Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần sách giáo dục tại thành phố hà nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của GS.TS. Nguyễn Kim Truy
Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính
khách quan, khoa học. Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Học viên


Phùng Khắc Dũng

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1 Các khái niệm cơ bản 3
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 3
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 6
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 6
1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực 6
1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 6
1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 7
1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp


19

1.3 Biên chế nhân lực của doanh nghiệp 20
1.3.1 Định hướng biên chế nội bộ 20
1.3.2 Thuyên chuyển 22
1.3.3 Đề bạt 23
1.3.4 Xuống chức 24
1.4 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp 25
1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế của doanh nghiệp 26
1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 26
1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong 27

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP. HÀ NỘI 30
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP. Hà Nội 30
2.1.1. Tên Công ty 30
2.1.2. Quá trình hình thành phát triển của Công ty 30
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 31
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. 32


2.1.5. Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5
năm qua. 36
2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty 41
2.2. Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty 46
2.2.1. Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua của Công ty 47
2.2.2. Quá trình tuyển dụng 47
2.2.3. Tổ chức biên chế 59
2.2.4. Định hướng và thuyên chuyển công tác. 59
2.2.5. Đề bạt cán bộ 61
2.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng, biên chế của Công ty 64
2.3.1. Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân
lực 64
2.3.2. Nhược điểm và một số hạn chế tồn tại trong công tác dụng nhân lực .65
2.3.3. Biên chế nhân lực tại công ty 70
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ
NỘI 73
3.1. Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công
ty 73
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015 73

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty 74
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực cho Công ty 75
3.2.1. Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng. 75
3.2.2. Lập kế hoạch dự báo nhân lực của Công ty 77
3.2.3. Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân lực hiện có của
Công ty 77
3.2.4. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên 78
3.2.5. Hoàn thiện quy trình hướng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho người mới được
tuyển 79
3.2.6. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ
làm công tác quản lý nhân lực 80
3.2.7. Tổ chức thi cán bộ giỏi trong Công ty, kích thích vật chất, tiền lương,
tiền thưởng 81
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện cho tuyển dụng, biên chế của công ty. 81
3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng. 82


3.3.2 Giải pháp về biên chế. 93
3.3.3.Lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí công việc 76
3.3.2 Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động 79
3.3.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty Error! Bookmark
not defined.
3.4. Đề xuất điều kiện thực hiện các giải pháp 94
3.4.1 Kiến nghị đối với Tổng giám đốc Nhà XBGDVN 94
3.4.2. Kiến nghị đối với Lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính của Công ty
94
3.4.3. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo và Chính phủ 95
KẾT LUẬN 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CH : Cửa hàng
CBCNV : Cán bộ, công nhân viên
HSSV : Học sinh, sinh viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
NHXBGDVN : Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam
NL : Nhân lực
THCS : Trung học cơ sở
THPT : Trung học phổ thông
SXKD : Sản xuất kinh doanh
KD : Kinh doanh
QLSX : Quản lý sản xuất
KTTC : Kế toán tài chính





DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ


Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng
vấn. 14

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn 18

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện phát hành sách trong 5 năm qua. 37

Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch in sách trong 5 năm qua 38

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch tài chính trong 5 năm qua 39

Bảng 2.4. Các chỉ tiêu giá trị tổng sản phẩm 43

Bảng 2.5: Tình hình lao động của Công ty theo chuyên môn nghiệp vụ 44

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính 45

Bảng 2.7: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên công tác theo độ tuổi 46

Bảng 2.8: Kế hoạch tuyển dụng 51

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả các hồ sơ đã nhận trong 5 năm qua 53

Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua 55

Bảng 2.11: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua 60

Bảng 2.12: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua 61

Bảng 2.13: Kết quả xuống chức; thôi việc; giãn thợ; sa thải;nghỉ hưu cán bộ trong 5
năm qua 63


Sơ đồ 2.1: Quá trình tuyển dụng của công ty 49

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm, tuyển chọn, biên
chế, sử dụng nhân lực rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu, nhưng đối với một
số doanh nghiệp vẫn chưa coi trọng vấn đề này một cách đúng mức, vẫn còn một số
doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống tuyển dụng, biên chế khoa học, dẫn đến tình
trạng tiêu tốn thời gian, công sức cho quá trình tuyển dụng, biên chế và phải sắp xếp
lại nhiều nhân viên sau khi tuyển dụng. Đồng thời, phải xuất phát từ cơ cấu cần
thiết, hợp lí về số lượng, chất lượng, trình độ người lao động để tuyển chọn, tìm
kiếm bồi dưỡng nhân lực.
Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội (sau đây gọi tắt là
Công ty) nhận thức vai trò to lớn của lực lượng lao động và đã chú ý xây dựng quá
trình tuyển dụng, biên chế lao động. Tuy nhiên hiệu quả của quá trình này chưa đạt
so với mục tiêu đã đề ra (số lượng các ứng cử viên tham gia dự tuyển chưa nhiều,
chất lượng chưa cao,…).
Với mong muốn góp phần vào việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa quan trọng
thiết thực và mang tính cấp bách này, đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và
biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội”,
được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Từ thực tiễn của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội, đề xuất một số
giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty trong
giai đoạn hiện nay.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng và biên chế nhân lực của đơn vị, tổ
chức nói chung và của công ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Từ đó, làm cơ sở cho

nghiên cứu thực trạng công tác này của Công ty cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội.


2
+ Làm rõ quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách
Giáo dục tại thành phố Hà Nội. Từ đó chỉ ra những kết quả mà Công ty đạt được,
một số điểm còn hạn chế trong quá trình tuyển dung, biên chế.
+ Đưa ra một số khuyến nghị, nhằm hoàn thiện quá trình tuyển dụng và bố trí
lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tuyển dụng, biên chế tại Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành
phố Hà Nội
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Từ năm 2007 - 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp tài liệu liên quan đến vấn đề
tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp tư liệu: Thông qua việc tìm hiểu tình hình
hoạt động của Công ty để thu thập những thông tin cần thiết, có tính thực tế về quá
trình tuyển dụng và biên chế nhân lực trong công ty, thấy được tình hình thực tiễn
mà Công ty tiến hành tuyển dụng và biên chế, kết hợp với hệ thống lí thuyết phân
tích để chỉ ra được những ưu, nhược điểm và đề ra biện pháp hợp lý.
- Phương pháp quan sát so sánh, trao đổi: Qua quá trình thực tập tại cơ quan,
tìm hiểu quá trình tuyển dụng, biên chế của công ty. Trao đổi với một số cán bộ liên
quan của Công ty để đánh giá đúng hiện trạng.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, dạnh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội
Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội


3



CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP


1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân lực luôn là nhân tố hàng đầu có ý
nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu chung đề ra. Nhân lực có thể hiểu là
toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình
lao động sản xuất. Nó được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nhân lực của tổ chức
còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết
của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công
nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật
chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin….) với tính chất là có giới hạn và thụ
động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng
tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất
của con người đang lao động trong một tổ chức nhất định (theo giáo trình quản trị

nguồn nhân lực -Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội). Như vậy, nhân lực là
yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp cho tổ chức định hướng mục tiêu và
hoàn thành mục tiêu đó. Nhân lực được xem là nguồn vốn bền vững mà nguồn vốn
được xem là huyết mạch của Doanh nghiệp, cần phải thấy nhân lực là thiết yếu,
thấy được tầm quan trọng của yếu tố này. Từ đó mới có cách thức tuyển dụng, sử
dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau khi bàn đến khái niệm nguồn nhân
lực. Theo GS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc nào đó”
Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào


4
quá trình lao động và tổng thể những yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động.

Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực như tài chính, công nghệ,
năng lực của người lao động,…Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người.
Trong mỗi con người tồn tại năng lực về thể chất và năng lực về tinh thần. Khả
năng suy nghĩ, tư duy, nhận thức, tri thức, thể lực, kĩ năng, trình độ thành thạo nghề
nghiệp, thái độ của mỗi người tạo nên chất lượng năng lực làm việc của họ. Nguồn
lực con người là yếu tố đảm bảo cho mỗi công ty, tập thể phát triển nhanh và bền
vững nhất trong các nguồn lực như quan điểm của Đảng đã xác định. Nguồn nhân
lực không chỉ là do tuyển chọn mà còn phải được đào tạo, bồi dưỡng trong quá trình
sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty.
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực được nghiên cứu ở cả giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nhân
lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng về số lượng nhân

lực trong doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về
sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất đạo
đức, tác phong, thu nhập, mức sống nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ,
năng lực về nhân lực của doanh nghiệp. trong phạm vi luận văn sẽ tập trung vào
khía cạnh trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong bối cảnh những thành tựu đạt
được không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác
động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thì chất lượng NL doanh
nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi mới phát triển đi lên theo hướng tích cực
và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược phát triển NL của doanh
nghiệp.
1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và
chiến lược nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh


5
nghiệp. Quản lý nhân lực không còn là trách nhiệm riêng của phòng tổ chức nhân
lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý.
Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý nhân lực với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, biên chế, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng nhân lực. Hoạt động quản
lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của người lao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp
lẫn người lao động. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp. Từ mục tiêu của quản lý nhân lực
sẽ có những chính sách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí biên chế nhân
viên, trả lương, thù lao để tạo động lực cho người lao động, khen thưởng kỷ luật,
đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt

động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm thức nhất là Nhóm chức năng thu hút nhân lực. Nhóm chức năng này
chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có
các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm thứ hai là Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng
này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


6
Nhóm thứ ba là Nhóm chức năng duy trì NNL, nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động
viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và
hoàn thành công việc, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên

quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ,
giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc trong doanh nghiệp.
1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích những cá
nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia
dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra.
1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những
trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công
việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã được sắp xếp phù hợp với chiến
lược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp
với một chi phí có thế chấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nhân lực cho các công
việc và theo kế hoạch nhân lực.
1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực


7
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc
để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất
và năng lực cá nhân nhân viên.

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất
lượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp.
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự
Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh
nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh
nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn
cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơ
cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống
kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự thường
xuyên xảy ra 3 trường hợp sau:
Nhu cầu phù hợp với khả năng của Công ty
Nhu cầu vượt quá khả năng đáp ứng của Công ty
Nhu cầu còn thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty
Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lý
thích hợp
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện. Các chính sách được áp
dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, săp xếp, bố trí hợp lý lao động,
các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, biên chế, hưu trí,
thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thừa lao động
và thiếu lao động :


8
Trong trường hợp thừa lao động: Như vậy phải hạn chế tuyển dụng, giảm
giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…Các biện pháp trên
khi thực hiện phải có sự thỏa thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận

trọng.
Trong trường hợp thiếu lao động:
Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với
công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng.
Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụ
trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của
hãng khác; Nhân viên tạm thời. Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu
tuyển dụng.
1.2.4.2 Tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có hai nguồn tuyển mộ đó là:
Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp
nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đó
thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Việc tuyển
mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức,
nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bó
trung thành và với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều
kiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường
được sự trung thành đối với tổ chức. Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạn
chế nhất định. Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ
có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc
của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm
"Những ứng cử viên không thành công". Họ là những người ứng cử vào một chức


9
vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất

hợp tác chia bè phái, khó làm việc.
Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè
của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các
hãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thất
nghiệp…
- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thường biết rất rõ bạn bè của mình đang
cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho
công ty những người có khả năng và có chất lượng.
- Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vì
một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại làm việc
cho doanh nghiệp.
- Ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin
việc, được coi như các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng
quảng cáo tìm người.
- Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu
điểm. Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí
đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn.
- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những
nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi vì những
người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến.
- Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không có
việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý
do nên họ không có việc làm.
Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiện
phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như:
- Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến
nhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáo
cho cách này không quá lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìn
khác.

10
- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,
dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp
mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh
nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho
các trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực
tập.
- Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm
chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và dễ
tìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao.
- Phương pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đến
các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng
kể với các vị trí tuyển dụng thông thường.
- Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công
ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác.
1.2.4.3 Tuyển chọn
Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đây là vấn
đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được. Để tuyển chọn đạt kết
quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phương pháp khác nhau tuyển chọ
theo phương pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các
thông tin được thu thập rộng rãi…Nhưng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta
không có nguyên tắc tuyển chọn đúng đắn, không có các bước tuyển chọn phù hợp,
không có các phương pháp thu thập thông tin chính xác, đánh giá các thông tin một
cách khoa học thì sẽ không thể tuyển chọ được các ứng viên theo ý muốn.

tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các


11
yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn gồm
nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều
kiện. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà nó tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất các
loại lao động cần tuyển chọn. Việc thực hiện hết các bước hay rút gọn tùy theo khả
năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Tiến trình tuyển
chọn gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức:
Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất
và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công
việc. Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn
như thế nào. Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích
hợp.
Giai đoạn chính thức tuyển chọn. Bao gồm 9 bước:
Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc.
Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu
thống nhất của nhà nước bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấu
chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do
bênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn
nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện
được những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh,
các đối tượng tuyển dụng khác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt
nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề…

Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp
có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống về
nhân viên định tuyển chọn. Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình
độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộ


12
thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại
bỏ những người không phù hợp.
Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn
không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác
trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên được
chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ. Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty
nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty. Phỏng vấn sơ bộ
thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển
dụng. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử
dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các
hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số
khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là
nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát
triển lên, rút ngắn thời gian tập sự
Các phương pháp trắc nghiệm:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu biết

tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán Chỉ
áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản
lý.
- Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho nhà quản
lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.
- Trắc nghiệm trí thông minh.


13
Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ thể
hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán
đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các
lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề.
- Kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên.
Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng
một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầu
công việc mà thực hiện.
- Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích :
Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân thường được đánh giá qua
các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về
nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong công
việc…Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy
không cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả
thực hiện của ứng viên. Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các
ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện
làm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực
hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.
Kiểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu.
Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tra
này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công

việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công
việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện,
ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn
bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký,
Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình
độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,


14
doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặc
đánh giá một cách không rõ ràng. Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanh
nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau:
Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn.
Doanh nghiệp Ứng viên
- Lương, đãi ngộ
- Đề bạt
- Các cơ hội để phát triển
- An toàn
- Điều kiện làm việc khác
- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc
- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa đồng với
người khác
- Các hạn chế

Các hình thức phỏng vấn sử dụng:
- Phỏng vấn không chỉ dẫn: Hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có
bảng câu hỏi kèm theo. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức
độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người
phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong
doanh nghiệp.
- Phỏng vấn theo mẫu : Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi
mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ
sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và
thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên:
Động cơ, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp…Để nâng cao hiệu quả của phỏng
vấn đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết
về ứng viên. Có thể có câu trả lời gợi ý cho các câu hỏi mẫu này.
Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo
gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vân này ít tốn thời gian và có mức độ
chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
- Phỏng vấn tình huống:


15
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình
huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu
ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng
căn cứ và quyền hạn trách nhiệm, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công việc
thực tế.
- Phỏng vấn liên tục:
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi
liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết là mình đang
bị phỏng vấn nên hành vi cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách
chân thực nhất. Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng

vấn thuần túy không chỉ dẫn.
- Phỏng vấn nhóm:
Trong hình thức này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi
ứng viên, cách thức thực hiện giống như cuộc họp báo, trong phỏng vấn nhóm
thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Nhóm phỏng vấn
thường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó
phỏng vấn nhóm thường mang tính chất khách quan hơn. Hình thức này có thể gây
ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể
áp dụng cách phỏng vấn một lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn
sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả
lời.
- Phỏng vấn căng thẳng.
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy
không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng
nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại
phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ
lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng
thẳng trong công việc. Chỉ sử dụng trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu
cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện
hình thức phỏng vấn này.


16
Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải
chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình
phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết bị phục vụ cho
phỏng vấn.
Bước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất
cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra còn cần tìm

hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói về ứng viên. Đó là
kiểm tra thông tin, lý lịch.
Bước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ
thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân
lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia
y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một
cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đổng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định
vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng
nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dung lao động.
Bước 8. Tham quan công việc:
Để các ứng viên xem xét thông tin đầy đủ hơn về công việc, để ứng viên có thể
hiểu rõ hơn chức năng nhiệm vụ mức độ phức tạp công việc mà họ đảm nhận, tình
hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc …các điều kiện khác . Qua đó người
tham gia tuyển dụng sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để
khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Tránh
những tình trạng họ có những kỳ vọng lớn về công việc nhưng khi làm việc thực tế


17
lại thất vọng. Tránh những tình trạng người lao động làm việc một thời gian ngắn
xin nghỉ việc.
Bước 9. Ra quyết định tuyển dụng:
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã

đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển dụng ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn trắc nghiệm. khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động bố trí sắp xếp nhân sự vào vị trí đang có nhu cầu tuyển dụng và ký kết hợp
đồng lao động hoặc thoả ước lao động đối với người lao động. Những cơ sở pháp
lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành.






18
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn
Ứng viên Tình huống Phỏng vấn viên
- Tuổi, giới tính
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức cơ
bản
- Hứng thú công việc và
nghề nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan
điểm, thông minh, động
viên
- Hiểu biết về phỏng vấn,
Doanh nghiệp, công việc
- Ngôn ngữ, hành vi
…
- Chính trị, luật pháp,

sức ép về kinh tế.
- Vai trò của phong
vẩn trong tuyển dụng
- Tỷ lệ tuyển
- Điều kiện của tổ
chức, kỹ thuật cho
phỏng vấn
- Số người trong hội
đồng phỏng vấn
- Tuổi, giới tính
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức cơ
bản
- Hứng thú công việc và nghề
nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan
điểm, thông minh, động
viên
- Hiểu biết về kỹ thuật phỏng
vấn
- Hiểu biết về ứng viên truớc
khi phỏng vân
-Ngôn ngữ, hành vi

Phỏng vấn
Kết quả phỏng
vấn


19
1.2.4.4 Hòa nhập
Mục đích đầu tiên của hòa nhập đó là giúp nhân viên thích ứng với doanh
nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ trong
công việc, các việc phải làm, cách làm như thế nào?
Để nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng các cấp quản lý phải nỗ lực giúp nhân
viên này hòa nhập với tập thể. Doanh nghiệp nên cử một nhân viên có thâm niên và
uy tín đảm nhận vai trò giới thiệu này. Có nhiều nguyên nhân có thể nhân viên mới
không thích các chính sách liên quan đến công việc, không thích đồng nghiệp, cấp
trên… Do đó nhiệm vụ cán bộ, bộ phận nhân sự phải làm cho nhân viên mới thích
ứng .Mục đích thứ hai là cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn
thành công việc mà cấp trên mong đợi. Cấp quản lý phải đặt ra tiêu chuẩn hoàn
thành công việc. Ngoài ra còn giúp nhân viên hiểu được các quy định, chính sách,
thủ tục của doanh nghiệp.
Có sự giới thiệu tổng quan về công ty:
- Lời chúc mừng, lịch sử, thành tích, truyền thống doanh nghiệp, sản phẩm
dịch vụ, khách hàng, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, lãnh đạo doanh nghiệp, giới
thiệu với các bộ phận doanh nghiệp.
- Chế độ lương bổng, thang lương, tiền nghỉ lễ, tăng ca, tiền ứng trước,
thanh toán, hoàn ứng…

- Chế độ bảo hiểm, y tế, nghỉ lễ, nghỉ hè, tiền nghỉ phép…
- An toàn và phòng ngừa tai nạn, y tế, ATLĐ, VSLĐ
- Giới thiệu về công đoàn, các đoàn thể chính trị.
- Cơ sở vật chất tham quan các khu vực
- Các vấn đề khác như trách nhiệm vật chất, hư hỏng, trộm cắp, vắng mặt,
tự ý nghỉ việc, kỷ luật…
1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp
Đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp chúng ta đi vào phân tích
hiệu quả của hoạt động tuyển dụng và cần dựa vào những thông tin tiêu chí để đánh
giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp như sau :