi ích vô cùng quan trọng và
mang tính sống còn với công ty hoặc doanh nghiệp, ví dụ như sự nhạy cảm đối với sự
thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh,
nâng cao năng suất người lao động, giảm bớt sự e ngại đối với sự thay đổi, Quản trị
chiến lược cũng làm tăng khả năng ngăn chặn các nguy cơ của doanh nghiệp vì nó
khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng. Từ
sự trao đổi đó các thành viên ý thức được muc tiêu của công ty hay doanh nghiệp
mình, chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới, trao quyền cho mỗi người trong việc phát
triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ. Điều đó làm
tăng hiệu quả lao động và tăng năng suất sản xuất, gián tiếp vào việc tăng doanh thu
và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc
vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong
công ty. Nó giúp họ nhìn nhận sự thay đổi là cơ hội mới chứ không phải là sự đe dọa.
1.1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược


10
Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế chỉ ra các loại mô hình khác nhau tùy thuộc vào
mục đích nghiên cứu và sử dụng. Tuy nhiên 2 mô hình của F. David và Johnson/
Scholes được chấp nhân rộng rãi nhất.
Theo David, việc vạch ra những mục tiêu và nhiệm vụ là bước khởi đầu cần thiết
trong quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, chỉ
cần một thay đổi nhỏ tại một trong số các công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Ví dụ như sự thay đổi
của nền kinh tế có thể làm xuất hiện các cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi
trong mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc sự thất bại trong mục tiêu
thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách, hay việc đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp công bố thay đổi chiến lược cũng đòi hỏi sự thay đổi trong báo cáo các
nhiệm vụ cần thực hiện của doanh nghiệp. Vì vậy 3 bước chính yếu trong quản trị

chiến lược là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược cần
được thực hiện một cách liên tục và thường xuyên.











Biểu đồ 02: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
15


15
Nguồn: Dựa vào F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình
quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr. 20
Nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
chiến
lược
Xem xét
lại nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp

Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội thách thức
Đặt ra mục
tiêu dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thường
Phân bổ
nguồn
lực
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm
mạnh, điểm yếu
Lựa chọn
chiến lược
để theo đuổi
Chính
sách bộ
phận
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
Đánh giá chiến lược
lư
ợc

11
Johnson và Scholes lại miêu tả quản trị chiến lược bao gồm định vị chiến lược,
lựa chọn chiến lược cho tương lai và thực hiện chiến lược như sơ đồ 3.
Định vị chiến lược là việc định vị doanh nghiệp của mình trong ngành và với đối
thủ cạnh tranh. Để định vị được doanh nghiệp Johnson và Scholes cho rằng cần sử
dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, mục đích hay tầm nhìn của doanh
nghiệp và các nguồn lực sẵn có cũng như các khả năng.
Các lưa chọn chiến lược được hiểu là sự lựa chọn giữa chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược lĩnh vực hoạt động và chiến lược chức năng. Để lựa chọn được
chiến lược nào nên áp dụng cho doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần lưu ý các
hướng và cách thức khác nhau cho việc triển khai chiến lược trong tương lai.
Triển khai chiến lược lại bao gồm việc xây dựng các cấu trúc để triển khai chiến
lược, phát triển tiếp nguồn lực và nâng cao trình độ cũng như khả năng và sự linh hoạt
với các thay đổi. Việc xây dựng cấu trúc lại bao gồm việc xây dựng các hệ thống triển
khai và các hệ thống hỗ trợ cũng như là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và các lĩnh
vực hoạt động chiến lược.

Định vị
chiến lược

Mục đích
(Tầm nhìn)
Triển khai
chiến lược

Lựa chọn
chiến lược
Chiến
lược chức
năng
Chiến
lược bộ
phận
Chiến lược
cấp doanh
nghiệp
Nguồn lực
và trình độ
K
/
hàng

Đối thủ
SP thay thế
Nhà c
/
ứng

Quản trị
thay đổi
Phát triển
tiếp nguồn
lực và
trình
đ
ộ

Quá trình
tổ chức


12


Biểu đồ 03: Mô hình quản trị chiến lược của Johnson và Scholes
16

Tóm lại, quản trị chiến lược là một nghiệp vụ quan trọng trong điều hành doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị chiến lược theo một số mô hình
khác nhau như mô hình của F.David, Johnson và Scholes…
1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược có thể được chia ra làm 3 giai đoạn
chính là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Từng doanh nghiệp lại chú trọng
và nhấn vào từng giai đoạn khác nhau tùy vào tình hình thực tế hoạt động
17
.

Biểu đồ 04: Các giai đoạn quản trị chiến lược
18

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường
hiện tại của công ty. Trong quá trình này các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những
điểm mạnh, điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty, chỉ ra lợi thế
cạnh tranh dài hạn giúp các nhà quản trị hiểu được các quyết định phân tách trong quá

16
Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring corporate strategy, Prentive Hall, London, 2002
17
F. R. David, Strategic Management và Ngô Kim Thanh, tr. 21
18
F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr. 21
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Ho
ạch định
chiến lược
T

ổ
ch
ức

nghiên cứu
Phân tích
Ra

quyết định
Th
ực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Đ
ề ra các mục
tiêu thường niên
Chính sách
từng bộ phận
Phân b
ổ
nguồn lực
Xem xét lại các nhân
tố trong và ngoài
Đánh giá
thực hiện
Thực hiện các
điều chỉnh

13
trình hoạch định. Nói các khác thì quá trình hoạc định chiến lược định ra các mục tiêu,
nhiệm vụ của doanh nghiệp một cách rõ ràng. Và vì vậy khi nói đến quản trị chiến
lược người ta hay nói đến và trong một số trường hợp được coi là việc hoạch định
chiến lược. Hoạch định chiến lược trải qua các bước sau:








Biểu đồ 05: Các bước hoạch định chiến lược
19

Thực thi chiến lược là việc chuyển đổi từ những ý đồ sang những việc làm chiến
lược. Hiệu quả của giai đoạn thực hiện chiến lược phục thuộc vào việc liệu các thành
viên trong tổ chức có hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp và đồng lòng thực hiện các
nhiệm vụ hay không. Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm các bước: thiết lập các
mục tiêu thường niên, đề ra các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực (Sơ
đồ 6). Giai đoạn thực hiện chiến lược cũng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm mà còn cả khả
năng quản trị con người của các nhà quản trị chiến lược.

19
F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr. 23
Chức năng,
nhiệm vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất cơ bản của DN
BƯỚC CÔNG VIỆC
Đánh giá môi
trường bên ngoài
N
ỘI DUNG THỰC HIỆN

Ch
ỉ ra vai tr
ò, b
ản chất của việc đánh giá môi tr
ư
ờng
bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá
Đánh giá môi
trường nội bộ
Ch
ỉ ra
vai trò, b
ản chất của việc đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của DN
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Sử dụng mô hình kết hợp đánh giá định tính và định
lượng, chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho DN

Đ
ề ra quyết định
qu
ản trị

Đ
ề ra mục ti
êu thư
ờng ni
ên, chính sách, phân b
ổ
nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa DN.
BƯỚC CÔNG VIỆC
N
ỘI DUNG THỰC HIỆN

Triển khai
chi
ến l
ư
ợc

Các quyết định chính sách


14
Biểu đồ 06: Các bước thực hiện chiến lược
20

Bước đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của chu trình quản trị chiến

lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn
biến động vì vậy mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi theo để thích ứng với sự thay
đổi của môi trường đó. Việc đánh giá chiến lược có vai trò quan trọng, giúp báo động
các nhà quản trị chiến lược về các vấn đề kể cả khi nó chưa xuất hiện Giai đoạn đánh
giá chiến lược bao gồm các hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, đánh giá mức độ thực hiện và có những sửa đổi nếu cần thiết (Sơ đồ 7).






Biểu đồ 07: Các bước đánh giá chiến lược
21

1.2. CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP
Chiến lược khoa học công nghệ liên quan đến toàn bộ các bộ phận, các mối
quan hệ của bộ phận trong doanh nghiệp và có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại hay diệt
vong của doanh nghiệp. Vì vậy, phần này sau khi tìm hiểu tổng quan về khoa học công
nghệ sẽ nghiên cứu chi tiết chiến lược khoa học công nghệ của doanh nghiệp.
1.2.1. Khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt

20
F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr.24)

21
F. R. David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Trường ĐHKTQD Hà Nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr. 25
Xem xét lại
chiến lược
Xem xét l
ại những c
ơ s
ở sử dụng để xây dựng

chiến lược
BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN
Đánh giá lại
chiến lược
Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong
th
ực tế

Th
ực hiện những
sửa đổi cần thiết
Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành điều
chỉnh sửa đổi cần thiết


15
trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng nhanh như hiện nay. Phần này sẽ giới thiệu

khái quát về khoa học và các khái niệm về công nghệ.
1.2.1.1. Khoa học
Khái niệm khoa học được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau ở các tài liệu
khác nhau. Khoa học là một tập hợp những hiểu biết (tri thức) về tự nhiên, xã hội và tư
duy, về các định luật khách quan của sự phát triển của chúng trên cơ sở thực tiễn và xã
hội
22
. Khoa học là một hình thái ý thức xã hội, bao gồm tập hợp các hiểu biết của con
người về quy luật tự nhiên, xã hội, tư duy và nó sẽ trở thành lực lượng sản xuất trực
tiếp khi được đem vào áp dụng trong sản xuất và cuộc sống
23
. Khoa học là hệ thống tri
thức về tự nhiên, xã hội và tư duy trong quá trình nhận thức trên cơ sở thực tiễn, được
thể hiện bằng những khái niệm, phán đoán, học thuyết
24
. Như vậy khoa học bao gồm
yếu tố tri thức về những quy luật tồn tại và biến đổi của tự nhiên, xã hội và tư duy.
1.2.1.2. Công nghệ
Công nghệ cũng là khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Theo Mieke thì công
nghệ là kiến thức về các mối quan hệ khoa học kỹ thuật nhằm giải quyết các vấn đề về
kỹ thuật. Công nghệ là điều kiện cơ bản cho sự phát triển và sản xuất sản phẩm và qui
trình kỹ thuật
25
. Có tác giả thì cho rằng công nghệ là hệ thống các kiến thức về qui
trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông tin
26
. Theo luật chuyển giao công
nghệ thì công nghệ cũng được định nghĩa là giải pháp, qui trình, bí quyết kỹ thuật có
kèm hoặc không kèm công cụ, phương tiện dùng để biến đổi thành nguồn lực
27

. Công
nghệ được định nghĩa là môn khoa học ứng dụng nhằm vận dụng các quy luật tự nhiên
và các nguyên lý khoa học, đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần của con người;
là các phương tiện kỹ thuật để vật chất hóa các tri thức ứng dụng khoa học; là tập hợp
các cách thức, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học và được sử dụng vào sản xuất
trong các ngành sản xuất khác nhau để tạo ra các sản phẩm vật chất và dịch vụ
28
.

22
Đặng Hữu, Khoa học và công nghệ với sự phát triển kinh tế xã hội, NXB Sự thật, Hà Nội, 1999, tr. 7
23
Giáo trình Chính sách trong quản lý kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1998, tr. 185
24
Từ điển Bách khoa Việt Nam, NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2002, tr.508
25
Christian Mieke, Technologiefrühaufklärung in Netzwerken, Deutsche Universitätsverlag, Wiesbaden, 2006, tr.5
26
Công nghệ và quản lý công nghệ, Hà nội, 1999, tr. 8
27
Điều 3, Luật chuyển giao công nghệ
28
Từ điển bách khoa Việt Nam, tập 1, Hà nội, 1995, tr. 583


16
Cho dù có nhiều định nghĩa khác nhau về công nghệ, nhưng bản chất cơ bản của
công nghệ có thể hiểu theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp thì công nghệ là
các kiến thức đã được tổ chức một cách khoa học như các khái niệm, phương pháp,
thông số… và các yếu tố vật chất gắn liền với công nghệ như máy móc, công cụ, thiết

bị Theo nghĩa rộng thì công nghệ là các kiến thức (khái niệm, phương pháp, thông
số, công thức )- cách thức tiến hành chế tạo sản phẩm/dịch vụ; là năng lực của con
người về sử dụng công nghệ (kinh nghiệm, tính sáng tạo ); là các phương tiện vật
chất (máy móc, thiết bị, công cụ, phương tiện ) phù hợp với các yêu cầu của công
nghệ cụ thể và là các bộ phận tổ chức của công nghệ (quyền và trách nhiệm sở hữu,
chuyển giao, phát minh, sách chế )- có vai trò trong hiệu quả sử dụng công nghệ.
Công nghệ bao gồm hai phần: 1 Phần cứng là các phương tiện vật chất (máy
móc thiết bị) dùng để tác động lên đối tượng lao động, thường được gọi là kỹ thuật và
2 Phần mềm là tri thức khoa học, kỹ năng, kỹ xảo thực hiện sản xuất (con người,
thông tin và tổ chức).








Biểu đồ 08: Mối quan hệ giữa tri thức, khoa học và công nghệ
Khoa học và công nghệ có quan hệ mật thiết với nhau, trong khi khoa học là tìm
ra các quy luật và tính quy luật của tự nhiên, kinh tế, xã hội, tư duy thì công nghệ lại
có nhiệm vụ biến các thành tựu khoa học thành sản phẩm thực tế trong cuộc sống để
phục vụ nhu cầu của con người. Chính khoa học tạo ra công nghệ và nếu chỉ sử dụng
công nghệ mà không có trình độ khoa học tương xứng thì sẽ không có hiệu quả cao.
Hay nói theo cách khác thì khoa học luôn đi trước công nghệ vì khoa học luôn phát
Tri th
ức

Khoa h
ọc

Công
ngh
ệ

Ph
ần cứng

Ph
ần mềm

Trang thiết bị
(kỹ thuật)
Con người

Thông tin
Tổ chức



17
triển không ngừng (bởi các quy luật, tiến hóa ) trong khi công nghệ lại có vòng đời
gắn với nó cho dù cũng luôn biến đổi theo hướng đi lên như khoa học. Cả khoa học và
công nghệ đều đóng vai trò then chốt cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.2.2. Chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) của doanh nghiệp
Do khoa học và công nghệ đóng vai trò then chốt của sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp nên chiến lược khoa học và công nghệ cũng đóng vai trò cốt lõi của
chiến lược doanh nghiệp. Vì vậy, phần này sau khi tìm hiểu khái niệm, sự cần thiết
của chiến lược khoa học công nghệ đối với doanh nghiệp sẽ đi sâu vào nghiên cứu
công tác quản trị chiến lược khoa học công nghệ của doanh nghiệp.

1.2.2.1. Khái niệm:
Chiến lược khoa học và công nghệ của doanh nghiệp là hệ thống các quan điểm;
các mục đích, mục tiêu về khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp phải đạt được
trong thời hạn chiến lược; và tổng thể các giải pháp, chính sách, nguồn lực mà doanh
nghiệp phải sử dụng để biến mục đích, mục tiêu phát triển khoa học và công nghệ trở
thành hiện thực; góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp theo hướng vững
bền trong môi trường cạnh tranh mang tính hội nhập.
Từ định nghĩa chiến lược KHCN này có thể rút ra các đặc điểm cần lưu ý sau:
- Chiến lược KHCN bao hàm 3 nội dung:







Biểu đồ 09: Nội dung chiến lược KHCN của doanh nghiệp
- Chiến lược phải cần tới một thời trung hạn tương đối dài (5 - 25 năm) mới có
thể thực hiện được; nhờ đó mà thế lực của doanh nghiệp chuyển đổi đến một ngưỡng
mới và một ngưỡng phát triển kế tiếp sẽ lại được đặt ra.
- Chiến lược KHCN liên quan đến toàn bộ các mặt, các bộ phận, các mối quan hệ
Chiến lược KHCN
của doanh nghiệp

Các mục tiêu lớn
trung hạn của
KHCN

Các quan điểm
trung hạn về

KHCN
- Giải pháp (chiến thuật)
- Chính sách
- Nguồn lực
- Phương tiện thực hiện



18
của các bộ phận và có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp,
đó là các bước cụ thể hóa đường lối, chủ trương phát triển KHCN của doanh nghiệp.
Như vậy, doanh nghiệp phải quyết định trình độ KHCN của doanh nghiệp sắp tiến
hành. Mỗi doanh nghiệp cũng đều cần phải quyết định về mục tiêu phát triển về KHCN
của mình. Một chiến lược KHCN cũng phải định ra các nguồn lực, các mối quan hệ, các
cơ hội, các bước cụ thể phải sử dụng và thực hiện.
1.2.2.2. Sự cần thiết của chiến lược khoa học công nghệ đối với doanh nghiệp
Trong hầu hết các nền công nghiệp và các ngành kinh doanh, công nghệ đứng vị
trí thứ 4, sau Marketing, tài chính và tác nghiệp
29
. Công nghệ là yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp
30
, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt
trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng nhanh hơn hiện nay
31
. Trong bối cảnh toàn cầu
hóa, các doanh nghiệp phải đối đầu với tính cạnh tranh ngày càng ngay gắt hơn, khốc
liệt hơn. Một trong những biện pháp để nâng cao tính cạnh tranh, phát triển sản phẩm,
là việc phát triển chiến lược KHCN cho doanh nghiệp. Hơn nữa, nền KHCN của thế
giới cũng phát triển ngày càng nhanh hơn, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn và điều

đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cần cải tiến và đổi mới và đầu tư vào công
nghệ cho kịp với sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ hiện nay. Ngoài ra,
chiến lược KHCN sẽ cung cấp tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các
quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu quả. Đặc biệt trong
bối cảnh nhà nước chủ trương xây dựng chiến lược phát triển khoa học và công nghệ
giai đoạn 2011-2020
32
.
Vì vậy, một chiếc lược về KHCN cần được triển khai, gồm một hệ thống các
quan điểm- các mục đích, mục tiêu về khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp phải
đạt được trong thời gian đã đề ra và tổng thể các giải pháp, chính sách, nguồn lực mà
doanh nghiệp phải sử dụng để biến mục đích, mục tiêu phát triển khoa học và công
nghệ trở thành hiện thực, góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp theo

29
Chris Papas, Strategic Management of Technology, tr.1
30
Chung Ming Lau, Gary D. Bruton, Strategic orientations and strategies of high technology ventures in two transition
economies, Jounal of world business 46, 2011
31
Christian Mieke, Technologiefrühaufklärung in Netzwerken, Deutsche Universitätsverlag, Wisbaden, 2006, tr.9
32
Viện chiến lược và chính sách khoa học công nghệ,
phat-trin-khoa-
hc-va-cong-ngh-&catid=15:tin-chin-lc-va-chinh-sach&Itemid=30, truy cập 10.09.2012