Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty TNHH một thành viên ĐTPT thủy lợi hà nội

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5
1.1.1. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp 5

1.1.2. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp. 7
1.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 10
1.2.1. Cấp độ thứ nhất - Các thực thể hữu hình 10

1.2.2. Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố 10

1.2.3. Cấp độ thứ ba - Các ngầm định nền tảng 11

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP. 12
1.3.1. Văn hoá dân tộc. 12

1.3.2. Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp 17

1.3.3. Những giá trị văn hoá học hỏi được. 17

1.4. CÁC MÔ HÌNH CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 18
1.4.1. Căn cứ vào sự phân cấp quyền lực. 19

1.4.2. Căn cứ vào mức độ định hướng vào con người hay nhiệm vụ và coi
trọng tính thứ bậc hay bình đẳng 23

1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 27
1.6. MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ CÁC CÔNG TY ĐÃ XÂY DỰNG THÀNH
CÔNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP. 29
1.6.1. Bài học từ Honda 29

1.6.2. Bài học từ Mai Linh 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY Tnhh mét thµnh viªn ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN THỦY LỢI
hµ néi 34
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN ĐTPT
THUỶ LỢI HÀ NỘI 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH mét thµnh viªn
ĐTPT thuû lîi Hµ Néi. 34



2.1.2. c im t chc b mỏy qun lý ca Cụng ty TNHH một thành viên
đtpt thuỷ lợi Hà Nội. 35

2.1.3. ỏnh giỏ khỏi quỏt tỡnh hỡnh sn xut kinh doanh ti Cụng ty TNHH
một thành viên đtpt thuỷ lợi Hà Nội từ năm 2008 đến năm 2011 38

2.2. THC TRNG XY DNG VN HO DOANH NGHIP TI CễNG TY
TNHH MT THNH VIấN TPT THU LI H NI 46
2.2.1. Phõn tớch thc trng xõy dng vn hoỏ doanh nghip ti Cụng ty TNHH
một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 46

2.2.2. ỏnh giỏ nhng giỏ tr vn hoỏ ó c to dng, nhn din cp v
mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip ti Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ

lợi Hà Nội 55

2.2.3. ỏnh giỏ chung v thc trng xõy dng vn hoỏ doanh nghip ti Cụng
ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 63

CHNG 3: QUAN IM V GII PHP XY DNG VN HO DOANH
NGHIP CHO CễNG TY TNHH MộT THàNH VIÊN ĐTPT THUỷ LợI Hà
NộI 67
3.1. QUAN IM NH HNG XY DNG VN HO DOANH NGHIP
CHO CễNG TY TNHH MTV ĐTPT THUỷ LợI Hà NộI 67
3.2. GII PHP XY DNG VN HO DOANH NGHIP CHO CễNG TY
tnhh mtv ĐTPT thuỷ lợi hà nội 68
3.2.1. Nõng cao nhn thc cho lónh o v cỏn b cụng nhõn viờn trong Cụng
ty v li ớch ca xõy dng vn hoỏ doanh nghip . 68

3.2.2. Xỏc nh quy trỡnh xõy dng vn hoỏ doanh nghip cho Cụng ty. 70

3.2.3. Xõy dng chun vn hoỏ doanh nghip cho Cụng ty. 73

3.2.4. La chn cỏc giỏ tr vn hoỏ doanh nghip ch yu cho Cụng ty 76

3.2.5. La chn mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip phự hp cho Cụng ty 78

3.2.6. Truyn bỏ cỏc giỏ tr vn hoỏ doanh nghip ca Cụng ty n khỏch hng,
i tỏc 82

3.2.7. To ra cỏc ngun lc c bn cho xõy dng vn hoỏ doanh nghip 83

3.3. MT S KIN NGH. 84
3.3.1. i vi Công ty: 84

3.3.2. i vi Nh nc: 85

KT LUN 88
DANH MC TI LIU THAM KHO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


UBND : Ủy Ban Nhân Dân
CBCNVC : Cán bộ công nhân viên chức
Công ty TNHH 1 thành viên ĐTPT Thủy lợi Hà nội: Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên đầu tư thủy lợi Hà Nội


DANH MC BNG BIU, HèNH V, BIU

Bng 1.1: Túm tt c im c bn ca cỏc mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip theo
cỏch phõn loi da vo s phõn cp quyn lc 22
Bng 1.2: Túm tt c im c bn ca cỏc mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip theo
cỏch phõn loi da vo mc nh hng vo con ngi hay nhim v v coi
trng tớnh th bc hay bỡnh ng 26
Bng 2.1: Bỏo cỏo kt qu SXKD nm 2009 42
Bng 2.2: Bỏo cỏo kt qu SXKD nm 2010 43
Bng 2.3: Bỏo cỏo kt qu SXKD nm 2011 44
Bng 2.4: Bng phõn tớch kt qu iu tra ỏnh giỏ cp vn hoỏ doanh nghip ti
Cụng ty u t phỏt trin thy li Hà Nội 59
Bng 2.5: Bng phõn tớch kt qu iu tra ỏnh giỏ nhn din mụ hỡnh vn hoỏ
doanh nghip ti Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 62

Hỡnh 1.1: S cu trỳc vn hoỏ doanh nghip 11
Hỡnh 1.2: Phõn chia mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip cn c vo s phõn cp quyn
lc 19
Hỡnh 1.3: Phõn chia mụ hỡnh vn hoỏ doanh nghip cn c vo mc nh hng
vo con ngi hay nhim v v coi trng tớnh th bc hay bỡnh ng 23
Hỡnh 1.4: Quy trỡnh xõy dng vn hoỏ doanh nghip 27
Hình 2.1.: S mụ t quy trỡnh xõy dng vn hoỏ doanh nghip ti 52
Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 52
Hỡnh 3.1: S xut quy trỡnh xõy dng vn hoỏ doanh nghip cho Cụng ty
ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 70
Hỡnh 3.2: Mụ hỡnh 7S trong xõy dng vn hoỏ doanh nghip cho Cụng ty ĐTPT
Thuỷ lợi Hà Nội 81

S 1.1 : B mỏy t chc cụng ty TNHH 1 thnh viờn tpt thy li H Ni 37
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ phản ánh nhận thức của CB CNV công ty về vai trò văn hoá doanh
nghiệp 47
Biu 2.2: Biu phn ỏnh nhn thc ca CB CNV Cụng ty v sự ảnh hởng ca
vn hoỏ doanh nghip đến hiệu quả kinh doanh 47

1

M U

1. S cn thit la chn ti nghiờn cu.
Trong giai on hi nhp hin nay, th trng ca doanh nghip khụng b
gii hn bi biờn gii quc gia hay mt khu vc i lý nh, m nú c m rng ra
trờn phm vi ton cu. õy va l thun li, nhng cng l thỏch thc to ln i vi
cỏc doanh nghip. Thỏch thc nhỡn thy rừ nht ú l mc cnh tranh ngy cng
gay gt.

nõng cao v th cnh tranh, cỏc doanh nghip ó s dng rt nhiu cụng
c khỏc nhau. Cú mt cụng c rt hiu qu nõng cao giỏ tr ca doanh nghip,
nõng cao kh nng cnh tranh ú l vn hoỏ doanh nghip.
ó cú rt nhiu bi hc v s thnh cụng ca cỏc doanh nghip ln trờn th
gii nh s dng cỏc giỏ tr ca vn hoỏ doanh nghip nh Honda, IBM, HP, hay
Cocacola
Ngay ti Vit Nam, vai trũ ca vn hoỏ doanh nghip ó bt u c chỳ ý
v nhn thc ỳng t nhng nm cui thp k 90 ca th k trc v khụng ớt
doanh nghip ó to dng c tờn tui ca mỡnh t vn hoỏ doanh nghip nh Mai
Linh, Trung Nguyờn, Viettel, Kinh ụ, FPT
Cụng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đầu t phát triển thuỷ lợi Hà
Nội (cụng ty TNHH 1 thnh viờn TPT thy li HN) l mt doanh nghip nhà nớc
với nhiệm vụ chính là tới, tiêu thoát nớc phục vụ sản xuất nông nghiệp và dân
sinh kinh tế trên địa bàn một số Quận Huyện của Hà Nội, đó là các Huyện : Đông
Anh, Thanh Trì, Gia Lâm, Sóc Sơn, Từ Liêm, Mê Linh ; các Quận : Hoàng Mai,
Long Biên. Cựng vi nhu cu ngy cng cao v cht lng dch v ca khỏch hng,
ũi hi Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội phi to dng c
nhng giỏ tr riờng cú, c ỏo ỏp ng nhu cu ca th trng, nhm nõng cao
chất lợng phục vụ ca Cụng ty.
Mc dự cú vai trũ rt to ln nh vy, nhng vỡ nhiu lý do khỏch quan v ch
quan nờn Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội vn cha nhn

2

thc ỳng v y v li ớch ca vn hoỏ doanh nghip. T lý do ú m cho n
nay, Cụng ty vn cha to dng c bn sc vn hoỏ c ỏo, riờng bit nõng
cao v th cnh tranh cũng nh chất lợng phục vụ ca mỡnh.
Xut phỏt t nhng lý do c bn nờu trờn, tụi ó mnh dn chn ti
"Xây
dựng văn hoá doanh nghiệp cho công ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ

lợi Hà Nội "
lm lun vn nghiờn cu ca mỡnh.

2. Mc tiờu nghiờn cu.
- H thng hoỏ lý lun v vn hoỏ doanh nghip v xõy dng vn hoỏ doanh
nghip.
- Phõn tớch, ỏnh giỏ thc trng xõy dng vn hoỏ doanh nghip ca công ty
TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội hin nay.
- a ra cỏc gii phỏp xõy dng vn hoỏ doanh nghip tại công ty TNHH
một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội nhm thỳc y sn xut kinh doanh, nõng
cao nng lc cnh tranh cho Cụng ty trong bi cnh hi nhp kinh t quc t.

3. i tng v phm vi nghiờn cu.
- i tng nghiờn cu: Hot ng xõy dng vn hoỏ doanh nghip ca
công ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội
- Phm vi nghiờn cu: Lun vn gii hn trong phm vi hot ng sn xut kinh
doanh ca công ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội giai on t nm
2008 n nm 2011.

4. Tng quan tỡnh hỡnh nghiờn cu cú liờn quan.
Hin nay ó v ang cú mt s ti liờn quan n vn hoỏ doanh nghip, c
th l:
- Xõy dng vn hoỏ doanh nghip cho cỏc doanh nghip Vit Nam trong xu
th hi nhp kinh t quc t Lun vn thc s ca Th Thanh Tõm nm 2006
ó cp n khỏi nim, li ớch, thc trng v vn hoỏ doanh nghip ca cỏc doanh

3

nghiệp Việt Nam; một số đề xuất xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

- "Văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp ở Hà Nội" - Đề tài cấp Bộ của
PGS.TS Dương Thị Liễu đã làm rõ những nội dung cơ bản về văn hoá kinh doanh như
đặc điểm, cấu trúc, các nhân tố tác động, vai trò ; phân tích, đánh giá thực trạng văn
hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp ở Hà Nội, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm
yếu, những vấn đề đặt ra cho việc xây dựng và phát triển văn hoá kinh doanh; tìm ra
những giải pháp có tính khả thi nhằm xây dựng và phát huy văn hoá kinh doanh trong
các doanh nghiệp ở Hà Nội hiện nay.
- "Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình
đổi mới và hội nhập quốc tế" - Đề tài thuộc chương trình KH&CN trọng điểm cấp
Nhà nước KX03/06-10 của PGS.TS Phùng Xuân Nhạ.
Đề tài đã hệ thống hoá lý luận về nhân cách doanh nhân và văn hoá doanh
nhân ở Việt Nam; luận chứng vai trò và tác động của văn hoá kinh doanh tới nhân
cách doanh nhân; đúc rút những bài học kinh nghiệm của các nước trong việc phát
huy vai trò của doanh nhân và văn hoá doanh nhân trong nền kinh tế thị trường và
xu thế hội nhập quốc tế; đánh giá tổng kết thực trạng nhân cách doanh nhân và văn
hoá kinh doanh Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế; dự báo xu
thế biến đổi nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam trong tiến trình
đổi mới và hội nhập quốc tế; đề xuất các giải pháp nhằm phát huy vai trò của doanh
nhân và văn hoá kinh doanh trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.

5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp: tiếp cận hệ thống để thu thập, tổng
hợp và phân tích các số liệu sơ cấp và thứ cấp về lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên
cứu.
- Phương pháp quan sát, điều tra khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp.


4

6. úng gúp ca lun vn.
- H thng hoỏ lý lun v vn hoỏ doanh nghip.
- a ra mt s gii phỏp xõy dng hoỏ doanh nghip cho công ty TNHH
một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội lm c s Cụng ty to ra s khỏc bit hoỏ,
nõng cao nng lc cnh tranh trong giai on hi nhp kinh t quc t.

7. Kt cu ca lun vn.
Ngoi phn m u v kt lun, lun vn gm 3 chơng:
- Chng 1: Tng quan v vn hoỏ doanh nghip
- Chng 2: Thc trng xõy dng vn hoỏ doanh nghip ti Cụng ty
ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội
- Chng 3: Phơng hớng xõy dng vn hoỏ doanh nghip cho Cụng ty
ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội

5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
1.1.1. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được
sử dụng phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp không chỉ được giới nghiên cứu
quan tâm mà vấn đề này cũng thu hút sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị
doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hoá doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng
nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hoá doanh nghiệp có giá trị? Chúng ta sẽ lần
lượt trả lời các câu hỏi trên ở các nội dung dưới đây.
Hồ Chí Minh - Vị Lãnh tụ vĩ đại của dân tộc Việt Nam, không những là nhà
chính trị lỗi lạc mà còn là nhà văn hóa lớn. Người đã có những tư tưởng liên quan
tới việc xây dựng 1 nền văn hóa ngay từ khi nhà nước việt nam dân chủ cộng hòa
còn non trẻ. Ở Hồ Chí Minh cuộc đời và sự nghiệp tư tưởng và phẩm chất, trí tuệ và
đạo đức, lối sống và phong cách , tất cả đều hòa quyện và chung dúc lại thành nhân
cách của người. Ấy là 1 nhân cách văn hóa và văn hóa Hồ Chí Minh thực sự là 1
kiểu mẫu hiếm thấy của văn hóa loài người [ 1 ].
Trong đời sống xã hội mỗi hành xử của con người được coi như 1 nựa trọn,
trong đó ẩn dấu 1 động cơ giá trị . Hệ giá trị đóng vai trò liên kết xã hội và điều tiết
của mỗi thành viên trong cộng đồng . Theo Mác vê - bơ thì " Văn hóa là 1 cấu trúc
có bề sâu. Cuộc sống được phản chiếu trên bề mặt, dưới bề mặt đó văn được chia
theo các tầng khác nhau , thường tiềm ẩn và vô thức. Ở độ sâu này ta thấy có sự sắp
xếp của các quy tắc văn hóa , điều chỉnh cái bề mặt ở bên trên ".
[ 27 ]
Có rất nhiều định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp đã được đưa ra, nhưng vẫn
chưa có định nghĩa nào được thừa nhận một cách thống nhất.

Theo Goerges de Saite Marie, "Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị,
các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học,

6

đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp". [ 15, tr 257 ]
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): "Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn
lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ
ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết".[
15, tr 257 ]
Edgar Schein, một nhà quản trị Mỹ định nghĩa: "Văn hoá công ty là tổng hợp
những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình
giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh".[ 15, tr
257 ]
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu trong Giáo trình Bài giảng Văn hoá kinh
doanh: "Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh
nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên
bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó".[ 18 ]
Từ các khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm khái quát về văn hoá
doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích
chung.
Văn hoá doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo
đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản
lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân
theo. Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá
trị của doanh nghiệp.

Bên cạnh thuật ngữ văn hoá doanh nghiệp chúng ta còn thấy có một số thuật
ngữ khác như văn hoá tổ chức, văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nhân… Các khái
niệm này không hoàn toàn đồng nhất với khái niệm văn hoá doanh nghiệp. Theo ý kiến
của các giả, các thuật ngữ nói trên là các yếu tố cấu thành nên văn hoá doanh nghiệp.

7

Trong quỏ trỡnh phỏt trin, mi doanh nghip u n lc xõy dng mt h
thng quan im giỏ tr mi cỏn b cụng nhõn viờn chc chp nhn, to ra s
hi hũa trong ni b doanh nghip, mt khụng khớ vn hoỏ tớch cc phỏt huy
th mnh vn hoỏ ca tp th, tng cng ni lc v sc mnh ca doanh nghip.

1.1.2. Vai trũ ca vn hoỏ doanh nghip.
" Ch tch H Chớ Minh l hin thõn ca tinh hoa vn húa Vit Nam , l
nh vn húa ln ca nhõn loi, k tha truyn thng vn húa c, kim, ụng, tõy,c
bit l tip thu ch ngha Mỏc Lờ Nin nh cao ca t tng nhõn vn ca nhõn loi,
nh ú ó kt tinh ngi nhng giỏ tr vn húa va dõn tc va hin i, va nhõn
vn " [ 22, tr 21 n 23 ]
Chỳng ta cng cú th khng nh vn hoỏ doanh nghip l mt ti sn quyt
nh s trng tn ca doanh nghip, l v khớ li hi trong mụi trng cnh tranh
khc lit, vn hoỏ doanh nghip to ra s khỏc bit m cỏc i th cnh tranh khụng
cú c.
- Doanh nghip l mt xó hi thu nh, cỏc thnh viờn trong doanh nghip ú
cú nhng mi quan h rng buc ln nhau cng ging nh khi h l mt thnh viờn
ca mt xó hi, ũi hi h phi cú nhng nguyờn tc ng x chung. Nhng nguyờn
tc ng x chung ny i vi mt xó hi thng da vo h thng lut phỏp v cỏc
thụng l xó hi, trong ú cú cỏc giỏ tr vn hoỏ ca xó hi ú. Tng t, khi l thnh
viờn ca mt t chc, mt doanh nghip cỏc cỏ nhõn cng phi tuõn th nhng
nguyờn tc chung ca t chc, doanh nghip ú, cỏc nguyờn tc chung ny thng
da vo nhng quy nh bt buc ca doanh nghip, bờn cnh ú l nhng giỏ tr

thuc v bn sc ca vn hoỏ doanh nghip ó c cỏc th h xõy dng v gi gỡn.
Nh vy, vn hoỏ doanh nghip l c s to ra phng thc ng x chung cho
cỏc thnh viờn trong doanh nghip. " Chúng ta đều biết thời đại ngày nay không còn
chỗ cho những hành vi bắt chớc, lặp lại sự thành công của ngời khác và ngay cả
của chính mình, nếu muốn tiếp tục phát triển. Sáng tạo trong kinh doanh là tạo ra
các giá trị mới với cái đích cuối cùng là làm sao để khách hàng có thể sẵn sàng chấp

8

nhận đợc các giá trị mới mà doanh nghiệp của bạn và bạn muốn đem đến cho họ,
từ đó doanh nghiệp của bạn có đợc lợi nhuận. Một đặc điểm nổi trội trong kinh
doanh ngày nay là : nếu nh trớc kia sự cạnh tranh cha cao, khả năng lựa chọn
của khách hàng còn hẹp và đơn giản, thì ngày nay tình hình đ thay đổi về chất và
lợng nhanh đến chóng mặt. Đến mức phần lớn khách hàng không biết rằng mong
muốn sắp tới của mình về hàng hoá là cái gì, nó nên nh thế nào. Chẳng hạn các sản
phẩm phần mềm máy tính, các thiết bị điện tử khi đa ra bán trên thị trờng doanh
nghiệp luôn phải tìm tòi sáng tạo để đa vào đó các giá trị mới của mình. Trong tình
hình đó, bạn với t cách là ngời bán hàng, ngời tiếp thị hay là ngời phải ký
những hợp đồng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, phải hiểu đợc, thích ứng đợc
với sản phẩm mới. đồng thời có cách sáng tạo riêng của bạn trong nghệ thuật thuyết
phục khách hàng để họ có thể hiểu đợc nh bạn, thấy thú vị và chấp nhận nó.
Ngời ta còn nhớ một trờng hợp điển hình về sản phẩm Walkman của hng
Sony. Một lần, ông Morita, chủ tịch của hng theo thói quen đi bộ từ công sở về
nhà. Đi qua một khu chung c, ông thấy một chị phụ nữ chỉ tay lên một căn hộ nào
đó phía trên mà tỏ thái độ bất bình. Ngạc nhiên, ông dừng bớc hỏi chị ta vì cớ gì
mà tức giận đến vậy. Chị ấy trả lời rằng ngày nào từ căn hộ tầng trên cũng phát ra
những tiếng nhạc mở to đinh tai nhức óc. Ông chăm chú nghe và thấy rằng đó là
những bản nhạc hay, rất nổi tiếng, vậy làm sao mà nó khiến ngời phụ nữ tức giận
đến vậy. Ông loé lên một ý nghĩ : âm nhạc thật tuyệt vời, nhng sẽ tuyệt vời hơn nếu
nó trở thành thế giới riêng của mỗi ngời. Với ý nghĩ đó, ý tởng bừng sáng trong

đầu, ông không về nhà nữa mà rảo bớc quay trở lại phòng làm việc của mình. Sáng
hôm sau mọi ngời nhìn thấy ông phờ phạc vì không ngủ, nhng trên mặt lộ rõ vẻ
hân hoan. Ông ra lệnh cho các kỹ s của mình bắt tay vào nghiên cứu về thiết bị
nghe nhạc mới, gọn nhẹ, tinh xảo dùng cho cá nhân để có thể biến nó trở thành sản
phẩm thơng mại. ít lâu sau Walkman ra đời, và ngay lập tức nó đợc chào đón
nhiệt liệt không những trên thị trờng Nhật Bản mà cả thị trờng Tây âu " [ 23, tr
32 ]
-Vn hoỏ doanh nghip to ra s gn kt gia cỏc thnh viờn trong doanh
nghip. Khi doanh nghip xõy dng c mt nn vn hoỏ mnh, cỏc mc tiờu v

9

giá trị cốt lõi được mọi thành viên thấu hiểu sẽ tạo được sức mạnh tổng hợp của
toàn doanh nghiệp. Nói cách khác, bầu văn hoá trong doanh nghiệp có thể tạo ra sự
đồng thuận, tinh thần đoàn kết, giảm các mâu thuẫn và xung đột, khuyến khích và
tăng lòng trung thành của các thành viên trong doanh nghiệp.
- Lòng tự hào cũng là một cảm giác của các thành viên khi được cống hiến
cho một doanh nghiệp có văn hoá doanh nghiệp mạnh. Khi một ai đó cảm thấy tự
hào, cảm thấy hãnh diện về doanh nghiệp của mình cũng có nghĩa là anh ta thật sự
gắn bó với doanh nghiệp đó, sẵn sàng cống hiến sức lực của mình vì mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Và như vậy, văn hoá doanh nghiệp đã thật sự tạo động lực làm
việc của các thành viên. [ 10 ]
- Mỗi một doanh nghiệp có một nét văn hoá riêng thể hiện trong các yếu tố
hữu hình như sản phẩm, trang phục, phong cách ứng xử… hoặc trong các yếu tố vô
hình như những cảm nhận của người khác khi tiếp xúc. Chính những yếu tố đó sẽ
tạo nên những sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, tạo ra thương hiệu riêng
của doanh nghiệp. Không ít công ty nổi tiếng đã tạo dựng được lợi thế cạnh tranh là
nhờ vào sự khác biệt trong xây dựng các giá trị của văn hoá doanh nghiệp.
Những vai trò kể trên của văn hoá doanh nghiệp biểu hiện sự tác động tích
cực của văn hoá doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

cũng có những tác động tiêu cực của văn hoá doanh nghiệp nếu như những giá
trị văn hoá đó không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, không phù hợp với
niềm tin, quan điểm của người lao động trong doanh nghiệp.
Chẳng hạn, một nền văn hoá chuyên quyền, độc đoán có thể bóp chết tính
dân chủ, cản trở tính sáng tạo và chủ động của nhân viên, gây tâm trạng căng thẳng, sự
thờ ơ hay chống đối của nhân viên đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Hoặc tư tưởng trọng
nam khinh nữ đang tồn tại trong các doanh nghiệp hiện nay đã cản trở phát huy vai trò
của phụ nữ, làm cho môi trường làm việc thiếu đi sự công bằng và bình đẳng…
Những biểu hiện như vậy thường tồn tại trong các doanh nghiệp có nền văn
hoá doanh nghiệp yếu. Đây là một nguyên nhân cơ bản kìm hãm sự phát triển của
doanh nghiệp.

10

1.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Văn hoá doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau, cả các
yếu tố hữu hình và các yếu tố vô hình được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau.
Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể được chia thành ba cấp
độ khác nhau gồm: các thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các ngầm
định nền tảng. Mỗi cấp độ bao gồm nhiều yếu tố hợp thành và có mức độ biểu hiện
khác nhau. [ 16, tr 260 ]

1.2.1. Cấp độ thứ nhất - Các thực thể hữu hình
Đây là những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. Cấp độ
này bao gồm tất cả các hiện tượng và sự vật có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm
thấy khi tiếp xúc như: kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm của doanh
nghiệp; cơ cấu tổ chức; những văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh
nghiệp; các nghi lễ và lễ hội; các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo
của doanh nghiệp; ngôn ngữ, trang phục, phong cách, thái độ và hành vi ứng xử
của các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với bên ngoài…

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bằng các
giác quan, nó chịu ảnh hưởng của tính chất ngành nghề kinh doanh và quan điểm của
lãnh đạo, mặt khác, các yếu tố ở cấp độ này cũng dễ bị thay đổi và mới chỉ biểu hiện bề
nổi, biểu hiện về mặt hình thức của văn hoá doanh nghiệp.

1.2.2. Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố
Những giá trị được tuyên bố thường được thể hiện trong mục tiêu, chiến lược
kinh doanh hay triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố vừa mang tính hữu hình, vừa mang tính vô hình.
Chúng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ
ràng và chính xác. Tuy nhiên, việc nắm bắt và hiểu biết cặn kẽ ý nghĩa của chúng
phụ thuộc vào vị trí, trình độ hiểu biết và thái độ của từng người đối với những giá
trị này, vì vậy chúng có tính vô hình.

11

1.2.3. Cấp độ thứ ba - Các ngầm định nền tảng
Các ngầm định nền tảng là những quan niệm chung bao gồm niềm tin, nhận
thức, suy nghĩ và tình cảm mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
Đây là những giá trị được hình thành, tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu
vào tâm lý, tình cảm của hầu hết thành viên trong một doanh nghiệp và được mặc
nhiên công nhận.
Các quan niệm chung rất khó bị thay đổi và thường được duy trì từ thế hệ
này sang thế hệ khác. Các giá trị văn hoá thuộc cấp độ này làm tăng tinh thần đoàn
kết, lòng tự hào và lòng trung thành của các thành viên trong doanh nghiệp, là cơ sở
giúp cho sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các cấp độ của
văn hoá doanh nghiệp có thể biểu diễn ở sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc văn hoá doanh nghiệp

Một cách phân chia khác, người ta cho rằng văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở
hai cấp độ: cấp độ ở bề nổi gồm các biểu trưng trực quan, những gì mọi người có
thể nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy được như phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến
trúc hay sản phẩm, hành vi, trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ…; cấp độ thứ
hai là các biểu trưng phi trực quan gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ
Các ngầm định
nền tảng
Cấu trúc hữu hình
Những giá trị
được tuyên bố

12

con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử
phát triển của doanh nghiệp đối với các thành viên.

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
Việc hình thành văn hoá doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác
động của rất nhiều yếu tố khác nhau. Sau đây là một số yếu tố chủ yếu:

1.3.1. Văn hoá dân tộc.
Mỗi một đất nước, mỗi một dân tộc đều có những nét văn hoá riêng được
biểu hiện trong các giá trị như truyền thống văn hoá, phong tục tập quán, lối sống,
chuẩn mực đạo đức… Những yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến các giá trị của văn
hoá doanh nghiệp.
Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ, ở đó là tập hợp của rất nhiều
cá nhân khác nhau, ràng buộc lẫn nhau, chính họ cũng chịu sự chi phối của văn hoá
dân tộc của mình, văn hoá doanh nghiệp cũng không thể tách rời văn hoá dân tộc.
Văn hoá doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hoá dân tộc mới phát huy được tối
đa hiệu quả.

Có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến sự tác động của văn hoá
dân tộc đến sự hình thành và phát triển văn hoá của doanh nghiệp, công trình
được nhiều người biết đến nhất là cuốn sách "Những ảnh hưởng của văn hoá"
xuất bản vào năm 1978 của Geert Hofstede. Theo ông, có bốn nhân tố chính tồn
tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp đó
là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, sự phân cấp quyền
lực, tính cẩn trọng và tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền. [ 11 ]
- Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa
tập thể ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede chia thành hai
nhóm là nhóm có mức độ cao và nhóm có mức độ thấp.
Nhóm có mức độ cao là những nước mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, lợi ích
cá nhân được đặt lên hàng đầu, công ty ít mang tính gia đình, các thông lệ được xây

13

dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân. Các nước như Mỹ, Anh, Australia, Hà
Lan… là những nước thuộc nhóm này.
Ngược lại, nhóm có mức độ thấp là những nước coi trọng chủ nghĩa tập thể,
điển hình như Nhật Bản, Đài Loan, Mexico…thường liên kết với nhau quan hệ
huyết thống, công ty giống như gia đình, công ty bảo vệ và chăm lo lợi ích của các
thành viên, còn các thành viên phải tuân thủ theo thể chế của công ty dựa trên ý
thức, lòng trung thành và tinh thần tập thể.
Biến số thứ hai theo Hofstede là sự phân cấp quyền lực, ông cũng chia thành hai
mức độ là cao và thấp.
Những nước có mức độ phân cấp quyền lực cao thường biểu hiện trong các
tiêu chí như mức độ tập trung hoá cao, coi trọng người có địa vị, lao động trí óc
được đánh giá cao hơn lao động chân tay, mối quan hệ trên dưới được xác định rõ
ràng. Các nước có mức độ phân cấp quyền lực cao có thể kể đến như Nhật Bản, Hàn
Quốc, Ấn độ, Mexico…
Những nước có mức độ phân cấp quyền lực thấp là những nước mà có mức

độ tập trung hoá thấp, ít có sự chênh lệch về lương bổng, ít phân biệt giữa lao động
trí óc và lao động chân tay, các mối quan hệ trên dưới tương đối bình đẳng, đại diện
là các nước như Thuỵ Điển, Đan Mạch, Na uy, Mỹ…
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền phản ánh mối quan hệ giữa giới
tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò
của giới tính rất được coi trọng, nền văn hoá chịu sự chi phối bởi các giá trị truyền
thống như sự thành đạt, quyền lực, tính độc đoán…Một số nước có tính nam quyền
chi phối như Nhật Bản, Mexico, Italia, Vênêzuala…Ở các nước này sự phân biệt về
vai trò của giới tính rất rõ nét, số phụ nữ làm chuyên môn ít hơn, sự hiếu thắng, tinh
thần cạnh tranh và công bằng được chú trọng, công việc được coi là mối quan tâm
chính của cuộc sống, công ty có thể can thiệp vào cuộc sống cá nhân của nhân viên.
Theo Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất. Biểu hiện tiêu biểu
là phụ nữ Nhật Bản chủ yếu là làm công việc gia đình và rất ít cơ hội thăng tiến, vai
trò của người nam giới là rất lớn.

14

Một số nước có tính nữ quyền chi phối như Thuỵ Điển, Na Uy, Phần Lan,
Đan Mạch…lại có rất ít sự phân biệt đối xử giữa nam và nữ trong công việc, tỷ lệ
lao động nữ tham gia công tác xã hội cao, không ít phụ nữ thành đạt và giữ các vị trí
chủ chốt của các doanh nghiệp và các tổ chức.
- Tính cẩn trọng phản ánh thái độ chấp nhận mạo hiểm của các thành viên
trong nền văn hoá đó. Theo Hofstede, các nước Châu Âu và Châu Mỹ và một số
nước Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc có tính cẩn trọng cao. [ 13, tr 257 ]
Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét trong ra quyết định.
Các thành viên trong một nền văn hoá mang tính cẩn trọng cao thường cân nhắc kỹ
càng khi ra quyết định, các công việc phải được tiến hành theo đúng quy chuẩn và
đúng quy trình, các yếu tố về an toàn rất được quan tâm.
Để tìm hiểu sự tác động và mối quan hệ giữa văn hoá dân tộc với văn hoá
doanh nghiệp, chúng ta sẽ xem xét trường hợp của các nước Mỹ, Nhật Bản và Việt

Nam.
Mỹ và Nhật Bản là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình
vì họ biết xây dựng văn hoá doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao
động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Có được kết quả đó là do các nhà
quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hoá doanh nghiệp với văn hoá của nơi sở tại.
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng
đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó
có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một
mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ;
mặt khác, các doanh nghiệp Nhật Bản đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hoá dân tộc hòa quyện trong văn hoá
doanh nghiệp. Sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý
luận quản Nhóm có mức độ cao là những nước mà chủ nghĩa cá nhân được coi
trọng, lợi ích tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá
nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hoá
quản lý kiểu gia tộc. Sở dĩ như vậy là vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung

15

đột với văn hoá truyền thống của Nhật Bản. Văn hoá Nhật Bản đặc biệt coi trọng
tinh thần tập thể và tính truyền thồng dân tộc. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các
doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hoá doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn
hoá dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản
lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, thu nhập và đề bạt theo thâm niên, công
đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý
Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật
phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý
doanh nghiệp hiện đại với văn hoá Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc
như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của

công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện
riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo
thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao
động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng
cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của
văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người
Nhật về doanh nghiệp.
So với châu Âu, văn hoá doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác
biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang
lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng
thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên
một bản sắc văn hoá mới – bản sắc văn hoá Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có
quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc, tự do bằng sức lao động chính đáng của họ.
Bản sắc văn hoá Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi
người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh
tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng
hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp
điệu chung của văn hoá doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm

16

hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hoá doanh
nghiệp nhằm phát triển đất nước.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử
khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc
hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn
hoá Trung Hoa, văn hoá Ấn Độ và văn hoá phương Tây đã khiến cho văn hoá Việt
Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước
hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh
nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hoá doanh

nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hoá dân tộc, với văn hoá từng vùng, miền
khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp
khác nhau.
Đặc điểm nổi bật của văn hoá dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng
sự hài hoà, tinh thần cộng đồng rất cao, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là
những ưu thế để xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời
hiện đại. Tuy nhiên, văn hoá Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt
Nam phấn đấu cốt để được làm quan, ảnh hưởng của tư tưởng gia tộc, yêu thích
trung dung, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư
tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không
nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền
kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng
kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các
doanh nghiệp hiện đại…
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách
thức mới. Toàn cầu hoá kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải có
những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng
mất bản sắc dân tộc trong xây dựng hoá văn hoá doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở
văn hoá Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hoá doanh
nghiệp tiên tiến, độc đáo nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hoá Việt Nam.

17

1.3.2. Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ có vai
trò quyết định trong việc hình thành và phát triển bản sắc riêng của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp được coi là người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh
nghiệp.
Trong các nhà lãnh đạo thì người sáng lập doanh nghiệp là người có ảnh
hưởng quyết định nhất đến việc tạo dựng giá trị văn hoá doanh nghiệp. Những

người sáng lập doanh nghiệp là người hình thành triết lý kinh doanh, xây dựng
phong cách lãnh đạo, tạo dựng các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và truyền đạt các
triết lý, giá trị cốt lõi đó cho các thành viên khác, đảm bảo duy trì các giá trị đó qua
nhiều thế hệ khác nhau.
Rất nhiều công ty nổi tiếng thế giới mà giá trị của chúng gắn liền với tên tuổi
của người sáng lập như William Hewlett và David Packard của Công ty HP, Henry
Ford của Công ty Ford, William E. Boeing của Công ty Boeing…
Giá trị văn hoá của một doanh nghiệp có thể thay đổi khi có sự thay đổi về
đội ngũ lãnh đạo. Cùng với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, chiến
lược kinh doanh…có thể sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ bản về văn hoá doanh nghiệp.
Bởi văn hoá doanh nghiệp là sự phản chiếu tư tưởng, triết lý kinh doanh của nhà
lãnh đạo doanh nghiệp nên sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp giữa các thế hệ lãnh
đạo là một tất yếu khách quan.
Tuy nhiên, sự thay đổi căn bản giá trị văn hoá doanh nghiệp có thể dẫn đến
nhiều sự thất bại hơn là sự thành công. Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp
trên thế giới có thể trường tồn là do họ xây dựng và giữ gìn được các giá trị và mục
tiêu cốt lõi. Nói cách khác, văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp này đã được
các thế hệ lãnh đạo kế cận giữ gìn qua nhiều thế hệ.

1.3.3. Những giá trị văn hoá học hỏi được.
Trong quá trình hình thành và phát triển, có rất nhiều yếu tố khác tác động
đến sự hình thành, phát triển hay thay đổi văn hoá doanh nghiệp, những yếu tố này

18

được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, từng thành viên hay tập thể học hỏi được dựa
vào kinh nghiệm của mình. Chúng được hình thành một cách vô thức hoặc có ý
thức và ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo hai chiều hướng cả tích cực và tiêu cực.
Những giá trị văn hoá học hỏi được bao gồm:
Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với các nền văn

hoá khác. Cùng với quá trình toàn cầu hoá kinh tế, các giá trị văn hoá trên thế giới
được giao thoa với nhau, các thành viên của các dân tộc khác nhau có thể học hỏi lẫn
nhau những giá trị văn hoá của dân tộc khác để làm phong phú thêm văn hoá của dân
tộc mình. Xét trong phạm vi một doanh nghiệp, chẳng hạn sự đa dạng về nguồn gốc
lao động cũng có thể làm thay đổi văn hoá của một doanh nghiệp. Ngày nay, một
công ty Mỹ mang văn hoá Nhật Bản hay một công ty Nhật Bản mang văn hoá Mỹ
không có gì là quá xa lạ.
Rất nhiều doanh nghiệp lúc hình thành thì nó chưa định hình rõ các giá trị
văn hoá, nhưng qua thời gian các giá trị văn hoá được hình thành một cách tự phát
thông qua những kinh nghiệm của tập thể khi xử lý các vấn đề chung, sau đó được
phổ biến trong toàn doanh nghiệp và được truyền lại cho các thế hệ sau và trở thành
các giá trị truyền thống. Đây cũng là một dạng của những giá trị văn hoá học hỏi
được.
Ngoài ra, các giá trị văn hoá của doanh nghiệp còn được hình thành do ảnh
hưởng từ văn hoá của các doanh nghiệp cạnh tranh, đặc biệt là các doanh nghiệp
hàng đầu, các giá trị do những nhân tố mới mang đến hoặc ảnh hưởng của các xu
hướng hay trào lưu xã hội mang lại.

1.4. CÁC MÔ HÌNH CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.

Mô hình văn hoá doanh nghiệp hay dạng văn hoá doanh nghiệp là những đặc
trưng tiêu biểu thể hiện ở một hoặc một số khía cạnh nào đó về bản sắc, giá trị cốt
lõi, hình tượng hay niềm tin…của một doanh nghiệp. Biểu hiện của chúng có thể
trong phong cách lãnh đạo, mối quan hệ, vai trò của con người, sự phân cấp trong
cơ cấu tổ chức hay những quy tắc, chuẩn mực được áp dụng chung trong doanh

19

nghiệp.Có nhiều căn cứ phân loại văn hoá doanh nghiệp, xuất phát từ các cách tiếp
cận khác nhau.

1.4.1. Căn cứ vào sự phân cấp quyền lực.
Phân loại theo căn cứ này có các mô hình văn hoá gồm: văn hoá nguyên tắc,
văn hoá quyền lực, văn hoá đồng đội và văn hoá cá nhân. Dưới đây là sơ đồ biểu hiện
các mô hình văn hoá doanh nghiệp theo cách phân loại này:

















Hình 1.2: Phân chia mô hình văn hoá doanh nghiệp căn cứ vào sự phân cấp
quyền lực
1.4.1.1. Mô hình văn hoá nguyên tắc
" Mô hình này được xây dựng dựa trên những nguyên tắc và quy định hành
chính. Quyền lực trong doanh nghiệp được phân chia từ trên xuống, vai trò, trách
Văn hoá quyền lực
V
ă

n hoá c
á
nh
â
n

Văn hoá nguyên tắc Văn hoá đồng đội

Mức độ tập trung quyền lực
Thấp Cao

Thấp Cao
Mức độ dân chủ

20

nhiệm của các cấp, các bộ phận và các cá nhân được phân định một cách rõ ràng ". [
17, tr 285 ]
Mô hình văn hoá doanh nghiệp dạng này có ưu điểm là tạo ra được sự ổn
định và hiệu quả về mặt chi phí cho bộ máy quản lý, giảm sự chồng chéo và xung
đột. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình văn hoá này là tính cứng nhắc, trì trệ, phản
ứng chậm với sự thay đổi của môi trường, hạn chế sự sáng tạo của nhân viên.

1.4.1.2. Mô hình văn hoá quyền lực
Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực xuất phát từ người
người lãnh đạo. Đặc tính cơ bản của văn hoá quyền lực đó là đặc bịêt coi trọng vai trò
của cấp trên, của người lãnh đạo, các mối quan hệ chủ yếu được xây dựng và phát triển
dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Mô hình văn hoá này thường
được áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ.
Sức mạnh của mô hình văn hoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và

linh hoạt nhờ tính quyết đoán của người lãnh đạo. Điểm yếu cũng xuất phát từ vị trí
này, nếu người lãnh đạo không đủ năng lực có thể là tấm gương xấu không được
cấp dưới nể phục.

1.4.1.3. Mô hình văn hoá đồng đội
Mô hình văn hoá đồng đội rất coi trọng tinh thần hỗ trợ, hợp tác giữa các
thành viên trong doanh nghiệp. Những quyết định của doanh nghiệp thường được
đưa ra dựa trên ý kiến tập thể nhiều hơn là ý kiến của cá nhân người lãnh đạo,
quyền lực có được trên cơ sở tài năng và kết quả công việc được coi trọng để đánh
giá nhân viên.
Doanh nghiệp có văn hoá dạng này thường tổ chức bộ máy quản lý theo
nhóm làm việc, theo các dự án hay đề án. Điểm mạnh của văn hoá đồng đội là tính
chủ động, linh hoạt và sáng tạo của bộ máy, sử dụng sức mạnh tập thể, tinh thần dân
chủ được phát huy. Điểm yếu của dạng văn hoá này là có thể xẩy ra tình trạng cạnh
tranh giữa các cá nhân có cùng năng lực hay giữa các nhóm với nhau dẫn đến phá
vỡ tinh thần hợp tác trong doanh nghiệp.

21

1.4.1.4. Mô hình văn hoá cá nhân
Tính dân chủ và coi trọng vai trò cá nhân là đặc điểm cơ bản nhất của dạng
văn hoá này. Trong văn hoá cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định và chịu trách
nhiệm về kết quả công việc của mình. Quyền lực của mỗi cá nhân có được là do tài
năng, trí tuệ và kết quả công việc mà họ đạt được. Điểm mạnh của văn hoá cá nhân
là tính tự chủ rất cao dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế là tinh thần hợp tác lỏng
lẻo, nguy cơ xung đột cá nhân rất cao.