Hoàn thiện công tác đánh giá việc thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ niềm tin việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
o0o







LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH


ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ,
CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT



HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ : NGUYỄN QUỐC KHÁNH




HÀ NỘI - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
o0o






LUẬN VĂN THẠC SỸ


ĐỀ TÀI
:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN
Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ NIỀM TIN VIỆT



HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ : NGUYỄN QUỐC KHÁNH
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.NGUYỄN HỒ PHƯƠNG

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN


Em xin cam kết rằng nội dung của đề tài này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ một chương trình
cấp bằng nào khác.
Em cũng xin cam kết thêm rằng em đã rất cố gắng để vận dụng những
kiến thức mà em đã được học từ chương trình đào tạo của nhà trường để
hoàn thành luận văn này. Tất cả các thông tin, dữ liệu là chính xác được
thu thập trong quá trình nghiên cứu và khảo sát tại Công ty cổ phần đầu tư
và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt.





LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn-
PGS.Nguyễn Hồ Phương về sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng góp về
chuyên môn trong quá trình em thực hiện nghiên cứu đề tài. Em xin gửi lời
cảm ơn đến các cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công
nghệ Niềm Tin Việt, phòng QTTH, và các anh chị em tại nhà máy đã giúp đỡ
em hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến tới các Thầy, Cô giáo tham gia
giảng dạy chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 1, các Thầy,
Cô giáo trong khoa Sau đại hoc, Đại hoc Mở Hà Nội.

Em xin chân thành cảm ơn!






MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP 3
1.1.1. Khái niệm 3
1.1.2. Mục tiêu của ĐG THCV trong doanh nghiệp 3
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐG THCV 4
1.1.4. Quan hệ của công tác ĐG THCV với các hoạt động quản trị
nhân lực khác 7
1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 9
1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc 9

1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc 11

1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 11

1.3. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 13

1.3.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 13

1.3.2. Lựa chọn người đánh giá 18

1.3.3. Xác định chu kỳ đánh giá 19

1.3.4. Đào tạo người đánh giá 20

1.3.5. Phỏng vấn đánh giá 20

1.4. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐG THCV ĐƯỢC GIAO
CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 22
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN
VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
NIỀM TIN VIỆT 24
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 24
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty 24



2.1.1.1. Các giai đoạn phát triển 24
2.1.1.2. Thị trường của Công ty 26
2.1.2. Quy trình công nghệ 27
2.1.2.1. Quy trình công nghệ 27
2.1.2.2. Cơ sở vật chất và trang thiết bị 28
2.1.3. Đặc điểm về nguồn vốn 29

2.1.4. Cơ cấu tổ chức
31
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31
2.1.4.2. Các bộ phận 31
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 35

2.1.6. Kết quả kinh doanh những năm gần đây 39

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐG THCV Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 40
2.2.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về công tác ĐG THCV trong doanh nghiệp 40

2.2.2. Hệ thống ĐG THCV tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công
nghệ Niềm Tin Việt 42

2.2.2.1. Tiêu chuẩn ĐG THCV 42
2.2.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc 44
2.2.2.3. Thông tin phản hồi 44
2.2.3. Quy trình ĐG THCV tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công
nghệ Niềm Tin Việt 46

2.2.3.1. Xác định mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá 46
2.2.3.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 47
2.2.3.3. Lựa chọn người đánh giá 48
2.2.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá 49
2.2.3.5. Đào tạo người đánh giá 50
2.2.3.6. Phỏng vấn đánh giá 51
2.2.4. Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá 51
2.2.4.1. Quản lý kết quả ĐG THCV 51
2.2.4.2. Sử dụng kết quả ĐG THCV 51

2.2.5. Ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty cổ phần đầu tư và
phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 58

2.2.5.1. Ưu điểm 58
2.2.5.2. Nhược điểm 58
2.2.5.3. Nguyên nhân 59


CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN
BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 61
3.1. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 61
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn tới của Công ty 61
3.1.2. Mục tiêu về nhân sự trong giai đoạn tới của Công ty 62

3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 63
3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác ĐG THCV 63

3.2.1.1. Phát huy vai trò của cán bộ phụ trách quản trị nguồn nhân lực 63
3.2.1.2. Thay đổi sự nhìn nhận của NLĐ đối với hoạt động ĐG THCV 64
3.2.2. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá 65

3.2.2.1. Hoàn thiện hệ thống ĐG THCV trên cơ sở xây dựng hoàn thiện
các bản mô tả công việc cho các vị trí 65
3.2.2.2. Bổ sung và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá 70
3.2.2.3. Giải pháp giúp hoàn thiện việc đo lường sự thực hiện công việc 74
3.2.3. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá 78

3.3. KIẾN NGHỊ 79
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

ĐG THCV Đánh giá thực hiện công việc
HĐQT Hội đồng quản trị
LĐPT Lao động phổ phông
NSLĐ Năng suất lao động
QTTH Quản trị tổng hợp
VIETRUST Công ty cổ phần tư vấn và phát triển công nghệ

Niềm Tin Việt.
VLĐ Vốn lưu động
NLĐ Người lao động
TSCĐ Tài sản cố định
ĐH Đại học




DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU


SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của

đánh giá 12
Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức 31

BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1. Nguồn vốn của Công ty VIETRUST 29
Bảng 2.2. Cơ cấu vốn lưu động của Công ty VIETRUST 30
Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quản kinh doanh năm 2007-2011 39
Bảng 2.4. Kết quả khen thưởng trong 3 năm gần đây 52
Bảng 2.5. Đơn giá dựa trên đơn vị sản lượng quy đổi 55
Bảng 3.1. Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động gián tiếp 71
Bảng 3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động trực tiếp 72
Bảng 3.3. Đo lường tiêu chí hoàn thành công việc 76
Bảng 3.4. Đo lường tiêu chí chấp hành nội quy, kỷ luật lao động 77




1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh
nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị
nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi
hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục các mục đích: ĐG THCV
trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực và khả năng thăng
tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động

lực cho nhân viên thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp
họ gắn bó với doanh nghiệp.
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt là nơi
sản xuất những tấm lợp hàng đầu nước ta hiện nay. Song, công tác đánh giá
thực hiện công việc vẫn chưa được xem trọng. Việc ĐG THCV còn đơn giản
nên hiệu quả các hoạt động quản lý nhân lực khác bị ảnh hưởng.
Với mong muốn có thể góp phần phát triển Công ty nên khi nghiên cứu
các hoạt động nhân sự tại đây em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá
việc thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở Công ty
cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt”.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hoá lại các vấn đề về ĐG THCV
- Trên cơ sở đó thì phân tích và đưa ra nhận xét về thực trạng công tác
ĐG THCV tại Công ty
- Đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến công tác ĐG THCV tại Công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung vào đối tượng nghiên cứu hoạt động ĐG THCV


2
trong phạm vi Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt.
Quá trình nghiên cứu dựa trên việc xem xét và nghiên cứu số liệu thống kê
của 5 năm (từ năm 2007 đến năm 2011) làm cơ sở cho những phân tích và
nhận định.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp xử lý thông tin: phương pháp thống kê, phương pháp
so sánh.
Phương pháp thu thập dữ liệu: kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu
như phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo
sát; phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu.

5. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã phân tích và đánh giá được thực trạng và nêu rõ được
những ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty VIETRUST.
Luận văn đã đề xuất ba nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐG
THCV ở công ty VIETRUST.
Luận văn có giá trị về mặt khoa học và thực tiễn, đáp ứng được công
tác ĐG THCV trong doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục chữ cái viết tắt, danh mục tài liệu
tham khảo và mục lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương là lý luận,
thực trạng và giải pháp.
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác ĐG THCV tại doanh nghiệp
Chương II: Phân tích thực trạng công tác đánh giá việc thực hiện công
việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát
triển công nghệ Niềm Tin Việt
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá việc
thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần
đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt


3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 .1. Khái niệm
ĐG THCV (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.

Tính hệ thống của ĐG THCV được thể hiện qua cách tổ chức công
tác ĐG THCV. Nó được thực hiện tuần tự qua các bước cụ thể rõ ràng và
khoa học.
Tính chính thức của ĐGTHCV thể hiện qua các quy định rõ ràng, công
khai về cách thức, phương pháp cũng như các tiêu thức đánh giá, cách cho
điểm. Nó còn được thể hiện ở chỗ việc đánh giá được thực hiện một cách có
tổ chức theo một quy trình nhất định.
Sau khi có kết quả đánh giá thì bước cuối cùng của công tác ĐGTHCV
đó là thông báo cho NLĐ thấy được kết quả thực hiện công việc của mình
trong thời gian qua, thấy được mục đích của công tác ĐGTHCV, điểm mạnh,
điểm yếu của mình, cái gì đã làm tốt cần phát huy, còn cái gì còn đang yếu
cần phải khắc phục.
1.1.2. Mục tiêu của ĐG THCV trong doanh nghiệp
Công tác đánh giá thực hiện có 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực
hiện công việc của NLĐ và là cơ sở để giúp cho người quản lý đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn.
Mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ để biết NLĐ hiện tại


4
làm việc có hiệu quả không, làm tốt những điểm nào, còn những điểm nào
chưa tốt và tại sao chưa tốt, từ đó có các cách điều chỉnh để giúp cho họ có sự
tiến bộ hơn.
Còn đối với người quản lý, mục tiêu của ĐG THCV là giúp cho người
quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như về đào tạo,
phát triển, tăng lương, quyết định khen thưởng.
Nếu kết quả của ĐGTHCV không làm cho các nhà quản lý có thể đưa
ra các quyết định nhân sự đúng đắn, hay kết quả của nó không được ứng dụng
thì ĐGTHCV trở thành công việc không có ích.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐG THCV

 Quan điểm của ban lãnh đạo
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của
mình. Để đạt được các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải xây
dựng hệ thống các chính sách phù hợp xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và
chiến lược phát triển đặt ra trong từng thời kỳ, giai đoạn cụ thể.
ĐG THCV là một nội dung bao hàm trong công tác quản trị, cùng với
các hoạt động khác cần phải gắn chặt với việc thực hiện các nhiệm vụ đặt ra
của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Qua đó đạt được các mục tiêu và
chiến lược đề ra của tổ chức. Khi mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của Công
ty thay đổi, các công tác ĐG THCV cũng phải thay đổi, sửa đổi các tiêu chí
đánh giá và cách thức đo lường sao cho phù hợp.
 Phân tích công việc
Bản mô tả công việc là một trong những căn cứ để thiết lập nên các tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Xuất phát từ bản mô tả công việc, người ta căn cứ
vào đó để xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc
của từng chức danh cụ thể.



5
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đo lường sự thực hiện
công việc tại từng vị trí. Trên cơ sở các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã
được thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động phản ánh các mức độ
yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, người đánh giá sẽ so
sánh giữa sự thực hiện của NLĐ và yêu cầu đề ra. Kết quả so sánh đó cho biết
mức độ thực hiện tốt hay chưa tốt của NLĐ.
 Hệ thống các tiêu chí đánh giá
Nếu hệ thống đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được theo
các chỉ tiêu thống kê thì kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, khiến NLĐ tâm phục.
Ngược lại, nếu tính định tính cao dễ dẫn đến những bất đồng trong đánh giá

do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng.
Nếu hệ thống đánh giá không chú trọng đến các vấn đề chính, mang
tính then chốt thì mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong
muốn. Chẳng hạn, khi đánh giá theo thang điểm 100, cần xác định tiêu chí
nào là trọng yếu, tiêu chí trọng yếu sẽ có tỷ trọng điểm cao nhất là bao
nhiêu. Khi đó, các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong
muốn rõ ràng.
 Tính chủ quan của người đánh giá
Người đánh giá mắc phải các lỗi đánh giá như: thiên vị, lỗi xu hướng
trung bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến…sẽ
khiến kết quả đánh giá trở nên thiếu chính xác.
Do sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quyết định đến
kết quả cuối cùng, do vậy người lãnh đạo nếu không kiểm soát được tình cảm
cá nhân sẽ rất dễ mắc phải những sai lầm. Dưới đây là các lỗi người đánh giá
thường mắc phải
- Lỗi thiên vị: Lỗi thiên vị là lỗi do tình cảm chủ quan của người đánh
giá chi phối. Khi đánh giá, có thể người đánh giá quý NLĐ này hơn lao động


6
kia, nên mặc dù kết quả thực hiện công việc của họ là như nhau nhưng người
lãnh đạo đánh giá NLĐ này tốt hơn NLĐ kia. Như thế sẽ dẫn đến việc đánh
giá thiếu công bằng và chính xác.
- Lỗi xu hướng trung bình: Đây là lỗi mà khi người đánh giá ngại
đương đầu với NLĐ nên có xu hướng đánh giá mọi người đều sàn sàn
như nhau.
- Lỗi thái cực: Người đánh giá có thể là cho điểm quá khắt khe, ai cũng
được thấp điểm. Ít người được điểm mà họ mong muốn tương xứng với khả
năng hoặc là có người lại cho điểm quá dễ dãi.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi này sảy ra là do người đánh

giá bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hóa của bản thân, của địa
phương sinh sống.
- Lỗi thành kiến: Lỗi này là do người đánh giá có thành kiến với người
nào đó, không ưa thích một tầng lớp nào đó dẫn đến đánh giá thấp, đánh giá
sai lệch kết quả của họ.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Lỗi này là do ngay trước khi
đánh giá thì NLĐ có hành vi nào đó nổi bật (như rất tốt hoặc rất kém) tác
động trực tiếp đến người đánh giá, khiến cho họ đánh giá sai lệch kết quả cả
quá trình làm việc của người được đánh giá.
 Quy trình đánh giá
Lựa chọn người đánh giá: việc có một người đánh giá hay có sự tham gia
của nhiều người đánh giá nữa (bản thân nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng,
đối tác…) sẽ ảnh hưởng đến lượng thông tin thu thập được. Có thêm nhiều
người đánh giá, tức là kết quả đánh giá được nhìn nhận theo nhiều chiều hơn,
việc đánh giá sẽ đem lại kết quả chính xác hơn.
Một quy trình đánh giá công khai, tiêu chí rõ ràng, được mọi người
biết đến thường có hiệu quả cao hơn những quy trình được thực hiện bí mật


7
chỉ bởi một nhóm nhỏ. Quy trình đánh giá có sự trao đổi cởi mở trực tiếp
giữa nhân viên và quản lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn bởi nó giúp giải
quyết nhiều vấn đề nhân sự hơn. Trong trường hợp ngược lại, kết quả đánh
giá không những có tính ứng dụng thấp mà có thể gây tâm lý không tin
tưởng trong nhân viên.
 Ý chí và nguyện vọng của NLĐ
Ý chí và nguyện vọng của NLĐ phản ánh động lực lao động của họ. Các
nguyện vọng chủ yếu tập trung ở khía cạnh làm tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ
của NLĐ, những đòi hỏi này thường mẫu thuẫn với mong muốn của chủ sở
hữu và cần được giải quyết để hai bên có thể hợp tác với nhau.

Hệ thống đánh giá nếu không được NLĐ chấp thuận sẽ không đạt được
mục đích điều chỉnh hành vi và tạo động lực làm việc, phấn đấu cho NLĐ. Do
vậy, một hệ thống ĐG THCV hiệu quả cần phải chú ý tới nguyện vọng và ý
chí của NLĐ nhằm tạo dựng sự hài hòa về mặt lợi ích giữa hai bên.
1.1.4. Quan hệ của công tác ĐG THCV với các hoạt động quản trị
nhân lực khác
 Phân tích công việc
Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và
mục đích thực hiện công việc, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là bản nêu ra các công việc cần phải
làm của NLĐ, làm như thế nào, vì thế nó là cơ sở chính để người quản lý dựa
vào đó đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp.
Còn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản thể hiện các yêu cầu
của việc hoàn thành một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số
lượng. Dựa vào bản này, so sánh với sự thực hiện của NLĐ, người đánh giá
có thể đưa ra những kết luận đúng đắn về sự thực hiện công việc của từng
NLĐ. Từ đó đưa ra kết quả của ĐG THCV đối với mỗi lao động.


8
ĐG THCV giúp định hướng cho việc tuyển dụng, nhất là khi có
những thay đổi trong công việc mà Công ty chưa kịp cập nhật trong các bản
mô tả công việc. Qua trao đổi với NLĐ về những khó khăn và tìm giải pháp
khắc phục trong quá trình làm việc, Công ty có thể nắm bắt được những kiến
thức kỹ năng nào cần bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc, những
tiêu chuẩn không còn phù hợp (quá cao hay quá thấp) trước những thay đổi về
công nghệ và trình độ của NLĐ tuyển tuyển. Do vậy, cần có những thay đổi
cho phù hợp trong các bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn
ĐG THCV giúp nhà quản lý đánh giá được năng lực chung của nhân

viên và mức độ đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc, từ đó giúp cho
người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng lợi của công tác tuyển mộ tuyển
chọn. Trước những yêu cầu đề ra trong tuyển chọn, NLĐ vào làm việc có đáp
ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có chọn được đúng người vào đúng
việc hay không.
Mặt khác, nếu công tác ĐG THCV của Công ty được thực hiện công
bằng và đúng đắn, hợp lý thì sẽ thu hút được những NLĐ khác tìm đến với
Công ty làm việc. Càng có nhiều người muốn được làm việc cho Công ty thì
sẽ càng dễ để tìm ra những người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của
Công ty.
 Đào tạo và phát triển
Sau khi ĐG THCV xong, dựa vào kết quả ĐG THCV, người quản lý có
thể thấy: ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt, và ai đã làm rất tốt. Nếu
kết quả của NLĐ là kém hiệu quả thì NLĐ đó cần phải được đào tạo lại để
làm việc tốt hơn. Còn nếu NLĐ làm rất tốt công việc hiện tại của mình thì cần
xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ.
ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo
lại thông qua quá trình phản hồi thông tin. Xem xem công tác đào tạo đã giúp


9
cho NLĐ làm việc tốt hơn hay chưa, nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải xem
xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo.
 Thù lao lao động
Cuối tháng, các bản ĐG THCV sẽ được tổng hợp lại gửi lên phòng tổ
chức nhân sự, rồi phòng tổ chức nhân sự sẽ dựa vào kết quả đó để trả lương
cho NLĐ một cách công bằng.
NLĐ làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm
việc tốt hơn nũa, doanh nghiệp nên trả mức thù lao tương xứng với kết qủa
thực hiện công việc của họ. Mặt khác, nếu tiền lương đựơc trả công bằng và

tương xứng, phù hợp với kết quả thực hiện công việc của NLĐ thì sẽ tạo đựơc
niềm tin từ NLĐ, giúp họ cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn và cũng tham gia
vào công tác ĐGTHCV nhiệt tình hơn.
 Quan hệ lao động
ĐGTHCV tốt sẽ giảm thiểu đình công và nghỉ việc. Công tác ĐGTHCV
diễn ra công bằng, NLĐ sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng, hợp lý, thì
họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp. Điều này làm giảm thiểu bất mãn của họ
đối với doanh nghiệp về các lĩnh vực khác như công việc nặng nhọc, từ đó sẽ
giảm được hiện tượng đình công, bãi công hay lãn công.
Công tác ĐG THCV tốt, công bằng, và kết quả của ĐGTHCV đựơc sử
dụng vào đúng mục đích thì sẽ tạo được bầu không khí thi đua lành mạnh
trong Công ty, giúp cho quan hệ giữa NLĐ và chủ doanh nghiệp trở nên tốt
đẹp hơn.
1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí để thực
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và
chất lượng được đặt ra. Nói cách khác, chính là các kỳ vọng đựơc đưa ra


10
mong muốn NLĐ có thể đạt được khi thực hiện một công việc nhất định về cả
hai mặt: chất lượng và số lượng.

Trong bản tiêu chuẩn công việc, các nhiệm vụ được nêu ra dựa trên bản
mô tả công việc, từ đó người ta chuẩn hoá mức độ hoàn thành từng nhiệm vụ
thế nào là đạt yêu cầu của công việc, thế nào là tốt nhất.
Đối với các công việc văn phòng, các công việc không đo đếm được,
khi đó việc xác định tiêu chuẩn công việc là rất khó. Trong trường hợp đó, cần
cố gắng định lượng công việc để có thể theo hình thức khoán đánh giá được

kết quả thực hiện công việc của những người này.
Cách thức xây dựng các tiêu chuẩn
Cách 1: Chỉ đạo tập trung
Ở đây, người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ vận dụng những kiến thức,
kinh nghiệm của mình để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công
việc sau đó phổ biến tiêu chuẩn này cho từng NLĐ để họ thực hiện.
Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian.
Người lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và
cũng không phải thảo luận rắc rối.
Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự
góp ý kiến của NLĐ, khi làm việc NLĐ có thể cảm thấy bị ép buộc,
không thoải mái.
Cách 2: Thảo luận dân chủ
Đây là cách thức đề ra các tiêu chuẩn ĐG THCV bằng cách người lãnh
đạo và NLĐ cùng nhau họp lại, cùng thảo luận và bàn bạc xem nên đưa ra
tiêu chuẩn thực hiện công việc như thế nào. NLĐ tham gia thảo luận tiêu chí
đánh giá cho từng vị trí công việc này là đại diện cho những người trực tiếp
làm tại các vị trí đó.


11
Có thể tiến hành theo bốn bước sau:
Bước 1: Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viêc.
Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá.
Bước 3: Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bước 4: Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.
1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Đo lường sự thực hiên công việc là việc người đánh giá đưa ra các
nhận xét về sự thực hiện công việc của NLĐ ở mức độ tốt, kém hay trung bình
dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Đo lường thực hiện công việc sẽ ấn định một con số hay một thứ hạng
để phán ảnh mức độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc
khía cạnh đã xác định trước của công việc. Để đo lường cần phải xác định
những nội dung công việc nào cần đo lường. Để đo lường cần sử dụng những
tiêu thức nào và bằng phương pháp nào để thu được kết quả đánh giá tối ưu.
Việc đánh giá cái gì cũng cần phải tuỳ thuộc vào bản chất của công việc
và mục đích của đánh giá, phải phù hợp với tính chất công việc trong doanh
nghiệp và phải xuất phát từ bản mô tả công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá phải
thống nhất thì mới so sánh được kết quả giữa người này và người kia. Như thế
mới giúp cho người đánh giá có thể đưa ra kết luận của mình.
Đo lường sự thực hiện công việc chính là khâu trung tâm trong
công tác ĐG THCV và cũng là khâu rất khó khăn, đòi hỏi người đánh giá
phải có cách nhìn khách quan, tổng thể để kết quả đánh giá được công bằng
và phù hợp.
1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Là sự thảo luận, nói chuyện chính thức giữa người quản lý và NLĐ,
chỉ rõ cho NLĐ thấy ĐG THCV nhằm mục đích là cải tiến sự thực hiện


12
công việc của họ.Thông tin phản hồi là những đóng góp mang tính xây
dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phụ điểm yếu chứ
không phải để phê bình nhân viên. Sau khi thực hiện xong công tác đánh
giá sự thực hiện công việc cho NLĐ, người đánh giá cần thông tin lại kết
quả đánh giá cho NLĐ được biết để:
- NLĐ biết mình thực hiện công việc đã thực sự tốt hay kém, và vì sao
lại thế.
- Giúp cho NLĐ được cởi mở trao đổi nhờ đó mà tránh được những
thắc mắc, nghi ngờ về kết quả đánh giá.
Ba yếu tố trên có quan hệ chặt chẽ và tạo thành một thể thống nhất.

Người đánh giá sử dụng các công cụ thực hiện so sánh, đo lường giữa thực tế
thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đã thống nhất từ trước. Kết quả đo lường
này được thông báo đến NLĐ và được lưu lại trong hồ sơ cá nhân. Theo hồ sơ
này mà người lãnh đạo sẽ có căn cứ để ra các quyết định nhân sự hợp lý.








(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm)

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục
tiêu của đánh giá


Thực tế thực
hiện công việc
ĐG THCV
Thông tin phản
hồi
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Hồ sơ nhân viên
Quyết định
nhân sự

13
1.3. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.3.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
 Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá là căn cứ để lựa chọn phương
pháp đánh giá phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá đơn giản, chỉ là một hay hai
mục tiêu có thể chỉ cần áp dụng một phương pháp, trái lại nếu yêu cầu đặt
ra là phải đánh giá đa mục tiêu, cần sử dụng phối kết hợp nhiều phương
pháp khác nhau, như vậy việc đánh giá sẽ linh hoạt hơn, bao quát được
nhiều mặt hơn.
Mục tiêu quản lý: Căn cứ vào mục tiêu quản lý để chọn ra phương pháp
phù hợp để hướng hành vi của NLĐ theo mục tiêu đó, tạo ra môi trường phấn
đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của NLĐ.
Đối tượng đánh giá: Đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc thù về
công việc khác nhau. Có đối tượng kết quả công việc dễ lượng hóa, dễ đo
lường; trong khi có công chủ yếu là đánh giá mang tính định tính cao. Do vậy
việc lựa chọn tiêu chí đánh giá, chọn phương pháp đo lường nào cho phù hợp
cũng có sự khác biệt, phù hợp với từng loại công việc.
 Các phương pháp đánh giá chủ yếu:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
- Các phương pháp danh mục kiểm tra
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dự trên hành vi
- Các phương pháp so sánh
- Phương pháp bản tường thuật
- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

14
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến
chủ quan của họ về việc thực hiện công việc của người được đánh giá theo một
thang đo từ thấp đến cao theo các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc.
Phương pháp này thích hợp đối với những công việc đơn giản, dễ thực hiện.
Ưu điểm: Phương pháp này tương đối đơn giản, sử dụng dễ dàng, dễ
hiểu. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế để đánh giá cho nhiều công
việc, nhiều NLĐ.
Nhược điểm: Dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá
và việc đánh giá có thể bỏ qua các đặc trưng, đặc thù của công việc. Các đặc
trưng riêng của công việc trong khi đánh giá có thể bị bỏ qua, dễ dẫn tới các
lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái cực.
Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này sử dụng một danh
mục các câu mô tả về hành vi, về thái độ của NLĐ trong khi thực hiện công
việc và dựa vào ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá sẽ đánh dấu vào
những câu phù hợp với đối tượng đánh giá.
Ưu điểm: Phương pháp này tránh được sự qua loa, dễ dãi trong đánh giá;
tránh được lỗi đánh giá theo xu hướng bình quân, phương pháp này cũng dễ
thực hiện.
Nhược điểm: Phương pháp này dễ mắc phải nhược điểm là chỉ nhấn vào
hành vi mà không nói đến kết quả của hành vi đó. Phương pháp này không
phản ánh được đặc thù của từng loại công việc.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại, mô tả lại những hành vi có hiệu quả, không có
hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc.
Ưu điểm: Khi thông tin phản hồi cho NLĐ thì dễ chỉ ra những ưu, nhược
điểm của từng người trong thực hiện công việc. Tránh được các lỗi đánh giá
theo xu hướng trung bình, sự dễ dãi…

15
Nhược điểm: NLĐ sẽ cảm thấy không thoải mái khi họ bị theo dõi để tìm
ra những điểm xấu của mình.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phương pháp
này kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các
sự kiện quan trọng. Các thang đo được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi
cụ thể.
Ưu điểm: Phương pháp này khá khách quan, các tiêu chí được lựa chọn
cẩn thận. Các hành vi có thể quan sát được do vậy tạo ra sự nhất trí giữa
người đánh giá và người được đánh giá.
Nhược điểm: Việc thiết kế rất công phu, tốn kém thời gian và chi phí,
những hành vi đề cập đến có thể chưa đầy đủ so với những gì NLĐ thực hiện.
Các phương pháp so sánh: Nhóm phương pháp này đánh giá sự thực
hiện công việc của NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng
NLĐ với những đồng nhiệp cùng làm việc trong một bộ phận, phòng ban.
Nhóm phương pháp này bao gồm có phương pháp xếp hạng, phương
pháp cho điểm, phân phối bắt buộc, so sánh cặp.
+ Phương pháp xếp hạng là phương pháp mà NLĐ sẽ được sắp xếp theo
thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể
của mỗi người.
+ Phương pháp cho điểm theo phương pháp này, người đánh giá sẽ phân
chia một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Chẳng hạn: Người
đánh giá sẽ phân chia tổng số điểm là 100 cho các nhân viên (A, B, C, D, E,
F), nếu A được nhiều điểm nhất sẽ được đánh giá tốt nhất, còn F được ít điểm
nhất sẽ được đánh giá kém nhất. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau
tương đối giữ các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi những lỗi thành kiến,
thiên vị, sự kiện gần nhất.


16

+ Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi người đánh giá phải phân
loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất
định, được quy định trước. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối
chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được
xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc.
+ Phương pháp so sánh cặp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng
nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh
giá, người đánh giá phải cân nhắc hai các nhân một lúc và quyết định xem ai
là người làm việc tốt hơn.
Ưu điểm: Phương pháp so sánh đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác
dụng lớn trong việc ra quyết định về lương, thưởng.
Nhược điểm: Phương pháp này dễ thiên vị. Phương pháp này còn gây
ra mặt trái của tính cạnh tranh, không tạo điều kiện để phản hồi thông tin
đến với NLĐ.
Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp người đánh giá sẽ
viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý
về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường