Bài tập quản trị kinh doanh quốc tế mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế

Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Nhóm 14: Mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế thông qua
hình thức đầu tư của các công ty quốc tế. Đánh giá ưu nhược điểm, cho ví dụ cụ thể.
1. Lời nói đầu
Ngày nay, khi thị trường trở nên khan hiếm, nhu cầu của khách hàng đa dạng và
phong phú hơn, các doanh nghiệp đứng trước thách thức phải đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, đồng thời mở rộng hơn nữa thị trường của mình, không chỉ trong phạm vi lãnh thổ
quốc gia mà vượt biên giới đến những miền đất , quốc gia khác nhằm tận dụng những tài
nguyên, lao động ở đây, thực hiện mục tiêu phát triển của minh. Lẽ dĩ nhiên, trong quá
trình đầu tư quốc tế, doanh nghiệp sẽ vấp phải những rào cản như yếu tố bên ngoài ( văn
hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế, cạnh tranh) cũng như những yếu tố bên trong của doanh
nghiệp ( khả năng thích ứng với môi trường mới, năng lực cạnh tranh, )Đối với mỗi
quyết định kinh doanh trên lãnh thổ quốc gia- là thị trường quen thuộc đối với các doanh
nghiệp sở tại đã là khó khăn thì khi quyết định đầu tư mang tầm vóc quốc tế, doanh
nghiệp càng phải đương đầu hơn nữa đối với các khó khăn, thử thách mới này. Đó là lý
do cần cần phải có một chiến lược tốt để xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được của
công ty và dự kiến trước xem công ty sẽ đạt được các mục tiêu này như thế nào.
Quá trình thâm nhập quốc tế có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau như thâm
nhập qua xuất khẩu và buôn bán đối lưu, thâm nhập thông qua hợp đồng, thâm nhập
thông qua đầu tư. Trong ba hình thức trên, hình thức thâm nhập thông qua đầu tư đòi hỏi
một sự cam kết cao giữa doanh nghiệp đi đầu tư và nước nhận đầu tư, nghĩa là đòi hỏi
doanh nghiệp phải trực tiếp đầu tư vào xây dựng nhà máy hoặc cung cấp thiết bị tại một
nước, đồng thời tiếp tục tham ga vào việc vận hành chúng. Trong bài tiểu luận này, nhóm
14 chúng tôi xin phân tích “Mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế
thông qua hình thức đầu tư của các công ty quốc tế”.
2. Nội dung
2.1Thế nào là thâm nhập thông qua đầu tư
Thâm nhập thông qua đầu tư được xem như là việc di chuyển vốn quốc tế qua hai
hình thức: Đâu tư gián tiếp và đầu tư trực tiếp. Đầu tư gián tiếp (FII) là hình thức đầu tư
Nhóm 14 Trang 1
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

không có sự điều hành của công ty vào những hoạt động ở nước ngoài mà lợi nhuận chủ
yếu từ hoạt động tài chính và đầu tư chứng khoán. Hình thức đầu tư này có sự thâm nhập
vào thị trường quốc tế ít hơn so với hình thức đầu tư trực tiếp (FDI). Đối với hình thức
này, công ty có sự ràng buộc cao hơn về vốn, nhân sự và công nghệ. Tùy theo từng hình
thức đầu tư mà công ty nắm giữ quyền điều hành và quyền sở hữu nhất định. Các công ty
thực hiện đầu tư trực tiếp có số lượng sở hữu ít nhất là 10%.
2.2Mục đích thâm nhập thông qua đầu tư
Mục đích của việc thâm nhập thông qua đầu tư bao gồm:
2.2.1 Mở rộng thị trường
Một công ty muốn bán sản phẩm ra nước ngoài thường phải xem xét đến yếu tố
vận chuyển. Việc vận chuyển thường làm tăng chi phí một cách đáng kể đặc biệt là việc
vận chuyển ra nước ngoài bởi vậy họ cần phải sản xuất ở ngoại quốc nếu họ muốn bán ở
đấy.
2.2.2 Đạt được những nguồn lực ở nước ngoài
Các công ty quốc tế thường bị thôi thúc bới giá nhân công rẻ ở các nước kém phát
triển hơn, điều này làm giảm chi phí một cách đáng kể. Hoặc họ có thể hướng đến những
quốc gia giàu tài nguyên để khai thác. Sở dĩ có điều này là do sự phụ thuộc càng lúc càng
nhiều vào các quốc gia đang phát triển để có được nguyên vật liệu và sự thiếu nguồn lực
của các công ty thuộc các quốc gia đang phát triển nhằm đầu tư lớn ra nước ngoài. Vốn di
chuyển sẽ kết hợp với yếu tố ít di chuyển hơn là lao động hoặc tài nguyên để khai thác có
hiệu quả.
Ngoài ra các công ty ngày càng gia tăng việc sản xuất các bộ phận khác nhau hoặc
các phần khác nhau của dây chuyền sản phẩm của họ tại nhiều nơi trên thế giới nhằm tận
dụng sự khác biệt về chi phí lao động, vốn và nguyên vật liệu.
Ngoài ra, việc đầu tư ra nước ngoài có thể có động cơ phụ thêm bắt nguồn từ một
vài lợi thế về chính trị. Sự khuyến khích của chính phủ đối với việc phát triển công ty đa
quốc gia đến các quốc gia đã phát triển có thể là để nhắm đến việc kiểm soát lớn hơn đối
với những nguồn lực quan trọng và đồng thời đảm bảo việc cung cấp cho quốc gia của
mình.
2.3 Các hình thức thâm nhập qua đầu tư

2.3.1 Chi nhánh sở hữu toàn bộ
Nhóm 14 Trang 2
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Đây là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua đầu tư, trong đó công
ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soát
hoàn toàn. Chi nhánh sở hữu 100% vốn có thể được thiết lập bằng cách xây dựng mới
hoàn toàn (như nhà xưởng, văn phòng và thiết bị), hoặc bằng cách mua lại một công ty
trên thị trường nước sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó. Việc thiết lập
mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh trong tương lai
Chi nhánh sở hữu toàn bộ được thực hiện dưới hai hình thức:
- Mua lại: Đây là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công ty
khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc.
- Xây dựng mới:
Mặt khó khăn lớn nhất của việc thiết lập mới là vấn đề thời gian xây dựng, thuê và
đào tạo công nhân. Ngược lại, mua lại một công ty địa phương có khả năng tiến hành các
hoạt động marketing và tiêu thụ hàng hóa có thể tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho công
ty. Bằng việc tiếp quản các cơ sở và hoạt động hiện có của một công ty trên thị trường,
công ty mẹ có thể đưa ra chi nhánh này vào hoạt động một cách tương đối nhanh chóng.
Mua lại là một chiến lược đặc biệt tốt khi công ty địa phương đang các mác nhãn sản
phẩm, tên hiệu và quy trình công nghệ có giá trị.
2.3.2. Liên doanh
a/ Khái niệm
Trong những tình huống nhất định, các công ty muốn được chia sẻ quyền sở hữu
đối với một đối tác trong hoạt động kinh doanh. Một công ty riêng biệt được thành lập và
đồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt được những mục tiêu kinh doanh
chung được gọi là một công ty liên doanh. Các đối tác trong liên doanh có thể là các công
ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các công ty do chính phủ sở hữu. Mỗi bên có thể
đóng góp bất kể thứ gì được các đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm khả năng quản lý,
kinh nghiệm marketing, khả năng tiếp cận thị trường, công nghệ sản xuất, vốn tài chính
và các kiến thức cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển.

Nhóm 14 Trang 3
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
b/ Các hình thức liên doanh
Có 4 hình thức liên doanh chủ yếu,mỗi hình thức trong đó chỉ gồm 2 đối tác. Tuy
nhiên, các loại hình này cũng có thể được áp dụng cho các liên doanh nhiều đối tác hơn.
Liên doanh hội nhập phía trước (forward integration joint venture): Trong hình
thức liên doanh này, các bên thỏa thuận đầu tư cùng nhau trong các hoạt động kinh doanh
thuộc mảng xuôi dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất các sản phẩm hoàn
chỉnh hay phục vụ đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Chẳng hạn, Hewlette Packard
và Apple Computer mở một cơ sở bán lẻ ở một nước đang phát triển sẽ là một liên doanh
hội nhập về phía trước. Hai công ty này giờ sẽ tiến hành các hoạt động thông thường như
các công ty bán lẻ khác tiến hành để đưa sản phẩm tới người mua.
Liên doanh hội nhập phía sau (Backward integration joint venture): Là hình thức
liên doanh trong đó các công ty có dầu hiệu chuyển sang các hoạt động kinh doanh thuộc
mảng ngược dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất và khai thác các nguyên liệu
thô ban đầu. Chẳng hạn, có hai nhà sản xuất thép cùng tham gia vào liên doanh để khai
thác các mỏ quặng sắt. Các công ty này sẽ tham gia vào hoạt động khai khoáng do các
công ty khai khoáng thực hiện
Liên doanh mua lại (Buyback joint venture): Là hình thức liên doanh trong đó các
đầu vào của nó được cung cấp hoặc/ và các đầu ra của nó được tiếp nhận bởi từng đối tác
trong liên doanh. Một liên doanh mua lại được thành lập khi một cơ sở sản xuất có một
quy mô tối thiểu nhất định, cần phải đạt được hiệu suất quy mô trong khi không bên nào
có đủ nhu cầu để đạt được điều đó. Tuy nhiên, bằng cách kết hợp các nguồn lực, các bên
đối tác có thể xây dựng một cơ sở phục vụ cho nhu cầu của họ, đặc biệt là những lợi ích
về lợi thế quy mô mang lại.
Liên doanh đa giai đoạn (Multistage joint venture): Là hình thức liên doanh trong
đó một đối tác hội nhập trong mảng xuôi dòng trong khi đó đối tác kia hội nhập theo
mảng ngược dòng. Một liên doanh đa giai đoạn thường được thành lập khi một công ty
Nhóm 14 Trang 4
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ mà nhiều công ty khác cần. Một nhà sản xuất hàng thể
thao có thể liên kết với một nhà bán lẻ các hàng hóa thể thao để thành lập một công ty
phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi bên.
c/ Ưu điểm của liên doanh
Liên doanh có một số ưu điểm quan trọng đối với các công ty đang muốn thâm
nhập thị trường nước ngoài. Nhiều công ty dựa vào liên doanh để giảm bớt rủi ro. Nói
chung, một liên doanh có rủi ro ít hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì mỗi bên đối tác chỉ
chịu rủi ro đối với phần đóng góp của mình. Như vậy, việc thâm nhập qua hình thức liên
doanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi hỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất
ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trường mục tiêu. Tương tự như vậy, một công ty có
thể sử dụng liên doanh để học hỏi thêm về môi trường kinh doanh nội địa trước khi lập ra
một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Trên thực tế, nhiều công ty liên doanh thường bị một bên
đối tác mua lại toàn bộ sau khi họ đã có đủ kinh nghiệm trên thị trường nội địa. Mặt khác
các công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trường quốc tế, nếu không sẽ bỏ
lỡ cơ hội của mình. Chẳng hạn, một số chính phủ yêu cầu các công ty nước ngoài chia sẻ
quyền sở hữu với các công ty trong nước, hoặc đưa ra những khuyến khích ưu đãi để họ
thành lập liên doanh. Những yêu cầu như vậy rất phổ biến ở các nước đang phát triển.
Mục tiêu ở đây là cải thiện tính cạnh tranh của các công ty trong nước bằng cách tạo có
hội cho họ có được đối tác và học hỏi được từ các đối tác quốc tế đó. Các công ty có thể
tiếp cận với mạng lưới phân phối quốc tế của một công ty khác thông qua liên doanh.
d/ Nhược điểm của liên doanh
Một trong những nhược điểm của liên doanh là có thể gây ra tranh chấp quyền sở
hữu giữa các bên. Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lý được chia đều- có
nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong liên doanh, thường được gọi
là liên doanh 50: 50. Bởi vì không một nhà quản lý của bên nào có quyền ra quyết định
cuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việc
Nhóm 14 Trang 5
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
phản ứng lại đối với những thay đổi của thị trường. Các tranh chấp còn có thể xảy ra do
không có sự nhất trí về các khoản đầu tư trong tương lai và chia lợi nhuận. Các bên có thể

giảm bớt khả năng xảy ra tranh chấp và vấn đề không thể ra quyết định bằng cách đưa ra
tỷ lệ sở hữu không bằng nhau, trong đó một bên chiếm từ 51% quyền sở hữu tương
đương với quyền bỏ phiếu và quyền đưa ra quyết định cuối cùng. Một liên doanh nhiều
hơn (thường gọi là công-xóc-xi-om) cũng thường có đặc điểm là không đều. Chẳng hạn
quyền sở hữu của một liên doanh bốn bên có thể theo tỷ lệ 20-20-20-40, trong đó người
sở hữu 40% sẽ có quyền đưa ra quyết định cuối cùng đối với công ty. Ngoài ra, việc mất
kiểm soát đối với một liên doanh có thể xảy ra khi chính quyền sở tại là một trong số các
bên đối tác. Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các ngành công nghiệp được coi là nhạy
cảm về văn hóa hoặc có tầm quan trọng đối với an ninh quốc gia như truyền thanh, hạ
tầng cơ sở và quốc phòng. Như vậy, lợi nhuận của liên doanh có thể bị ảnh hưởng do
chính quyền địa phương có những động cơ dựa trên việc bảo tồn văn hóa hay an ninh.
2.3.3. Liên minh chiến lược
a/ Khái niệm
Đôi khi các công ty sẵn sàng hợp tác với nhau nhưng không muốn đi quá xa để
thành lập một công ty liên doanh riêng biệt. Mối quan hệ từ hai pháp nhân trở lên (nhưng
không thành lập ra thêm một pháp nhân riêng biệt) để đạt được những mục tiêu của mỗi
bên được gọi là liên minh chiến lược. Cũng giống như liên doanh, các liên minh chiến
lược có thể được thành lập trong một thời gian tương đối ngắn hoặc trong nhiều năm, phụ
thuộc vào những mục tiêu của các bên tham gia. Các liên minh có thể được thành lập
giữa các công ty và những nhà cung cấp của họ, các khách hàng của họ, thậm chí với các
đối thủ cạnh tranh của họ. Để thành lập ra những liên minh như vậy, thông thường một
bên sẽ mua lại cổ phần của bên kia. Như vậy là các bên đều có lợi ích trực tiếp gắn với
kết quả hoạt động trong tương lai của các đối tác kia.
b/. Ưu điểm của liên minh chiến lược
Nhóm 14 Trang 6
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Liên minh chiến lược tạo ra được một số ưu thê quan trọng cho các công ty. Nhờ
có liên minh chiến lược mà các công ty có thể chia sẻ chi phí của nhữg dự án đầu tư quốc
tế. Chẳng hạn, nhiêu công ty phát triển sản phẩm mới không chỉ áp dụng những công
nghệ hiện đại mới nhất mà còn rút ngắn vòng đời của những sản phẩm hiện có. Vòng đời

sản phẩm ngắn hạn sẽ làm giảm thời gian thu hồi vốn của công ty cho việc đầu tư. Vì
vậy, nhiều công ty đã hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới. Chẳng hạn,
Toshiba của Nhật, Siemens của Đức và IBM của Mỹ chia nhau chi phí 1 tỷ USD để phát
triển một cơ sở ở Nagoya (Nhật Bản) để sản xuất ra các bộ nhớ máy tính nhỏ và hiệu quả.
Các công ty thường sử dụng liên minh chiến lược để tác động vào các lợi thế đặc biệt của
đối thủ cạnh tranh. Một liên minh mới được công bố gần đây giữa Microsoft và Liquid
Audiochỉ nhằm mục tiêu đưa âm nhạc ra thị trường thông qua trang Web và phát triển
các tiêu chuẩn công nghiệp cho việc dùng thử trên mạng và mua âm nhạc- điều này đòi
hỏi trình độ cao về chuyên môn của hai bên đối tác. Các công ty tìm đến liên minh chiến
lược cũng vì nhiều lý do giống như đối với liên doanh. Một số sử dụng liên minh để có
được các kênh phân phối trên thị trường mục tiêu, còn một số khác sử dụng để giảm bớt
rủi ro.
c/ Nhược điểm của liên minh chiến lược
Bất lợi lớn nhất của liên minh chiến lược là nó có thể tạo ra một đối thủ cạnh tranh
sở tại hay thậm chí toàn cầu trong tương lai. Chẳng hạn một đối tác có thể sử dụng liên
minh để thử nghiệm thị trường và chuẩn bọ đưa vào một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Bằng
cách từ chối cộng tác với các công ty khác trong những lĩnh vực là chuyên môn cốt lõi
của mình, các công ty có thể giảm bớt khả năng tạo ra đối thủ cạnh tranh đe dọa mảng
hoạt động chính của mình. Cũng như vậy, một công ty có thể đòi hỏi về những điều
khoản hợp đồng, trong đó hạn chế các đối thủ cạnh tranh với mình trong một số sản phẩm
nhất định hoặc trên một số vùng địa lý. Các công ty cũng cần thận trọng để bảo vệ các
chương trình nghiên cứu đặc biệt, công nghệ sản phẩm cũng như kinh nghiệm về
marketing không phải cam kết chia sẻ trong liên minh.
Nhóm 14 Trang 7
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Cũng như trong trường hợp liên doanh, các tranh chấp có thể nảy sinh và cuối
cùng làm xói mòn sự hợp tác. Như là một nguyên tắc, khi soạn thảo các hợp đồng liên
mình, phải tính đến cáng nhiều càng tốt những tranh chấp có thể xảy ra. Tuy nhiên, các
vấn đề giao tiếp và các khác biệt về văn hóa vẫn có thể xảy ra.
3. Chiến lược sở hữu toàn bộ của tập đoàn Jean Rouyer

3.1 Tổng quan công ty Jean Rouyer
Tập đoàn Jean Rouyer là tập đoàn phân phối lớn thứ 5 tại Pháp. Hiện tại, Jean
Rouyer đang quản lý 42 cơ sở phân phối và cung ứng 15 nhãn hiệu ôtô trên thế giới như
Renault, Nissan, Volvo, Audi, Volkswagen, Kia, Alfa Roméo hay Honda…
3.2 Tổng quan công ty Auto Motors Vietnam
Auto Motors Vietnam là công ty 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, là công ty
con của tập đoàn Jean Rouyer có trụ sở tại Cholet (Pháp). Tập đoàn Jean Rouyer là một
trong những tập đoàn bán lẻ ô tô lớn nhất tại Pháp. Được thành lập bởi Jean Rouyer năm
1982, mỗi năm tập đoàn này bán được 35.000 xe với 46 đại lý, 15 thương hiệu xe và với
lực lượng lao động gồm 1.223 người. Doanh thu của tập đoàn đạt 589 triệu EUR (820
triệu USD). Các thương hiệu chính của tập đoàn tại Pháp là Audi, Renault và
Volkswagen.
Auto Motors Vietnam là nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền Renault tại Viêt
Nam. Auto Motors Vietnam được thành lập tháng 9 năm 2009, trở thành nhà phân phối
của Renault vào tháng 5 năm 2010 và khai trương showroom của mình vào 15 tháng 9
năm 2010.
Đại lý “3S” (Showroom, Service, Spare-parts) đầu tiên đã khai trương vào tháng
9 năm 2010 tại Hà Nội. Showroom thứ hai sắp mở cửa tại Quận 7, TP HCM, khu vực
đang phát triển của Nam Sài Gòn bên cạnh Cresent Mall. Auto Motors Vietnam cũng
đang xem xét mở rộng mạng lưới ra các thành phố lớn khác bằng việc chỉ định các đại lý
độc lập.
Nhóm 14 Trang 8
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Địa điểm tại Lê Văn Lương có showroom rộng 450m2 với xưởng sữa chữa 4 cầu
rộng 500m2. Đây là showroom thứ hai trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương theo khái
niệm Brand Store AIR mới nhất. Nó bao gồm việc phòng trưng bày được kết nối Internet
miễn phí cho khách hàng, một góc cà phê kiểu Pháp với những đồ uống khác nhau. Khu
vực xưởng được trang bị với những công nghệ mới nhất và hiện đại nhất theo yêu cầu
của Renault đối với một nhà nhập khẩu chính thức và xưởng sửa chữa. Đội ngũ thợ cơ
khí được đào tạo để đảm bảo rằng khách hàng sẽ được phục vụ theo đúng tiêu chí của

một đại lý uỷ quyền của Renault.
Các xe Renault đầu tiên được bán là chiếc thể thao đa dụng cỡ trung Koleos, chia
sẻ nhiều thiết bị với Nissan X-Trail và là đối thủ của Honda CR-V hay Toyota RAV4.
Sản phẩm tiếp theo là Fluence, mẫu sedan thiết kế chung với Renault Samsung
SM3. Nó chung phân khúc với Toyota Altis, Honda Civic hay các dòng xe Hàn như Kia
Forte hay Hyundai Avante.
3.3. Nội dung và mục đích chiến lược sở hữu toàn bộ
Tập đoàn Jean Rouyer ở Pháp cũng như những người sáng lập ra tập đoàn này, đã
nghiên cứu thị trường ôtô Việt Nam và có ý định thâm nhập cách đây 3 năm. Và bắt đầu
từ hồi đó, ông chủ của Tập đoàn đã thành lập một đội ngũ nhân lực riêng để chuẩn bị cho
việc này. Tuy nhiên, theo quan điểm của giám đốc điều hành AMV thì nếu gia nhập tại
thời điểm đó thì quá sớm.
Cách đây 1 năm, tập đoàn Jean Rouyer nhận thấy rằng, đã đến lúc có thể đưa xe
Renault vào Việt Nam.Renault đã chính thức có mặt tại Việt Nam. Sau thời gian dài
chuẩn bị, thương hiệu xe Pháp đã đặt showroom đầu tiên tại Hà Nội thông qua hình thức
nhập khẩu. Lễ khai trương diễn ra ngày đã 15/9/2010. Công ty Auto Motors Việt Nam
(AMV) chịu trách nhiệm nhập khẩu và phân phối Renault. AMV có 100% vốn nước
ngoài và là chi nhánh của tập đoàn phân phối lớn thứ 5 Pháp Jean Rouyer.
Nhóm 14 Trang 9
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Gần 2 năm nghiên cứu thị trường, Jean Rouyer quyết định xâm nhập Việt Nam,
nơi được đánh giá có tiềm năng lớn về phát triển xe hơi. Sau showroom đầu tiên đặt tại
Lê Văn Lương, Hà Nội, AMV lên kế hoạch mở thêm đại lý ở TP HCM và Đà Nẵng trong
tương lai gần.
Trước Renault, hãng xe Pháp khác là Peugeot cũng chỉ định nhà phân phối ở Việt
Nam nhưng không thành công như mong đợi. So với các thương hiệu Nhật, Mỹ, Đức,
Hàn Quốc thì các nhà sản xuất Pháp không có kinh nghiệm cạnh tranh ở châu Á và đặc
biệt là Việt Nam.
Vì thế, để trụ vững ở thị trường đặc biệt chuộng xe Nhật, Renault có nhiều việc
phải làm. Lợi thế của nhà sản xuất này là đang liên minh với Nissan, một hãng xe Nhật

nên có thể tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn.
Nếu không kể mối liên minh với Nissan, Renault đứng hàng thứ mười trên thế giới
về số lượng xe bán ra. Doanh thu năm 2009 là 40,6 tỷ euro, lợi nhuận 3,2 tỷ euro. Số
nhân công trên toàn thế giới là 124.000 người (năm 2009).
Có thể nói rằng thị trường ô tô Việt Nam đang phát triển rất nhanh và việc nghiên
cứu thị trường ôtô Việt Nam cũng không hề dễ dàng chút nào. Các vấn đề về chính sách
cũng như những luật định liên quan đến lĩnh vực này cũng thay đổi liên tục đến chóng
mặt. Chính vì vậy, các nhà kinh doanh cũng phải hết sức nhanh nhạy để có thể theo kịp.
Hơn nữa, tại Việt Nam cũng đang có một số đối thủ sản xuất lắp ráp trong nước,
và đương nhiên là cạnh tranh với công ty. Tuy nhiên, là một đơn vị nhập khẩu nên AMV
cũng có những điểm khác biệt, ở một phân khúc riêng. Cạnh tranh là điều đương nhiên, là
quy luật, cũng như ở nhiều thị trường khác. AMV cần phải biết mình ở vị trí nào, có
những thuận lợi và khó khăn gì. Nhìn vào thị trường ôtô Việt Nam, vào biểu đồ phát
triển, có thể thấy đây là một thị trường tiềm năng trong tương lai, với nhu cầu rất lớn bởi
đây là nước dân số đông và nền kinh tế đang phát triển nhanh. Rất nhiều người đi từ xe
Nhóm 14 Trang 10
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
đạp lên xe máy, rồi từ xe máy lên ôtô, và nếu quan sát sẽ thấy đây là điều khác biệt của
Việt Nam so với nhiều nước khác.
Ở Hà Nội, Auto Motors Vietnam có 3 chức năng khác nhau. Thứ nhất, đó là nhà
nhập khẩu chính thức, và AMV là đại diện chính thức duy nhất của Renault tại Việt Nam,
nhập khẩu những mẫu xe từ Renault. Chức năng thứ 2 là nhà phân phối, nghĩa là AMV
có quyền chỉ định đại lý tiêu thụ ở bất cứ địa phương nào tại Việt Nam. Và thứ 3 là chức
năng như một đại lý chính thức, chính là showroom này. Và giờ đây, tại địa điểm này ở
Hà Nội, AMV có đầy đủ 3 chức năng chính đó.
Trong tương lai, AMV cũng sẽ hướng tới Tp. Hồ Chi Minh, và tiếp đó là khu vực
miền trung. Và sự phát triển kinh doanh của công ty ở Việt Nam sẽ có được từ một số
mẫu xe mà AMV phân phối trực tiếp, mà còn qua các kênh, mạng lưới tiêu thụ là các đại
lý khác.
3.4. Ưu nhược, điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ và cách khắc phục

3.3.1. Ưu điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ
Tham gia vào thị trường quốc tế thông qua chi nhánh sỡ hữu toàn bộ giúp các nhà
quản lý có thể kiểm soát hoàn toàn đối với các hoạt động hàng ngày trên thị trường mục
tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc với công nghệ cao, các quy trình và các tài sản vô hình
khác trong chi nhánh. Việc kiểm soát hoàn toàn của Jean Rouyer cho phép giảm bớt khả
năng tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh với các ưu thế của AMV - điều này đặc biệt
quan trọng đối với công ty hoạt động dựa trên công nghệ cao. Các nhà quản lý cũng còn
có thể kiểm soát được khối lượng sản xuất và giá cả của chi nhánh. Không giống như
trong trường hợp nhượng bản quyền và đặc quyền, tập đoàn còn thu về toàn bộ lợi nhuận
do chi nhánh kiếm được. Mặt khác, chi nhánh sở hữu toàn bộ là cách thức thâm nhập thị
trường rất tốt khi tập đoàn muốn liên kết tất cả các hoạt động của tất cả các chi nhánh của
mình ở các nước. Các công ty, tập đoàn với chiến lược toàn cầu coi mỗi thị trường quốc
gia của họ là một phần của thị trường toàn cầu được liên kết chặt chẽ với nhau. Vì vậy,
Nhóm 14 Trang 11
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
khả năng thực hiện việc kiểm soát hoàn toàn đối với một chi nhánh sở hữu hoàn toàn là
rất hấp dẫn đối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Tiêu dùng ôtô ở Việt Nam đang phát triển rất mạnh. Việt Nam cũng chưa có nhiều
thương hiệu, và mẫu mã cũng chưa đa dạng như những quốc gia phát triển lâu đời khác.
Vì vậy, có thể cho rằng AMV đang ở nhóm thương hiệu thứ nhất hay có thể là trong
nhóm thứ 2 đến với Việt Nam… Bên cạnh đó, lợi thế mà Renault có được là mẫu mã đa
dạng, Renault có những chiếc xe chất lượng cao cho thị trường châu Á nói chung, cho
Việt Nam nói riêng.
3.3.2. Nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ
Thâm nhập thị trường thông qua hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là
những quyết định rất tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi
vốn thông qua thị trường tài chính. Việc có được các khoản tiền cần thiết là rất khó khăn
đối với các công ty nhỏ và vừa. Thông thường chỉ có các công ty lớn mới có thể được
trang bị đầy đủ để thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ. Tuy nhiên, các công
dân của một nước đang sống ở nước ngoài có thể lợi dụng ưu thế về hiểu biết và khả

năng đặc biệt của mình trong những trường hợp này. Bên cạnh đó, rủi ro trong trường
hợp này thường là cao, vì một chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi một khối lượng nguồn
lực đáng kể từ công ty. Nguyên nhân của rủi ro là những bất ổn về chính trị và xã hội
cũng như sự bất ổn nói chung trên thị trường mục tiêu. Những rủi ro như vậy có thể đặt
cả nhân sự cũng như tài sản của công ty trước những mối nguy hiểm nghiêm trọng.
Người chủ sở hữu duy nhất của chi nhánh cũng phải chấp nhận toàn bộ rủi ro trong
trường hợp khách hàng tẩy chay hay từ chối sản phẩm của công ty. Các công ty mẹ có thể
giảm bớt những rủi ro như vậy bằng cách tìm hiểu về người tiêu dùng trên thị trường kỹ
hơn trước khi tham gia vào đó.
Đối với một thương hiệu mới, ở một đất nước mới, thị trường mới. Auto Motors
Vietnam là một công ty mới, chưa hề có kinh nghiệm ở đây. Và có lẽ đó cũng chính là
Nhóm 14 Trang 12
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
bất lợi, bởi AMV sẽ phải cạnh tranh với nhiều công ty khác đã có tên tuổi trong nhiều
năm.
Thực tế cho thấy là một mác xe mới không dễ dàng gì khi phát triển thương hiệu ở
Việt Nam. Các hãng xe châu Âu không dễ thâm nhập châu Á nói chung cũng như Việt
Nam nói riêng, bởi nơi đây là lãnh địa của những đối thủ chủ nhà rất mạnh như Toyota,
Honda, Hyundai hay Kia. Hầu hết các thị trường châu Á, kể cả ở Trung Đông, đều là có
những thị trường khó cạnh tranh đối với các thương hiệu châu Âu.
Tại Việt Nam đã xuất hiện những đối thủ mạnh trên phân khúc xe hạng sang, và
vẫn còn một khoảng trống cho các tên tuổi thuộc phân khúc giữa các mác xe hạng sang
đẳng cấp với các mác xe phổ dụng Nhật Bản và Hàn Quốc, kể cả lắp ráp trong nước và
nhập khẩu. Và đó chính là cơ hội cho các mác xe như Renault.
Đối thủ chính của Renault tại Việt Nam chính là Honda vì CR-V rất gần gũi về
các thông số kỹ thuật với mẫu Koleos của AMV, còn Civic thì cũng có những nét tương
đồng với mẫu Fluence mà AMV sẽ giới thiệu vào năm sau. Toyota cũng là một đối thủ,
nhưng Toyota thì lại quá hùng hậu với hệ thống đại lý phân phối và dịch vụ rộng khắp
trên cả nước và tin cậy trong nhiều năm nay.
Vì vậy, AMV sẽ gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh khi hoạt

động trên thị trường Việt Nam và cần có những biện pháp khắc phục để có thể tồn tại và
phát triển ở môi trường mới.
3.3.3. Cách khắc phục
Với những khó khăn khi thâm nhập vào thị trường mới và cạnh tranh với các
thương hiệu mạnh, lâu đời, Auto motor Việt Nam cần tăng cường truyền thông để cung
cấp cho người tiêu dung thông tin về các loại xe Renault, tổ chức các sự kiện nhằm quảng
bá cho thương hiệu. Bên cạnh đó, Auto motor Việt Nam cần đầu tư cho hệ thống dịch vụ
của Renault tại Việt Nam. Là một nhà nhập khẩu xe chính thức, AMV phải cung cấp dịch
Nhóm 14 Trang 13
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
vụ chăm sóc xe cũng như nhập khẩu và cung cấp các loại phụ tùng thay thế. Ngoài xưởng
sửa chữa và dịch vụ 4 cầu nâng với tổng điện tích gần 500 mét vuông, AMV nên cung
cấp thời hạn bảo hành của các loại xe Renault phân phối tại Việt Nam là 3 năm hoặc
100.000km. AMV cần tạo cho khách hàng Việt Nam sự trải nghiệm hoàn toàn khác biệt
so với các thương hiệu khác: khách hàng có thể đến và lái thử xe bất cứ lúc nào họ muốn,
để có thể cảm nhận và lựa chọn. Từ đó, AMV có thể mang những tiêu chuẩn toàn cầu của
Renault để mang đến cho khách hàng Việt Nam.
4. Liên doanh
4.1Tổng quan về công ty Colagate- Palmolive
Công ty Colgate là công ty chuyên cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hàng
tiêu dùng. William Colgate thành lập công ty Colgate vào năm 1806. Ông đã thiết lập
một xưởng sản xuất trên đường phố mang tên Dutch tại tành phố New York. Công ty chủ
yếu độc quyền bán chất tẩy rửa phòng và nến. Sau đó, Colgate đã trở thành đối tác với
Francis Smith. Họ đã thay đổi tên công ty thành Smith và Colgate cho đến năm 1812, khi
ông Colgate mua các cổ phần công ty của ông Smith, và đề nghị Bowles Colgate, anh em
của mình gia nhập. Sau đó họ đổi tên thành William Colgate Company. Colgate chết năm
1957, công ty tiếp tục chịu sự quản lý của Samuel Colgate, con trai ông. Năm 1864, BJ
Johnson mở ra một nhà máy sản xuất xà phòng ở Milwaukee, WI, mà sau này trở thành
công ty Palmolive. Năm 1953, Colgate-Palmolive trở thành tên chính thức của công ty.
Colgate đã có một bề dày hơn 135 năm kinh nghiệm nghiên cứu và kinh doanh

trong ngành tiêu dùng. Đến nay, sản phẩm của công ty đã có mặt tại 223 quốc gia trên thế
giới, có 175 công ty con, chi nhánh, cơ sở bán hàng đặt tại 80 nước trên toàn cầu với lực
lượng lao động lên đến 40000 làm việc hăng say tại hơn 80 nhà máy trên toàn cầu với
doanh thu hàng năm đạt 13,8 tỷ USD. Đặc biệt đến năm 2006, Colgate đã đăng ký 1073
bằng sáng chế trên toàn thế giới. Ngành hàng lớn nhất của Colgate-Palmolive là các sản
Nhóm 14 Trang 14
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
phẩm chăm sóc răng miệng, chiếm gần 40% doanh thu, trong đó kem đánh răng Colgate
là sản phẩm đứng đầu thị trường ở 122 quốc gia.
4.2 Tổng quan về công ty SXTM Sơn Hải:
Công Ty SXTM Sơn Hải được thành lập vào năm 1976. Từ năm 1976 đến
năm1986, công ty tạo dựng được nhiều thành công, tập trung sản xuất và cung cấp xà
phòng cho các doanh nghiệp quốc doanh. Năm 1988, sản phẩm kem đánh răng nhãn hiệu
"Dạ Lan" đã ra đời .
Với chất lượng phù hợp, hương vị độc đáo, giá cả vừa phải, phương thức kinh
doanh linh hoạt nên chỉ trong thời gian ngắn kem đánh răng Dạ Lan đã được đông đảo
người tiêu dùng tín nhiệm, đặc biệt ở vùng nông thôn các tỉnh miền Bắc, miền Trung;
không những thế, Dạ Lan còn sang được cả thị trường Lào, Campuchia và một số tỉnh
phía nam Trung Quốc.
Trong những năm từ 1989 – 1995, thương hiệu Dạ Lan nổi như cồn, trở thành 1
trong 2 thương hiệu kem đánh răng chiếm thị phần lớn nhất cả nước (khoảng 30%). Cùng
với PS (chiếm trên 65% thị phần), Dạ Lan là tên tuổi lớn, là ông lớn của ngạch mặt hàng
thiết yếu này.
4.3 Nội dung liên doanh
4.3.1 Cơ sở hinh thành liên doanh
Trong khoảng thời gian từ năm 1989 đến 1995, kem đánh răng Dạ Lan nổi lên như
một ngôi sao. Thành công của Dạ Lan có lẽ nhờ may mắn. Sản phẩm Dạ Lan khi đó
chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước (P/S lúc đó chiếm hơn 65%). Sản phẩm
còn được tiêu thụ ở Campuchia, Lào và Trung Quốc. Thực tế, Dạ Lan thành công nhờ lúc
đó nhu cầu thị trường rất lớn và chưa có sản phẩm nào nổi trội trên thị trường ngoại trừ

P/S. Và dường như chưa sản phẩm nào quan tâm đến việc làm quảng cáo. Ngay ông chủ
Nhóm 14 Trang 15
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
kem đánh răng Dạ Lan cũng thừa nhận không biết gì về thương hiệu. Những thông điệp
quảng cáo phát trên sóng truyền thanh của Dạ Lan chỉ mang ý nghĩa làm sao cho người ta
mua sản phẩm của ông. Hơn nữa, nếu so với P/S, thì tên Dạ Lan nghe gần gũi hơn. Sản
phẩm kem đánh răng Dạ Lan có chất lượng tương đối, hợp túi tiền. Đặc biệt, hình ảnh
một cụ già đẹp lão khoe hàm răng trắng trên bào bì càng giúp Dạ Lan có thiện cảm hơn
với người tiêu dùng. Những yếu tố trên vô tình giúp Dạ Lan nhanh chóng nằm trong trí
nhớ của người tiêu dùng
Đến năm 1995, chính sách mở cửa của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho các tập
đoàn quốc tế ồ ạt vào Việt Nam làm ăn, những ông chủ doanh nghiệp nội địa bắt đầu lo
lắng khi nghe tin làn sóng đầu tư nước ngoài đang đổ vào Việt Nam. Tuy nhiên, theo quy
định lúc đó, các tập đoàn quốc tế chỉ được hoạt động tại Việt Nam dưới hình thức liên
doanh với doanh nghiệp nội địa, không được phép thành lập công ty 100% vốn nước
ngoài.
Cũng trong giai đoạn đó, tập đoàn hàng tiêu dùng nổi tiếng thế giới Colgate-
Palmolive thâm nhập thị trường Việt Nam, nên muốn tìm kiếm một đối tác liên doanh
trong nước. Chính nhờ thị phần lớn nhiều tập đoàn nước ngoài đặt vấn đề hợp tác với
Công ty Sơn Hải. Năm 1995, Công ty Sơn Hải đã hợp tác với Tập đoàn Colgate-
Palmolive (Hoa Kỳ) thành lập Công ty Liên doanh Colgate-Palmolive Sơn Hải và từ đó
thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan được chuyển nhượng cho liên doanh với mong muốn
đạt được bước phát triển mới.
4.3.2 Nội dung liên doanh giữa Colgate- Palmolive và công ty Sơn Hải
Năm 1995, nhằm đẩy mạnh hơn nữa việc sản xuất kem đánh răng, công ty SXTM
Sơn Hải đã đưa kem đánh răng Dạ Lan liên doanh với tập đoàn Colgate. Một liên doanh
có tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD, trong đó phía Dạ Lan góp 30% vốn. Thương hiệu
kem đánh răng Dạ Lan đã được phía đối tác định giá là trên 3 triệu USD.
Nhóm 14 Trang 16
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Theo thỏa thuận, Colgate-Palmolive được tiếp quản toàn bộ đội ngũ nhân sự, thị
trường và hệ thống phân phối của Dạ Lan. Còn đối tác Việt Nam chuyển sang dây
chuyên sản xuất vỏ nhôm hộp kem đánh răng cho liên doanh mà không biết rằng, trên thế
giới xu hướng này đã lạc hậu và đang được thay thế bằng vỏ nhựa.
4.4 Kết quả liên doanh
Theo thỏa thuận trước khi liên doanh, Colgate Palmolive sẽ tiếp tục duy trì và phát
triển thương hiệu Dạ Lan. Thế nhưng, sau khi mọi thủ tục chuyển nhượng và liên doanh
hoàn thành, thương hiệu Dạ Lan chỉ tồn tại thêm được vỏn vẹn 3 tháng. Và tiếp đó là
kem đánh răng Colgate xuất hiện, phát triển cho đến nay. Cái tên Dạ Lan bị đối tác cho là
quê mùa nên không chú trọng phát triển mà chỉ tập trung đầu tư quảng bá kem đánh răng
Colgate. Colgate Palmolive nổi danh chỉ với sản phẩm chăm sóc răng miệng mang
thương hiệu Colgate nên việc họ đưa thương hiệu của mình vào, thay vì phát triển Dạ
Lan. Khoảng 7 triệu USD mà đối tác góp vốn, phần lớn dành cho các chiến dịch quảng
cáo rầm rộ nên chỉ vài năm sau, Colgate Palmolive - Sơn Hải hết tiền và tuyên bố phá
sản.
Sau các thương vụ liên doanh, mua bán sáp nhập (M&A), Colgate đưa sản phẩm
của mình chiếm lĩnh thị trường, Colgate để cho Dạ Lan “chết” đi, rồi lấp sản phẩm khác
vào (kem đánh răng Colgate). Cách làm này cho thấy, Colgate không thực sự mong mỏi,
kỳ vọng gì vào một thương hiệu quá thuần Việt như Dạ Lan, mà cái đích mà Tập đoàn
này nhắm đến là 30% thị phần. Và bằng một cách làm khéo léo, Colgate đã bức tử Dạ
Lan để lấp sản phẩm mới của hãng vào, hoàn thành cuộc xâm lăng và chiếm được miếng
bánh béo bở 30% thị phần. Bằng cách làm này, Colgate sẽ đỡ tốn công sức và tiền của
hơn nhiều nếu chọn hình thức đối đầu trực tiếp, sòng phẳng với Dạ Lan trên thương
trường.
Nhóm 14 Trang 17
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Với chiêu bài này của Colgate Palmolive , liên tiếp trong 3 năm liền sau khi liên
kết, thành tích kinh doanh của Dạ Lan kém hẳn đi, và thua lỗ. Công ty Sơn Hải đành bán
lại phần vốn 3,2 triệu USD của mình và rút khỏi liên doanh. Đến năm 1998, Liên doanh
Colgate Palmolive - Sơn Hải tan rã. Năm 1999, Sơn Hải bán toàn bộ nhà máy, cơ sở hạ

tầng cho Colgate Palmolive Dạ Lan chính thức thuộc về Tập đoàn Colgate.
Sau khi Unilever mua P/S và Colgate Palmolive mua Dạ Lan, thị trường kem đánh
răng Việt Nam hầu như đã nằm hết trong tay các công ty đa quốc gia này. Theo thống kê
của Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS, năm 2008, 90% thị phần ngành này thuộc về
Unilever (với 2 thương hiệu P/S và Close-Up) và Colgate Palmolive (với thương hiệu
Colgate); phần còn lại chia sẻ cho các thương hiệu Twin Lotus (của Công ty Twin Lotus -
Thái Lan), Aquafresh (của Công ty GSK - Anh), Crest (của Công ty P&G) và một số sản
phẩm nhập khẩu.
Có thể nhận xét, Colgate-Palmolive đã trả một cái giá quá rẻ để đạt được nhiều
mục tiêu lớn: trả chi phí rất phải chăng để có thị phần lớn, đồng thời triệt tiêu được một
đối thủ cạnh tranh…
4.4.1 Lợi ích của liên doanh
Trong thương vụ liên doanh giữa công ty SXTM Sơn Hải và Tập đoàn Colgate-
Palmolive đã mang lại một khoản lời đáng kể cho Colgate-Palmolive. Thương vụ này
không chỉ giúp họ sở hữu dây chuyền sản xuất, con người, hệ thống phân phối sẵn có
mà quan trong hơn mà Tập đoàn này muốn nhắm đến là việc sở hữu những thương hiệu
hàng đầu đã có vị trí, thị phần lớn tại thị trường Việt Nam.
Xét bài toán chi phí, nếu bắt tay với Dạ Lan, họ chỉ mất vài triệu đô-la Mỹ nhưng
lại có cơ hội sở hữu 30% thị phần kem đánh răng. Còn nếu mua một thương hiệu khác,
Colgate sẽ phải đối đầu trực tiếp với Dạ Lan, một trong hai đối thủ nặng ký trên thị
trường kem đánh răng Việt Nam lúc bấy giờ Chỉ bỏ ra vài triệu đô để có được cả một
Nhóm 14 Trang 18
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
thương hiệu uy tín và quan trọng hơn là một lượng khách hàng quen thuộc. Đấy là điều
mà Colgate-Palmolive mong muốn. Về phía các ông chủ người Việt, 3 triệu USD là số
tiền lớn, nhưng trong mắt các Tập đoàn nước ngoài, số tiền đó là quá nhỏ so với chi phí
xây dựng một nhà máy, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, chi phí marketing, thị trường,…
Theo phân tích thông thường, có thể các nhà quản trị ở Colgate đã nghĩ rằng để có được
30% thị phần kem đánh răng như Dạ Lan, họ phải tốn vài chục triệu đô-la Mỹ. Theo số
liệu không chính thức của Colgate trong năm 2003 thì trung bình để chiếm thêm 1% thị

phần thì cần phải tốn trên dưới 2 triệu đô-la Mỹ cho chi phí tiếp thị. Như vậy, cũng thấy
rằng việc Colgate bỏ ra 3 triệu USD để chiếm lĩnh được mấy chục phần trăm thị phần là
một thắng lợi quá lớn
4.4.2 Hạn chế liên doanh
Theo như hợp đồng, công ty Sơn Hải sẽ được chuyển sang chuyên sản xuất vỏ
nhôm hộp kem đánh răng cho liên doanh mà không biết rằng, trên thế giới xu hướng này
đã lạc hậu và đang được thay thế bằng vỏ nhựa.
Có thể thấy rằng việc đánh mất quyền sở hữu thương hiệu Dạ Lan là một sự đáng
tiếc của công ty SXTM Sơn Hải. Rõ ràng, giá 3 triệu đô-la Mỹ mà công ty Sơn Hải nhận
được là lớn. Nhưng so với việc xây dựng thành công một thương hiệu thì con số trên
không nhiều. Tuy nhiên, nếu không liên doanh với Colgate, Dạ Lan có tồn tại và phát
triển như vậy đến bây giờ hay không. Nếu không liên doanh với Colgate thì Da Lan hiển
nhiên sẽ trở thành đối thủ trực tiếp. Và Colgate với ý thức xây dựng thương hiệu bài bản,
cách thức quản trị chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất hiện đại, tài lực mạnh hơn thì Dạ
Lan không phải là đối thủ xứng tầm. Có thể Dạ Lan vẫn sẽ tồn tại nhưng sẽ không lâu
bền khi người chủ không hiểu được giá trị của thương hiệu. Suy cho cùng cái mà công ty
Sơn Hải mất nhiều hơn được.Trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu hàng đầu, phải
hiểu rõ thương hiệu là gì và có đối sách thích hợp.
Nhóm 14 Trang 19
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Cũng trong khoảng thời gian Da Lan liên doanh với Golgate Pamolive, P/S cũng
bị mua lại bởi Tập đoàn Unilever với giá 5,3 triệu USD. Trước đây 2 thương hiệu này
chiếm gần 90% thị trường kem đánh răng. Đến nay, P/S vẫn là một thương hiệu lớn,
chiếm tới 50% thị phần kem đánh răng trong nước và xuất khẩu đi nhiều nước, nhưng nó
đã là thương hiệu của một tập đoàn nước ngoài. Còn Dạ Lan, sau thương vụ mua đó đã bị
Golgate Pamolive cho xoá sổ. Giờ 90% thị phần kem đánh răng VN đã thuộc về 2 nhãn
hàng này, gần như không còn chỗ cho thương hiệu hàng Việt Nam thuần chất.
Thị trường luôn là chiến trường, chúng ta đừng hy vọng 1 đối tác đến đây để làm
điều tốt cho chúng ta hay trở thành nhà tài trợ cho chúng ta. Hoàn toàn không có điều đó.
Trên thế giới đã có nhiều phương thức để thôn tính doanh nghiệp. Bên cạnh lời chào mời

về tài chính vô cùng hấp dẫn là một lời nhắn nhủ rằng, nếu không mua được doanh
nghiệp thì họ sẵn sàng cho ra đời các sản phẩm cạnh tranh, bán dưới giá thành khiến
doanh nghiệp phá sản. Thương vụ của Tập đoàn Colgate-Palmolive và công ty SXTM
Sơn Hải là minh chứng rõ ràng nhất.
Với một thị trường như Việt Nam khi mà hệ thống pháp luật còn chưa thật đầy đủ,
sẽ là cơ hội lớn cho việc thôn tính kiểu này. Những sản phẩm thuần chất mang thương
hiệu Việt Nam sẽ đứng trước nguy cơ biến mất hay thuộc sở hữu của các chủ đầu tư nước
ngoài, thực sự đang là nỗi lo cho thương hiệu quốc gia
5. Liên minh chiến lược giữa Microsoft và Apple
5.1 Tổng quan về Microsoft:
Microsoft là một tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phầm mềm, dịch vụ và
giải pháp công nghệ thông tin, được thành lập vào năm 1975 ở Seattle bởi hai chàng trai
trẻ Bill Gates, tổng giám đốc Microsoft hiện nay và Steve Ballmer- hiện là giám đốc điều
hành của Microsoft với một tham vọng mơ hồ: “Máy tính cá nhân có trên bàn của mỗi hộ
gia đình”. Tuy vậy ba mươi năm sau, điều đó dường như là một điều hiển nhiên, các sản
Nhóm 14 Trang 20
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
phẩm của Microsoft được sử dụng bởi hơn 90% máy tính cá nhân trên toàn thế giới và
Microsoft trở thành người tiên phong trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Cuộc cách
mạng này đã tạo ra cho người sử dụng nhiều cơ hội, giá trị và sự thuận tiện trong những
thập kỉ qua.
Những sản phẩm phần mềm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho máy chủ,
máy tính cá nhânthuộc họ Microsoft Windows (Windows NT, Windows 95, Windows 98
SE, Windows ME, Windows 2000, Windows XP (SP1, SP2, SP3), Windows Server
2003, Windows Vista, Windows 7 và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office) và các
thiết bị thông minh, ứng dụng máy chủ cho môi trường công nghệ thông tin, ứng dụng
năng suất thông tin, giải pháp kinh doanh và các công cụ phát triển phần mềm.
Ngày nay, Microsoft có 89.000 nhân viên tại 102 quốc gia và được phân loại thành
6 khu vực: Bắc Mỹ; Châu MỹLatinh; Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi; Nhật Bản; Châu
Á Thái Bình Dương và Trung Hoa Lục Địa với trung tâm điều hành tại Dublin, Ireland;

Humacao,Puerto Rico; Reno, Nevada, USA và Singapore. Những trung tâm này có
nhiệm vụ cấp giấy phép, sản xuất, cũng như là quản lý và công tác hậu cần. Tổng doanh
thu năm 2010 đạt 62,484 tỷ USD. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond,
Washington, Mỹ.
5.2 Tổng quan về Apple:
Apple Inc là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại thung
lũng máy tính (Silicon Valley) ở Cupertino, bang California. Được thành lập ngày 1
tháng 4 năm 1976 dưới tên Apple Computer và đổi tên thành Apple Inc vào đầu năm
2007. Hai sáng lập viên của Apple là Steve Wozniak và Steve Job.
Doanh thu 20.34 tỷ USD, lợi nhuận ròng 4.31 tỷ USD ( năm 2010). Lượng sản
phẩm bán ra toàn cầu hàng năm là 13,9 tỷđô la Mỹ (2005), mã chứng khoán trên thị
trường NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotation
Nhóm 14 Trang 21
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
System ) là AAPL, tại LSE ( London Stock Exchange ) là ACP. Có 14.800 nhân viên ở
nhiều quốc gia; sản phẩm là: máy tính cá nhân, phần mềm, phần cứng, thiết bị nghe nhạc
và nhiều thiết bị đa phương tiện khác. Nơi bán hàng và dịch vụ chủ yếu là Mỹ, Canada,
Nhật Bản và Anh.
Các sản phẩm nổi tiếng của Apple được nhiều người biết đến là iPod, iPhone,
iPad, và trong tương lai hãng muốn tích hợp nhiều tiện ích vào trong sản phẩm để mang
lại lợi ích tối đa cho người dung như:
• IPhone, iPad và iPod sử dụng năng lượng mặt trời: Apple tích hợp ống quang điện
vào trong màn hình cảm ứng để iPhone, iPad và iPod có thể hấp thụ năng lượng
mặt trời qua màn hình mà không ảnh hưởng đến thẩm mỹ của máy.
• iMac màn hình cảm ứng: Concept thông minh này đem chức năng iPad vào trong
hệ thống desktop. Khi màn hình thẳng đứng, iMac chạy hệ điều hành đầy đủ của
Apple và được điều khiển bằng chuột, nhưng khi màn hình nằm ngang, hệ thống
tự động chuyển sang dùng iOS và biến thành màn hình cảm ứng.
• iBike: iBike là Xe đạp thông minh của Apple không chỉ cho phép xem những
thông tin như nhịp tim, tốc độ, khoảng cách, qua iPod, iPhone mà còn được sử

dụng để giao tiếp theo nhóm khi đạp xe cùng với người khác.
• iKey: Sử dụng iPhone thành chìa khóa nhà và xe hơi (hiện nay nhiều người đã sử
dụng iPhone thay camera bỏ túi, máy nghe nhạc MP3, thiết bị chơi game, ).
• iPod Shuffle: Apple sẽ giới thiệu phiên bản iPod Shuffle nhỏ gọn và có thể đeo
trên tai (Apple đã thiết kế tai nghe Bluetooth với chức năng playback độc lập -
iHeadset).
Nhóm 14 Trang 22
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
• Wand Remote: Điều khiển bằng các cử động (gesture) sẽ là giải pháp tiếp theo sau
cảm ứng (touch)? Mẫu sáng chế này của Apple giúp Tivi được xuất xưởng kèm
thiết bị điều khiển nhận dạng chuyển động như Wiimode.
Ứng dụng có thể chia sẻ: Apple đang ấp ủ một hệ thống mà các chuyên gia phát
triển có thể chọn để xây dựng những ứng dụng cho phép người dùng chia sẻ qua WiFi
hoặc Bluetooth.
• Ống kính từ: Apple vẫn dần cải tiến camera cho iPhone nhưng chất lượng chưa thể
được như ý. Mẫu sáng chế này cho phép gắn ống kính nam châm macro hay zoom
lớn hơn cho thiết bị di động.
• MacBook tích hợp máy chiếu: Ý tưởng thú vị này cho phép người dùng trình
chiếu nội dung trong máy lên màn hình lớn hơn mà không cần hệ thống projector
độc lập
5.3 Liên minh chiến lược giữa Microsoft và Apple:
5.3.1 Cơ sở hình thành liên minh:
Năm 1996, CEO của công ty lúc bấy giờ là Gil Amelio đã có nhiều cố gắng để cải
thiện tình hình thua lỗ của Apple trong những năm trước đó nhưng thật bất ngờ đó lại là
một trong những thất bại lớn nhất của Apple. Công ty đã thiệt hại khá nặng 740 triệu
USD vào quý 1 và 33 triệu USD vào quý 2 năm đó.
Tháng 12/1996, Apple mua lại Next-một công ty máy tính của Mỹ được thành lập
bởi SteveJobs vào 1985 sau khi ông bị buộc từ chức CEO của Apple và đương nhiên
Steve Jobs được bổ nhiệm trở lại quản lý công ty.
Trong khoảng thời gian 1997, Apple rơi vào khủng hoảng trầm trọng khi hàng

ngàn nhân viên giỏi đã nghỉ việc và rời bỏ công ty chỉ trong vài năm. Trong vòng 18
Nhóm 14 Trang 23
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
tháng, Apple đã thua lỗ đến 1.5 tỉ USD. Lúc này Apple và Microsoft đã là đối thủ của
nhau 20 năm trên thị trường máy tính, nhưng Apple vì lợi ích của mình đã bắt tay với
Microsoft để cải thiện tình hình.
Về phía Microsoft, việc liên minh với Apple trong khoảng thời gian khó khăn này
như là một hình thức đầu tư và giúp đỡ cho một khách hàng tiềm năng, chính yếu của
mình. Vì khi Apple thu được nguồn lợi lớn từ những chiếc PC thì Microsoft cũng sẽ kiếm
lợi không nhỏ qua những hợp đồng được ký kết với Apple về việc cung cấp những bộ sản
phẩm phần mềm, trình duyệt. Hơn nữa họ còn thu về được một khoảng đáng kể khi giá
cổ phiếu củaApple tăng trở lại.
5.3.2 Nội dung liên minh của Apple và Microsoft:
Tại hội nghị phát triển phần mềm và người sử dụng máy tính Macintosh ở Boston
1997, Steve Jobs tuyên bố Microsoft đã đồng ý liên minh với Apple đầu tư 150 triệu
USD mua cổ phần của công ty và hai bên đã đi đến một thỏa thuận giấy phép sử dụng
sáng chế trong năm năm. Qua đó giải quyết một cách hòa bình những mâu thuẫn của
Apple với Microsoft do chính ông tạo ra năm xưa. Nội dung của liên minh cụ thể như
sau:
Microsoft đưa những phiên bản mới nhất của bộ Microsoft Office, Internet
Explorer và một số công cụ Microsoft vào nền tảng Macintosh của Apple.
Apple tích hợp trình duyệt Internet Explorer vào Mac OS và đưa nó trở thành trình
duyệt mặc định trong những phần mềm hệ thống hoạt động tương lai.
Hai hãng đã được sự thỏa thuận rộng rãi về sử dụng giấy phép sáng chế cho sản
phẩm của hai bên. Điều này đã mở đường cho hai công ty làm việc cùng nhau thân thiết
hơn về việc dẫn đầu công nghệ cho nền tảng Mac.
Nhóm 14 Trang 24
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Apple và Microsoft đã lên kế hoạch hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hòa hợp
giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác.

Để hỗ trợ nhiều hơn cho mối quan hệ với Apple, Microsoft sẽ đầu tư 150 triệu
USD vào cổ phiếu không biểu quyết của Apple.
5.4 Lợi ích từ liên minh chiến lược:
5.4.1 Phía Apple:
Có thêm một số vốn không nhỏ qua 150 triệu USD cổ phần bán cho Microsoft để
xúc tiến những kế hoạch của mình sau này: chẳng hạn như việc tung ra các sản phẩm
Power Mac G3, Power Book G3 vào tháng 11/1997 cũng như là hệ thống AppleStore rất
thành công của hãng.
Nhận thấy Microsoft là một đồi tác chiến lược và là một tập đoàn phần mềm lớn
mạnh đang sở hữu những sản phẩm rất được ưa chuộng và dùng phổ biến ở các máy PC
như bộ Microsoft Office, trình duyệt Internet Explorer, nên liên minh với Microsoft sẽ
góp phần đem lại diện mạo, tính năng mới tốt hơn cho sản phẩm PC của Apple và qua đó
nâng cao vị thế cạnh tranh của Apple trước những đối thủ trên thị trường máy tính cá
nhân như IBM, Sony…
Liên minh với một công ty tầm cỡ như Microsoft lúc bấy giờ sẽ là một dấu hiệu
tích cực đem lại một cái nhìn tốt hơn từ phía dư luận, khách hàng và nhờ vậy cũng sẽ
đóng góp vào việc giúp Apple vượt qua giai đoạn khủng hoảng.
5.4.2 Phía Microsoft:
Hợp tác với Apple là một cơ hội đầu tư hấp dẫn cho tập đoàn nổi tiếng này
Nhóm 14 Trang 25