THỰC tập NHÂN sự công ty thương mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với
nhau để tìm một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Cùng với sự biến động đó buộc
nhiều doanh nghiệp cũng phải xoay mình thích nghi với thực trạng hiện nay. Một số
doanh nghiệp thì bắt đầu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố bộ máy nhân sự
công ty và đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ để tuyển dụng nhân viên có chất lượng. Nhưng
song song với đó cũng cịn có những doanh nghiệp thụ động, phản ứng chập chạp với
những biến động của n
ền kinh tế, không khắc phục được những điểm yếu và phát huy những thế mạnh
của công ty để dẫn tới kết cục đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường.
Để có được lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải tạo cho mình một sự khác biệt
mà các doanh nghiệp khác khơng có. Và nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ giúp doanh
nghiệp thực hiện được điều đó. Vì thế con người hay nguồn nhân lực của cơng ty đóng
một vai trị rất lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn phát triển
thì phải đầu tư vào con người, xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi, phù hợp
với định hướng phát triển của công ty. Để thực hiện được điều này thì cơng tác tuyển
dụng đóng vai trị quan trọng. Joel Spolsky đã nói “Một quyết định từ chối sai tất nhiên là
khơng tốt, nhưng nó khơng có hại cho cơng ty. Cịn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại
cho tập đoàn và đương nhiên phải mất nhiều cơng sức mới có thể sửa chữa được”. Như
vậy công tác nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn người có đủ trình độ, phù hợp với
u cầu, giúp doanh nghiệp phát triển.
Để một doanh nghiệp có thể thành cơng, có chổ đứng trong thị trường hơn nữa thì
có nhiều yếu tố để tạo nên điều này như nguồn tài chính, nguồn nhân lực… nhưng ta
thường nghe câu nói “Con người là nguồn lực quý nhất”. Điều đó lại cho chúng ta một
lần nữa thấy được tầm quan trọng của nhân lực như thế nào trong doanh nghiệp. Hiện
nay,doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên tốt và có chất lượng nhưng để duy trì
như thế nào thì là vấn đề mà bất kì doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Ta thấy ai cũng biết
nói: “Con người là nguồn lực quý nhất” nhưng bao nhiêu người biết “quý” “nguồn lực
quý giá nhất” đó. Từ những điều quan trọng đó mà em đã chọn đề tài thực tập của em là
“Một số biện pháp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm

hữu hạn thương mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi”. Em hy vọng qua quá trình thực tế sẽ
1


tìm được những lợi thế để phát huy và yếu điểm của công ty để khắc phục ngày càng tốt
hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Thực trạng của công ty và những yếu tố ảnh hưởng đến tình hình nhân sự của
cơng ty hiện nay như thế nào.

-

Từ những hoạt động tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên, trả công, chế độ đãi
ngộ để phân tích, đánh giá những ưu và nhược điểm.

-

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của cơng ty.

-

Phân tích những giải pháp nhằm duy trì và phát triển của công ty.

-

Đề xuất những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị của cơng ty.

-

Giới thiệu sơ lược về cơng ty, tìm hiểu rõ về hoạt động nhân sự của công ty, biết
được những ưu và nhược điểm trong công tác nhân sự của công ty TNHH thương
mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi.

3. Nội dung nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thể hiện qua những nội dung chính như sau:
-

Thực trạng của cơng ty và những yếu tố ảnh hưởng đến tình hình nhân sự của
công ty hiện nay như thế nào.

-

Từ những hoạt động tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên, trả công, chế độ đãi
ngộ để phân tích, đánh giá những ưu và nhược điểm.

-

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của cơng ty.

-

Phân tích những giải pháp nhằm duy trì và phát triển của cơng ty.

-

Đề xuất những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị của cơng ty.

-

Giới thiệu sơ lược về cơng ty, tìm hiểu rõ về hoạt động nhân sự của công ty, biết
được những ưu và nhược điểm trong công tác nhân sự của công ty TNHH thương
mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi…

4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp phân tích.

-

Phương pháp thu thập và xử lí số liệu.
2


-

Phương pháp khảo sát thực tế và vận dụng lí luận.

-

Phương pháp tổng hợp và thống kê.

-

Phương pháp định tính và định lượng.

Báo cáo sử dụng phương pháp thu thập thơng tin, số liệu qua các bài viết trên báo

chí, văn bản, báo cáo, chứng từ của công ty, các tài liệu tổng hợp về công ty, thu thập
thông qua quan sát, tiếp xúc thực tiễn cơng việc. Qua đó, sử dụng các phương pháp phân
tích định tính và định lượng để xử lý các thông tin, số liệu thu thập được, từ đó tiến hành
so sánh, tổng hợp, suy luận và rút ra kết luận.

5. Đối tượng nghiên cứu
-

Đối tượng: Hoạt động nhân sự của Công ty TNHH thương mại dịch vụ vận tải
Nguyên Lợi.

-

Địa chỉ: 97/13 Âu Cơ - Phường 9 - Quận Tân Bình - Thành phố Hồ Chí Minh.

-

Thời gian nghiên cứu được tiến hành trong vòng 1 tháng ( từ 23/4/2014 đến
5/5/2014 )

6. Phạm vi nghiêm cứu
-

Một số giáo trình từ các trường Đại học, slie bài giản môn quản trị nguồn nhân
lực.

-

Tài liệu của công ty TNHH thương mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi như sơ đồ tổ
chức…

-

Tồn bộ nhân viên chính thức, nhân viên partime trong công ty TNHH thương mại
dịch vụ vận tải Nguyên Lợi.

-

Tham gia một số hoạt động thực tế tại cơng ty trong q trình làm việc.

3


PHẦN 1: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN TẢI
NGUYÊN LỢI
1.

Tổng quan về công ty TNHH thương mại dịch vụ Nguyên Lợi
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
-

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ vận tải Nguyên
Lợi.

-

Tên Tiếng Anh: NGUYEN LOI TRANSPORT TRADING SERVICE
COMPANY LIMITED.

-

Mã số thuế:0311985744.

-

Địa chỉ trụ sở kinh doanh : 97/13 ÂU CƠ - PHƯỜNG 9 - QUẬN TÂN BÌNH –
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - VIỆT NAM.

-

Giám đốc: Nguyễn Xuân Lợi.

-

Ngày đăng ký kinh doanh 29/09/2012.

-

Hoạt động chính: Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.

Cơng ty thành lập vào ngày 29/09/2012 dưới sự đứng tên của giám đốc Nguyễn
Xuân Lợi. Công ty thành lập với nhiệm vụ chính là vận chuyển hành khách và hang hóa
trong nội thành TP.HCM. Sau 6 tháng thành lập ( 1/4/2013 ) công ty mở rộng thêm
ngành nghề kinh doanh như buôn bán ô tô con loại nhỏ, 1 số nguyên vật liệu khác, sửa
chửa máy móc trang thiết bị… Nhằm tạo điều kiện giao dịch kinh doanh thuận lợi và đón
đầu cho những dự án mới thì cơng ty đã chủ động tuyển dụng thêm 15 nhân viên lái xe để
phục vụ công tác vận chuyển ngày càng nhiều. Mặc dù những ngày đầu hoạt động cơng
ty cịn gặp nhiều khó khăn nhưng hơn 1 năm qua với nguồn nhân lực hiện nay công ty
ngày càng phát triển.
1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của công ty

Theo giấy phép kinh doanh do sở kế hoạch và đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp thì
cơng ty được kinh doanh trên nhiều lĩnh vực cụ thể như sau:
-

Bán lẻ ô tô con (loại 12 chỗ ngồi trở xuống).

-

Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa); và động vật sống.

-

Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu.
Vận tải hành khách đường bộ khác.
Quảng cáo.
4


-

-

Bán bn đồ dùng khác cho gia đình.
Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe
buýt).
Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép.
Bốc xếp hàng hóa.
Sửa chữa thiết bị, đồ dùng gia đình.
Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải (trừ ô tơ, mơ tơ, xe máy và xe có động
cơ khác);

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
Kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.
Bán bn ơ tơ và xe có động cơ khác.
Sửa chữa máy móc, thiết bị.
Bán bn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác.
Bán bn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nơng nghiệp.
Cho th xe có động cơ.

1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty
1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nguyên Lợi là một công ty chuyên về hoạt vận tải hàng hóa đường bộ với cơ cấu
đứng đầu là giám đốc nắm quyền điều hành công ty, dưới quyền của giám đốc gồm có
các trưởng phịng các bộ phận quản lý các bộ phận như:trưởng phịng kinh doanh, trưởng
phịng kế tốn, trưởng phòng kỉ thuật, trưởng phòng kho, trưởng phòng nhân sự. Dưới
mỗi trưởng phòng là các phòng ban: phòng kế tốn, phịng kinh doanh,phịng kế tốn,
phịng kỉ thuật, phịng kho, phịng nhân sự.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty TNHH thương mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi
Giám đốc
5


P. kinh
doanh

P.kế tốn

P.Kỉ thuật

Kho

P. Hành ChínhNhân sự

Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phịng ban
 Giám đốc
-

Đại diện cho Cơng ty điều hành hoạt động của công ty sao cho đạt mục tiêu kế
hoạch đã đề ra; chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty.

-

Tổ chức thực hiện các quy định, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công
ty.

-

Xây dựng quy chế phối hợp, giúp các bộ phận hợp tác phối hợp công việc.

-

Đại diện cho công ty ký kết các hợp đồng lao động, kinh doanh, liên kết theo đúng
quy định pháp luật.

-

Lập kế hoạch kinh doanh hằng năm cho công ty.

-

Thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao một cách trung thực.
 Phịng kinh doanh

-

Tìm đầu ra cho các sản phẩm, liên hệ đối tác, tư vấn và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Tiếp xúc, hướng dẫn, chào bán các sản phẩm của công ty.

-

Triển khai thực hiện kế hoạch mà giám đốc đã đề ra.

-

Đôn đốc, phân công nhân viên thuộc bộ phận thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
của bộ phận mình phụ trách.

-

Đảm bảo doanh số theo yêu cầu.
 Phòng kế toán

-

Thu thập, xử lý, kiểm tra, giám sát các khoản phải thu, chi của công ty.

-

Thực hiện kiểm tra, kiểm sốt tình hình chấp hành kế hoạch thu chi ngân sách của
cơng ty.

-

Phân tích tình hình thực hiện dự tốn thu chi nguồn vốn, tình hình quản lý và sử
dụng tài sản của công ty.
6


-

Lập bảng cân đối kế tốn, báo cáo tài chính theo kỳ.
 Phòng kỉ thuật

-

Chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì, lắp ráp máy.

-

Thực hiện các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng.

-

Tổ chức nhân viên theo dõi việc chăm sóc khách hàng. Tổ chức thực hiện cơng
việc phù hợp điều kiện hoạt động, yêu cầu và trình độ quản lý của công ty.

-

Triển khai thực hiện công việc mà giám đốc đã đề ra. Phối hợp các bộ phận khác
để hoàn chỉnh các dịch vụ cho khách hàng.
 Phòng nhân sự

-

Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch cơng việc
của Phịng từng tháng để trình giám đốc.

-

Xây dựng kế hoạch nhân sự hàng năm (định biên, cơ cấu chức danh, vị trí công
việc, kế hoạch quy hoạch & bổ nhiệm hàng năm, kế hoạch luân chuyển, điều
chuyển).

-

Tham mưu cho giám đốc về việc sắp xếp, bố trí nhân sự, quy hoạch và phát triển
cán bộ thơng qua phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện công việc,
đánh giá năng lực nhân sự.

-

Xây dựng các quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,
miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá đối với người lao động
công ty.

-

Tổ chức và thực hiện các hoạt động nhân sự theo quy định: xếp lương, nâng bậc

lương, tuyển dụng, đánh giá nhân sự, đánh giá thực hiện cơng việc, đào tạo, thanh
tốn lương, chế độ phúc lợi…

-

Quản lý hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành (hồ sơ nhân sự,
thông tin trên phần mềm HRM).

-

Cung cấp và quản trị thông tin về cơ cấu tổ chức, chế độ quyền lợi, thông tin tuyển
dụng,.. trên website tuyển dụng và các trang website quảng cáo tuyển dụng để
quảng bá hình ảnh cơng ty.

-

Quản lý xe ô tô theo quy định và phục vụ lái xe trong công ty theo điều động.

-

Tổ chức thực hiện hậu cần tổ chức các sự kiện của công ty: các cuộc họp, các sự
kiện của công ty hàng năm (kỳ nghỉ hè, kỳ nghỉ sau hội nghị chiến lược, hội nghị
khách hàng, du xuân, tổng kết, sơ kết,…)
7


-

Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa, bảo trì, bảo hành văn phịng đảm
bảo phục vụ hoạt động của Công ty từng thời kỳ. Sắp xếp, bố trí chỗ làm việc cho

từng phịng/ban, người lao động đầy đủ theo từng thời kỳ.
 Kho

-

Quản lý hàng hóa trong kho, nhập, xuất hàng, nắm chính xác lượng hàng tồn kho.

-

Quản lý khơng để thất thốt hay mất hàng hóa.

-

Theo dõi và cân đối lượng tồn kho.

-

Bảo quản máy móc, thiết bị, phụ tùng.

1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Trong những năm gần đây, với sự khủng hoảng của nền kinh tế thị trường trên
toàn thế giới, kinh tế trì truệ đi xuống, nhiều cơng ty lâm vào cảnh nguy hiểm và phá sản,
Công ty TNHH thương mại dịch vụ vận tải Nguyên Lợi cũng phải đối mặt với khơng ít
khó khăn do ảnh hưởng của sự suy thối kinh tế như sự cắt giảm chi phí của các công ty
cũng như sự xuất hiện và cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty đối thủ. Mặc dù gặp rất
nhiều khó khăn nhưng nhờ có những chính sách hợp lý cùng những điều chỉnh kịp thời
công ty vẫn hoạt động hiệu quả và từng bước khẳng định mình để trở thành nơi tin cậy
cho khách hàng về vận tải đường bộ. Doanh thu thuần và lợi nhuận thuần của cơng ty qua
mỗi thời kì đều có những biến động khác nhau nhưng đều có xu hướng tốt.
-

Trong năm 2012 và 1023 Công ty đã thu được lợi nhuận từ việc chun chở khách
hàng và hàng hóa, bn bán ô tô, trang thiết bị và 1 số loại sản phẩm.

-

Trung bình mỗi ngày cơng ty nhận được 7 chuyến hàng vận chuyển khách hàng và
1 số loại hàng hóa, và địa điểm thường là trong nội thành Tp. Hồ Chí Minh, Vũng
Tàu, Long An…Cơng ty dần tạo uy tín trên thị trường và các bạn hàng, đối khác
khác.

-

Số đầu xe dùng để phục vụ khách hàng ngày càng tăng và số nhân viên trong đội
ngũ lái xa ngày càng tăng ( lái xe và phụ xe ). Ngoài ra Cơng ty cịn tăng cường xe
du lịch ( 4- 16 chỗ ) để cho thuê tự lái và phục vụ mọi người dân đi du lịch, lễ hội,
đền chùa. Cơng ty cịn cho các doanh nghiệp khác th bãi để làm kho chứa hàng
khi doanh nghiệp đó chưa được giao được hàng.

-

Thơng tin về tình hình tài chính của công ty quý 2, 3,4 năm 2013 như sau:
Bảng 2.1 Thơng tin tài chính của cơng ty trong q 2,3,4 năm 2013
Đơn vị tính: đồng
Quý

2

3
8

4


Doanh thu thuần
17.298.335.007
20.725.850.776 15.829.346.660
Lợi nhuận thuần
32.246.429
22.449.464
113.373.394
( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 ).
Nhận xét:
Qua quý 2, 3, 4 năm 2013 của công ty hoạt động, ta dễ dàng nhận thấy nhịp độ
phát triển của Công ty tương đối khơng ổn định, qúy 3 có doanh thu thuần cao nhất là
15.829.346.660 đồng, chênh lệch tăng so với quý 4 là 4.896.504.116 đồng và tăng so với
quý 2 là 3.427.515.769 đồng nhưng lợi nhuận thuần lại thấp nhất là 22.449.464 đồng,
thấp so với quý 4 chênh lệch là 90.923.930 đồng, đến quý 4 có doanh thu thuần thấp nhất
là 15.829.346.660 đồng nhưng lợi nhuận thuần cao nhất ( 113.373.394 đồng ). Nhìn
chung cơng ty làm ăn có hiệu quả và hiệu quả nhất ở quý 4. Vì là những tháng cuối năm
với những đợt lễ, nghĩ ngơi và nhu cầu thiết yếu của mỗi gia đình tăng lên nên lợi nhuận
quý 4 cao hơn so với quý 2,3 trong năm 2013.

2. Cơ cấu nhân sự của Công ty
2.1 Về độ tuổi lao động
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự về độ tuổi lao động
Độ tuổi
Số lượng
Tỉ lệ ( % )
25 tuổi trở xuống

31
20,6%
Từ 26 đến 30
48
32%
Từ 31 đến 35
33
22%
Từ 36 đến 40
26
17,3%
Trên 40
12
8%
(Nguồn: Bảng tổng hợp tình hình nhân lực năm 2013)
Nhìn vào biểu đồ ta thấy có sự chênh lệch nhỏ giữa các khoảng độ tuổi. Độ tuổi
trung bình của nhân viên của cơng ty vào khoảng 26 – 35 tuổi. Đối với lao động phổ
thơng thì độ tuổi này thuộc vào độ tuổi trẻ vì cơng ty chỉ mới thành lập năm 2012. Lứa
tuổi này có sức khỏe, sự nhiệt tình, năng động, chịu khó trong cơng việc, có kinh nghiệm
trong cơng việc. Đó là những thuận lợi mà cơng ty có được khi có cơ cấu tuổi nhân viên
trẻ. Tuy nhiên, cũng có một số khó khăn gặp phải đó là ở độ tuổi này thì đa số nhân viên
đã có gia đình rồi và có những nhân viên muốn thăng tiến, tìm kiếm cơ hội mới thì họ sẽ
rời xa cơng ty, ko gắn bó lâu dài được. Vì vậy khi cơng ty có những chuyến vận chuyển
9


ở những địa điểm xa, sẽ khó khăn cho việc điều động nhân sự vì nhân viên khơng muốn
làm việc ở nơi xa gia đình. Nên cơng ty cần phải chú ý trong việc tuyển chọn nhân viên,
nên lựa chọn độ tuổi nhân viên càng trẻ càng tốt.
2.2 Về số lượng lao động.

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo số lượng lao động.
Lao động
Số lượng (Người)
Tỉ lệ (%)
Lao động gián tiếp
23
15,3
Lao động trực tiếp
127
84,7
Tổng số
150
100
(Nguồn: Bảng tổng hợp tình hình nhân lực năm 2013)
Từ khi thành lập năm 2012 đến nay công ty đã không ngừng phát triển, với 15
nhân viên ban đầu, hiện nay cơng ty đã có 150 nhân viên chính thức.Với lực lượng lao
động gián tiếp chiếm 15,3% (23 người) chủ yếu làm việc tại các phòng ban của Cơng ty
như phịng kinh doanh, phịng kế tốn, phòng nhân sự … và lao động trực tiếp chiếm
84,7% (127 người) chủ yếu làm việc trong các kho, phòng kỹ thuật, bán hàng, vận tải
xe…. Ta có thể thấy được lực lượng lao động trực tiếp là lao động chiếm tỷ lệ đa số của
Cơng ty.
2.3 Về giới tính.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính.
Giới tính
Số lượng (Người)
Tỉ lệ (%)
Nam
130
86,6
Nữ

20
13,4
Tổng số
150
100
(Nguồn: Bảng tổng hợp tình hình nhân lực năm 2013)
Trong một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, tỷ lệ nam nữ 50 – 50 luôn là một tỷ lệ
đẹp, nhưng tùy theo tính chất và loại hình hoạt động của cơng ty nên sẽ có những tỷ lệ
khác nhau. Nguyên Lợi là một công ty chuyên về vận tải đường bộ nên cũng có cái tỷ lệ
nam nữ khác với các công ty khác. Số lượng lao động nam trong Công ty là 130 người
(86,6%), lao động nữ là 20 người (chiếm 13,4%). Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh các sản phẩm- dịch vụ và vận tải nên đòi hỏi nam giới nhiều hơn nữ do đó tỷ lệ lao
động phân chia theo gi ới tính như vậy là khá hợp lý và đồng đều.

10


2.4 Về trình độ học vấn của người lao động.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.
Trình độ học vấn
Số lượng (Người)
Tỉ lệ (%)
Trình độ đại học, cao đẳng
23
15,3
Trình độ trung cấp
50
33,3
Trình độ phổ thơng
77

51,4
Tổng số
150
100
(Nguồn: Bảng tổng hợp tình hình nhân lực năm 2013)
Dựa vào bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên có trình độ cao trong cơng
ty chiếm tỷ lệ thấp: Đại học 15.3%. Tuy trình độ của nhân viên trong cơng ty khơng cao
nhưng có rất nhiều nhân viên khơng có bằng cấp nhưng vẫn giữ những chức vị cao trong
công ty. Điều này cho thấy công ty đánh giá năng lực của nhân viên theo kết quả làm
việc chứ không dựa vào bằng cấp.Và với tính chất cơng việc của Công ty là vận tải, chủ
yếu là lao động trực tiếp, nên đa số nhân viên ở trình độ trung cấp (33,3%) và phổ thông
(51,4%), những nhân viên này chủ yếu làm những công việc như: bán hàng, lái xe, vận
chuyển hàng hóa, khách hàng…của Nhà nước.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC DUY TRÌ VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Các nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển nhân lực trong công ty bao gồm nhiều
loại, tuy nhiên có thể chia thành 1 nhóm nhân tố chủ yếu là nhân tố bên ngồi cơng ty và
nhân tố bên trong công ty. Hiện nay, không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là lựa
chọn được những ứng cử viên đáp ứng được nhu cầu của công ty. Số ứng cử viên đôi khi
không bằng số người cần tuyển hay những ứng cử viên đó khơng phù hợp với công ty
11


nhưng vẫn phải lựa chọn. Vậy để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực
có hiệu quả,cơng ty cần phải biết nguồn cung cấp, hiểu rõ được hình thức và quy trình
tuyển dụng. Có được 1 đội ngũ nhân viên tốt rồi thì làm cách nào để duy trì và phát triển
cũng là điều mà nhiều cơng ty lo lắng. Tuy nhiên mỗi công ty mỗi khác nhau. Sau đây là
thực trạng trong q trình quản lí nhân sự ở công ty TNHH thương mại dịch vụ vận tải
Nguyên Lợi.

1. Các hoạt động công ty đã tiến hành
1.1 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Với lý do này, doanh nghiệp chia nhỏ từng bước các quy trình tuyển dụng, mục
đích nhắm đến là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấy những ứng cử viên sáng giá.
Khi có nhân sự nghỉ việc hoặc phát sinh thêm cơng việc mới, các phịng ban sẽ
đề xuất u cầu nhân sự lên phòng HCNS và Giám đốc để yêu cầu tuyển dụng. Tuy
nhiên, các phòng ban chưa xem xét hết các phương án trước khi tuyển thêm người,
vẫn còn trường hợp u cầu khơng được xét duyệt do có thể phân chia cơng việc cho
những nhân viên trong phịng làm kiêm thêm. Việc không xem xét kỹ các phương án
trước khi yêu càu tuyển dụng làm mất thời gian và gây ảnh hưởng đến công tác quản
trị nguồn nhân lực. Khi cơng ty có một vị trí trống hay phát sinh thêm việc thì các
phịng ban phải xem xét hết các phương án giải quyết trước khi đưa ra đề xuất tuyển
thêm người. Vì khi tuyển thêm người vào cơng ty thì cơng ty phải tốn thêm một
khoản chi phí trả lương cho nhân viên mới và có thêm nhiều vấn đề phát sinh khi có
thêm nhân sự.
Quy trình tuyển dụng được các công ty áp dụng rất linh hoạt, vì điều này cịn phụ
thuộc vào điều kiện tuyển dụng cho các vị trí khác nhau. Cơng ty thường tuyển nhân viên
khi những nhân viên cũ xin nghĩ (đơn xin nghĩ việc trước 15 ngày ) để bổ sung và để
nhân viên thích ứng với mơi trường làm việc cho cơng ty.
Quy trình tuyển dụng nhân sự Cơng ty được chia làm 6 bước :
1. Lập kế hoạch tuyển dụng: xác định số lượng nhân viên cần tuyển, vị trí nào cần
tuyển và những yêu cầu đặt ra khi tuyển nhân viên.
2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: xác định được vị trí nào nên
tuyển những người trong nội bộ cơng ty lên, vị trí nào nên tuyển từ bên ngoài vào,
12

từ đó sẽ biết được những hình thức tuyển dụng là gì. Hiện tại nguồn tuyển dụng
chính mà Cơng ty sử dụng gồm thuyên chuyển nội bộ và tuyển dụng từ kênh
www.kiemviec.com. Ưu điểm của 2 nguồn tuyển dụng này là có chi phí thấp, việc
thun chuyển nội bộ ít tốn thời gian, nhân viên đã làm việc ở công ty nên hiểu rõ
công ty, dễ dàng tiếp nhận công việc mới. Do đã làm việc ở công ty nên long trung
thành của họ cao hơn, ít xãy ra tình trạng bỏ việc giữa chừng. Nhưng bên cạnh đó
cũng có những nhược điểm như sau: việc tìm kiếm ứng viên trên mạng khơng hiệu
quả vì trên mạng có 1 lượng hồ sơ khá lớn và phải mất nhiều thời gian để chọn
lọc, có nhiều hồ sơ ảo ảnh hưởng tới quá trình lọc hồ sơ. Thuyên chuyển nội bộ
hiên nay không qua thi tuyển, phỏng vấn mà theo sự chỉ đạo của giám đốc, điều
này có thể dẫn tới hiệu quả cơng việc khơng tốt, vì nhân viên có thể không phù
hợp với công việc mới bằng công việc cũ, xáo trộn nhân sự, ảnh hưởng tới tâm lí 1
số nhân viên vì cảm thấy nỗ lực của họ khơng được công nhận.
3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: công ty xác định địa điểm cung cấp
nguồn nhân lao động nào thích hợp nhất cho cơng ty, xác định được thời gian
tuyển dụng ngắn hay dài để phù hợp với cơng ty…Ví dụ: cơng ty chủ yếu là
những người vận tải chuyên chở đường bộ, bán hàng sản phẩm thì ưu tiên những
ai có kinh nghiệm trong lĩnh vực lái xe, bán hàng hoặc tìm kiếm nguồn nhân lực từ
những trường dạy nghề
4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: có nhiều hình thức để thu hút ứng viên như lương
bổng, chế độ, bảo hiểm, … đặc biệt là xây dựng hình ảnh của cơng ty tốt đẹp, từ
việc tổ chức tuyển chọn, gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Những công
việc này liên quan tới cán bộ tuyển dụng vì vậy cơng ty ln bố trí những người có
chun mơn thật tốt, phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm phỏng vấn vào vị trí
trên.
5. Đánh giá quá trình tuyển dụng: công ty đánh giá lại q trình tuyển dụng có
những sai sót gì khơng, kết quả tuyển dụng có đáp ứng nhu cầu nhân sự chưa? Chi
phí cho q trình tuyển dụng, tiêu ch̉n, nguồn tuyển dụng có hợp lí khơng?
6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: sau khi tuyển dụng được nhân viên cho cơng
ty thì giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được cơng việc, hịa nhập với mơi

trường và áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên mới.
1.2 Đào tạo – phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực là tạo ra một mơi trường tại đó cá nhân có thể học hỏi
những kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc
nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ và chức năng của mình.
13


Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những
công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Đối tượng
phát triển là những người có năng lực, khả năng tiến bộ ở tất cả các hoạt động ở mọi cấp
để họ phát triển cao hơn.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong mơi trường cạnh tranh.
Do tính chất phức tạp của cơng việc nên ngay từ khi mới thành lập công ty đã tổ
chức lớp tập huấn tại cơng ty để kiểm tra chính xác tay nghề của các lái xe. Các đợt tập
huấn được thực hiện trong các dự án giữa công ty hoặc công ty với đối tác. Và tổ chức
các lớp kĩ năng cho những nhân viên bán hàng.
Đào tạo và đào tạo lại nhân lực là nội dung nhằm phát triển nhân lực làm việc của
người lao động trong công ty để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những chức năng,
nhiệm vụ tốt hơn, có những am hiểu về công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho người
lao động thích hợp nhanh hơn, hiệu quả hơn với những thay đổi của mơi trường có ảnh
hưởng tới các u cầu về nhân lực của công ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thơng qua phịng Tổ chức hành
chính của cơng ty, sau đó phịng tổ chức hành chính cơng ty sẽ hướng dẫn các đơn vị
khác trong công ty xác định nhu cầu đào tạo của mình. Hằng năm, cơng ty sẽ tổ chức mở
các lớp đào tạo dạy nghề, nâng bậc cho công nhân trong cơng ty. Ngồi ra, cơng ty cịn
căn cứ cán bộ quản lí và bộ phận gián tiếp sang các doanh nghiệp, cơ quan khác đào tạo
nâng cao kĩ năng nghề nghiệp.

+ Đào tạo và phát triển lao động bộ phận quản lý: các trưởng bộ phận được cử đi
học về nâng cao kỹ năng quản lý. Các khóa học về chuyên môn, kĩ năng quản lý được
công ty phối hợp với các doanh nghiệp khác hay các trường đào tạo chuyên nghiệp. Công
ty rất chú ý đến các tổ trưởng hay các đốc cơng, bởi vì đây là đội ngũ thay quyền các tổ
trưởng ngồi giờ hành chính trực tiếp, đội ngũ này được học một lớp học ngắn hạn về
quản lý, bồi dưỡng ngắn ngày nâng cao nghiệp quản lí.
+ Đào tạo cơng nhân kỹ thuật / nhân viên kinh doanh, lái xe: Đào tạo tại nơi làm
việc ( phần lý thuyết học khoảng 1 tháng, thực hành kèm cặp trong vòng 3 tháng – nhân
viên kinh doanh, lái xe). Đào tạo các lớp cơ bản, chuyên sâu ( việc đào tạo này đối với
nhân viên bảo toàn và gắn bó với cơng ty, là lớp kế cận của công ty. Công ty sẽ cử học
viên đi học lý thuyết 6 tháng tại các trường lớp, 6 tháng thực hành – nhân viên kỹ thuật.)

14


Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty phải cố gắng đáp ứng
những yêu cầu sau:
-

Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: cơ cấu nguồn nhân lực được xac định theo yêu
cầu chiến lược của công ty, nói cách khác là xuất phát từ mục tiêu, u cầu cơng
việc phải hồn thành. Điều đó có nghĩa mỗi lần công ty đặt ra những mục tiêu, tổ
chức thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực buột phải thay đổi theo cho tương ứng.

-

Phát triển trình độ chuyên mơn kỹ thuật cho nguồn nhân lực: trình độ chun môn
kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức huyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức
đặc thù cần thiết của nhân viên để tham gia các hoạt động trong cơng ty. Vì vậy,
trình độ chun mơn của nguồn nhân lực chỉ có thể có được thơng qua đào tạo.

Cho nên công ty rất chú trọng vào công việc đào tạo cho nhân viên kỹ năng này.

-

Phát triển kỹ năng nghề nghiệp: đó là sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề
và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong cơng việc. Sự rèn luyện, tích kinh
nghiệm thực tiễn, sẽ giúp nhân viên nâng cao trình độ kỹ năng nghề.

-

Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động: đây được coi là tiêu chí đánh giá
trình độ nhận thức nguồn nhân lực của cơng ty vì trình độ nhận thức mỗi nhân
viên mỗi khác nhau dẫn đến kết quả cũng khac nhau. Vì vậy cơng ty đưa ra nhiều
giải pháp nâng cao trình độ nhận thức của nhân viên như những lớp học kĩ năng
cho thấy tầm quan trọng của công việc đang đảm nhiệm của mỗi nhân viên…

-

Nâng cao sức khỏe của nhân viên: Sức khỏe vừa là mục đích, đồng thời cũng là
điều kiện của phát triển. Sức khỏe là sự phát triển hài hòa của con người cả về vật
chất và tinh thần.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự khác biệt nhưng luôn song hành
và hỗ trợ cho nhau. Mục đích của việc đào tạo là cần sự tiến bộ nhanh chóng trong cơng
việc của nhân viên, trong khi đó mục đích của phát triển nguồn nhân lực lại là tạo ra một
nguồn lực đủ khả năng cho công việc trong công ty trong tương lai.
Bảng 2.7 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty
Giáo dục – Đào tạo
Tập trung

Phát triển

Công việc hiện tại.

Công việc hiện tại và tương
lai.

15


Phạm vi

Cá nhân mỗi nhân viên Tổ chức theo nhóm
trong cơng ty.

Thời gian

Ngắn, ngay lập tức

Mục đích

Bổ sung những kỹ năng cịn Ch̉n bị cho nhu cầu cơng
yếu kém.
việc trong tương lai.

Trong khoảng thời gian dài

Tiến trình đào tạo về nhân lực của công ty như sau:
o Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: dựa trên việc xác định nhu cầu nhân lực
của công ty cùng với những công việc sẽ được thực hiên mà xác định nhu cầu

đào tạo của công ty.
o Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực: phải phù hợp với các yêu cầu của cơng ty
về nhân lực.
o Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo: phù hợp với từng đối tượng, công
ty áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ cho những nhân viên mới vào nghề, và
thực hiện phương pháp luân phiên công tác đối với 1 số bộ phận cấp cao khi đề
bạc nhân viên lên. Đồng thời công ty áp dụng việc đào tạo theo thứ tự những
chương trình mà công ty đã lên kế hoạch.
Đối với dài hạn: những nhân viên có trình độ trung cấp, cơng nhân có nghiệp vụ
dự kiến đào tạo hoặc đối tượng có trình độ Đại học chun ngành khác đang làm cơng
việc chuyên ngành dự kiến đào tạo. Chi phí và thời gian đào tạo thường khác dài thông
qua các lớp học trong và ngồi nước…
Đối với ngắn hạn: Là khóa đào tạo do Cơng ty hoặc các phịng ban đứng ra tổ
chức tại Cơng ty (hoặc th địa điểm bên ngồi). Giảng viên là những giáo viên hoặc
người làm công tác huấn luyện chuyên nghiệp, những cán bộ quản lý cấp cao tại các công
ty lớn, tất cả các nhân viên trong công ty sẽ được đào tạo lái xe và những kĩ năng bán
hàng.
 Ưu điểm: Học viên được đào tạo bài bản và sau khi đào tạo sẽ có phong cách
làm việc chuyên nghiệp hơn. Cán bộ giảng dạy là người có kinh nghiệm sư
phạm, quản trị cao cấp nên khả năng truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, kinh
16


nghiệm tốt. Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc
cũng như kinh phí bỏ ra của công ty.
 Nhược điểm: Mặc dù việc đào tạo mục đích nhằm nâng cao kỹ năng lãnh đạo,
điều hành, chun mơn,… nhưng ít nhiều cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty. Công ty cũng tổn thất một phần chi phí khi cử nhân viên
được đào tạo nghỉ việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo của năm sau sẽ được
hoàn thành vào cuối năm trước.

Bảng 2.8 Chính sách đào tạo định kỳ.
Chức danh

Chính sách đào tạo

Nội dung đào tạo
Kiến thức sản phẩm, kỹ
năng bán hàng.

Nhân viên kinh doanh/
lái xe

Tối thiểu 6 tháng 1 lần.

Kĩ năng lái xe, xử lí tình
huống và giao tiếp khách
hàng.

Nhân viên kỹ thuật

Tối thiểu 1 năm 1 lần.

Kiến thức chuyên môn.

Trưởng phòng

Tối thiểu 1 năm 1 lần.

Nâng cao kiến thức, kỹ
năng quản lý điều hành

Đào tạo nội bộ: Trưởng đơn vị trực tiếp đào tạo hoặc phân cơng cho người có khả
năng hướng dẫn đào tạo và ghi lại kết quả gửi về phịng tổ chức (thường áp dụng cho
chương trình huấn luyện hội nhập cho nhân viên mới). Hình thức này chi phí thấp nhưng
hiệu quả mang lại cao. Hình thức đào tạo trên được áp dụng phổ biến tại cơng ty do một
số nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, đặt biệt là những nhân viên kỹ thuật làm tại công
ty, những nhân viên này sẽ được trưởng đơn vị trực tiếp đào tạo, kèm cặp chỉ dẫn về kiến
thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng… Số nhân viên mới này sẽ được phân chia vào những
bộ phận của họ và sắp xếp khóa đào tạo cho phù hợp, sau đó thì cùng những cơng nhân
giỏi, có trình độ tay nghề hướng dẫn cách thức làm việc và quy trình cơng nghệ. Trong
q trình đào tạo, người học có thể đưa ra những ý kiến và có thễ hỏi trực tiếp người dạy.
Kết thúc quá trình đào tạo, người học sẽ được thực hành rất bài bản và kĩ lưỡng.

17


 Ưu điểm: Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Ít tốn kém, thời gian
đào tạo ngắn, các nhân viên sau khi tham gia đào tạo sẽ áp dụng những kiến thức
cũng như kỹ năng được đào tạo để nâng cao hiệu quả trong quá trình làm việc.
 Nhược điểm: Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa hướng dẫn nhiều người,
cộng với áp lực nên dễ sinh ra tình trạng khó chịu, mặt khác những người hướng
dẫn thừa kinh nghiệm nhưng ít chun mơn về phương pháp sư phạm nên khả
năng truyền đạt, hướng dẫn cơng việc cho nhân viên cịn hạn chế.
Những tồn tại của việc đào tạo nhân sự tại công ty được thấy như sau:
o Cơng tác đào tạo cịn mang tính đối phó, chưa có sự lâu dài, chỉ bổ sung khi
cần thiết.
o Cán bộ làm công tác đào tạo chưa đủ mạnh nên chương trình đào tạo chưa đạt
kết quả như mong muốn.
o Trình độ chun mơn nghiệp vụ của 1 số bộ phận trong Công ty chưa đáp ứng
được nhu cầu hoạt động của Công ty.

9/2012 công ty mở 3 lớp tập huấn để huấn luyện cho những thành viên mới hiểu rõ
nghiệp vụ chuyên môn và mắn bắt được nhiệm vụ, cơng việc của mình.
Cơng ty đào tạo cho nhân viên nắm bắt được những yêu cầu, tính chất của việc
chuyên chở, và công ty dự định tuyển thêm các lái xe có kinh nghiệm, chịu được áp lực
công việc, thường xuyên phải đi xa, tuyển thêm những kỉ thuật viên cho bộ phận kĩ thuật.
Chi phí đào tạo: thực hiện theo quy chế tài chính của cơng ty hướng dẫn.
Các nội dung đào tạo của công ty: Đào tạo lái xe, Quản lí kho bãi, Kinh doanh,
chăm sóc khách hàng, giao tiếp, trả lời khách hàng, maketing…
Các bước tiến hành phát triển nhân sự tại công ty:
+ Chọn nhân viên để bồi dưỡng, đào tạo.
+ Phân tích thực trạng năng lực đội ngủ quản trị viên, các đối tượng phát triển, xác
định hình thức đào tạo.
+ Xác định nội dung đào tạo cụ thể trên cơ sở so sánh trình độ phải đạt tới với
năng lực hiện có của đối tượng.
+ Lập kế hoạch đào tạo.
+ Thực hiện kế hoạch đào tạo.
+ Đánh giá kế hoạch đào tạo.
+ Thăng tiến – bổ nhiệm – nâng bậc – nâng lương.
18


1.3 Đề bạt thăng tiến nhân sự
Đề bạt là chuyển vị trí cơng việc của nhân viên lên 1 vị trí cao hơn với trách
nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chun mơn khả năng làn việc của nhân viên.
Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định
được vị trí của mình trong tổ chức như giao cho nhân viên những cơng việc mang tính
thách thức cao, quan sát và theo dõi những kết quả đạt được của mỗi nhân viên ở mỗi cấp
độ mà xem xét đưa ra những đề bạt thăng tiến cho mỗi vị trí khác nhau.
Mục đích của đề bạt này là:
-

Tạo đơng lực cho những nhân viên có mong muốn làm ở những vị trí cao hơn
hồn thành xuất sắc cơng việc để có cơ hội thăng tiến.

-

Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng
đáng với những gì mà họ được hưởng.

-

Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nằm rõ
năng lực và phẩm chất đạo đức của họ.

-

Giúp tổ chức giữ chân được nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng
với khả năng của họ.

Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là
thước đo mức độ quan tro người của mỗi nhân viên trong tổ chức. Đề bạt phải tiến hành
công khai và mình bạch giữa tổ chức, khơng được lén lút ưu tiên cho những người không
xứng đáng. Việc đề bạt nhân sự ở công ty cần phải dựa vào các căn cứ sau:
-

Tiền năng của nhân viên.

-

Thành tích cơng tác của nhân viên.

-

Thâm niên cơng tác.

Về hình thức đề bạt cơng ty áp dụng hình thức như sau: đề bạt thẳng trong bộ
phận ( là việc đề bạt từ 1 vị trí nào đó đến 1 cấp bậc tiếp theo trong cùng 1 bộ phận ).
1.4 Chính sách đãi ngộ nhân viên
Đây là phương pháp tác động vào tâm lí của người lao động. Lợi ích chính là sự
thả mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế. Kích thích vào lợi
ích chính là kích thích vào q trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao
động. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm viêc hang say, hiệu quả và có
chất lượng hơn nhiều và ngược lại.
Cơng ty chú trọng đến cơng tác an tồn trong lao động, thực hiện tốt chính sách về
bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động cho nhân viên.
19


Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí
cơng việc, tần suất, khả năng lao động của cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng
sang tạo. Các chính sách đãi ngộ của cơng ty là:
-

Chính sách tiền lương: đánh giá năng lực của nhân viên từ đó xây dựng hệ thống
chính sách tiền lương phù hợp với kết quá lao động.

-

Chính sách tiền thưởng: bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng cũng là nguồn thu
nhập chủ yếu, là mối quan tâm hang đầu của người lao động. Họ muốn nhân được

những lợi ích xứng đáng từ những nỗ lực cố gắng của bản thân.Tiền thưởng cho
những cá nhân đạt thành tích xuất sắc, lương tháng 13…

-

Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, điện thoại, chế độ sinh nở
cho lao động nữ, và tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau…
1.5 Chính sách lương bổng

Tiền lương là số tiền thù lao trả cho người lao động theo định kỳ, thường là
hàng tháng. Các tổ chức kinh tế,doanh nghiệp, người thuê lao động trả công cho người
lao động (công nhân viên chức) theo số lượng và chất lượng lao động họ đã đóng góp.
Mức tiền lương sẽ khác nhau giữa các ngành nghề khác nhau do người lao động cung cấp
giá trị lao động khác nhau. Mức tiền lương cũng phụ thuộc vào nơi thuê lao động và nhu
cầu. Nếu nhu cầu về lao động cao thì tiền lương sẽ có xu hướng tăng. Ngược lại, tiền
lương sẽ có xu hướng giảm ở nơi thừa lao động.
Tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng và nhạy cảm đối với mỗi doanh
nghiệp. Đây là yếu tố thiết yếu tạo nên động lực cho người lao động, nếu tiền lương quá
thấp sẽ gây nên sự bất mãn và chán nản cho nhân viên, nếu tiền lương quá cao sẽ làm
tăng chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Để tạo ra sự hợp lý trong công tác chi trả tiền
lương địi hỏi nhà quản lý phải có cách tính lương hợp lý phù hợp sự cống hiến của người
lao động.
Để chính sách tiền lương thực sự hợp lý và cơng bằng cho nhân viên thì cơng ty đã
đưa ra nhiều chỉ tiêu đánh giá hồn thành cơng việc. Cơng ty cân đối mức lương giữa các
bộ phận, phịng ban một cách hợp lí và hài hịa nhằm đảm bảo cơng bằng chính xác tạo
động lực cho nhân viên phát huy hết khả năng làm việc.
Trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải
tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của cơng ty.
Do đó, xây dựng chính sách lương bổng là hoạt quan trọng nhất để kích thích, động viên
nhân viên làm việc hang say, tích cực.

20


Các hình thức trả lương cho người lao động của công ty: Hiện nay công ty Nguyên
Lợi đang áp dụng 2 hình thức trả lương cho nhân viên là: tiền lương theo thời gian, tiền
lương trả theo kết quả công việc.
 Đối với nhân viên văn phịng: Cơng ty áp dụng trả lương theo thời gian, cụ thể ở
công ty là theo tháng. Tiền lương theo thời gian được tính trên cơ sở lấy hệ số
lương nhân với mức lương căn bản rồi cộng thêm các khoản phụ cấp nếu có. Hiện
nay mức lương căn bản của cơng ty là 3.000.000đ/tháng. Hình thức trả lương theo
thời gian có mặt hạn chế là mang tính chất bình qn, nhiều khi khơng phù hợp
với kết quả lao động. Nếu nhân viên không vi phạm các quy định của cơng ty thì
sẽ được hưởng đúng mức lương của mình.Cịn với những nhân viên vi phạm nội
quy hay nghĩ thì sẽ được áp dụng theo quy định được quy định trước của công ty.
Công thức tổng quát:

VTG

TLCB × NCTT
=
26

Trong đo: + VTG: Lương thời gian.
+ TLCB: Tiền lương căn bản.
+ NCTT: Số ngày công thực tế.

Mức lương cơ bản làm cơ sở để xác lập nộp các khoản mục: Bảo hiểm xã hội, Bảo
hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp.

Bảng 2.3 Hệ số lương
Cấp bậc
Nhân viên cấp 1

Hệ số
1.8

Nhân viên cấp 2

1.9

Phó phịng
Trưởng phịng
Giám đốc

2.5
3.5
6.5

Mức lương cơ bản làm cơ sở để xác lập nộp các khoản mục
-

Bảo hiểm xã hội: 5% người lao động và 15% doanh nghiệp nộp.
21


-

Bảo hiểm y tế: 1% người lao động và 2% doanh nghiệp nộp.

-

Bảo hiểm thất nghiệp: 1% người lao động và 1% doanh nghiệp nộp
Các khoản khác:

-

Tiền lương những ngày nghỉ lễ, tết nghỉ phép theo quy chế được hưởng lương thì
được hưởng nguyên lương như ngày làm việc bình thường.

-

Tiền lương trả cho người lao động trong những ngày hội họp, học tập được trả
lương như ngày làm việc bình thường.

-

Tiền lương trả trợ cấp thơi việc: Tiền lương làm căn bản tính trợ cấp thơi việc là
tiền lương theo hợp đồng lao động được tính bình qn của 6 tháng liền kề trước
khi sự việc xảy ra bao gồm: lương cấp bậc và các khoản phụ cấp (nếu có).

 Đối với nhân viên lao động trực tiếp: Cơng ty áp dụng hình thức trả theo sản
phẩm thực hiện. Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tính trả lương cho
người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc cơng việc đă hồn
thành. Đây là hình thức trả lương phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động,
gắn chặt năng suất lao động với thù lao lao động, có tác dụng khuyến khích người
lao động nâng cao năng suất lao động góp phần tăng sản phẩm cho xã hội . Với
mỗi lần chuyên chở được cơng ty giao thực hiện thì mức lương dành cho mỗi lần
là khác nhau. Cách thức tính lương của nhân viên lao động trực tiếp là lấy đơn giá
một ngày làm việc nhân với số ngày làm việc. Trong trường hợp nhân viên vi

phạm các quy định của công ty như đi làm trễ, không làm tốt công việc, tự ý bỏ
cơng việc, thì cơng ty có quyền trừ lương hoặc khơng trả lương cho nhân viên.Với
hình thức trả lương này sẽ kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, chỉ
những người nào làm làm tốt cơng việc của mình mới nhận đủ mức lương thỏa
thuận.
1.6 Mơi trường làm việc
Ngồi những yếu tố trên thì cơng ty quan tâm đến môi trường làm việc của nhân
viên, tạo ra bầu khơng khí tập thể, làm việc hang say…

2. Nhận xét
2.1 Thuận lợi của công ty
-

Đội ngũ nhân viên năng nổ và tận tâm với cơng việc, có lịng trung thành với cơng
ty, có tính kỷ luật cao, thái độ hòa nhã và tạo cảm giác thân thiện cho khách hàng.

-

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty luôn được quan tâm và
thực hiện thường xuyên. Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo mới.
22


-

Cơ cấu lao động khá hợp lý (nam 86.6%, nữ 13,4%) nên giúp đảm bảo yêu cầu
công việc trong lĩnh vực kinh doanh của cơng ty.

-

Văn hóa doanh nghiệp đã được định hình, có chiều hướng phát triển tốt, nhân viên
trong cơng ty cộng tác tốt, có tinh thần đồn kết nên góp phần gắn kết nhân viên
với cơng ty hơn.

-

Tình hình kinh doanh thuận lợi, cơng ty có uy tín ngày càng lớn nên tạo tiền đề để
giữ chân nhân viên ở lại với cơng ty.

-

Cơng ty có mức lương thưởng thích hợp với từng nhân viên và được điều chỉnh
thích hợp với thay đổi trong từng thời kỳ như lạm phát, khó khăn, …

-

Cơng việc được phân cơng một cách rõ ràng, cụ thể, khơng có hiện tượng chồng
chéo.

-

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng như giữa những người cùng cấp tốt,
không tạo cảm giác e ngại khi tiếp xúc trong công việc, điều này giúp cho công
việc hoạt động hiệu quả hơn.
2.2 Những tồn tại hiện co của cơng ty.

-

Trình độ học vấn của nhân viên vẫn cịn thấp vì đa số là nhân viên lao động phổ
thơng.

-

Các ngun tắc cịn khá cứng nhắc, chưa thật linh hoạt với mức độ biến động của
thị trường hiện nay.

-

Môi trường làm việc của nhân viên chưa thật sự thoải mái, khơng gian cịn chật
hẹp và chưa được thống mát.

-

Ban lãnh đạo Cơng ty cịn cư xử kém công bằng, tin tưởng và nâng đỡ cho nhân
viên là người thân hơn là nhân các nhân viên khác nên nhân viên giảm động cơ để
gắn bó với doanh nghiệp, mất lịng tin với cơng ty.

-

Con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa có nhiều cơ hội để lựa chọn
nên nhân viên dễ rời bỏ công ty tìm nơi khác có cơ hội hơn.

-

Chưa thật sự hiểu được nhu cầu của người lao động.

-

Chính sách phúc lợi của công ty chưa tốt. Chưa thật sự quan tâm đến sức khỏe, đời
sống của nhân viên.

23


PHẦN 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
1.

Hướng phát triển của Công ty đối với nguồn nhân lực trong 3 năm tới.

Cơng ty nằm tại Tân Bình - là trung tâm của Tp.HCM nên khả năng phát triển rất
tốt, vì thế mà trong 3 năm tới Cơng ty có xu hướng mở thêm chi nhánh, tăng thêm về quy
mô ( số lượng đầu máy, số lượng xe, công ty cũng lên kế hoạch tuyển thêm đội ngũ nhân
sự mới để đáp ứng cho việc thành lập thêm chi nhánh…) Và như đã nói ở trên, tình hình
nhân sự của Cơng ty được cân bằng rất tốt nên trong thời gian tới đội ngũ nhân sự cũ
được giữ nguyên.
Tuy trình độ lao động khơng cao nhưng Cơng ty có đội ngũ lành nghề, có kinh
nghiệm, dễ thích ứng với u cầu cơng việc mới khi có sự phân cơng của cấp trên.
Ngun nhân chính là do u cầu cơng việc khơng q khó. Mặt khác, sau khi tuyển
dụng nhân viên được đào tạo trực tiếp về cách thức bán hàng, cách thức lắp ráp, sửa
chữa, bảo trì,… các thiết bị sản phẩm nên vấn đề thay thế nhân viên là có thể kiểm soát
được.

24


Cơng ty hiện có kế hoạch tiếp tục cải thiện công nghệ, nâng cao công suất cũng
như hiệu quả lao động của nhân viên. Vì vậy, chắc chắn sẽ tiếp tục đào tạo, nâng cao
trình độ chun mơn (đối với nhân viên kinh doanh và các phòng ban) cũng như tay nghề
(đối với nhân viên kỹ thuật, lái xe ).
Xây dựng thương hiệu cơng ty để có thể thu hút ứng viên nộp đơn vào cơng ty

hơn thì cơng ty cũng cần xây dựng cho mình một thương hiệu tuyển dụng. Phải để cho
mọi người biết về môi trường làm việc ở cơng ty, những chính sách phúc lợi mà khi
vào làm việc tại công ty sẽ được hưởng. Website của công ty là một trong những kênh
tuyển dụng hiệu quả nhất. Thông qua phần giới thiệu sơ lược về cơng ty thật hấp dẫn
sẽ có nhiều cơ hội thu hút được nhiều ứng viên. Sơ lược công ty nên trình bày rõ tầm
nhìn, triển vọng phát triển, các giá trị cơ bản và văn hóa của cơng ty, “Đất lành chim
đậu”. Những thơng tin quảng bá về hình ảnh, uy tín, thành cơng và các giá trị tốt đẹp
của công ty sẽ là động lực khiến ứng viên chọn công ty làm nơi phát triển sự nghiệp lâu
dài.
Cùng với đó chính sách lương, chế độ đãi ngộ, thăng tiến của công ty nên được
chú ý nhiều hơn, cần cải thiện chính sách lương bổng mang tính cạnh tranh và thiết lập
chế độ động viên, khuyến khích để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Bên cạnh việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên thì cơng ty cũng cần có chính sách giữ chân nhân
tài. Nhân tài là một nguồn lực quý báu của doanh nghiệp, vì vậy cơng ty muốn phát
triển hơn nữa thì khơng thể thiếu sự hiện diện của các nhân tài được. Các chính sách để
giữ chân nhân tài như các khoản thưởng nóng, cho phép nhân viên mua cổ phần của
công ty với giá ưu đãi nếu họ làm việc tốt và mang về cho công ty một khoản lợi nhuận
lớn,…

2.

Các giải pháp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Ban giám đốc cần xem xét và điều chỉnh mức doanh số để giảm áp lực cho nhân
viên bán hàng.
Đổi mới chính sách tuyển dụng: xây dựng kế hoạch tuyển dụng một cách chặt chẽ
dựa trên mục tiêu nhiệm vụ và quy mô phát triển của công ty. Bố trí nhân viên làm việc
đúng nghề đào tạo đồng thời tiến hành bồi dưỡng trình độ chun mơn, nghiệp vụ để
nhân viên đó có thể phát huy thế mạnh của mình.
Hồn thiện chính sách tiền lương và thu nhập: Tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện chế

độ tiền lương tạo điều kiện tăng thu nhập cho nhân viên. Đảm bảo lợi hài hịa lợi ích của
cơng ty và nhân viên trong công ty.

25