đề cương ôn tập quản trị học

MỤC LỤC
1. Các chức năng của quản trị
 Chức năng hoạch định
- Là chức năng đầu tiên và mọi chức năng đều phụ thuộc vào nó
- Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu,những phương pháp và phương tiện để đạt
được mục tiêu
 Chức năng tổ chức
- Là chức năng thiết kế cơ cấu bộ máy ,tổ chức công việc và phân quyền
- Những công việc của tổ chức bao gồm :xác định những việc phải làm .ai làm,phối hợp
hành động ra sao,bộ phận được hình thành ,quan hệ giữa các bộ phận,hệ thống quyền
hành trong tổ chức
 Chức năng thúc đẩy động viên sáng tạo (chỉ huy - lãnh đạo)
- Là gây ảnh hưởng ,thúc đẩy ,hướng dẫn,động viên người thực hành thực hiện nhiệm vụ
trên cơ sở hiểu rõ động cơ,hành vi của họ bằng phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt mục
tiêu
 Chức năng kiểm tra và kiểm soát
- Xác định thành quả đạt được so với mục tiêu đã đặt ra
- Tìm nguyên nhân sai lệch và biện pháp điều chỉnh ,sửa sai
2. Quản trị là một khoa học ,một nghệ thuật và là một nghề
 Quản trị là một khoa học:
- Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của phân công hợp tác lao động của thực tiễn hoạt
động kinh tế xã hội các công trình nghiên cứu về quản trị ra đời
- Quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội
- Sử dụng thành tựu các khoa hoc khác: toán kinh tế, điều khiển học, tin hoc, công nghệ,
kinh tế, thống kê, xã hội học, tâm lý học, luật
 Quản trị là một nghệ thuật:
1
- Vì quản trị là một nghệ thuật ,nhà quản trị là một nghệ sỹ vì thực tiễn hoạt động kinh
doanh luôn thay đổi nhà quản trị không được áp dụng kiến thức một cách cứng nhắc ,giáo
điều mà phải vận dụng sáng tạo
- Nghệ thuật quản trị là quan trọng song phải coi khoa hoc quản trị là nền tảng không phủ

nhận khoa hoc quản trị
- Nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những vấn đề đặt
ra một cách khéo léo có hiệu quả nhất đối với mỗi tình huống cụ thể
 Quản trị là một nghề :
Nghề quản trị ai cũng có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố : kiến thức –kinh nghiệm –í
chí học hỏi –tinh thần sáng tạo. Như vậy nếu muốn điều hành các hoạt động kinh doanh
có kết quả một cách chắc chắn, thì trước tiên chủ doanh nghiệp phải được đào tạo một
cách chu đáo suy nghĩ có hệ thống trước những tình huống phát sinh trong kinh doanh, có
khả năng phân tích,
3. Nhà quản trị và các kỹ năng của nhà quản trị
 Nhà quản trị
- Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm
soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
- Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhấy định trong tổ
chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm
trước kết quả hoạt động của họ
- Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra tác động quản trị
 Các kỹ năng
Kỹ năng chuyên môn :
- Kỹ năng chuyên môn, hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những hiểu biết những kiến
thức chuyên môn về lĩnh vực hoạt đông của bộ phận do nhà quản trị phụ trách
- Nhà quản trị có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu được các công việc của bộ phận
mình phuc trách, từ đó ra các quyết định chính xác về lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn,
chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị
có thể xử ly kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức
Kỹ năng nhân sự:
- Hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự là khả năng làm việc với người khác, khả năng
giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt động của các cá nhân bộ phận
2

Kỹ năng nhân sụ là cơ sở hình thành nên năng lục giao tiếp, cho phép các nhà
quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến người khác, chẳng hạn trong việc thảo thuận
với bên ngoài, làm hài lòng các nhà quản trị cấp trên và các cơ quan, tạo ra sự tuân thủ
của cấp dưới
- Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng
đúng khả năng của các thành viên trong tổ chức mình
Kỹ năng tư duy :
- Là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn đề ngay cả khi
chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay trong tương lai
- Giúp cho nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tổ chức, định hướng cho hoạt động của
tổ chức
- Nhà quản trị là người lo cho người khác làm nên phải biết lo trước .nhìn thấy trước
những điều mà nhân viên của mình chưa nhìn thấy
- Giúp cho nhà quản trị phát triển những năng lực cá nhân và nề nếp văn hóa của tổ chức
- Kỹ năng tư duy đặc biệt cần thiết khi các nhà quản trị hoạch định ra quyết định nói
chung
4. Văn hóa kinh doanh
 K/n:
- Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất & tinh thần mà loài ng đã tạo ra trg
lịch sử of mjk trg mối quan hệ vs con ng, vs tự nhiên & vs XH.
- Văn hóa là nhg~ hoạt động & gtri. Tinh thần of loài ng. … Văn hóa là thuộc tính
bản chất of con ng, chỉ có ở loài ng và do con ng sinh ra.
 Vhoa’ kinh doanh có thể hiểu là 1 hệ thống nh~ giá trị chung, nh` niềm tin, nh~
mong đợi, nh` thái độ, nh~ tập quán thuộc về tổ chức & chúng tác động qua lại vs
nhau để hình thành nh~ chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức
noi theo.
Vhoa’ tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược of tổ chức và văn hóa
Xh…nó bao gồm nh` gtri cốt lõi, nh~ chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết về nh~
sự kiện nội bộ.
 Vai trò:

- Mục tiêu of văn hóa tổ chức là nhằm xd 1 fong cách làm việc hiệu quả và nh~ mối
quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở
thành 1 cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và
tiến thủ tteen cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công of tổ
chức.
3
- Văn hóa tổ chức nhằm đưa ra các hoạt động of tổ chức vào nền nếp và đạt hiệu
quả cao. 1 tổ chức có trình độ văn hóa cao là mọi hoạt động of nó đều đc thể chế
hóa, cụ thể hóa & đc mọi ng` tự giác tuân thủ.
- Văn hóa tổ chức đc hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có t/c
ràng buộc trg nội bộ. Trải qua t/g dài nh~ qui định, nh~ nguyên tắc đó sẽ trở thành
nh~ chuẩn mực, nh~ giá trị, nh~ tập quán & nh~ ng/tắc bất thành văn.
 Các yếu tố cấu thành:
- Nội quy, quy tắc, đồng phục
- Lối ứng xử, phong cách hành vi
- Văn nghệ, thể thao
- Các anh hùng, biểu tượng
- Các truyền thuyết, giai thoại
- Các nghi lễ, tập quán, tín ngưỡng
- Hệ thống chuẩn mực
- Hệ giá trị, triết lý của tổ chức
5. Hoạch định
 K/n: là quá trình xđ nh~ mục tiêu của tổ chức & phương thức tốt nhất để đạt được
nh~ mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì,
làm ntn, khi nào làm và ai làm cái đó”.
Như vậy hoạch định chính là phương thức sử lý và giải quyết những vấn đề một
cách có kế hoạch từ trước. Hoạch định có liên quan đến mục tiêu cần phải đạt
được, cũng như phương tiện để đạt được tới nó ntn.
 Vai trò
- Hoạch định là công cụ đắc lực trog việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong

DN.Hoạch định cho biết hướng đi của một doanh nghiệp.
- Hoạch đinh có tác dụng là giảm tính bất ổn của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức
- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường bên
ngoài,do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức.
- Hoạch định thiết lập lên những tiêu chuẩn của công tác kiểm tra.
 Phân loại
- Theo cấp độ hoạch định: Người ta chia ra : Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô
- Theo phạm vi người ta chia ra : Hoạch định toàn diện và từng phẩn
- Theo lĩnh vực kinh doanh người ta chia thành nhiều loại :hoạch định tài chính,
nhân sự, vật tư…
- Theo mức độ hoạt động :
+ Hoạch định chiến lược là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập
lên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị chí của doanh nghiệp đối với môi
trường.
4
+Hoạch định tác nghiệp : là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác
định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và các tiến hành. Trong hoạch
định tác nghiệp người ta trình bầy rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được
những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược.
- Phân loại hoạch định theo thời gian :hoạch định dài hạn, trung hạn,ngắn hạn, cụ
thể, định hướng
6. Quy trình hoạch định
- Bước 1: Nhận thức cơ hội
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự of hoạch định. Cơ hội có thể có trong HT và
TL. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá vs DN này mà k đáng giá vs DN kia.
Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ
chức hay vs DN mình.

- B2: Xđ mục tiêu
- B3: Xem xét các tiền đề cơ bản
- B4: Xd các phương án
- B5: Đánh giá phương án
- B6: Lựa chọn phương án tối ưu
- B7: Xd các kế hoạch hỗ trợ
- B8: Lập ngân quỹ & các CF thực hiện
7. Một số chiến lược chủ yếu
- Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix) (BCG Matrix)
+ Sản phẩm “Ngôi sao” (Star): là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thì trường lớn (nhu
cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng
nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp)
Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị
trường.
+ Sản phẩm “Con bò sữa” (Cash Cows): là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,
nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết
quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt.
+ Sản phẩm “Nghi vấn” (Question Marks): là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)
đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
5
Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và độ mạo hiểm lớn. Thị trường tiêu thụ của
loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm
nhường, việc mở rộng sx đòi hỏi vốn lớn.
+ Sản phẩm “Bỏ đi” (Dogs): là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì
trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thông thường, đối với nhóm sản phẩm này, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt hơn, vì doanh
thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là
dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.
Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu DN chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn

để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn.
- Chiến lược thích ứng (Adaptive Dtrategies) gồm 4 kiểu chiến lược:
+ Chiến lược “Người hậu vệ” là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng
cách chỉ sx một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị
trường tiềm năng
+ Chiến lược “Người tìm kiếm” là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng
cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.
+ Chiến lược “Người phân tích” là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo
hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh, nhưng
chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.
+ Chiến lược “Người phản ứng” là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là
những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.
- Chiến lược cạnh tranh (Competitive strategies)
6
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
+ Chiến lược dẫn đầu về giá
+ Chiến lược độc đáo
+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng
+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt
- Mô hình SWOT
Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như
nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ, văn hóa… Việc đánh giá này chỉ mang tính
tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.
Phân tích về cơ hội, đe dọa hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ
môi trường bên ngoài như là sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách
của nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi
8. Khái niệm và những yêu cầu đối với bộ máy tổ chức quản lý
Khái niệm:
7
Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm các

cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phục thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang, có
những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những
trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định
của doanh nghiệp.
Những yêu cầu đối với bộ máy tổ chức quản lý:
- Phải đảm bảo tính tối ưu: đảm bảo quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản
lý, kiểm tra được, tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó,
tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ
chức.
- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao
giờ cũng diễn ra bình thường theo đúng dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị
trường luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động
cao trong quản trị. Mỗi dn luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như
những nguy cơ cần kịp thời ứng phó
- Tính ổn định tương đối: Sự vững bền của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho hiệu lực quản lý
– điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tùy tiện diễn ra nhiều lần sẽ gây
hậu quả tiêu cực cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy;
làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy.
- Độ tin cậy cao: sự điều hành phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp
đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo
được tính tin cậy cao của các thông tin đó
- Tính kinh tế: tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy
quản lý và hiệu suất làm việc của nó. Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ
máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về mặc dù khó đánh giá
bằng số liệu
9. Phân quyền và ủy quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn

trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi
nào và quyền gì sẽ được ủy quyền cho cấp dưới, lựa chon và huấn luyện người được ủy
quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.
- Ủy quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt
động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.
8
Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất
định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc
quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quan trong chính sách,
tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các
nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành người điều
hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lặp chức năng, gây thiệt hại về
tài chính cho tổ chức.
Quá trình ủy quyền phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
+ Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý
+ Chỉ ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp
+ Việc ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền
+ Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải đảm
bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đỏi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa
vụ, quyền lợi và trách nhiệm
+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng
+ Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt
+ Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc
+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
Việc ủy quyền phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
+ Quyết định những nhiệm vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được. Việc giao quyền
nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải ủy
quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao
+ Chọn người và giao nhiệm vụ
+ Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

+ Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực
chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau:
+ Chi phí của các quyết định
+ Sự thống nhất về chính trị, chính sách
+ Nền văn hóa của công ty
9
+ Sự sẵn sàng của các nhà quản trị
+ Cơ chế kiểm soát
+ Ảnh hưởng của môi trường
10. Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý
 Cơ cấu đơn giản:
Là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận.
Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên trong tổ chức. Người lao động
được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức nhỏ như hộ kinh doanh cá
thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.
 Kiểu cơ cấu quản lý chức năng:
Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hóa theo chức năng công việc. những
nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà
hình thành đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Trong kiểu cơ cấu này các đơn
vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có
nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
• Nguyên tắc:
- Giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý
- Các bộ phận chức năng trực tiếp ra quyết định xuống các bộ phận trực tiếp thuộc
phạm vi chức năng của mình
Hình 3.1: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp
10
Trong cơ cấu này những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận
mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng

khác nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho
được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong
chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuấn trái ngược nhau.
- Ưu điểm của cơ cấu chức năng:
+Phản ánh logic các chức năng
+ Sử dụng các chuyên gia giỏi trong việc ra quyết định quản trị
+tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề
+Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng
+Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo
+Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện
+Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
+Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
- Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:
+Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
+Dễ xảy ra tình trạng chông chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ
phận với nhau
+Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm
+Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn
+ Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau
+Có thể dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác
nhau.
• Áp dụng:
Đối với các doanh nghiệp có tính đặc thù cao, khi hoạt động các bộ phận tương đối
độc lập với nhau như : ngân hàng, du lịch, bảo hiểm…
11
 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
• Nguyên tắc
- Bộ máy quản lý được xác định sao cho các tuyến quyền lực trong doanh nghiệp là
đường thẳng
- Mỗi cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp và những mệnh lệnh từ một cấp trên duy

nhất
- Không có các bộ phạn trung gian làm tham mưu
• Sơ đồ:
• Ưu điểm và hạn chế
- Ưu điểm
 Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
 Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo cấp trên trực tiếp
 Chế độ trách nhiệm rõ ràng
12
- Hạn chế
 Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
 Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
 Dễ dẫn đến cách quản lý độc đoán, gia trưởng, công việc dễ ùn tắc
* Áp dụng
Áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng sản phẩm ít, mô hình hoạt
động đơn giản
 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chức năng
• Nguyên tắc
 Có nhiều cấp quản lý và các bộ phận nghiệp vụ giúp việc cho các nhà quản
trị
 Các phòng ban chức năng chỉ làm tham mưu
 Các bộ phận chức năng chỉ làm chuyên môn để giúp người quản lý ra quyết
định chứ họ không được trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới
• Sơ đồ
13
• Ưu điểm và hạn chế
- Ưu điểm
 Đạt được sự thống nhất trong mệnh lệnh
 Giảm bớt sự gánh nặng cho người quản lý
 Quy rõ trách nhiệm cho người thực hiện

- Hạn chế
 Nhiều tranh luận xảy ra
 Hạn chế một phần chuyên môn
 Xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
• Ứng dụng
Phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
 Các cơ cấu tổ chức quản trị khác:
• Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư:
Mục đích của phân chia theo địa dư là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa
phương, những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Đây là phương pháp khả
phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ
chức được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản
lý lãnh đạo khu vực đó.
- Ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp tháp hơn; Chú ý các thị trường và những vấn
đề địa phương; Tăng cường sự kết hợp theo vùng; Tận dụng được tính hiệu quả
của các hoạt động địa phương. Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản
lý, có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện có lợi ích cho địa phương
- Nhược điểm: Cần nhiều người có thể làm được công việc tổng quản lý, có khuynh
hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có
thể còn cần đến những dịch vụ như nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng, vấn đề
kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.
• Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm:
- Ưu điểm:
 Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm
 Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực
 Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng
 Tạo ra các cơ sở tổng đào tạo đối với các nhà tổng quản trị
 Cho phép phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
- Nhược điểm:
14

 Cần nhiều người có năng lực quản lý chung
 Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn
 Làm nảy sinh sự khó khăn đối với việc kiểm soát các cấp quản lý cao nhất
• Cơ cấu phan chia theo khách hàng:
Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu người ta chia khách hàng thành từng nhóm
nhỏ có các vấn đề giống nhau về nhu cầu để được giải quyết bởi chuyên viên của
ngành đó
• Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
• Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận
11. Lãnh đạo: Khái niệm, vai trò và nội dung của lãnh đạo
• Khái niệm:
- Lãnh đạo là chức năng thuyết phục những người khác hăng hái phấn đấu cho
những mục tiêu xác định.
- Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự
nguyện cho những mục tiêu của nhóm
- Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một
mục đích chung.
 Vậy lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên
tắc hoạt động của một hệ thống trong điều kiện môi trường nhất định.
• Vai trò:
- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ
chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung.
Thiếu sự phối hợp sẽ gây ra sự phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc.
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định , tổ chức truyền đạt và
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thưởng cấp
dưới, tích cực hóa thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những
yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả kinh doanh
- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển , lãnh đạo của con người, thể
hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà ở hoạt động thực tiễn.
Thông qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt các giám đốc một

cách khách quan.
- Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong tổ chức qua 2 nội dung chủ yếu:
+ Tác động lên con người trong doanh nghiệp
+ Phối hợp hoạt dộng giữa mọi người, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa doanh
nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
• Nội dung của lãnh đạo:
- Hiểu rõ con người trong hệ thống: đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà
người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng
15
phương pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con người là điều khó khăn nhưng đáp ứng hợp lý
các đòi hỏi của các con người lại càng khó khăn hơn do tính đa dạng vầ nhu cầu
của con người, khả năng có hạn của người lãnh đạo , sự ràng buộc về các chi phối
của nhu cầu chung của cả hệ thống và các hệ thống bên ngoài có liên quan. Đồng
thời những con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc
lập tương đối, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của
mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.
- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp:Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới
cùng là những quyết định. Quyết định là hành vi sang tạo của người lãnh đạo
nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân
trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu xác định.
- Xây dựng nhóm làm việc: trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc
phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc
chuyên môn hóa trong quản trị. Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân
chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một
số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi
phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối liên hệ
chạt chẽ với các nhóm và các phân hệ khác thì khó có thể đem lại kết quả hoạt
động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.
- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt
động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tương lai, mà trong tương lai

thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được vì nó còn tùy thuộc vào diễn
biến xảy ra trong nội bộ của hệ thống cũng như môi trường xảy ra biến động. Điều
đó chỉ có thể thực hiện được nếu người lãnh đạo biết vạch ra mọi tình huống có
thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả
năng, cơ hôi và nguồn lực có thể đối phó với mọi tình huống.
- Giao tiếp và đàm phán: Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với
con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán nên người lãnh đạo không
thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống dành được mục tiêu mong
muốn.
12. Các lý thuyết về động cơ:
• Khái quát chung về động cơ làm việc:
16
- Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc đẩy
con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra.
- Động cơ là cơ sở để lãnh đạo tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hướng tới các
mục tiêu đã định vì vậy động cơ là động lực của sự phát triển.
- Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao; biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đề
ra cũng như bản thân.
• Một số lý thuyết hiện đại về tạo động cơ làm việc:
1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslon:
+ Nhu cầu là sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được
+ Nhu cầu của con người có sự phân cấp. Nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì
các nhu cầu bậc cao không có tác dụng khuyến khích mọi người.
+ Có 4 giả thuyết cơ bản là cơ sở cho hệ thống nhu cầu của A. Maslon:
*Giả thuyết 1:
Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa mà 1 nhu
cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó.
*Giả thuyết 2:

Hệ thống nhu cầu rất đa dạng, luôn có một số nhu cầu khác nhau tác động tới hành vi
của con người tại bất kì thời điểm nào.
*Giả thuyết 3:
Nhìn chung những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi những nhu cầu bậc
cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động.
*Giả thuyết 4:
Có nhiều cách để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp.
- Những nội dung cơ bản của lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
 Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống con người
 Nhu cầu về an ninh và an toàn. Tránh nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất
việc, mất an toàn.
 Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: nhu cầu về tình yêu, bạn bè và xã hội. Nhu
cầu được người khác chấp nhận
 Nhu cầu về sự tôn trọng: con người có xu thế tự trọng và muốn được người
khác tôn trọng ~> sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin
 Nhu cầu tự hoàn thiện: Sự mong muốn đạt tới chỗ một con người có thể đạt
được, nhu cầu về chân- thiện- mỹ, tự chủ sang tạo và hài hước
17
* ý nghĩa:
- Muốn người lao động các nhu cầu bậc cao thì phải thỏa mãn các nhu cầu bậc
thấp để nhu cầu bậc thấp còn là động lực thúc đẩy hoạt động của người lao động
- Khi xuất hiện các nhu cầu bậc cao nhà quản trị phải có biện pháp để tạo ra động
cơ làm việc cho người lao động
- Tạo môi trường để các nhu cầu tích cực trở thành động cơ và làm triệt tiêu hoặc
giảm thiểu các yếu tố tác động tiêu cực
2. Lý thuyết hai yếu tố của HerzBerg
- có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh
nghiệp
 Một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì hoạt động của mọi người như sự
giám sát và các điều kiện làm việc, lương bổng và cuộc sống riêng tư, các

chính sách của doanh nghiệp
 Một nhóm các yếu tố có tác dụng tạo động lực mà vì nó các cá nhân trong
doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn như: thách thức trong công việc và sự
trưởng thành, thành tích và trách nhiệm triển vọng của công việc
- Ý nghĩa
 Mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà họ làm như nội dung
công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về những thành quả đó,
bản chất công việc, trách nhiệm đối với công việc và sự phát triển về chuyên
môn hay khả năng làm việc.
 Hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc, nó có ảnh hưởng đến
hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương
bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là những động lực làm việc
3. Các lý thuyết khác:
4. Lý thuyết động cơ thúc đẩy hi vọng của V.Room
Sức mạnh = mức đam mê X niềm hi vọng
Trong đó
 Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
 Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả
 Niềm hi vọng là xác xuất của một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn
Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi
như bằng không. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt
tới mục tiêu đó. Tất cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như
vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu
18
nueemf hi vọng là số không hoặc số âm. Sức mạnh dùng để làm việc nào đó sẽ
phụ thuộc vào cả mức ham mê và niềm hi vọng.
5. Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc. Celland. Tác giả này đã
phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
 Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm

việc của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những người có nhu cầu
cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra.
Vfa nói chung họ theo đuổi địa vị lãnh đạo.
 Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường có mong
muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử
thách , đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá về
các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển
các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những
người lập ra, phát triển một doanh nghiệp thường bỏ ra có nhu cầu rất cao về
quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn
những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà
quản trị, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao
động, cần tạo ra một bầu không khí, tâm lý dễ chịu, đoàn kết thân ái để mọi
người có thể làm việc tốt hơn với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong nhóm và
trong tập thể doanh nghiệp.
Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành đạt là: mong muốn thực
hiện các trách nhiệm cá nhân, thường đặt các mục tiêu cao cho chính họ, yêu
cầu cao về sự phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công
việc của họ
6. Nghiên cứu của Arch Patton về các động lực thúc đẩy trong quản trị. Ông cho
rằng, những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc điề hành là:
 Sự thách thức trong công việc: động lực này xuát phát từ nhu cầu tự khẳng
định mình, nhu cầu sự tôn trọng
 Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trr thành người lãnh đạo
 Sự ganh đua
 Sự sợ hãi ( sự sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền lương, thưởng…)
 Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả chứ không còn là
một yếu tố duy trì như HerzBerg đã nêu ra.
13. Phương pháp và phong cách lãnh đạo

Các phương pháp lãnh đạo:
- Phương pháp hành chính: là phương pháp tác động dựa trên cơ sử các mối quan hệ giữa
ủy quyền và phục tùng. Bất kỳ một hệ thống nào cũng hình thành nên mối quan hệ về tổ
19
chức trong hệ thống, về phương diện quản lý mối quan hệ đó được biểu hiện giữa quyền
uy và phục tùng. Phương pháp tổ chức hành chính tác động vào đối tượng quản lý theo 2
hướng: hướng tác động bằng tổ chức và hướng tác động bằng điều khiển. Hướng tác
động bằng tổ chức yêu cầu người quản lý phải ban hành các nội quy, quy chế, xây dựng
các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dưới. Hướng tác động bằng điều khiển là
người quản lý cưỡng chế bằng mệnh lệnh. Sử dụng phương pháp quản lý này sẽ xác lập
được kỷ cương trong hệ thống quản lý.
- Phương pháp kinh tế: là cách thức tác động vào đối tượng của chủ thể quản lý thông
qua lợi ích kinh tế. Đặc trưng của phương pháp này là thông qua lợi ích kinh tế mà kích
thích đối tượng quản lý hăng hái lao động một cách sáng tạo. Cơ sở khách quan của
phương pháp quản lý kinh tế là các quy luật kinh tế. Phương pháp kinh tế là sản phẩm
của sự vận dụng các quy luật kinh tế trong quản lý bằng việc thỏa mãn lợi ích kinh tế cho
đối tượng quản lý. Thực chất của phương pháp kinh tế là cho phép đối tượng quản lý
được tự lựa chọ phương pháp kết hợp hài hòa giữa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể và lợi
ích của nhà nước.
- Phương pháp giáo dục, tâm lý: là cách thức tác động vào trí tuệ, tình cảm, nhận thức
của con người. Phương pháp này có ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý vì đối tượng
quản lý là con người – một thực thể năng động và tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Cơ
sở khách quan của phương pháp này là quy luật và quan hệ tâm lý xã hội.
Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như: phương pháp sử dụng đối thủ cạnh tranh,
phương pháp né tránh, phương pháp sử dụng đối với bạn hàng, phương pháp sử dụng đối
với các cơ quan quản lý và các viên chức của các cơ quan quản lý vĩ mô…
Các phong cách lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán:
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán là người độc đoán và dễ trở thành quan
liêu. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là:

+ Nhà quản trị không lắng nghe ý kiến và khai thác trí tuệ tập thể. Chỉ dựa vào sự hiểu
biết và kinh nghiệm cá nhân để đưa ra quyết định
+ Mệnh lệnh đưa ra bắt cấp dưới phải tuân theo triệt để
+ Luôn kiểm tra chặt chẽ mọi hành động của cấp dưới đảm bảo đạt mục tiêu
- Phong cách lãnh đạo dân chủ:
+ Nhà quản trị đề cao sự đóng góp của tập thể nên trước khi ra quyết định thường tham
khảo ý kiến tập thể để bàn bạc, xây dựng các phương án để lựa chọn phương án tối ưu
hoặc ra quyết định
20
+ Đối với các vấn đề quan trọng nhà quản trị bao giờ cũng trưng cầu ý kiến của các
thành viên và đề xuất của cấp dưới, cho họ chọn cách làm
+ Các chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang tính dân chú, tôn trọng người chấp hành nên được
tập thể tiếp nhận vui vẻ và chấp hành nghiêm chỉnh
- Phong cách tự do: là phong cách kết hợp cả 2 phong cách trên tùy theo từng trường
hợp. Nếu phải ra quyết định gấp và không quan trọng thì có thể sử dụng phong cách độc
đoán. Những quyết định quan trọng vượt tầm kiểm soát của mình hoặc do thiếu thông tin
hoặc liên quan đến nhiều người cần phải chọn phong cách dân chủ để khai thác ý kiến tập
thể và được sự đồng lòng nhất trí của mọi người thì sẽ động viên được tập thể chấp hành
nghiêm chỉnh.
14. Kiểm tra: Khái niệm, vai trò, phân loại và các nguyên tắc của kiểm tra
Khái niệm:
Kiểm tra được hiểu là quá trình xác định thành quản đạt được trên thực tế, so sánh nó với
những tiêu chuẩn đã xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sai lệch và nguyên nhân của sự
sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc
phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định.
Vai trò:
- Nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động
phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
- Nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự

thành công của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường
- Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.
- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng ủy quyền, chỉ huy và thực
hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.
Nguyên tắc của kiểm tra:
- Kiểm tra phải có trọng điểm
- Kiểm tra tại nới xảy ra hoạt động và có kế hoạch rõ ràng
- Kiểm tra cần chú trọng tới số lượng nhỏ các nguyên nhân
- Bản thân người thực hiện hoạt động phải tự kiểm tra
21
- Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo
cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
- Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân vào các nhà quản trị
- Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hóa của tổ chức
- Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm
- Kiểm tra phải đưa đến hành động
- Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng
15. Quy trình kiểm tra

Có
Không
22
Không cần điều chỉnh
Tiến hành điều chỉnh
Sự thực hiện hoạt động có phù
hợp với tiêu chuẩn không
Đo lường và đối chiếu với tiêu
chuẩn

Xác định hệ thống tiêu chuẩn và
lựa chọn phương pháp kiểm tra