Tiểu luận phân tích và đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB đồng tháp

CHƢƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
“Tầm nhìn chiến lược” có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu
bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát
triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt
được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh
đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu
khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn
chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này
làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển.
Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết
được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là
những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn
đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi.
Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm
soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về
cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới
các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay
muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được
những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến
lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát
triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình
hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của MHB Đồng Tháp phân
tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây
dựng chiến lược cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới.

Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp
được vạch ra từ năm 2010 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai
đoạn 2010-2013.
1.3. Kết qủa nghiên cứu
Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra
những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho MHB Đồng Tháp xây dựng chiến lược
kinh doanh của mình trong giai đoạn 2015-2020.
Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của
hạn chế đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
2
Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình
Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình
chiến lược thích ứng, từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá
chiến lược của MHB Đồng Tháp và đóng góp những phương pháp giúp cho việc
xây dựng chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp trong giai đoạn 2015 –
2020.
1.4. Bố cục của đồ án
Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7.
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích chiến lược của MHB Đồng Tháp.
Chương 5: Đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp.
Chương 6: Đề xuất chiến lược của MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 –
2020.
Chương 7: Kết luận.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
3
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến
lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động
cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc công ty sử dụng
để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu

vực hoạt động và khả năng khai thác.
2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật
và phương pháp xử lý.
Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp
thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang
quản trị chiến lược.
2.1.3 Vai trò của chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp:
- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh
nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời
gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là
nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi
hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế
hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực
hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động
của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn.
- Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền
vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh qua từng thời kỳ nhất
định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự
báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị
vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết
định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu
quả tối ưu nhất. Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một
quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các

cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
4
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của
doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat
động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản
trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai.
2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lƣợc
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm
cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm
tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt
động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên
sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan
trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách
hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực
cạnh tranh trong toàn cầu hóa.
Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm,
dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành
về sản phẩm và sự thuận tiện.
Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và
hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là
khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài.

Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và
sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa
các ý tưởng mới.
2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lƣợc (DM)
Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp
chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý
quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến,
nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá
trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho
phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các
chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. (Phụ
lục 1)
Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm
giải quyết những vấn đề sau đây:
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
5
- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và
truyền thông đến cho nhân viên.
- Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động
khắc phục sớm được thực thi.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất
về giá trị, hình thành giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy
trình nội bộ.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với

thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể
phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ
chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có
thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ
chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm,
khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất
định.
2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter
Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố
tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ
tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong
những chỉ số phải kể đến đầu tiên.
Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh
nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá
trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
6
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến
sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế

xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của
một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác
động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế
thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một
sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng
cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.
Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng
giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành
sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ
giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc
quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người
mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá.
Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể
kể đến như sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh
nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng
ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng
có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự
do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế,
mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn
vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập
vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập.

2.2.4. Vòng tròn Deming
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta
hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi
chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được
với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong
muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là
những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
7
tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn,
được cải tiến nhiều hơn.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
8
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đồ án, tôi đã sử dụng các phương pháp tư duy hệ thống kết
hợp với tích và tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ
đó đề xuất các giải pháp cho chiến lược mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển
và đủ sức cạnh tranh mang tính toàn cầu. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng một số
phương pháp khác như:
- Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế về chiến
lược của MHB Đồng Tháp, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi và gửi
câu hỏi cho khách hàng.
- Phương pháp phân tổ thống kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình
hoạt động kinh doanh của MHB Đồng Tháp các năm 2010, 2011, 2012 và 2013,

chiến lược kinh doanh tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá.
- Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi
vào phân tích và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó.
Trên cơ sở đó rút ra đánh giá, kết luận và nhận định của bản thân.
- Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức
(SWOT): Sử dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh
doanh của MHB Đồng Tháp.
- Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của MHB
Đồng Tháp về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp
chiến lược kinh doanh cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới. Các câu hỏi
phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100 nhân viên của MHB Đồng Tháp. Sau đó được
thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề ra phương hướng (Phụ lục 3 và phụ
lục 4).
3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu
- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo
cáo tài chính của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập.
- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả
khảo sát.
/|





Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
9
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐỒNG THÁP
4.1. Giới thiệu MHB Đồng Tháp

Là Chi nhánh Ngân hàng trực thuộc MHB. Đã được kiểm toán hàng năm
đến nay bởi công ty kiểm toán Quốc tế. Hoà cùng nhịp độ phát triển của đất
nước, MHB đã từng bước xây dựng và trưởng thành; đặc biệt từ năm 2010 trở
lại đây thực hiện đề án phát triển hoạt động kinh doanh trên địa bàn thành phố
Cao Lãnh. MHB Đồng Tháp đã có những bước đi vững chắc trên con đường đổi
mới hoạt động, hội nhập và đã gặt hái được những thành quả đáng mừng trên
mọi phương diện.
Tầm nhìn chiến lƣợc:
Là chi nhánh trực tuyến của MHB do vậy tầm nhìn của MHB Đồng Tháp
là phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín
trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Mục đích kinh doanh:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách
hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ
sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp
thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc
triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc
áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Năng lực cốt lõi:
“MHB Đồng Tháp - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng”. Là ngân
hàng thương mại với năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ và
kỹ năng, và mạng lưới rộng khắp.
4.2. Phân tích cấu trúc ngành
4.2.1. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện
của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Họ đã phục vụ những khách hàng

này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường
sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm ngân hàng
thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, Ngân hàng Liên doanh,
Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân ) không ngừng mở rộng
màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và các tiện ích, dịch
vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở tất cả các lĩnh
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
10
vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác ngày
càng gay gắt hơn.
4.2.2. Áp lực khách hàng là ngƣời bán (gửi tiền), ngƣời mua (vay tiền)
Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của
khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân
hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở
Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp,
khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác.
4.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao
vì sự bất tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ
muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
4.2.4. Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn
Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ

cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ
được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi
cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các
ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam.
Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện
tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng
thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.
4.2.5 Quyền lực thƣơng lƣợng từ các nhà cung ứng
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào. Không
nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà
chỉ nói đến những đại cổ đông có thể tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều
nhận đầu tư từ một ngân hàng khác, quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất
nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có
thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định
đến ngân hàng đầu tư.
4.2.6. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Những điều kiện liên quan đến việc gia nhập ngành rất khắt khe mà không
phải tổ chức, cá nhân nào cũng có thể đáp ứng. Nếu các ngân hàng dễ dàng gia
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
11
nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Rào cản giá
nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà
các ngân hàng hiện tại đang nhằm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.
Những điều này đặc biệt quan trọng bởi nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của

một ngân hàng đang muốn gia nhập vào Việt Nam. Hiện nay, triển vọng phát
triển của ngành ngân hàng Việt Nam là cao, rõ ràng và được hỗ trợ bởi nhiều
yếu tố thuận lợi.
4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong MHB Đồng Tháp
4.3.1. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuối giá trị doanh nghiệp
Các hoạt động cơ bản
Thứ nhất, huy động vốn: Thực tế hoạt động huy động vốn của MHB
Đồng Tháp tăng qua các năm và có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu vay vốn tại chi
nhánh, đồng thời có tích luỹ “bán” thừa vốn điều về trụ sở chính. Thị phần
nguồn vốn được giữ vững và ngày càng mở rộng so với các ngân hàng thương
mại trên địa bàn. (Bảng 5.1, 5.2).
Thứ hai, hoạt động tín dụng: đây là hoạt động chủ yếu đưa lại lợi nhuận
cho ngân hàng, qua thực tế cho thấy hoạt động tín dụng đã có từng bước cải
thiện và quy mô, cơ cấu tín dụng đã từng bước chuyển hướng đầu tư theo hướng
đa dạng hoá ngành, thành phần kinh tế và đối tượng cho vay. Cơ cấu dư nợ được
điều chỉnh theo các mục tiêu phát triển kinh tế của thành phố và định hướng của
ngành. Ngoài ra, chất lượng tín dụng từng bước được nâng cao. (bảng 5.3; 5.4).
Thứ ba, các sản phẩm ngoài tín dụng cũng đƣợc chú trọng: ngoài
việc đẩy mạnh phát triển các nghiệp vụ truyền thống MHB Đồng Tháp cũng chú
trọng phát triển các nghiệp vụ khác như thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ
và đã đem lại những thành công nhất định. Ngoài ra, MHB Đồng Tháp còn đẩy
mạnh và đầu tư vào công nghệ để tham gia các giao dịch trực tuyến, thẻ thanh
toán, thẻ tín dụng và thực hiện liên minh thẻ để cung cấp các tiện ích cho khách
hàng ngày càng tốt hơn.
Thứ tƣ, đào tạo nguồn nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được tăng
lên phù hợp với quy mô, đồng thời chất lượng cũng không ngừng được tăng lên.
Thông qua việc ngân hàng thường xuyên quan tâm đến đội ngũ nhân sự và mở
các lớp nghiệp vụ bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên của ngân hàng.
Bảng 4.1: Nhân sự của MHB Đồng Tháp
Năm

Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng nhân sự (người)
140
149
154
163
Trình độ trên đại học (người)
6
7
9
11
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
12
Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%)
4
4.7
5.8
6.7
Trình độ Cao đẳng, Đại học
104
109
111
115
Chiếm tỷ trọng/Tổng nhân sự (%)

74.4
73.1
72.4
70.6
Trình độ Trung cấp
30
33
34
37
Chiếm tỷ trọng/Tổng nhân sự (%)
24.6
24.1
23.5
22.7
Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ MHB Đồng Tháp
4.3.2. Phân tích cơ hội và thách thức (ma trậnSWOT)

Các điểm mạnh
Các điểm yếu

- Văn hóa công ty có chất
lượng
- Có những nhà quản trị có
tầm nhìn chiến lược
- Vị thế tài chính
- Thương hiệu
- Công nghệ, hệ thống thông
tin
- Hiệu suất hoạt động
marketing chưa cao

- Đội ngũ nhân viên
- Vị thế trên thị trường
quốc tế
Cơ hội


- Thị trường thẻ thanh
toán hấp dẫn
- Việt Nam đã gia nhập
WTO
- Nhu cầu về vốn ở thị
trường VN vẫn rất lớn
- Công nghệ ngành ngân
hàng ngày càng phát
triển


Thách thức


Xu hướng mở rộng của
ngân hàng ngoại tại Việt
Nam.
Rủi ro hoạt động thẻ
Sự tham gia của các ngân
hàng nước ngoài vào thị
trường Việt Nam
Từng bước hiện đại hóa,
ứng dụng những phần mềm
công nghệ hiện đại trong

việc quản lý ngân hàng nói
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
13
Những biện pháp điều
chỉnh của Nhà nước
Thị trường chứng khoán,
BĐS Việt Nam đang phát
triển mạnh
Tâm lý của người Việt Nam
chung và trong hoạt động
nghiệp vụ TTQT nói riêng.
4.4. Chƣơng trình hành động
4.4.1. Cải thiện chất lƣợng tín dụng – Vòng tròn quản lý Deming
Xác định các mục tiêu
Mục tiêu về thị trƣờng:
- Trở thành một trong những ngân hàng thương mại lớn mạnh nhất trên
địa bàn Thành phố Cao Lãnh, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá
trình hội nhập.
- Trở thành người bạn đồng hành cuả các khách hàng có uy tín trên địa
bàn, nhất là với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu chế xuất, khu công
nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, có tài sản thế chấp đầy đủ, có hàng xuất
khẩu thu ngoại tệ và sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng.
Đối tƣợng khách hàng:
- Quan hệ với mọi khách hàng có đủ điều kiện và đem lại lợi ích cho Chi
nhánh.
- Quan hệ với mọi khách hàng thuộc tất cả ngành nghề và các thành phần
kinh tế khác nhau.
Các phƣơng pháp đạt mục tiêu

Giữ vững thị trường đã có, chiếm dần thị trường trống:Trên cơ sở giữ
vững thị phần hiện có, Chi nhánh sẽ tiếp tục chiếm lĩnh nhiều hơn trong thị phần
doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hộ cá thể, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ trong các khu công nghiệp. Đây là thị phần nhiều tiềm năng, khó tiếp cận
do cản trở về vị trí địa lý, quy chế riêng cuả khu công nghiệp nhưng là thị phần
còn tương đối trống.
Phát triển các dịch vụ của ngân hàng: Việc phát triển các dịch vụ ngân
hàng sẽ giúp cho khách hàng tìm đến MHB Đồng Tháp từ đó sẽ làm tăng doanh
thu của chi nhánh.
Tích cực quảng bá thương hiệu cuả MHB Đồng Tháp trên địa bàn: Làm
cho mọi người biết rõ hơn về ngân hàng và các sản phẩm của ngân hàng. Tuyên
truyền là để làm nổi bật hình ảnh, góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng.
Quảng cáo chuyển thông tin của sản phẩm đến khách hàng và thu hút sự quan
tâm, chú ý của họ, thuyết phục họ về những lợi ích, đặc tính riêng của sản phẩm,
làm tăng sự ham thích, lòng tin tưởng của khách hàng ở sản phẩm.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
14
Nâng cao năng lực quản trị, điều hành theo yêu cầu chung: Cập nhật và
thực hiện tốt các yêu cầu chung về quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế,
theo yêu cầu cuả Ngân hàng nhà nước và MHB nhằm giúp cho Chi nhánh phát
triển nhanh trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng suất lao động cuả đội ngũ cán bộ công nhân viên:Chú
trọng nhiều đến khâu đào tạo, thường xuyên bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ tín
dụng, ý thức đạo đức nghề nghiệp cho các cán bộ tín dụng, tổ chức các hội thảo
phòng chống rủi ro tín dụng để trao đổi rút kinh nghiệm giữa các Chi nhánh trực
thuộc.
Xây dựng cơ sở hạ tầng, mạng lưới công nghệ thông tin đủ đáp ứng yêu
cầu kinh doanh: Xây dựng hệ thống phòng giao dịch hiện đại theo sự phát triển

của công nghệ thông tin. Liên tục cải tiến và sử dụng những công nghệ ngân
hàng mới nhất.
4.4.2. Thực trạng thực hiện chiến lƣợc MHB Đồng Tháp từ 2010 – 2015
Định hƣớng tài chính
- Tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng 10% trở lên.
- Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bình quân 7->10% /năm.
Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân 5 ->9% /năm.
- Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: 40%- 30%
- Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 5%.
- Tỷ lệ huy động vốn từ dân cư/tổng nguồn: 20->25%.
- Tốc độ tăng trưởng chênh lệch thu - chi bình quân 7 -> 10%.
- Chênh lêch lãi suất tối đa 0.2%.
Định hƣớng khách hàng
- Phân loại khách hàng theo ba nhóm chính bao gồm nhóm các Công ty
lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ các tổ chức tài chính và tổ chức phi lợi nhuận.
- Nghiên cứu thành lập các bộ phận chuyên môn quản lý nhóm khách
hàng và phục vụ từng nhóm khách hàng này.
Định hƣớng tổ chức
- Quản lý nhân sự và đào tạo: Tăng cường công tác quản lý nhân sự,
thường xuyên theo dõi và kiểm tra trình độ của các nhân viên trong chi nhánh.
Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên của
chi nhánh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo theo hướng
quốc tế hóa.
Học hỏi và phát triển
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
15
- Cử nhân viên sang Singapore, Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm quản lý

và những kỹ năng chuyên môn nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của chi
nhánh.
- Liên kết với các ngân hàng quốc tế, từ đó có thể học hỏi kinh nghiệm và
chuyển giao những công nghệ ngân hàng mới nhất để trang bị cho chi nhánh.
4.5. Kế hoạch thực hiện
Để triển khai thành công chiến lược tại MHB Đồng Tháp. Các giải pháp
và lộ trình triển khai sau đây cần phải được thực hiện theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn “Kiện toàn bộ máy tổ chức, nhân sự, tăng năng
lực tài chính, nâng câp công nghệ, mở rộng mạng lưới”, nhiệm vụ trọng tâm giai
đoạn này là tìm ra biện pháp để nâng cao năng lực tài chính, xây dựng và triển
khai các chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ chân và thu hút
người giỏi.
Giai đoạn 2: Giai đoạn “ Tăng tốc nhanh và bền vứng trên tất cả các hoạt
động”, nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn này là phát triển và triển khai trện thị
trường nhiều sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, nhanh chóng
chiếm lĩnh thị phần. khách hàng để tăng quy mô tài sản, nguồn vốn và lợi nhuận.
Kết luận: Qua phân tích chiến lược cùng các yếu tố môi trường bên
trong, MHB Đồng Tháp có điểm mạnh là sự hiểu biết về khách hàng tiềm năng,
các kênh phân phối về sản phẩm ngân hàng mạnh và rộng khắp, chất lượng dịch
vụ tốt và cùng lợi thế là thương hiệu MHB, ngân hàng hàng đầu của Việt Nam.
Bên cạnh đó điểm yếu của MHB Đồng Tháp là hiệu suất hoạt động marketing
chưa cao, chưa có vị thế trên trường quốc tế, đội ngũ nhân viên chưa tinh thông
về kỹ năng phần mềm… Đây là những công cụ cần thiết làm cơ sở cho việc đề
xuất chiến lược MHB Đồng Tháp thời gian tới.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
16
CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC MHB ĐồNG THÁP

5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lƣợc
- MHB Đồng Tháp trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin
cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa
dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp
thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc
triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc
áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu
chuẩn quốc tế.
- Góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng.
5.2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bê
trong và bên ngoài của MHB Đồng Tháp:
5.2.1. Huy động vốn
Huy động vốn trong những năm qua có tăng lên, năm gần đây huy động
vốn giảm xuống so với năm trước 2.095 tỷ đồng, tương đương giảm 24,4%. Một
điểm đáng lưu ý ở đây là nguồn vốn không kỳ hạn luôn chiếm tỷ trọng cao so

với tổng nguồn vốn ở các năm và có xu hướng tăng dần, đây là điều không tốt
đối với ngân hàng trong việc chủ động sử dụng nguồn vốn cho hoạt động đầu tư
của ngân hàng. Nguyên nhân khách quan do các tổ chức rút tiền ra để đầu tư vào
vàng hoặc đem gửi các ngân hàng thương mại khác có lãi suất cao hơn. Bên
cạnh đó yếu tố chủ quan của ngân hàng là cán bộ làm công tác nguồn vốn chưa
thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng và chưa làm tốt công tác tìm khách hàng
mới.
Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng nguồn vốn
7,065
11,936
8,571
6,499
Tiền gửi không kỳ hạn
3,403
6,286
4,555
3,645
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
48.2
52.6
53
56

Tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng
1,474
1,924
1,475
1.917
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
17
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
20.8
16.1
17.2
29.0
Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng
2,187
3,725
1,889
915
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
31
31.3
22
14
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
Xét về cơ cấu huy động vốn theo thành phần kinh tế trong những năm gần
đây tỷ lệ này có xu hướng giảm và tiền gửi dân cư cũng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ
trong tổng nguồn vốn. Thông thường ở các nước nguồn vốn này thường là
nguồn vốn ổn định lâu dài và là điểm tốt cho ngân hàng chủ động trong việc sử
dụng nguồn vốn này. Tuy nhiên, nếu ngân hàng có các dịch vụ sản phẩm tốt thì

việc bán chéo các sản phẩm sẽ tận dụng được các nguồn vốn từ các tổ chức kinh
tế trong nền kinh tế. Theo số liệu thống kê đây là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng huy động vốn qua các năm.
Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng nguồn vốn
7,065
11,936
8,571
6,499
Tiền gửi dân cư
1,447
2,050
1,116
1.027
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
20.5
17.2
13.6
15.8
Tiền gửi của các TCKT
5,450
9,630
7,327

4,896
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
76.2
80.7
85.5
75.3
Tiền gửi của các TCTD
557
255
77
598
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
3.6
2.1
0.9
9
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
5.2.2. Dƣ nợ cho vay
Bảng 5.3: Dƣ nợ tín dụng phân theo thời hạn
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng dư nợ
3,428
5,801
4,759

4,320
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
18
Ngắn hạn
1,793
4,047
2,878
2,233
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ
52.3
69.8
60.5
52
Trung và dài hạn
1,635
1,754
1,880
2,087
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ
47.7
30.2
39.5
48
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
Dư nợ tín dụng tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên những năm gần đây
dư nợ giảm do tình hình kinh tế thế giới giảm sút ảnh hưởng tới kinh tế Việt
Nam. Mặt khác trong năm 2008 và 2009 tốc độ lạm phát có tăng lên, do đó
Chính phủ thực hiện chích sách thắt chặt tiền tệ nên mức dư nợ tín dụng giảm

cũng là tình hình chung của thị trường. Tuy nhiên, nhìn vào cơ cấu dư nợ qua
các năm cho thấy dư nợ ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ, điều
này đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thực hiện được mục tiêu sử dụng vốn
hiệu quả và có nhiều khoản vay cho hiệu quả kinh tế cao.
Xét về cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế tại MHB Đồng Tháp cho
thấy dư nợ của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn qua
các năm trên 72% trong tổng dư nợ. Điều này, đòi hỏi công tác giám sát xét
duyệt các khoản vay cũng phải luôn đúng quy trình và lấy hiệu quả kinh tế hàng
đầu. Nhìn chung kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện tốt
theo kế hoạch và thực hiện tốt chủ trương chuyển dịch đối tượng dư nợ theo
hướng đa dạng hóa ngành, thành phần kinh tế.
Bảng 5.4: Dƣ nợ tín dụng phân theo thành phần
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng dư nợ
3,428
5,801
4,759
4,320
Doanh nghiệp nhà nước
956
873
1,212
728
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ

27.9
15
25.5
16.9
Doanh nghiệp ngoài QD
2,471
4,927
3,545
3,592
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ
72.1
85
74.5
83.1
Nợ xấu
72.8
58.3
180.6
40
Tỷ lệ nợ xấu
1.2
1
3.8
0.9
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
19
5.2.3. Sản phẩm dịch vụ

Trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, MHB Đồng Tháp cũng đã
nhận thức một cách sâu sắc cần phải phát triển và ứng dụng nhiều các sản phẩm,
dịch vụ để thực hiện kinh doanh. Nhưng cho đến nay việc triển khai các sản
phẩm mới chưa nhiều và chưa nhắm tới việc cung cấp các sản phẩm cho từng
đối tượng khách hàng cụ thể.
5.2.4. Chất lƣợng tín dụng
MHB Đồng Tháp luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng tín dụng và an
toàn vốn, điều này được chứng minh qua việc tỷ lệ nợ quá hạn luôn ở mức cho
an toàn của luật định. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn này chủ yếu tập trung ở nhóm
khách hàng có quy mô nhỏ, do đó trong chiến lược kinh doanh tới ngân hàng
cần phải chú trọng đến nhóm khách hàng là những doanh nghiệp lớn, doanh
nghiệp có thương hiệu trên thị trường.
5.2.5. Về phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
Trong chiến lược phát triển công nghệ của mình, MHB Đồng Tháp luôn
chú trọng đền việc trang bị và ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý, cung cấp
sản phẩm, cụ thể mới đây ngân hàng đã tiếp nhận và quản lý trực tiếp 3 máy
ATM cho các phòng giao dịch. Trang bị mới 1 máy chủ tại Hội sở, 2 máy tính
xách tay, 47 bộ máy trạm, 4 UPS và 6 Switch. Trang bị mới 2 router do trụ sở
chính cung cấp. Ngoài ra đã triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến qua
điện thoại, internet.
5.2.6. Về hoạt động dịch vụ và Marketing
- Về phát triển dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ được chi nhánh triển khai một
cách nhanh chóng, MHB Đồng Tháp đã triển khai kịp thời dịch vụ
mobilebanking của trung ương.
- Công tác thông tin, tuyên truyền: MHB Đồng Tháp đã nâng tần suất
quảng cáo thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đảm bảo liên tục trên
các phương tiện thông tin đại chúng. Ngoài ra MHB Đồng Tháp đã mở rộng
các hình thức tài trợ với nhiều hoạt động mang tính xã hội nhằm quảng bá các
sản phẩm dịch vụ và thương hiệu của ngành và của MHB Đồng Tháp.
5.2.7. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ

- Công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ được các bộ
phận chấp hành nghiêm túc, do đó đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm. Chi
nhánh đã tích cực chấn chỉnh và chỉnh sửa những sai sót tồn tại theo kiến nghị
của thanh tra, kiến nghị của kiểm tra nội bộ và các khuyến nghị của kiểm tóan.
5.2.8. Đào tạo nguồn nhân sự
Nhân sự là yếu tố quyết định làm nên sự thành bại của doanh nghiệp,
trong thời gian qua MHB Đồng Tháp không ngừng tổ chức bồi dưỡng và nâng
cao trình độ cho cán bộ viên chức của mình. Tính đến nay số cán bộ có trình độ
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
20
thạc sĩ của dooanh nghiệp chiến 5.8%, cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học
chiếm tỷ trọng 67.4% và cao trung sơ cấp chiếm tỷ trọng 10.8%. Nhìn chung với
đội ngũ nhân sự về cơ bản tiếp cận được các sản phẩm hiện hữu. Tuy nhiên, để
có thể thích nghi với môi trường cạnh tranh mới, cung cấp các sản phẩm đa dạng
và tham gia các kỹ thuật mới trong cung cấp sản phẩm thì đồi hỏi cán bộ, nhân
viện phải có nghiệp vụ tinh thông và các kỹ năng mềm.
5.3. Những khó khăn khi triển khai chiến lƣợc của MHB Đồng Tháp
5.1.1. Yếu tố bên ngoài
Khủng hoảng tài chính thế giới: Trong giai đoạn này nền kinh tế thế giới
có nhiều bất ổn, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới đã tác động
rất lớn đến hoạt động cũng như chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp giai
đoạn 2010 – 2015.
5.1.2. Yếu tố bên trong
Trình độ cán bộ công nhân viên còn hạn chế: Sự bùng nổ của công nghệ
thông tin yêu cầu mọi nhân viên phải học tập và tiếp thu những công nghệ mới
nhất về ngân hàng để có thể làm việc một cách hiệu quả nhất, tuy nhiên do nhiều
nguyên nhân nên một số đội ngũ nhân viên của MHB không có những kỹ năng
và kiến thức tốt nhất để có thể làm việc một cách hiệu quả nhất.

Hệ thống cơ sở vật chất còn thiếu các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của MHB Đồng Tháp.
/|















Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
21
CHƢƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐồNG THÁP
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Từ việc phân tích ở trên kết hợp với việc khảo sát phỏng vấn những nhân
viên của MHB Đồng Tháp được tổng hợp lại tôi xin được đề xuất chiến lược và
giải pháp để có thể thực hiện thành công chiến lược của MHB Đồng Tháp trong
thời gian tới.
6.1. Các chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc

6.1.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Với chiến lược này, ngân hàng sẽ tập trung nguồn nhân lực vật lực hiện
hữu vàothị trường hiện tại, khai thác thế mạnh nổi bật của ngân hàng để tận
dụng những cơ hội, đó là dùng chính sách linh hoạt, phong cách phục vụ tận
tình, thủ tục đơn giản, nắm bắt cơ chế thông thoáng của nhà nước, chủ trương cổ
phần hóa để tiếp cận những khách hàngmục tiêu tiềm năng và mời gọi khách
hàng đặt quan hệ với ngân hàng.
Hiện nay thị trường lớn nhất của MHB Đồng Tháp chủ yếu ở thành phố
Cao Lãnh, nơi tập trung đối tượng khách hàng mục tiêu của ngân hàng là các
doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ. Để thực hiện tốt chiến lược xâm
nhập thị trường, theo chúng tôi ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp sau:
Thứ nhất, nâng cao công tác huy động vốn
Hiện nay đa số các ngân hàng xem chính sách lãi suất như là công cụ hữu
hiệu để tăng nguồn tiền gửi từ dân cư. Ngoài ra các ngân hàng còn áp dụng các
chính sách khuyến mãi với các giải thưởng trị giá lớn. Tuy nhiên, theo chúng tôi
việc cạnh tranh bằng lãi suất không phải lúc nào cũng tốt, ngược lại nó sẽ tạo ra
những cuộc chiến không lành mạnh để giành giật khách hàng và ảnh hưởng đến
chính sách điều hành lãi suất của ngân hàng nhà nước. Vì vậy, để thu hút nguồn
vốn từ dân cư, các biện pháp cần ưu tiên thực hiện đó là:
- Tiến hành chương trình thu hút vốn trong các tầng lớp dân cư-doanh
nghiệp bằng cách mở nhiều hình thức huy động tiền gửi với nhiều kỳ hạn khác
nhau, huy động tiền gửi theo lãi suất bậc thang, thưởng lãi lũy tiến theo số dư
tiền gửi…
- Tăng cường tìm kiếm các nguồn tài trợ, ủy thác của các Chính phủ, các
tổ chức kinh tế đối với các dự án phát triển nông thôn, dự án hỗ trợ doanh
nghiệp vừa và nhỏ,…
Thứ hai, nâng cao chất lƣợng dịch vụ tín dụng
Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng và nâng cao mức độ thỏa mãn
của khách hàng, một trong những giải pháp quan trọng đối với các ngân hàng
thương mại nói chung và MHB Đồng Tháp nói riêng là cần thiết phải đưa ra

nhiều sản phẩm tín dụng đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tận
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
22
dụng thế mạnh của ngân hàng về trình độ của đội ngũ cán bộ, ngân hàng cần tiếp
tục nghiên cứu cải thiện hơn nữa các quy trình nghiệp vụ sao cho rút ngắn thời
gian giao dịch và đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
Thứ ba, đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ của MHB Đồng Tháp hầu hết là những sản phẩm
tài chính truyền thống, chính vì vậy đã phần nào hạn chế hoạt động của ngân
hàng và làm giảm tính cạnh tranh. Đưa vào sử dụng các dịch vụ cao cấp và tiện
lợi cho người dân để vừa đảm bảo khả năng phục vụ khách hàng nhanh chóng,
vừa tăng cường khả năng quản trị. Đây là giải pháp nhằm mục đích bổ sung các
giá trị gia tăng khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng.
6.1.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Đây là chiến lược mà ngân hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ sẵn có
để tham gia vào thị trường mới nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động
và tạo điều kiện tiếp cận khác hàng tiềm năng. Với thế mạnh của mạng lưới
MHB, MHB Đồng Tháp có nhiều cơ hội để phát triển khách hàng ở các tỉnh
thông qua đại lý các chi nhánh của MHB. Một số giải pháp quan trọng:
Thứ nhất, tăng cƣờng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật
Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh.
Mua sắm ngay những tài sản cần dùng, đặc biệt là các thiết bị tin học, đường
truyền, máy phát điện, tủ, két sắt và phương tiện làm việc cần thiết phục vụ yêu
cầu kinh doanh. Bổ sung hoàn chỉnh lý lịch kho tiền tại Hội sở và các phòng
Giao dịch.
Thứ hai, phát triển mạng lƣới hoạt động kinh doanh
Trong những năm tới, ngân hàng cần tiếp tục thành lập thêm các phòng
giao dịch để xây dựng thương hiệu và tạo điều kiện phát triển nghiệp vụ.

Thứ ba, nâng cao chất lƣợng nhân sự
Công tác nhân sự rất quan trọng, đặc biệt đối với chiến lược mở rộng thị
trường, do đó để chuẩn bị đội ngũ nhân sự cho các chi nhánh, ngân hàng cần
phải chú trọng công tác tuyển dụng, tiếp tục thực hiện các chính sách đãi ngộ
xứng đáng để thu hút nhân tài, thực hiện đào tạo và đạo tạo lại cho đội ngũ nhân
sự đảm bảo yêu cầu đòi hỏi trong thị trường canh tranh hội nhập kinh tế quốc tế.
Trong thời gian phát triển mạng lưới, ngân hàng có thể điều một số cán bộ chủ
chốt ra các phòng giao dịch mới để vừa phát triển nghiệp vụ, vừa đào tạo huấn
luyện cho lớp cán bộ kế cận sao cho có thể đảm đương công việc trong thời gian
ngắn nhất.
Thứ tƣ, đẩy mạnh hoạt động marketing
Bất kể chiến lược nào của MHB Đồng Tháp cũng phải cần đến hoạt
động marketing bởi vì nó góp phần cho việc phát triển thương hiệu của ngân
hàng và đưa sản phẩm dịch vụ ra công chúng. Do đó những giải pháp phát triển
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
23
hoạt động marketing cho chiến lược phát triển thị trường cũng cần được áp dụng
cho các chiến lược khác của ngân hàng.
- Sản phẩm: hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ truyền thống, rút ngắn quy
trình giao dịch, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
- Lãi suất, phí: cung cấp nhiều biểu phí, lãi suất tương ứng cho từng đối
tượng khách hàng, nghiên cứ các biểu phí của các ngân hàng khác để có chính
sách đối phó.
- Địa điểm: chọn những địa điểm thuận tiện cho các hoạt động giao dịch
và tiện cho khách hàng như trụ sở phải đặt ở khu vực trung tâm Huyện, Thị xã,
có bãi đậu xe cho khách hàng,…
- Chiêu thị: chú trọng các công tác quảng cáo thông qua các phương tiện
truyền thông đại chúng như báo, đài, ti vi. Loại hình quảng cáo này chi phí có

thể lớn nhưng hiệu quả cao. Ngoài ra có thể giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cho khách hàng bằng nhiều hình thức như gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang
web.
Chính bản thân phong cách phục vụ, chất lượng dịch vụ cũng là một yếu
tố “quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu quả rất cao, không những có tác dụng
giữ chân khách hàng cũ mà còn rất hiệu quả trong việc lôi kéo khách hàng mới,
nhất là trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh hiện nay.
Thứ năm, tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ không đơn thuần chỉ là kiểm tra tài
chính, tài sản nội bộ ngân hàng mà còn kiểm tra chất lượng tín dụng, tính hiệu
quả, an toàn, minh bạch hồ sơ pháp lý, tài chính, thông qua đó giúp nhà quản trị
phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc, bổ sung những khiếm khuyết
trong tổ chức chỉ đạo điều hành và trong quy chế nội bộ.
6.2. Các kiến nghị
- Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm
càng tốt
Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài
chính của các doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm
giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên minh bạch hơn.
- Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp
các ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu.
- Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn
về vốn pháp định, công nghệ, nhân sự, về cơ sở hạ tầng, … đối với các Ngân
hàng Thương mại cổ phần nhằm tránh tình trạng có quá nhiều Ngân hàng
Thương mại cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay.
Nếu không, điều này dẫn đến những cuộc canh tranh không lành mạnh ví dụ như
yếu tố tăng lãi suất mà chúng ta chứng kiến thời gian qua và hiện nay chưa dứt.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang

24
- Hiệp hội ngân hàng Việt Nam cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các
ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ
nước ngoài.
Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại,
sản phẩm mới, … phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nhưng nên
được nằm trong khuôn khổ các thỏa thuận chung của hiệp hội, tránh những cuộc
“chiến tranh giá cả” không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra cuối năm
2010 cũng như hiện nay.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
25
CHƢƠNG 7: KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược. Môi
trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh của
MHB Đồng Tháp trong giai đoạn tiếp theo, tôi rút ra được những kết luận chủ
yếu sau đây; đó là:
1. Quản trị chiến lược là trọng tâm của doanh nghiệp, trong chiến lược mô
hình Delta có giá trị phân tích hiện thời của doanh nghiệp.
2. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh
chóng, đặc biết là giai đoạn gia nhập tổ chức WTO vào cuối năm 2006, đã mang
đến cho các doanh nghiệp nói chung, ngành ngân hàng và MHB Đồng Tháp nói
riêng nhiều cơ hội đan xen với những thách thức vô cùng khốc liệt.
3. Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng
phát triển, những rào cản, phân biệt đối xử, sự bảo hộ đã dần được bãi bỏ. Trong
xu thế đó, các ngân hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trọng một thế giới “
phẳng”. Thế giới không có sự phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các
doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và ngân hàng nước ngoài. Trong môi trường
phẳng, MHB Đồng Tháp sẽ có nhiều cơ hội để tăng tốc phát triển đồng thời
đương đầu với nhiều thách thức.
4. Bên cạnh cơ hội được tăng năng lực tài chính, tiếp cận công nghệ hiện
đại, học tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận. MHB Đồng Tháp cũng

như nhiều ngân hàng khác tại việt Nam đang đối mặt với những hiểm họa lớn,
đó là cạnh tranh không ngang sức với những đối thủ nước ngoài, mất đi thị
phần, mất khách hàng, kinh doanh kém hiệu quả. Do vậy các ngân hàng Việt
Nam nói chung và MHB Đồng Tháp nói riêng khó có thể tồn tại và phát triển
được nếu không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, mang tính dài hạn
nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội do quá trình
hội nhập mang lại, sự tăng trưởng cao cho ngành kinh tế, sự ổn định của hệ
thống chính trị tại Việt Nam để đưa ra hoạt động của ngân hàng mình phát
triển bền vững.
5. Với sứ mệnh, định hướng phát triển rõ ràng và những mục tiêu dựa trên
nền tảng nội lực vững chắc. MHB Đồng Tháp vẫn giữ được vị trí lớn trong các
hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung, trên địa bàn thành phố Cao Lãnh nói
riêng trong những năm tới, góp phần đưa hệ thống Ngân hàng Việt Nam phát
triển và vững vàng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Việc phân tích và đánh giá chiến lược đòi hỏi phải có những kiến thức
hiểu biết sâu rộng về kinh tế trong nước và quốc tế, cũng như sử dụng các lý
thuyết, công cụ để đối chiếu. Do thời gian nghiên cứu để hoàn thành đồ án cũng
có hạn cộng với những hiểu biết còn hạn chế tất không tránh khỏi những thiếu
sót, rất mong nhận được sự đóng góp để đồ án được hoàn thiện hơn và có thể
đưa vào áp dụng vào đơn vị nơi tôi đang công tác.