tiểu luận quản trị học quyết định và hoạch định 8đ

MỤC LỤC
Lời mở đầu 5
Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá
trình ra quyết định? 6
I. Khái niệm nhà quản trị 6
1. Quản trị viên cao cấp 6
2. Quản trị viên cấp trung gian 7
3. Quản trị viên cấp cơ sở 7
II. Quyết định quản trị 7
1. Đặc điểm của quyết định quản trị 8
2. Phân loại các quyết định quản trị 9
3. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị 9
4. Quá trình ra quyết định 9
III. Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến,
thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định 11
1. Lập kế hoạch không phù hợp 11
2. Thiếu tính thực thi 12
3. Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị 13
4. Rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính 14
5. Nhà quản trị khá, nhân viên lại tồi 14
IV. Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến
trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị 15
Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO)?
20
I. Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm
quản lý theo mục tiêu (MBO) 20
II. Triết lý và phong cách quản trị 21
III. Mục tiêu của MBO 22
IV. Lịch sử hình thành 23
V. Các bước của quản lý theo mục tiêu 23
VI. Bốn yếu tố căn bản của MBO 25

VII. Mục tiêu trong hệ thống MBO 25
VIII. Ưu điểm 26
IX. Hạn chế 27
X. Tại sao nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu? 27
XI. Nhận xét về MBO 33
Câu 3:Hiện nay rất nhiều công ty áp dụng mô hình tổ chức theo ma trận
(matrix), bạn hãy nêu mục đích và điều kiện áp dụng mô hình này, sau đó rút ra
kết luận 33
Tài liệu tham khảo tiếng Việt 44
Tài liệu tham khảo tiếng Anh 44
2
Lời mở đầu
Kiến thức quản trị ngày càng trở nên cần thiết với tất cả mọi người, đặc biệt là các
sinh viên học về kinh tế. Điều này xuất phát từ thực tế rằng hoạt động quản trị là những
hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu.
Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động và sống một mình thì không có hoạt động quản trị. Chỉ
cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều
hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động
quản trị phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể như là sự cần thiết khách quan. Bởi
vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm cái gì, làm
lúc nào, làm như thế nào. Giống như trong một gia đình, sẽ có hoạt động quản trị giúp cho
gia đình sống hợp lý với cha đi làm, mẹ nuôi dạy con, các con được ăn học. Hay như một
ngôi trường sẽ có hoạt động quản trị để ngôi trường hoạt động hiệu quả với các giáo viên
dạy các môn khác nhau, các lớp khác nhau vào từng thời điểm khác nhau…
Một nhà kinh tế học từng nhận xét rằng: “Nhà quản trị sành sỏi cần có một kết
hợp đặc biệt các tài năng.Anh ta phải là nhà toán học, lịch sử, chính khách và triết gia ở
một mức độ nào đó.Anh ta phải hiểu các kí hiệu và nói bằng ngôn ngữ thông thường. Anh ta
phải nghiên cứu cái hiện tại dưới ánh sáng quá khứ để nhận biết tương lai. Không có một
bộ phận nào trong bản chất của con người và các thể chế của nó hoàn toàn nằm ngoài tầm
kiểm soát của anh ta. Anh ta phải hữu ý, vừa phải vô tình, phải dửng dưng và cương nghị

như một nghệ sĩ, nhưng đôi khi lại rất thực tế như một chính khách”.Trong một thế giới mà
nguồn tài nguyên đang khan hiếm còn nhu cầu của con người là bất tận thì vai trò của nhà
quản trị càng quan trọng.Đó là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt
động nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Nhóm thực hiện
3
Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá
trình ra quyết định?
I. Khái niệm nhà quản trị:
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những
người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con
người, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ
chức đạt mục tiêu.
Có thể nói nhà quản trị được tạo ra chỉ để nhằm đưa ra các quyết định tối ưu,
mang tính chiến lược…và vì thế mà nhà quản trị cần có trong mình những phẩm
chất của một nhà kinh doanh đó là: trực giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động,
quyết đoán, có bản lĩnh, dám mạo hiểm, đam mê kinh doanh…
Nhiều nhà quản trị thường mong muốn phải có đầy đủ dữ kiện mới có thể ra
quyết định, nhưng thực tế thì khó có điều đó xảy ra, trong môi trường kinh doanh
cạnh tranh khốc liệt, biến hóa khôn lường, nhiều khi một quyết định bình thường
sẽ là đúng đắn hóa ra là sai lầm chỉ vì chậm trễ. Nhà quản trị cần phải có sự bình
tĩnh, sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm trong quá trình ra quyết định. Tuy nhiên,
trong quá trình ra quyết định của mình, nhả quản trị luôn phải chịu nhiều sức ép từ
những thành kiến xung quanh hướng về mình, những thiên vị có thể có trong
những quyết định của mình và dẫn tới là đi đến những sai lầm trong các quyết
định.
Nhà quản trị được phân ra thành ba cấp, mỗi cấp lại có một cách làm việc
riêng:
1. Quản trị viên cao cấp:

4
Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là người chịu
trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức.
Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến
lược để duy trì và phát triển tổ chức.
Chức danh: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị,
ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó
giám đốc
2. Quản trị viên cấp trung gian:
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trị
viên cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và
chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để
hoàn thành mục tiêu chung.
Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc
3. Quản trị viên cấp cơ sở:
Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc
của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức.
Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn,
điều khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể
hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
Chức danh: tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công,
trưởng ca,
Nhà quản trị luôn luôn đi kèm với những quyết định quản trị của
mình, mà từ những quyết định quản trị đó có thể dẫn tới hai điều đó là: Đúng
hoặc Sai.
II. Quyết định quản trị:
5
Là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình
cũng như tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề trên cơ sở hiểu

biết các quy luật vận động khách quan và các thông tin về hiện trạng của
doanh nghiệp. Như vậy, mỗi quyết định được ký ban hành trong doanh nghiệp
sẽ là chìa khóa cho các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp hoạt động đồng
thời nó cũng là nội dung cơ bản của hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Quyết định quản trị không thể thiếu được trong bất cứ doanh nghiệp
nào, nó là huyết mạch cho hoạt động quản trị và là cơ sở để tiến hành các hoạt
động quản trị, song quyết định đó mang lại lợi ích và tiềm tàng những rủi ro
nào thì còn phải xem xét một cách cụ thể. Một quyết định mang lại nhiều lợi
ích cho doanh nghiệp thì nhà quản trị ngoài việc phân tích những yếu tố nội
tại của doanh nghiệp bị ảnh hưởng khi đưa ra quyết định và những quy luật
khách quan tác động đến nội dung của quyết định thì còn phải nghiên cứu các
loại văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến việc ra quyết định của mình.
Trong thực tế, nhiều quyết định của các nhà quản trị đưa ra không tính đến
những thay đổi trong tương lai và những rủi ro của luật pháp đưa lại từ quyết
định quản trị của mình.
1. Đặc điểm của quyết định quản trị:
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định.
• Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
• Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần phải giải quyết.
• Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
• Các chức năng của các quyết định quản trị.
• Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
• Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
• Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
2. Phân loại các quyết định quản trị:
6
• Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp.
• Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, quyết định trung hạn, quyết định ngắn hạn.
• Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, quyết định bộ phận, quyết định chuyên đề.
• Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ thuật, quyết định tổ chức, quyết định kinh tế, quyết định xã hội.

3. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị
• Phải có căn cứ khoa học.
• Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung.
• Phải đúng thẩm quyền.
• Phải có định hướng.
• Phải thật cụ thể về mặt thời gian.
• Phải có định hướng.
• Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.
4. Quá trình ra quyết định
• Bước 1: Biết chắc là có nhu cầu quyết định.
• Bước 2: Nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định.
• Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn.
• Bước 4: Phát hiện những khả năng lựa chọn.
• Bước 5: Đánh giá các khả năng.
• Bước 6: Lựa chọn khả năng tối ưu nhất.
Ngoài những thành công từ những quyết định mang tính đúng đắn chiến lược
của nhà quản trị thì trong quá trình ra quyết định, nhà quản trị luôn phải chịu nhiều
ảnh hưởng, sức ép từ nhiều phía dẫn đến việc đưa ra những quyết định thiên vị
hoặc sai lầm. Những yếu tố ảnh hưởng có thể là: trình độ người ra quyết định, hoàn
cảnh và điều kiện ra quyết định hoặc cũng có thể là do những yếu tố sai lầm của
nhà quản trị như:
- Bản tính tự cao tự đại.
- Chủ quan trong công việc.
- Nhà quản trị không muốn lắng nghe ý kiến hoặc lời khuyên của người khác.
7
- Cảm thấy khó chịu trước ý kiến thẳng thắng phê bình từ một hoặc nhiều
người hướng về mình.
- Nguồn trí thức về công việc còn hạn hẹp nhưng lại thích phô trương.
- Nhân viên tham mưu, giúp việc cho nhà quản trị yếu kém.
- Nhà quản trị thích trọng dụng những kẻ xu nịnh, kẻ cơ hội trong công việc.

- ……
Tại sao có một số công ty, doanh nghiệp lại thành công, trong khi đó một
số khác lại thất bại? Mặc dù “mỗi nhà mỗi cảnh” và luôn tồn tại những rủi may
khác nhau, nhưng luôn có một số nguyên nhân chung nhất từ phía sau những
thất bại của các công ty, doanh nghiệp.
Jeff Bezos, chủ tịch kiêm sáng lập viên Amazon từng có bài viết về năm bài
học đơn giản đúc kết từ kinh nghiệm của chính mình trên mục E-tailer nổi tiếng
của Amazon.com, trong đó bài học thứ ba là: “Làm việc hiệu quả và khắc phục
nhanh chóng những sai lầm cho dù nhỏ nhất”. Hơn ai hết, Jeff Bezos hiểu rõ
điều ẩn chứa sau những câu chữ này: Ông đã nâng Amazon.com lên thành nhãn
hiệu Internet hàng đầu, mặc dù họ đã có những năm làm ăn thua lỗ. Còn ở bên kia
đại dương, Steve Case của American online cũng biết thế nào là tốc độ và cuộc
chạy đua với thời gian. Và vị cử nhân môn khoa học chính trị này đã biến AOL
thành hãng Internet đầu tiên có mặt trong danh sách Fortune 500. Vị CEO ấy
thường ví việc quản lý AOL trong sự tăng trưởng mạnh của nó chẳng khác nào
những nỗ lực điều khiển động cơ trên một chiếc máy bay, mà nếu không cẩn thận
có thể rơi ngã bất cứ lúc nào.
Nếu ứng dụng bài học của Jeff Bezos vào sự so sánh của Steve Case, bạn có
thể thấy rằng bất cứ thất bại nào dù nhỏ nhất cũng đều có những nguyên nhân sâu
xa của nó.
- Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến,
thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định:
Để có một cái nhìn khách quan nhất trong những thành kiến, thiên vị và sai
8
lầm đó, chúng ta cần phải hiểu rõ bản chất thực sự bên trong của các quyết định
của các nhà quản trị, một khi hiểu rõ thì cũng là lúc chúng ta thấy được những
mặt hại của những quyết định đó. Bản chất thực sự bên trong những quyết định
thiên vị đó là gì? Những thành kiến xung quanh các các quyết định đó của nhà
quản trị? Những sai lầm nào dẫn đến những quyết định tồi của nhà quản trị?
- Lập kế hoạch không phù hợp

Không ai ngạc nhiên vì đây là một trong những nguyên nhân khá phổ biến, bên
cạnh nguyên nhân thiếu vốn kinh doanh hay hoạt động lưu chuyển tiền mặt yếu
kém. Sẽ rất quan trọng nếu nhà quản trị vạch ra một kế hoạch kinh doanh càng
toàn diện và chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu và đương nhiên nhà quản trị cần
có cho mình triết lý kinh doanh phù hợp, nếu nhà quản trị không mang trong mình
một triết lý kinh doanh nào đó sẽ dẫn đến việc kinh doanh sẽ mất phương hướng.
Việc này có thể mất nhiều thời gian và khi một kế hoạch được chuẩn bị xong thì
có thể cần thêm thời gian nhiều tuần hoặc nhiều tháng để hoàn thành. Tuy nhiên,
khoảng thời gian đó không hề bị bỏ phí, mà chính thời gian đó để có được những
thành công chắc chắn hơn. Ngược lại, nếu bạn không có kế hoạch mà vẫn tiến lên
phía trước theo kiểu “nhắm mắt làm bừa”, thì có nhiều khả năng bạn sẽ phải kết
thúc kế hoạch đó bằng cơn đau tim và hàng chục nghìn USD tan thành mây khói.
Người xưa thường nói “biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, trong kinh
doanh cũng vậy nếu biết đúng những vấn đề của mình và của đối phương để đưa
ra một bản kế hoạch rõ ràng, cụ thể thì đây cũng là điều kiện không thể coi nhẹ
nếu muốn đưa ra một quyết định chính xác của một nhà quản trị. Biết nắm bắt
thông tin một cách nhanh nhạy, kịp thời và chính xác sẽ giúp nhà quản trị vững
vàng hơn trong quá trình ra quyết định của mình.
- Thiếu tính thực thi
Khi hành động không bám sát kế hoạch đề ra, sai lầm rất dễ xảy ra. Và ngay
cả khi kế hoạch đề ra không được thực hiện một cách đầy đủ, sai lầm cũng là
9
chuyện thường thấy. Khi một CEO từ chức hay một CFO thoái vị, mọi người hiểu
rằng nguyên nhân bởi vì họ không thực hiện được những kết quả như mong đợi,
hay theo ngôn từ của giới phân tích là “ban quản lý không hoàn thành kế hoạch
đề ra”. Họ bị sa thải khi mắc những sai lầm rõ như ban ngày.
Có lẽ, những sai lầm ít nhiều đều do trời sinh ra thế! Các nhân viên trong
công ty có thể phải nắm giữ một trách nhiệm mà không được đào tạo chuyên môn
hay hướng dẫn phương pháp thích hợp cho nghiệp vụ này nên đã đưa đến những
trợ giúp hoặc quyết định sai lầm. Điều này cũng giống như khi bạn tình nguyện

giúp ai làm một việc gì mà hình dung được công việc đó đòi hỏi những gì ở bạn.
Không chỉ có vậy, nhân viên cấp dưới đôi khi còn cố tình gây ấn tượng với cấp
trên, để rồi chuốc lấy thất bại bởi họ không biết rằng kết quả mới là nhân tố quyết
định. Tệ hơn, họ không tuân theo trình tự công việc, và thế là họ gây ra sai sót
ngay từ khi vừa bắt tay vào thực hiện.
Lỗi lầm có thể là một hành động bất cẩn, một sai sót do sự thiếu tập trung
hay thậm chí một thái độ coi thường công việc của nhà quản trị đã dẫn tới đưa ra
những quyết định sai lầm.
- Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị
Nhiều hoạt động kinh doanh được bắt đầu từ một người có rất ít kinh
nghiệm về quản trị hoặc chưa qua đào tạo về quản trị, bởi vì tiền thân của hầu hết
các nhà kinh doanh là những người tự lập. Một số người nghĩ rằng lĩnh vực quản
trị chỉ là ý thức chung (common sense). Nhưng nếu các nhà quản trị không biết
đưa ra những quyết định kinh doanh thích hợp, thì họ sẽ không thể đạt được thành
công trong tương lai. Kiến thức về kinh doanh là điều bắt buộc phải có cho bất kì
nhà quản trị nào, kiến thức về kinh doanh không bắt nguồn từ việc mua bằng
“rỏm”, bằng “chui”mà kiến thức phải bắt nguồn từ việc được đào tạo, được học
một cách bài bản, từ thấp lên cao có trình độ chuyên môn sâu và trình độ thực tế
bao quát và chắc chắn. Nhà quản trị cần phải khiêm tốn, cầu thị, học hỏi, không
10
ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, vốn sống, kiến thức và trí tuệ của mình. Đặc
biệt, nhà quản trị cần phải có khả năng tư duy tốt, nhạy bén nên bài trừ những
“đầu óc tối mò”,“mít đặc”. Không ít người kiến thức đầy mình nhưng phương
pháp tư duy lại cực kỳ bảo thủ hoặc thuộc loại “ngựa non háu đá”. Nhà quản trị
cần phải có khả năng xét đoán tình hình, khả năng xét đoán tình hình là khả năng
đánh giá và dự đoán một sự kiện, một sự việc, một tin tức một cách khôn ngoan,
điều này cần một nhà quản trị có tri thức, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và
có kinh nghiệm thực tế phong phú. Năng lực xét đoán thường tăng theo tuổi tác,
trình độ học vấn và kinh nghiệm trong quá trình quản trị; tuy nhiên, không phải
bất kì nhà quản trị nào cũng có thể xét đoán tốt, người nóng nảy, hồ đồ hoặc hay

có định kiến, thiên vị thì chắc chắn khả năng xét đoán trong nhiều trường hợp sẽ
là có vấn đề. Khả năng xét đoán tốt thì có thể suy xét vấn đề một cách khách
quan, nhanh chóng, tìm ra lời giải đáp thông minh, dự báo được các sự việc với
độ chính xác cao và ra được quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống
xấu, hiểm nghèo không có cấu trúc hoặc cấu trúc yếu.
- Rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính
Quản lý tài chính là công việc nhận định các rủi ro và chế ngự rủi ro đó.
Những sai sót sẽ xảy ra khi những rủi ro trên không được phòng ngừa đầy đủ.
Thông thường, sai sót bắt nguồn từ một điểm yếu kém nào đó trong kinh doanh và
khi không ai chú ý đến hoặc không ai nói ra, nó sẽ nhanh chóng biến thành một
vụ bê bối tài chính, chẳng hạn như một vị CFO không kịp báo trước cho các nhà
đầu tư lúc tình hình xấu diễn ra, để rồi hậu quả là CEO của ông ta không thể đạt
được mục tiêu của mình. Trong rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính chúng ta cần
xét đến động cơ ra quyết định của nhà quản trị, không ít các nhà quản trị lợi dụng
chức vụ ra quyết định để làm lợi cho cá nhân và gia đình của mình, động cơ ra
quyết định cũng chỉ vì bản thân, gia đình của nhà quản trị, bất chấp lợi ích của
doanh nghiệp và của cả xã hội thì thật là tai họa. Những hành vi tham nhũng, hối
11
lộ, tham ô, thiếu tinh thần trách nhiệm, tham quyền, cố vị, lôi bè kéo cánh, trù
dập, cô lập những người chân chính phần nhiều chính là dạng thể hiện của những
quyết định ở những nhà quản trị có động cơ không đúng đắn, điều này đã dẫn tới
những sai lầm, thiên vị trong quyết định của nhà quản trị ảnh hưởng đến “rủi ro
kinh doanh và thâm hụt tài chính”.
- Nhà quản trị khá, nhân viên lại tồi
Một người nhà quản trị nhiệt tình, hiểu biết các vấn đề kinh doanh thường
vẫn có thể bị hạ bệ hay bị vô hiệu hoá bởi những nhân viên không có kinh nghiệm
và không có mục đích lành mạnh. Bởi vậy, công ty cần có những nhân viên tốt,
được trả lương xứng đáng và phần nào chia sẻ được những ý tưởng kinh doanh
của nhà quản trị.
Nhà quản trị cần xây đựng một cơ chế tuyển dụng, đề bạt, quyền lợi trách

nhiệm, kiểm soát một cách có khoa học, khen thưởng và kỷ luật một cách nghiêm
minh; vấn đề này hiện tại ở Việt Nam thực hiện không hề dễ.
- Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến
trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị:
Xem xét nguyên nhân từ chính bản thân nhà quản trị:
Việc tìm ra nguyên nhân xuất phát từ chính bản thân nhà quản trị là vô cùng
quan trọng, bởi nó sẽ cho nhà quản trị biết mình cần sửa đổi những gì. Một trong
những điều dưới đây có thể là những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong các
quyết định của nhà quản trị:
- Làm việc cẩu thả: Trong mỗi thất bại, điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là sự
phá hoại có chủ đích. Giả sử không có việc này thì thủ phạm chính gây ra
sai lầm là tính cẩu thả. Đây là một dấu hiệu cho thấy sự thiếu khả năng của
nhà quản trị, cũng như ảnh hưởng của nó tới toàn thể công ty.
- Hành động gấp gáp: Thiếu thời gian cũng có thể là một nguyên nhân dẫn
tới một quyết định sai lầm. Nhà quản trị nên đánh giá tiến trình công việc
12
và chủ động về mặt thời gian của mình thì tốt hơn. Không nên nhận những
nhiệm vụ mà nhà quản trị không đủ thời gian để hoàn thành.
- Phán quyết tồi: Càng có nhiều kinh nghiệm, nhà quản trị càng có khả năng
ra quyết định tốt hơn. Ai cũng có thể mắc sai lầm do những phán đoán kém
cỏi, vấn đề là có những người mắc sai lầm nhiều hơn những người khác,
cũng vì thế mà có người làm lãnh đạo và có người làm nhân viên.
- Hiểu sai công việc: Có khi một ban quản trị đầy kinh nghiệm nhưng lại
mang đến một bảng hướng dẫn tuyệt vời dành cho một việc khác. Điều
quan trọng của nhà quản trị là phải biết tập trung vào công việc hiện nay
của mình chứ không phải đưa ra giải pháp cho những thách thức còn chưa
tới.
- Thiếu thông tin: Quyết định quản trị chính là “sản phẩm” sinh ra từ những
thông tin đã có. Nếu sai lầm ở quyết định xuất phát từ việc thiếu thông tin
thì đó cũng không phải là “ngày tận thế” đối với nhà quản trị, mà chỉ là

dấu hiệu cho thấy việc cần thiết phải cập nhập thông tin một cách đều đặn
và chính xác.
- Thiếu đạo đức: Quyết định đưa ra từ một nhà quản trị có tài mà không có
đức sẽ gây ra một hậu quả khó lường, những quyết định đó có thể dẫn đến
những con đường “làm ăn lừa gạt”, kiếm tiền bằng mọi giá, buôn gian bán
lận, treo đầu dê bán thịt chó, mị dân, khẩu phật tâm xà, trục lợi, dối trên lừa
dưới… và điều hiển nhiên một thời gian không lâu những quyết định đó sẽ
giúp các nhả quản trị chuốc lấy những thất bại. Vì thế, trong mỗi quyết
định, chúng ta cần phải thấy đạo đức lành mạnh và trách nhiệm trong đó
của nhà quản trị.
- Thiếu trách nhiệm: Nắm trong tay“quyền sinh, quyền sát”, được giao
quyền hạn trong tay nhà quản trị cần phải có trách nhiệm với những quyết
định của mình, dù đúng dù sai nhà quản trị cần hiểu rõ và nhân trách nhiệm
về phần mình. Không nên “có công thì lấy, có phạt thì đổ” như vậy sẽ
13
khiến nhân viên cấp dưới không tôn trọng các quyết định của nhà quản trị,
vì những quyết định đó thiếu đi tin thần trách nhiệm.
- Sức khỏe yếu: Sức khỏe luôn đóng một vai trò không nhỏ trong các quyết
định của nhà quản trị, trạng thái minh mẫn sẽ giúp nhà quản trị có các quyết
định sáng suốt, còn không có sức khỏe thì ngược lại. Hoặc với thể trạng
yếu kém, nhà quản trị khó lòng đảm đương công việc của mình dù nhà
quản trị đó có năng lực trong công việc đó.
- Thiếu kinh nghiệm: Cùng có năng lực như nhau nhưng hai nhà quản trị có
thể đưa ra những quyết định khác nhau. Có thể một trong hai quyết định đó
là tốt hoặc cả hai cùng sai, nhưng nhờ có những cái sai nhà quản trị mới rút
ra được những cái dại của mình để từ đó kinh nghiệm hơn cho lần ra quyết
định tiếp theo. Kinh nghiệm trong trường hợp này sẽ giúp cho những nhà
quản trị có thể đưa ra một quyết định tốt hơn so với người không có kinh
nghiệm. Người xưa có câu “ai nên khôn mà chẳng dại đôi lần” là vậy.
- Thiếu khả năng định lượng: Trong “cuộc chiến trên thương trường”, nhà

quản trị nào càng có nhiều khả năng tính toán, dự đoán trước được tình
hình thì càng ra được những quyết định nhanh chóng, chính xác, đúng đắn
và có hiệu quả hơn bên còn lại.
Hãy dũng cảm
Bên cạnh việc xem xét các nguyên nhân khách quan và chủ quan, bản thân
nhà quản trị cần có những nhân tố cần thiết để không tiếp tục “sa lầy” mỗi khi đưa
ra những quyết định quản trị.
- Biết lắng nghe: Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các sai lầm trong quyết định
của nhà quản trị đó là nhà quản trị luôn ở tư thế phòng thủ và cần phải bảo vệ
quan điểm của mình, thay vì tập trung phân tích và lắng nghe vấn đề khó khăn
đó. Đó là sai lầm mà nhà quản trị cần thay đổi nếu muốn cải thiện các quyết
định của mình.
- Chấp nhận thực tế: nhà quản trị cần phải nhận ra rằng, họ càng sớm giải
14
quyết những sai lầm, họ càng đỡ day dứt với “tội lỗi” của mình và trở nên có
kinh nghiệm hơn với tư cách là một nhà quản trị. Họ cần có trong mình một
bản lĩnh thật thụ, quết đoán như trong một cuộc chiến sẽ có thương đau, mất
mát. Nhút nhát, bàn lùi thường làm cho nhà quản trị đứng trước nhưng tình
huống khó xử và khó ra một quyết đúng đắn.
Lococca – một nhà quản trịtài ba từng nói rằng: “chính sách của tôi là luôn tỏ
ra dân chủ trên con đường đi đến những quyết định. Nhưng rồi cuối cùng tôi
cũng trở nên độc tài”, “được rồi tôi đã biết lắng nghe ý kiến từ mọi người. Bây
giờ là điều chúng ta phải làm”. Trong mỗi quyết định cần mang trong mình bản
tính quyết đoán của nhà quản trị, dù đúng dù sai thì nhà quản trị cần tôn trong
quyết định của mình, nhà quản trị cần cứng nhắc quan điểm của mình không a
dua, không ba phải để giúp nhà quản trị tránh những sai lầm hoặc thiên vị không
đáng có trong quá trình ra quyết định.
- Làm một người có trách nhiệm: Không gì ấn tượng hơn việc ta nhận ra một
người có trách nhiệm dù trong hoàn cảnh nào. Bởi vậy nếu nhà quản trị biết
rằng mình không thể che giấu sai lầm đó thì hãy hít một hơi dài và thừa nhận

điều đó.
- Luôn giữ tinh thần lạc quan: Nhân viên, cấp dưới, cấp trên thường vẫn hay
nhớ sai lầm trong những quyết định của nhà quản trị, cho dù sai lầm đó có nhỏ
nhặt đến đâu đi nữa. Nhà quản trị chỉ cần nhớ rằng, điểm khác biệt giữa người
thắng và kẻ bại chính là cách phản ứng và lối hành xử sau mỗi sai lầm. Vì thế
tựa đầu lên gối, hãy hướng suy nghĩ đó vào tổn thất của chính bản thân nhà
quản trị, nhưng hãy êm đềm đi vào giấc ngủ với tâm niệm rằng một nhà quản
trị thật thụ có thể vượt qua mọi khó khăn đó và chẳng bận tâm đến lời nói xung
quanh.
Và nhà quản trị cần phải dũng cảm và lạnh lùng hơn nữa
15
Lúc này là thời điểm một nhà quản trị cần hành động đề giải thoát mình ra
khỏi những sai lầm trong những quyết định của mình. Không có nghĩa nhà quản
trị là một là kẻ ngu ngốc chỉ vì họ đã trót phạm phải một sai lầm. Ai cũng có thể
sai lầm, thậm chí ngay cả những vận động viên xuất sắc nhất hay những doanh
nhân nhạy bén nhất. Chủ yếu là nhà quản trị cần phải nhớ rằng bay càng cao càng
nguy hiểm, nhưng không bay thì cũng chẳng có lối thoát nào. Nhà quản trị cần
làm sao để nhận được sự đồng thuận quyết định của mình từ phía các nhân viên
trong kế hoạch hành động nhằm khắc phục sai lầm. Hãy trình bày với mọi người
khi nhà quản trị muốn sửa chữa sai lầm trong quyết định đã được đưa ra. Nhớ
rằng đôi khi nhà quản trị cần phải nhờ ai đó dọn dẹp hộ cái mớ hỗn độn và hậu
quả của những sai lầm trong quyết định do nhà quản trị đã gây ra. Vì vậy, nếu nhà
quản trị có cơ hội tự sửa chữa những sai lầm và giữ gìn thể diện, hãy bảo đảm
rằng nhà quản trị sẽ không phạm phải một sai lầm tương tự trong tương lai.
Tóm lại, tất cả nhà quản trị đều có thể mắc sai lầm trong kinh doanh. Cũng
như trong một trận bóng đá, mọi cầu thủ đều cố gắng ghi bàn thắng vào lưới cầu
môn đối phương và giữ sạch mành lưới của đội mình. Dù chơi ở vị trí nào và dù
xuất sắc thế nào đi chăng nữa thì mọi cầu thủ trên sân đều cũng có khả năng mắc
sai lầm trong những quyết định cuối cùng. Nếu vai trò của cầu thủ đó là thủ môn,
thì rất có thể trận này họ sẽ mắc phải những sai lầm trong việc ra vào, bắt hay

chụp bóng dẫn tới những bàn thua cho đội của mình, nếu cầu thủ sắm vai là một
tiền đạo nhưng ở trận đấu này phong độ và tâm lý bạn không được tốt thì dù cố
gắng đến mấy bạn cũng khó có thể ghi bàn vào lưới đối phương, vì thế bạn nên
nhận thấy khả năng của mình và đưa ra quyết định xin huấn luyện viên cho bạn
nghỉ trận đấu đó. Trong mọi trường hợp, hãy nhận trách nhiệm, bồi thường thiệt
hại và mỉm cười tạm biệt lỗi lầm trong những quyết định của mình, tránh né đi
những thành kiến xung quanh, những lời nịnh nọt từ những nhân viên cấp dưới để
có những quyết định không thiên vị, không sai lầm. Đó là con đường trở thành
16
nhà quản trị xuất sắc.
Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu
(MBO)
I. Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm
quản lý theo mục tiêu (MBO):
Khác với khái niệm mục tiêu thông thường là một dự định hay một kế
hoạch mà bạn đã đặt ra sẵn cùng với quyết tâm bạn sẽ đạt được kế hoạch đó.
Đồng thời mục tiêu cũng là đích đến của bạn qua những cống hiến, những nỗ
lực, những phấn đấu và nó là động lực cho bạn tiến xa hơn.Khái niệm mục tiêu
trong quản lý theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) có thể được
hiểu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ
chức của mình. Nó thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước
hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức.
Mục tiêu của MBO phải có các yêu cầu như đảm bảo tính liên tục và kế
thừa; phải rõ ràng (bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu).Ví dụ: để trở thành
nhà cung cấp dịch vụ mạng di động lớn nhất Việt Nam vào năm 2020 cần phải
tiên tiến thể hiện được sự phấn đấu. Ví dụ: tăng thị phần nước giải khát thêm
1% trong ba năm tới (2010 – 2012) cầnphải xác định rõ thời gian thực hiện.
Đặc trưng của việc xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống chủ yếu là
những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn
cho mỗi cấp của tổ chức. Đối với mô hình MBO đặt mục tiêu theo đặc trưng

chủ yếu là có sự tham gia của các cấp vào xây dựng và thông qua mục tiêu,
chúng trở thành các cam kết.
Từ đó, ta có thể hiểu quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống liên
kết quản lý mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và
17
sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.
MBO phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý
mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian
(Management by Times - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và
cộng tác theo chiều ngang.
Cũng có khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO) cho rằng MBO là
một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định
bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiến
thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.
Quản trị bằng mục tiêu (MBO) thì mục tiêu đặt ra có tính cách rõ ràng,
kiểm nghiệm được và đo lường được. MBO dùng những mục tiêu để động viên
chứ không phải kiểm soát. Nó nhấn mạnh vào chỗ biến đổi những mục tiêu xác
định cho những đơn vị thuộc tổ chức và những thành viên của tổ chức. Người ta
thực hiện ý niệm đó bằng cách nghĩ ra một quá trình, trong đó những mục tiêu
tràn xuống qua tổ chức.Cứ xuống mỗi cấp, mục tiêu toàn bộ của tổ chức lại
được chuyển thành những mục tiêu xác định hơn.
II. Triết lý và phong cách quản trị:
MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị.
MBO có những thuộc tính sau:
- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấp của
tổ chức.
- Truyền thông mở và sự tin cậy.
18
- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện

thông qua sự hợp tác.
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu và thành
tích của nhóm và của cá nhân trong công việc.
- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị.
- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóa của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên trong những thập niên qua, nhiều công ty đã áp dụng những thủ
tục của MBO từ trên xuống và bỏ qua triết lý của nó. Do đó họ đã gặt hái được
những thất bại.
III. Mục tiêu của MBO:
Có năm mục tiêu chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO:
Thứ nhất, MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối
với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức.
Thứ hai, thiết lập những mục tiêu và đề ra các thỏa hiệp giữa chúng liên
quan đến rủi ro và sự không chắc chắn.
Thứ ba, xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng.
Thứ tư, đề cao các mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu
của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân.
19
Thứ năm, nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi nguồn lực của
nhân viên và chuẩn bị về mặt thời gian.
Bốn thành phần của một chương trình MBO là sự xác định mục tiêu quyết
định với sự tham dự rộng rãi của tập thể, một kì hạn rõ ràng, và có sự trợ giúp
trong việc thực hiện.
Những mục tiêu đều có những thời hạn hoàn thành, thường là một tháng,
ba tháng, sáu tháng, hoặc một năm.
Những mục tiêu của MBO phải được trình bày ngắn gọn về những kết quả
trông đợi. Những mong muốn phải được chuyển thành những mục tiêu rõ ràng,
có thể đo lường được và đánh giá được, chẳng hạn như “giảm bớt chi phí” sẽ
được chuyển thành “giảm bớt chi phí 7%”. Những mục tiêu MBO không đặt ra

theo kiểu một chiều, từ lãnh đạo xuống các thuộc cấp. MBO thay những mục
tiêu có áp đặt bằng những mục tiêu có tham gia rộng rãi: cấp trên và cấp dưới
cùng lựa chọn mục tiêu và thỏa thuận về cách đo lường kết quả.
Chúng ta đã biết rằng MBO dùng mục tiêu để động viên hơn là kiểm soát.
Người ta sẽ động viên mạnh hơn để hoàn thành công việc của mình, khi họ biết
rõ ràng người ta sẽ mong đợi gì ở họ, khi họ tham dự vào việc đặt những mục
tiêu, và khi giai đoạn tiếp theo đã giúp biết công việc họ làm như thế nào. Ít
người muốn làm việc trong một hoàn cảnh mà họ không biết chắc người ta
trông đợi gì ở họ, sự tham dự quyết định gia tăng sự chấp nhận mục tiêu, và do
đó gia tăng sự động viên. Thường xuyên cho người hành sự biết họ đang làm
việc ra sao sẽ giúp họ điều chỉnh được công việc, cũng chẳng khác gì bạn biết
kết quả của học kì trước để dễ dàng chuẩn bị cho học kì tới, để tránh những lỗi
lầm đã vi phạm là việc mà nhà quản trị hết sức lưu ý khi quan hệ bằng mục tiêu.
20
IV. Lịch sử hình thành:
Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế kỉ XX
và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odione với tên gọi Quản lý theo
mục tiêu (Managerment by objectives – MBO). Xuất phát từ thực tế các nhà
quản lý bị sa đà quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục
tiêu chính của họ. MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia của mọi cấp bậc
quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực
hiện kế hoạch thay vì chỉ có một số lãnh đạo cấp cao làm công việc này. Mọi
thành viên không chỉ nêu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chứa mà còn
nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu
của tổ chức.
V. Các bước của quản lý theo mục tiêu:
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình gồm 5 bước:
Bước 1: Thiết lập và liên kết các mục tiêu của tổ chức. Đặc trưng đáng
chú ý của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công ty,
các khối và các chiến lược cấp đơn vị của công ty, các bộ phận, các tổ - nhóm

và công việc của cá nhân.Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng
những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó. Thiết lập và liên kết
các mục tiêu của tổ chứa nhằm trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta ở đây?” và
“Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?”.Bước này đòi hỏi có sự
tham gia của nhà quản trị, các đội – nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấp
của tổ chức.
Bước 2: Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân. Những mục tiêu
này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược, ví dụ: mục tiêu của một bộ phận sản
xuất là giảm lượng tiêu hao điện 10% trong tháng 12 tiếp theo. Ở bước này các
nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên phát triển những mục tiêu công việc của
21
từng cá nhân. Chẳng hạn, mục tiêu của một công nhân vận hành máy có thể đề
ra là lãng phí và hư hỏng từ 5% xuống còn 0.5% trong sáu tháng tiếp theo. Chỉ
có thể đạt được những mục tiêu này thông qua những cố gắng chung của toàn
nhóm, trên phương diện nhóm là một tập thể hoạt động. Như trên các dây
chuyền lắp ráp sản phẩm, người ta thường không đặt ra những mục tiêu cụ thể
cho từng công nhân. Bởi mức độ làm việc, sản xuất của họ tùy thuộc vào tôc độ
chung của cả dây chuyền và khả năng của những người công nhân lắp ráp ngồi
trước họ trong dây chuyền.
Bước 3: Thực hiện và kiểm soát quá trình. Đây là bước bao hàm việc
biến những kế hoạch chiến thuật thành những hành động hằng ngày mà chúng
ta sẽ giúp các doanh nghiệp đạt dược mục tiêu đã đề ra. MBO cho phép các cá
nhân và tập thể tự do trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị
nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để giúp họ đạt dược các mục tiêu hơn là
kiểm soát chặt chẽ toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân
phải được ủy quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục
tiêu đã thỏa thuận. Đồng thời họ phải được tự do để thảo luận mọi vấn đề với
cấp trên và những người có thể giúp đỡ họ để hoàn thành nhiệm vụ.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả. Đòi hỏi phải đánh giá một cách có hệ thống
để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đề phát sinh và điều

chỉnh các mục tiêu. Nếu bước này được tiến hành một cách chính xác, thì các
nhà quản trị, các nhóm và các cá nhân có thể rút ra những bài học rất quan trọng
từ những việc họ đã thực hiện và áp dụng vào các hoạt động tương lai.
Bước 5: Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. MBO nhấn mạnh rằng, cá
nhân người cấp dưới và các nhóm phải đánh giá thành tích riêng của họ và tham
gia đánh giá thành tích chung.
VI. Bốn yếu tố căn bản của MBO:
22
- Một là sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống
MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO không thể triển khai được.
- Hai là sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung.
- Ba là sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành
kế hoạch chung.
- Bốn là sự tổ chức kiểm tra định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các
hành động điều chỉnh thích hợp.
VII. Mục tiêu trong hệ thống MBO:
Mục tiêu cuả hệ thống được chia làm ba loại:
Mục tiêu cho công việc hằng ngày (Routine – Regular) nhằm đảm bảo
công việc hằng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức. Ví dụ: báo cáo định
kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát… Mục tiêu này liên quan đến
“Làm tốt công việc trên những điều kiện sẵn có hay hoàn thành công việc đúng
chức năng”.
Mục têu giải quyết vấn đề (Problem solving ojectives): đây là những mục
tiêu được đề nghị ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh
những trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn.
Mục tiêu đổi mới (innovative objectives): Thường là mục tiêu dài hạn hay
mục tiêu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái cơ cấu tổ chức, tin học hoá quá trình
quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm và quy trình
MBO cũng là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây
dựng mục tiêu - nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể; Measurable - đo lường

được; Achievable - Có khả năng đạt được; Realistics - thực tế; Timebound - có
thời hạn).
MBO có đặc điểm là nó được sử dụng rộng rãi để đánh giá việc thực hiện
nhiệm vụ và là động cơ thúc đẩy nhân viên. Bên cạnh đó, việc hoàn thành MBO
23
không có tính áp đặt, mà là sự hợp tác một cách tự nguyện (là sự tương tác hai
chiều lên xuống).
VIII. Ưu điểm:
Mô hình này có những ưu điểm nhất định của nó như:
Thứ nhất, đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập
kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển
mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công
việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang
làm vào mục đích chung của tổ chức.
Thứ hai, áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của
quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên
(Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công
việc (performance based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh
tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
Thứ ba, cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây
dựng các công cụ quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá
cán bộ (performance appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức
mạnh tổng hợp.
Thứ tư, sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ
chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ,
mục tiêu được giao. Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng
với nguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên
của các chương trình đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công
việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm
vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình

và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng
24
phản hồi, qui trình đánh giá cán bộ,… qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân
sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng.
IX. Hạn chế:
Trên đời không có gì là hoàn hảo cả! Vì vậy, mô hình quản lý theo mục tiêu
MBO cũng có những hạn chế của nó:
Thứ nhất, sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong
mục tiêu đã được thiết lập.
Thứ hai, tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng
thuận ở từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng
mất nhiều thời gian.Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng
mục tiêu cho các cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể.
Thứ ba, gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công
việc hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như
tư vấn, tham mưu…
Thứ tư, những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn
chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.
X. Tại sao nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu?
Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến
đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố.Thế giới ngày nay trở nên
"phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn".
Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong
những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của
25