Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp

CHƢƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
“Tầm nhìn chiến lược” có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu
bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát
triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt
được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh
đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu
khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn
chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này
làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển.
Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết
được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là
những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn
đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi.
Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm
soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về
cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới
các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay
muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được
những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến
lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát

triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình
hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của MHB Đồng Tháp phân
tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây
dựng chiến lược cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới.
Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp
được vạch ra từ năm 2010 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai
đoạn 2010-2013.
1.3. Kết qủa nghiên cứu
Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra
những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho MHB Đồng Tháp xây dựng chiến lược
kinh doanh của mình trong giai đoạn 2015-2020.
Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của
hạn chế đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp.







Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
2
Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình
Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình
chiến lược thích ứng, từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá

chiến lược của MHB Đồng Tháp và đóng góp những phương pháp giúp cho việc
xây dựng chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp trong giai đoạn 2015 –
2020.
1.4. Bố cục của đồ án
Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7.
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích chiến lược của MHB Đồng Tháp.
Chương 5: Đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp.
Chương 6: Đề xuất chiến lược của MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 –
2020.
Chương 7: Kết luận.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
3
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến
lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động
cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc công ty sử dụng
để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu
vực hoạt động và khả năng khai thác.
2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật
và phương pháp xử lý.
Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp
thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang
quản trị chiến lược.
2.1.3 Vai trò của chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh
nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời
gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là
nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi
hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế
hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực
hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động
của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn.
- Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền
vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh qua từng thời kỳ nhất
định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự
báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị
vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết
định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu
quả tối ưu nhất. Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một
quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các
cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.







Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
4
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của
doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat
động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản
trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai.
2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lƣợc
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm
cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm
tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt
động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên
sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan
trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách
hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực
cạnh tranh trong toàn cầu hóa.
Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm,
dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành
về sản phẩm và sự thuận tiện.
Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và
hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là
khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài.
Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và
sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa

các ý tưởng mới.
2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lƣợc (DM)
Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp
chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý
quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến,
nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá
trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho
phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các
chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. (Phụ
lục 1)
Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm
giải quyết những vấn đề sau đây:







Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
5
- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và
truyền thông đến cho nhân viên.
- Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động
khắc phục sớm được thực thi.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.

- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất
về giá trị, hình thành giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy
trình nội bộ.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với
thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể
phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ
chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có
thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ
chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm,
khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất
định.
2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter
Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố
tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ
tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong
những chỉ số phải kể đến đầu tiên.
Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh
nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá
trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
6
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến
sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế
xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của
một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác
động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế
thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một
sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng
cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.
Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng
giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành
sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ
giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc
quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người
mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá.
Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể
kể đến như sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh
nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng
ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng
có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự
do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế,
mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn
vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập
vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập.
2.2.4. Vòng tròn Deming
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta
hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi
chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được
với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong
muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là
những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng







Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
7

tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn,
được cải tiến nhiều hơn.
/|

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
8
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đồ án, tôi đã sử dụng các phương pháp tư duy hệ thống kết
hợp với tích và tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ
đó đề xuất các giải pháp cho chiến lược mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển
và đủ sức cạnh tranh mang tính toàn cầu. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng một số
phương pháp khác như:
- Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế về chiến
lược của MHB Đồng Tháp, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi và gửi
câu hỏi cho khách hàng.
- Phương pháp phân tổ thống kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình
hoạt động kinh doanh của MHB Đồng Tháp các năm 2010, 2011, 2012 và 2013,
chiến lược kinh doanh tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá.
- Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi
vào phân tích và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó.
Trên cơ sở đó rút ra đánh giá, kết luận và nhận định của bản thân.

- Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức
(SWOT): Sử dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh
doanh của MHB Đồng Tháp.
- Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của MHB
Đồng Tháp về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp
chiến lược kinh doanh cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới. Các câu hỏi
phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100 nhân viên của MHB Đồng Tháp. Sau đó được
thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề ra phương hướng (Phụ lục 3 và phụ
lục 4).
3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu
- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo
cáo tài chính của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập.
- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả
khảo sát.
/|












Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang

9
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐỒNG THÁP
4.1. Giới thiệu MHB Đồng Tháp
Là Chi nhánh Ngân hàng trực thuộc MHB. Đã được kiểm toán hàng năm
đến nay bởi công ty kiểm toán Quốc tế. Hoà cùng nhịp độ phát triển của đất
nước, MHB đã từng bước xây dựng và trưởng thành; đặc biệt từ năm 2010 trở
lại đây thực hiện đề án phát triển hoạt động kinh doanh trên địa bàn thành phố
Cao Lãnh. MHB Đồng Tháp đã có những bước đi vững chắc trên con đường đổi
mới hoạt động, hội nhập và đã gặt hái được những thành quả đáng mừng trên
mọi phương diện.
Tầm nhìn chiến lƣợc:
Là chi nhánh trực tuyến của MHB do vậy tầm nhìn của MHB Đồng Tháp
là phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín
trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Mục đích kinh doanh:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách
hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ
sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp
thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc
triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc
áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Năng lực cốt lõi:
“MHB Đồng Tháp - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng”. Là ngân
hàng thương mại với năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ và
kỹ năng, và mạng lưới rộng khắp.
4.2. Phân tích cấu trúc ngành

4.2.1. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện
của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Họ đã phục vụ những khách hàng
này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường
sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm ngân hàng
thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, Ngân hàng Liên doanh,
Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân ) không ngừng mở rộng
màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và các tiện ích, dịch
vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở tất cả các lĩnh







Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
10
vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác ngày
càng gay gắt hơn.
4.2.2. Áp lực khách hàng là ngƣời bán (gửi tiền), ngƣời mua (vay tiền)
Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của
khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân
hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở
Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp,
khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác.

4.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao
vì sự bất tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ
muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
4.2.4. Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn
Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ
cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ
được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi
cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các
ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam.
Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện
tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng
thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.
4.2.5 Quyền lực thƣơng lƣợng từ các nhà cung ứng
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào. Không
nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà
chỉ nói đến những đại cổ đông có thể tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều
nhận đầu tư từ một ngân hàng khác, quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất
nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có
thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định
đến ngân hàng đầu tư.
4.2.6. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Những điều kiện liên quan đến việc gia nhập ngành rất khắt khe mà không

phải tổ chức, cá nhân nào cũng có thể đáp ứng. Nếu các ngân hàng dễ dàng gia