tiểu luận động viên nhân viên và các vấn đề liên quan

Tiểu luận động viên nhân viên và
các vấn đề liên quan
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 11 năm 2012
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 4
I. Lý thuyết 4
1. Tầm quan trọng của động viên 4
1.1 Khái niệm động viên 4
1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc 5
2. Các lý thuyết về động viên 7
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943) 7
2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957) 9
2.3 Thuyết hai nhân tố của F. HenZberg (1959) 11
2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 13
2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961 14
2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15
2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980) 15
2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) 16
3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết 17
II. Áp dụng trả lời câu hỏi 19
1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần phải có nhiều
cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có
năng suất” Bạn nghĩ gì về đánh giá này? 19
Trả lời 19
2) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? hãy xác định các yếu tố
động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một
doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ? 25
Trả lời 26
1. Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả 26
1.1 Công việc thú vị 26

1.2 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc 26
1.3 Sự tự chủ trong công việc 27
1.4 Sự bảo đảm công việc 27
1.5 Thu nhập cao 27
1.6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 27
1.7 Điều kiện/môi trường làm việc 28
1.8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 28
1.9 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị 28
1.10 Sự giúp đỡ của cấp trên 28
1.11 Phúc lợi công ty 29
1
2. Các yếu tố và điều kiện cần thiết để động viên hiệu quả với doanh nghiệp sản
xuất và doanh nghiệp dịch vụ 29
2.1 Với doanh nghiệp sản xuất 30
2.2 Với doanh nghiệp dịch vụ 31
3) Câu hỏi 3: Hầu hết chúng ta đều làm việc để sống, và công việc là phần chính yếu
của cuộc đời chúng ta, thế nhưng, tại sao các nhà quản trị phải lo lắng nhiều về
những vấn đề động viên nhân viên? 32
Trả lời 32
1. Công việc là điều bạn phải làm cả cuộc đời 32
a) Công việc là gì 35
b) Điều gì thúc đẩy con người làm việc 36
2. Các nhà quản trị lo lắng về vấn đề động viên nhân viên 36
a) Chìa khóa cho việc lãnh đạo xuất sắc 36
b) Một số phương pháp đơn giản tạo động lực cho nhân viên làm việc có
hiệu quả 37
c) Bày tỏ sự quan tâm tới nhân viên 39
KẾT LUẬN 45
TÀI LIỆU THAM KHẢO 45
2

Lời mở đầu
Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng
trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường
và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các
doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các
nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực mạnh không
những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng. Sự thành
công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và
mức độ động viên. Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc,
tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để
thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao
động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha
thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng
suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh
nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Thông qua việc
giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên.
I. Lý thuyết
1. Tầm quan trọng của động viên
1.1 Khái niệm động viên
Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con
ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống
nước khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi họ
muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động
viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực
hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.
3
Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực hay

cám dỗ mà là bản thân muốn làm:
• Gắn kết mục tiêu nhân viên tương đồng với mục tiêu công ty.
• Điều đạt được chủ yếu từ sự động viên đối với nhân viên là thỏa mãn nhu
cầu công việc, còn đối với công ty là công việc có chất lượng cao.
Để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của nhân viên, công ty cần phải
nhanh chóng xóa bỏ đi chế độ “mệnh lệnh và kiểm soát” và thay thế bằng
“hướng dẫn và đồng ý” – đây là cách để động viên nhân viên hiệu quả. Sự
thay đổi này bắt đầu khi người sử dụng lao động nhận thấy rằng khen thưởng
nhân viên khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là những biện pháp phạt khi làm
việc không tốt.
Động viên dài hạn: khuyến khích nhân viên nhiệt tình bằng cách xây
dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm đối công việc. Đối
với những nhân viên không nhiệt tình, tìm mọi cách để động viên và giúp đỡ
họ. Người nhiệt tình quan trọng với công ty vì mạnh dạn đưa ý tưởng cần
thiết trong môi trường cạnh tranh ngày nay.
Người nào cần được động viên: trước đây, mọi người thường động
theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Nhưng thực
tế hiện nay, cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiện
mệnh lệnh, đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình. Tất
cả mọi người trong công ty đều cần được động viên để đạt sự hợp tác lớn nhất
trong công việc.
• Quản lý cấp cao: động viên cấp trên để thấy được rằng những yêu cầu của
bản thân phù hợp yêu cầu của họ.
• Đồng nghiệp: động viên đồng nghiệp để thấy được rằng với sự giúp đỡ
nhau là cùng đi đến mục đích, thành công.
• Cấp dưới: động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo mong muốn của
cấp trên sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn.
1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những
người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong
phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
4
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một
hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân
viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế
những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên…
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự
giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán,
bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội

thăng tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân
viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả
hoạt động.
5
(Nguồn: bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào
những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn
tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới
đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động.
- Mong muốn sở hữu.
- Mong muốn quyền lực.
- Mong muốn khẳng định.
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt.
- Mong muốn được thừa nhận.
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
(Nguồn: bwportal.com.vn)
2. Các lý thuyết về động viên
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đưa ra lý luận các cấp bậc
nhu cầu của con người. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hưởng lớn trong
nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn. Maslow cho rằng: cái gọi là nhu
cầu, tức là điều khiến cho con người trước sau không thay đổi, con người di
truyền lại cái nhu cầu bản năng đó. Như vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu

khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh
trước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu
bậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
• Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu
của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần
áo…
• Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt
đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Đây cũng là nhu cầu sinh lí và
tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người. Để sinh tồn,
hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội
dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng.
Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn lại là an toàn lao
6
động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và
đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí….
• Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh
học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các
nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được
yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nội
dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó
thường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm
dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau
mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có:
các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán
thưởng, ủng hộ, v.v…
• Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc
“cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được
tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu được tôn trọng chia làm
hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm

nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành
tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn
thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ
mình.
- Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: khát vọng giành được
uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự,
được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác
thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng
là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.
• Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối
cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện
tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng.
Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản
nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm
một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành
tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ
sở nhu cầu về thành tích. Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể
hiện toàn bộ tiềm lực của con người”.
Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người là có tầng thứ, tuỳ
theo mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của chúng mà phát triển
7
từ cấp thấp đến cấp cao. Sau khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì nảy sinh
đòi hỏi thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn.
Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow
2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957)
D.McGergor đã phát triển một quan điểm triết học về con người với
Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về
việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc.
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người
và hành vi con người. Thuyết X với những quan điểm về bản chất con người

như sau:
− Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
− Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
− Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác.
Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây
gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu
cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ
8
NHU CẦU
TỰ KHẲNG
ĐỊNH
Phát triển cá
nhân, tự hoàn
thiện
NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN
TRỌNG
Thành đạt, tự
tin, được công
nhận
NHU CẦU
XÃ HỘI
Được chấp
nhận
được yêu
thương
được là thành

viên của tập
thể, tình bạn
NHU CẦU
SINH LÝ
Phúc lợi
công ty,
sự đảm bảo
sự thừa nhận
công việc
NHU CẦU
AN TOÀN
Sự đảm bảo,
sự ổn định,
hòa bình
làm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có
những quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về
việc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn
trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc.
Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở
cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X
của McGregor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong
công việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg.
Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan
điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X không
hẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể
giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Y
cũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản
chất con người, đó là:
− Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.

− Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng
và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.
− Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
− Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
− Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng
của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu
chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do
thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng
dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động
đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm
việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải
phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản
9
thân họ.
Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với
nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn
mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong
nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg.
2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Henzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong
trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát
hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F.
Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi
nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh).

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất
của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của
công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động
viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng
thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách
trong công việc. Henzberg đã sử dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy
dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và
thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó. Các nhân tố duy
trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công
ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác
động từ bên ngoài.
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận,
bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như
có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động
viên bên ngoài như vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền
công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với
đồng nghiệp có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông,
bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy
thỏa mãn với công việc.
Henzberg đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất
mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân
tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi
đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít
10
thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng
cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân
viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc.
Theo Henzberg, để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh
đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu
trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ

cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường
làm tăng khả năng tiềm lực của con người.
Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:
• Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân
hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề,
duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
• Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,
thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn
thành nhiệm vụ.
• Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý,
trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
• Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
• Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình
của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
• Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các
kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:
• Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các
khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
• Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh
đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết
các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của
nhân viên.
• Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người
giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề
11
nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ
nhân viên.
• Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn
và làm việc nhóm.
• Các chính sách công ty và quản trị bao gồm các chính sách về nguồn
nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài
chính khác.
• Điều kiện làm việc gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân
đó làm việc.
• Nhân tố cá nhân gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao
làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả
cảm thấy không hài lòng công việc.
• Địa vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất
phòng làm việc.
• Sự bảo đảm công việc bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận
an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn
đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Lý thuyết của Alderfer bao gồm 3 như cầu: nhu cầu tồn tại (existence
need), nhu cầu liên kết (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth
need). Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy
nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn
còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có
nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có
một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi
nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập
nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ
hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều
đó.

12
• Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết
cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện
làm việc.
• Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của
Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm
và bạn bè.
• Nhu cầu phát triển (growth need) bao gồm các nhu cầu được sáng tạo,
cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Nhu cầu phát
triển có phần nào đó giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
khẳng định của Maslow.
2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961)
- McClelland đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết. Chúng được
định nghĩa như sau:
• Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu
đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
• Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn.
• Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi với người khác.
- Sự giống nhau và khác nhau giữa bốn lý thuyết động viên, bao gồm :
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; thuyết hai nhân tố của Henzberg;
thuyết ERG của Alderfer; thuyết 3 nhu cầu của McClelland, được trình bày
trong bảng sau :
So sánh giữa các nội dung lý thuyết
Cấp
độ
Cấp độ
nhu cầu

Các lý thuyết
Cấp bậc nhu
cầu của
Maslow
Hai nhân
tố của
Henzberg
ERG của
Alderfer
Ba nhu cầu
của
McClelland
5
Cao
Nhu cầu tự khẳng
định mình
Các nhân tố
động viên
Nhu cầu
phát triển
Nhu cầu về
quyền lực;
thành tựu và
4
Nhu cầu tôn trọng
13
3 Thấp
Nhu cầu xã hội
Các nhân tố
duy trì

Nhu cầu
liên đới
2
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu
tồn tại
1
Nhu cầu sinh lý
2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực
hiện công việc;
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá
nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt
được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ
lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết
quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ
chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số
lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ
nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến
 Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần
14

Nỗ lực
cá nhân
Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị
thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực
hiện công việc nhất định.
2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980)
Theo Hackman và Oldman thì bản thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó
tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng
suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là
những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:
• Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp.
Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
• Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc
rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ.
Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
• Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công
việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa
công việc.
• Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là
công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy
được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận
toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ
ràng.
• Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh
hưởng của công việc của mình đối với người khác.
2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)

Theo Kenneth A. Kovach, mô tả các thang đo tạo nên sự động viên
bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1)
Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ
trong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của
cấp trên.
Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công
bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
15
khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia.
Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp
với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và
thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của mình James R. Linder
(1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach
(1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder thì
các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation
needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương
thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài
thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì
yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai
yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố
duy trì (hygiebe factors).
Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của
Herzberg
Mô hình mười yếu tố động viên liên

quan đến thuộc tính công việc của
Kovach
Yếu tố động viên (motivarors
factors)
1. Sự thành đạt
2. Sự công nhận
3. Bản thân công việc
4. Trách nhiệm
5. Cơ hội phát triển
1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
2. Sự tự chủ trong công việc
3. Sự giúp đỡ của cấp trên
4. Công việc thú vị
5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân
viên
Yếu tố duy trì (hygiebe factors)
1. Điều kiện làm việc
2. Chính sách và qui định quản lý
của doanh nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Công việc lâu dài
9. Lương cao
10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết
- Bảng tổng hợp các thành phần của động viên nhân viên từ kết quả
nghiên cứu về nhu cầu cá nhân :
ST
T
Các yếu tố Ý nghĩa

Các nghiên
cứu
16
1
Thành tích công
việc (sự thành
đạt)
Sự thoả mãn bản thân khi hoàn thành một công
việc, nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực
cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một
nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một
chức vụ.
Henzberg (1959)
2
- Sự thừa nhận
- Được ghi nhận
Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp
phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận
về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua
sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc
họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Masslow (1943);
Henzberg (1959)
3 - Trách nhiệm
Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công
việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp
lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một
nhiệm vụ hay bản thân họ.
Henzberg (1959)
4

- Sự tiến bộ
- Sự thăng tiến
và phát triển
nghề nghiệp
- Cơ hội thăng
tiến và phát
triển nghề
nghiệp.
- Địa vị
Cơ hội thăng tiến trong công việc của cá nhân trong
doanh nghiệp, các biểu tượng giống như chức vụ,
tước vị.
Khi quen với địa vị hiện tại, tì địa vị không đóng
vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân
viên làm việc. Tuy nhiên, khi nhận thức về sự sút
giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc
nghiêm trọng.
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987)
5
Bản thân công
việc (bản chất
công việc)
Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người, như công việc thú vị, sáng tạo, thách thức.
Henzberg (1959);
6
Công việc thú
vị

Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và
cơ hội được sử dụng năng lực cá nhân.
Kovack (1987)
7
- Công việc có
kết quả nhìn
thấy rõ.
Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có
bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc
nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn
là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và
kết quả không rõ ràng.
Hackman &
Oldham (1980)
8
Tầm quan trọng
của công việc
Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong
công việc của mình với người khác.
Hackman &
Oldham (1980)
9
Sự đa dạng của
kỹ năng
Nhân viên được giao những công việc đòi hỏi
những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được
ý nghĩa công việc.
Hackman &

Oldham (1980)
10 -Sự tự chủ trong
công việc.
-Sự tự chủ
Nhân viên được quyền kiểm soát và tự chiệu trách
nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quán đến công việc, đưa ra
Kovack (1987);
Hackman &
Oldham (1980);
17
-Nhu cầu thành
tựu
các sáng kiến.
Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công
việc phụ thuộc nhiều vào những nỗ lực, những sáng
kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, họ có
trách nhiệm nhiều hơn với kết quả công việc
D.McClelland
(1961)
11
-Công việc ổn
định
-Sự đảm bảo
công việc
Nhân viên cảm nhận an toàn trong công việc, công
việc lâu dài thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng để giữ việc làm. Ví dụ như: khả năng tồn tại
trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công
việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
12
- Điều kiện làm
việc tốt
- Điều kiện làm
việc
- Môi trường
làm việc
Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn,
vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc
và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
13
Được phản hồi
từ công việc
Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực
tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận
thức về kết quả công việc của nhân viên.
Hackman &
Oldham (1980)
14
Chính sách
công ty và quản
trị

Các chính sách công ty và quản trị chi phối người
sử dụng lao động và người lao động bao gồm các
chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc,
sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài
chính khác. Nếu chính sách không tốt sẽ mang lại
hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không
động viên nhân viên
Henzberg (1959)
15
Lương cao
Tiền lương,
phúc lợi.
Lương, thưởng
Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với
kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá
nhân và được tăng lương, được thưởng khi hoàn
thành tốt công việc.
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
II. Áp dụng trả lời câu hỏi
1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần
phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với
những gì tạo cho nhân viên có năng suất”. Bạn nghĩ gì về đánh giá
này?
Trả lời:
18
Cảm hứng là động lực, là nhiên liệu của niềm đam mê. Niềm đam mê
tồn tại khi cảm hứng vẫn còn được duy trì. Còn sự vui tươi luôn là yếu tố thúc
đẩy công việc hoàn thành xuất sắc nhất, là yếu tố về tâm sinh lý giúp tinh thần
của nhân viên luôn thoải mái, và đặc biệt sự vui tươi nó có thể tạo ra cho ta

những nguồn cảm hứng trong công việc.
Chỉ đến khi có cảm hứng và sự vui tươi trong công việc, con người ta
mới lộ ra lòng nhiệt tình mãnh liệt với công việc, mới phát huy cao năng lực
bản thân và mới có thể phục vụ xã hội một cách tốt nhất.
Thế nhưng: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần
phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì
tạo cho nhân viên có năng suất”.
Để làm sáng tỏ vấn đề, trước hết chúng ta hãy xét một ví dụ về vấn đề
quản lý nhân viên trong một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh
doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam.
“Hết giờ làm việc đã lâu rồi mà anh M vẫn chưa muốn về nhà. Hôm nay
anh đã có nhiều chuyện bực mình quá. Bên đối tác đang giục về bản hợp đồng. Phòng anh
có 5 người, có hai nhân viên cùng anh đảm nhận bản hợp đồng này. Đây là một hợp đồng
hết sức quan trọng, bên đối tác là một công ty viễn thông lớn của nhà nước. Hai chuyên
viên này quá mới mẻ tuy được đào tạo bài bản về nghiệp vụ ở trường đại học nhưng thực
tế thì khác xa, anh vừa làm công việc của mình vùa phải hướng dẫn công việc cho họ. Sức
ép công việc quá lớn, thời gian và cường độ lao động khiến anh quá mệt mỏi nhưng điều
khiến anh bực mình và chán nản nhất lại từ phía “sếp” trưởng phòng của anh…
Anh M về làm việc tại công ty này đã hơn 10 năm. Đây là một văn phòng
đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam.
Tập đoàn này có một văn phòng dự án tại miền Nam và 2 phòng đại diện bán hàng tại
miền Bắc. Sau khi tiếp cận với thị trường Việt Nam từ năm 1990, tập đoàn chính thức mở
văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1995. Đây là 1 tập đoàn lớn của nước ngoài lại
kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do đó là ước mơ của rất nhiều bạn trẻ sau khi ra
trường. Mức lương rất hấp dẫn, trung bình 500-700 USD/tháng/người. Điều kiện làm việc
rất tốt. Tất cả nhân viên ở đây được trang bị phương tiện và thiết bị khá đầy đủ để thực
hiện công việc. Tập đoàn luôn cố gắng tạo dựng một nét văn hóa tương đồng, những điều
kiện như nhau cho tất cả các nhân viên ở các nước khác nhau nơi tập đoàn có văn phòng
đại diện. Ngoài điều kiện về cơ sở vật chất các chế độ phúc lợi cũng khá hấp dẫn: mỗi bộ
phận đều có tủ lạnh với đầy đủ hoa quả, sữa, trà để nhân viên có thể nghỉ ngơi và ăn uống

giữa ca nếu có nhu cầu, tất cả các nhân viên đều được khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần
và được chăm sóc y tế ở điều kiện tốt nhất.
Tất cả cá nhân viên làm việc ở đây có trình độ khá cao, còn rất trẻ trung.
Cả văn phòng tại miền Bắc có 3 bộ phận, bộ phận hỗ trợ bán hàng, bộ phận kỹ thuật và bộ
phận kế toán. Nữ rất ít, hầu hết tập trung tại bộ phận hỗ trợ bán hàng còn đa số là nam
phụ trách về kĩ thuật. Hàng năm công ty thường tổ chức gặp mặt toàn nhân viên ở cả hai
19
miền Nam – Bắc vào dịp hè. Đây là một kì nghỉ dài ngày, phương tiện đi lại chủ yếu bằng
máy bay tại một khu du lịch nổi tiếng của Việt Nam như bãi biển Lăng Cô, Bà Nà – Đà
Nẵng, Mũi Né - Nha trang, VũngTtàu, Phú Quốc…, ngoài ra công ty còn có lễ hội giành
cho cả gia đình của tất cả nhân viên, các ngày lễ khác theo phong tục phương Tây: Noel,
Halloween. Ngoài những nét văn hóa đặc thù của công ty như vậy, điều khiến rất nhiều lao
động Việt Nam muốn làm việc tại đây là họ có rất nhiều cơ hội được “xuất ngoại” là điều
rất quan trọng đối với các nhân viên là người Việt Nam. Và chính điều này tạo động lực to
lớn, sức hấp dẫn trong công việc đối với rất nhiều người.
Tuy nhiên, sức ép trong công việc tại đây rất lớn, thời gian làm việc, khối
lượng công việc, chất lượng công việc và tiến độ công việc luôn là yêu cầu bức thiết. Hơn
nữa, tính chuyên môn hóa trong công việc cao, ít luân chuyển, do vậy dễ gây nhàm chán
đối với nhân viên. Tính ổn định trong công việc không cao, rất dễ mất việc làm, giống như
ở bất kỳ một công ty liên doanh hay công ty nước ngoài nào tại Việt Nam. Ngoài ra có một
điểm bất lợi, nhất là đối với bộ phận bán hàng - nơi xảy ra nhiều vấn đề - là các trưởng
đại diện là người nước ngoài bị thay liên tục, do đó việc tiếp quản công việc và nắm bắt
những đầu mối cơ bản (các trưởng bộ phận) không đầy đủ và chính xác. Rất nhiều người
vừa tiếp quản công việc tại văn phòng một thời gian (thường tối đa là 1 năm) lại bị điều
động sang chỗ khác, dẫn tới việc xáo trộn lớn về nhân sự cũng như phong cách làm việc
tại văn phòng.
Chuyện xảy ra tại bộ phận hỗ trợ bán hàng:
Ngay sau khi được tuyển dụng, anh M được điều động về làm việc tại bộ
phận hỗ trợ bán hàng. Công việc tuy không hợp với ngành nghề của anh (anh tốt nghiệp
ngành kế toán trường ĐHKTQD) nhưng sau một thời gian ngắn cùng với sự nỗ lực không

ngừng, anh đã dễ dàng làm quen với công việc và được đánh giá là thành viên rất “biết
việc” trong bộ phận. Bộ phận của anh hiện có 5 người (1 trưởng phòng, 1 phụ trách dự
án, 1 trợ lý dự án, 2 chuyên viên). Công việc chung là hỗ trợ bán hàng, phối hợp với bộ
phận kỹ thuật để thực hiện các công việc về mặt thương mại phục vụ các dự án tại thị
trường Việt Nam.
Anh M là nam duy nhất trong bộ phận, chịu trách nhiệm về điều hành dự
án, thực hiện việc đàm phán các hợp đồng trước khi hợp đồng được ký kết. Trưởng phòng
phụ trách chung, có một thư ký dự án, hai nhân viên còn lại thực hiện các công việc khác,
hỗ trợ anh M thực hiện các hợp đồng. Riêng trong năm 2004, bộ phận hỗ trợ bán hàng
của anh đã nhận thực hiện 126 hợp đồng trong đó có 82 hợp đồng đã được hoàn thành.
Năm 2005 các hợp đồng còn lại đang được hoàn thành và các hợp đồng mới cũng tiếp tục
được triển khai thực hiện.
Hầu hết nhân viên trong bộ phận này mới xây dựng gia đình, trình độ học
vấn khá (đều tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, nhiều người đã tốt nghiệp Cao học Hà lan,
Cao học Pháp – Việt). Tuy nhiên, mức độ biến động nhân sự tại bộ phận này lớn nhất
trong toàn công ty trong 2 năm đã có 5 người ra đi (trong đó có 1 người hiện tại đang xin
nghỉ không lương dài ngày). Đây là bộ phận duy nhất trong công ty liên tục yêu cầu tuyển
người. Do sếp trưởng đại diện là người nước ngoài thay đổi liên tục nên yê cầu của bộ
phận được dễ dàng chấp nhận mà không mấy bị nghi ngờ. Anh M liên tục vừa phải đảm
đương một khối lượng công việc khổng lồ vừa phải chịu trách nhiệm đào tạo cho những
20
người mới đến. Ngày nào anh cũng phải làm việc tại văn phòng đến 19h30, thậm chí nhiều
hôm do yêu cầu của phía khách hàng anh đã phải cùng các đồng nghiệp làm việc đến 22h
đêm. Anh M cảm thấy mệt mỏi, người gầy rạc đi, nhất là thời gian gần đây bộ phận của
anh đã nảy sinh quá nhiều vấn đề. Sự việc cứ liên tiếp diễn ra như thể nó đã cháy âm ỉ từ
lâu và giờ đây đã bắt đầu bùng lên.
Mọi sự nín nhị, cả nể, mối quan hệ trên dưới dường như bị phá vỡ giữa
anh và “sếp” trưởng phòng. Đã nhiều lần anh khồng chịu nổi cách giải quyết vấn đề của
sếp, hai người đã kéo vào một phòng họp trống và tranh luận với nhau khá gay gắt. Anh M
cũng đã bắt đầu thấy rằng các nhân viên khác cũng vậy, họ bằng mặt nhưng không bằng

lòng với sếp, liên tục có những hành động phản kháng lại, thậm chí to tiếng ngay với sếp
sau khi nhận được từ sếp những lời nói xúc phạm. Trong giờ làm việc tất cả đều im lặng,
không có tiếng cười đùa nhiều vào giờ nghỉ giữa ca như trước đây và rồi anh thấy có hai
bè phái rõ rệt. Một người được sếp “tin dùng” bị tẩy chay hoàn toàn với những hoạt động
chung của nhóm kia. Anh M cố gắng hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của hai nhân
viên, anh cố gắng kéo họ vào công việc nhưng nhiều khi sự thiếu nhiệt tình và thái độ chán
nản của họ khiến anh thất vọng. Sếp không thể “điều khiển” được hai nhân viên “ương
bướng” của mình, sếp giao anh phụ trách công việc nhiều hơn, mọi bực tức của sếp lại
dồn hết lên anh.
Một ngày kia bộ phận được bổ sung thêm một nam thanh niên. Anh vui
mừng vì đã có đồng minh để san sẻ, dù sao có thêm một nam anh cũng cảm thấy đỡ căng
thẳng hơn. Công việc tập huấn công việc cho nhân viên khá suôn sẻ, cậu ta kém anh 5
tuổi, khá thông minh, việc tiếp cận công việc tất nhanh. Anh thở phào nhẹ nhỏm bởi hai
anh em làm việc rất ăn ý. Sau mấy tháng công tác anh đề nghị sếp tăng lương cho cậu ta
bởi kết quả công việc của toàn bộ phận cũng như của chính bản thân cậu ấy. Sếp gật đầu
đồng ý nhưng rồi hai tháng sau hỏi lại vẫn chưa có gì. Anh thẳng thắn tranh luận với sếp
về một số trường hợp khắc trong bộ phận, vẫn chỉ nhận được con số không. Một thời gian
ngắn sau đó, cậu ta thông báo chia tay với bộ phận. Anh cảm thấy hụt hẩng như mất mát
một cái gì đó lớn lao!
Sự ra đi của H (tên người nhân viên mới) khiến anh nhớ lại trường hợp
của mình trước đây. Anh tự hỏi không hiểu tại sao mình lại có thể trụ được ở công ty này
đến ngày nay, sau bao nhiêu năm công tác mà mức lương của anh tăng lên không đáng
kể.Anh là nhân viên duy nhất trong bộ phận cùng “tồn tại” với sếp trưởng phòng cho đến
nay. Đã có bốn người tương tự H đã ra đi trong một thời gian ngắn. Phải chăng anh là
người chịu đựng giỏi và có lẽ cho đến bây giờ chỉ anh là người duy nhất sếp “nể” và
không dám qua mặt.
Gần đây sếp đã cho nhân viên tin cậy của mình một suất đi học tập tại
Đức, mà suất đó phải thuộc về anh M. Mọi người trong bộ phận rất bức xúc, còn anh M
thì thực sự cảm thấy chán nản, anh đã phấn đấu bao nhiêu năm để chờ đợi cơ hội này.
Mọi người còn bức xúc hơn khi được biết rằng trong báo cáo chung của toàn công ty có

một đoạn viết về bộ phận của họ, sếp đã được khen rất nhiều và sau đó, mọi người được
biết mức lương của sếp đã tăng lên đáng kể. Sau lần đó anh M với tư cách là trưởng nhóm
của một dự án đã đề nghị được gặp riêng sếp. Anh đã tranh luận với sếp khá nhiều và đưa
ra tất cả các bằng chứng về kết quả làm việc, các hợp đồng đã được ký do sự nỗ lực của
21
toàn bộ phận của anh và về các trường hợp đề nghị tăng lương mà sếp đã “lờ đi”. Với
những lời lẽ rắn chắc, đầy sức thuyết phục, anh đã nói thẳng với sếp về dự định của mình,
anh sẽ ra đi nếu sếp không có một sự đối xử công bằng hơn. Sau lần đó sếp rất nể anh,
thường hỏi ý kiến của anh về công việc chung của bộ phận. Sếp biết mọi người trong bộ
phận rất phục anh về trình độ chuyên môn, về thái độ và cách cư xử của anh trong công
việc. Do vậy, sếp coi anh như một người trung gian để điều hành công việc đối với những
người còn lại.
Chân dung sếp
Sếp trưởng phòng của anh là một người phụ nữ gần 40 tuổi, đã có hai
con. Sếp là người Hà Nội, con gái của một gia công chức lưu dung trước đây. Sếp tốt
nghiệp Đại học Ngoại thương, rất giỏi ngoại ngữ, có gương mặt rất “tây”, khá ưa nhìn.
Có một điều càng ngày anh càng khó chấp nhận ở người lãnh đạo của mình là việc giải
quyết công việc rất cảm tính, khả năng điều hành và giám sát công việc không khoa học.
Sếp hay để ý những việc nhỏ, đặc biệt có một cá tính không đẹp là hay thầm thì to nhỏ với
người này hay người khác trước mặt rất nhiều người và thậm chí có thể chỉ trích nhân
viên trước mặt người khác khiến họ bị xúc phạm nặng nề. Trong nhiều cuộc họp chung của
toàn bộ phận, sếp đã thể hiện quan điểm của mình và việc đánh giá công việc không công
bằng chứng tỏ sếp không am hiểu hết công việc của toàn bộ phận cũng như không đánh
giá hết nỗ lực của từng người. Gần đây, anh còn nghe mọi người bàn tán xôn xao về mối
quan hệ của sếp cũng như những thái độ của sếp với sếp trưởng đại diện, có lần anh còn
nghe thấy có ai đó xì xào: “Đa số thời gian trong ngày sếp giành cho việc đánh bóng mình
trong phòng sếp trưởng, có trời mà biết sếp báo cáo gì về kết quả làm việc của nhân viên
dưới quyền”…”
(Trích Tình huống về quản trị kinh doanh, Chủ biên PGS. TS Trần Thị Vân Hoa, Trường ĐHKTQD)
Ví dụ trên cho thấy thực trạng chung của vấn đề quản lý nhân viên của

các nhà quản trị trong các doanh nghiệp hiện nay. Dường như họ đã quên mất
kĩ năng cơ bản của nhà quản trị. Nhà quản trị tài ba cần phải tạo cho nhân
viên của mình công việc có cảm hứng và vui tươi, từ đó sẽ giúp cho nhân viên
của mình phát huy hết năng lực để cho công việc có năng suất cao. Tuy nhiên,
muốn tạo được năng suất công việc cao, cần phải có nhiều yếu tố như môi
trường làm việc tốt; đồng nghiệp thân thiện hòa đồng; nhà quản trị “tâm lý”,
sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng
hái vượt qua mọi trở ngại trong công việc. Nếu một lúc nào đó bạn không
xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc thì bạn đã là người
lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy; lương thưởng cao phù hợp với công sức
đóng góp và chi trả được các nhu cầu tất yếu, không áp lực nặng về nỗi lo
cơm, áo, gạo, tiền; việc tri ân cho những “công thần” cũng không thể không
làm cho nhân viên hứng thú, có trách nhiệm với công việc; công nghệ hỗ trợ
cho công việc tiên tiến, theo kịp với sự phát triển của thời đại. Muốn trở thành
22
người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng yêu thương đối với cộng sự và
thuộc cấp của mình. Chính những đức tính này giúp ta thấu hiểu được những
tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi người. Đây là một trong những
nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm. Người lãnh đạo và quản lý cũng
cần phải có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp mà chính mình và
tổ chức đang theo đuổi. Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm,
có niềm phấn khởi luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp
được giao.
Công ty trong ví dụ có lợi thế cao về môi trường làm việc, đồng nghiệp
giúp đỡ lẫn nhau, chế độ phúc lợi tốt, nên đây là ước mơ cho nhiều người lao
động muốn được trở thành nhân viên làm việc ở đây. Anh M là một điển hình,
tuy không được làm đúng ngành nghề mà mình đã từng được đào tạo thế
nhưng anh cũng đã chăm chỉ nỗ lực hết sức mình để có được vị trí hiện tại
như bây giờ trong công ty. Anh quan tâm đến những nhân viên mới, hướng
dẫn họ làm việc mặc dù công việc của anh cũng không xuể, nhưng anh không

bao giờ từ chối giúp đỡ. Như vậy là công việc đã tạo cảm hứng cho anh M và
rất nhiều người, để từ đó mà liên tục những hợp đồng được ký kết, sắp và
đang ký kết, mang lại một nguồn lợi lớn cho công ty. Thử hỏi, nếu không có
những nhân viên xuất sắc như thế thì công ty có phát triển được không?
Thật không may là nhà quản trị ở đây lâu dần đã quên mất việc phải tạo
cảm hứng cho nhân viên, bà ta không còn quan tâm đến cảm xúc của nhân
viên thay vì cần phải động viên hơn nữa thì bà ta đi thụt lùi lại. Nhà quản trị
đối xử với các nhân viên không công bằng, không như mong đợi của họ dành
cho nhà quản trị. Chính vì thế mà họ lần lượt rời bỏ công việc mà họ từng gắn
bó, ngay cả anh M – một nhân viên tận tâm, có thâm niên - cũng có tư duy
như vậy.
Quản trị nhân sự là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật, nó bao
gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… những chính sách của
công ty, cách ứng xử của nhà quản trị có ảnh hưởng ngay lập tức hoặc lâu dài
đến động lực làm việc của nhân viên. Hầu hết khi mọi người làm việc đều
mong muốn nhận được lương cao nhưng chỉ xét về khía cạnh lương thì vẫn
chưa đủ. Khi nhận được đồng lương tương xứng với công sức đóng góp,
người ta có xu hướng phấn đấu cao hơn, nhất là những người trẻ tuổi được
học hành đầy đủ sẽ không an tâm làm việc nếu không nhìn thấy cơ hội thăng
tiến, và phong cách làm việc của nhà quản trị cũng ít nhiều ảnh hưởng đến
động lực làm việc của thuộc cấp, nhân viên. Sếp đã không trả thù lao theo
công việc thực tế, không đánh giá nhân viên theo công việc mà theo tình cảm
23
cá nhân, không quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên, không nhận ra được sự
bất công bằng do chính mình gây ra.
Từ thực tế ví dụ trên, muốn nhân viên làm việc có hiệu quả, nhà quản
trị cần phải quan tâm hơn đến việc tạo cảm hứng vui tươi trong công việc,
thường xuyên tiếp xúc để hiểu được thuộc cấp của mình nghĩ gì và mong
muốn những gì để khắc phục những yếu kém trong công tác quản lý và phát
huy tích cực những gì đã đáp ứng cho nhân viên. Nhà quản trị nào cũng muốn

công ty, tổ chức của mình đi lên bắt kịp xu thế thời đại, vì vậy mong muốn
nhân viên làm việc mang lại năng suất cao, nhưng nếu không làm cho các
nhân viên tin tưởng thì sớm muộn gì họ cũng rời bỏ công việc mà ra đi. Nếu
các nhà quản trị vẫn cứ khăng khăng không quan tâm đến việc tạo cho nhân
viên mình cảm hứng vui tươi trong công việc thì hậu quả sẽ khó lường.
Những nhân viên có tính khí “nóng” không chịu đựng được sẽ ra đi, những
nhân viên “mát” hơn hoặc và những lý do khác họ chưa ra đi nhưng họ sẽ
tích lũy sự bất mãn, không còn hào hứng với công việc, không có tinh thần
trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, có thể có những hành vi nhằm phá hoại
ngầm công ty như trước mặt khách hàng họ sẽ có thái độ không đúng mực
hoặc họ sẽ nói về những tồn tại của công ty để khách hàng không hợp tác nữa.
Họ sẽ có những hành vi không tuân thủ quy tắc, họ sẽ tìm cách trì hoãn công
việc, không tham gia vào các buổi họp, kéo dài thời gian nghĩ giữa ca, lôi kéo
các đồng nghiệp khác cùng “đình công”,“đầu độc”… môi trường làm việc,
biến sự nhiệt tình với công việc của những người mới đến trở nên tiêu cực
hơn…
Một lực lượng lao động được động viên cao độ sẽ mang ý nghĩa sống còn đối
với một tổ chức trong việc phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể trước
sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong thế giới kinh doanh ngày nay. Vì thế
học cách động viên người khác đã trở thành một kỹ năng thiết yếu của các
nhà quản trị. Sự động viên có thể được nhận biết bằng cách tạo ra được môi
trường làm việc lành mạnh có cảm hứng vui tươi, tạo cơ hội cho nhân viên
thăng tiến, tạo chho họ cảm giác họ thực sự hữu ích, các nhà quản trị đừng vì
vụ lợi cá nhân mà quên đi nhân viên của mình vì thực sự nhờ có họ mới tạo
nên sự thành công cho nhà quản trị. Các nhà quản trị nên “chia sẻ và hợp
tác”, trao đổi thông tin với nhân viên nhiều hơn, không cần trao đổi quá nhiều
nhưng phải chuyển tải được thông điệp “tôi cần các bạn” đến nhân viên của
mình, nên xây dựng văn hóa không trách phạt bởi vì không một ai sống mà
không mắc phải sai lầm và phải biết chấp nhận sự thất bại…
24

2) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? Hãy xác
định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động
viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh
nghiệp dịch vụ?
Trả lời:
1. Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả
Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên
sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. Công ty phải nhận biết được sự khuyến khích
hay “sức mạnh động viên” này. Dựa vào các thuyết về tạo động lực vừa
nghiên cứu, ta có thể đưa ra các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả:
1.1 Công việc thú vị
Bản chất công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình
của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Một công việc có tính động viên
nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự
quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi. Nghiên cứu của
Analoui (2000) đã xác định rằng “bản chất của công việc” là nguồn gốc chủ
yếu tạo nên sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có thâm niên đặc biệt là nếu
công việc đó đầy thử thách và thể hiện được quyền lực đối với nhân viên.
Tương tự, Pearson (1991) cho rằng “những thách thức công việc liên tục sẽ
tạo nên sự động viên trong công việc”. Cũng có nhiều ý kiến đồng thuận rằng
loại hình công việc của nhân viên cũng làm ảnh hưởng đến sự động viên của
họ. Theo họ thì “người quản lý phải tạo ra nội dung công việc thú vị để xây
dựng động lực làm việc ở các mức độ cao hơn”. Bản chất công việc nên được
nhìn nhận như sự thách thức và sự thú vị trong công việc. Do đó, tính đa dạng
và linh hoạt trong công việc của nhân viên cũng rất quan trọng.
1.2 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc
Sự thừa nhận là sự công nhận, ghi nhận về công lao đóng góp của một
cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ
đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc sự thừa nhận một thành tích tốt. Khi các cá

nhân được khen thưởng về thành tích tốt, thì yếu tố sự thừa nhận phải được
hiện diện.
25