Tiểu luận NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Tình huống 1: Pizza Hut Tình huống 2: General Motors Corporation

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 1 -








Tiểu luận

NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Tình huống 1: Pizza Hut
Tình huống 2: General Motors Corporation

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 2 -



Tình huống 1: Pizza Hut
Pizza Hut, một bộ phận của Tricon Global Restaurants, là nhà bán lẻ pizza lớn nhất trên
thế giới. Họ được hưởng 1 lợi thế độc nhất không sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ
hơn khác. Những lợi thế đó góp phần tạo nên thành công của Pizza Hut trong những năm qua,
cho phép hoạt động tốt hơn trong ngành nhờ sự gia tăng đáng kể về doanh thu và sự tăng
trưởng. Các lợi thế quan trọng nhất của Pizza Hut được chỉ ra như sau:
- Vị trí: là doanh nghiệp đầu tiên thành lập nên hệ thống trong những khu vực giao
thông đông đúc, họ có được ưu thế về những nhà hàng ở hầu hết những vị trí tốt nhất.
- Sự nổi tiếng: Công ty được khách hàng biết tới là công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt này cung cấp cho họ những lợi thế marketing quan trọng.
- Quảng cáo: Họ có thể giành nhiều chi phí cho quảng cáo trên TV hơn so với các đối
thủ cạnh tranh khác, họ có thể quảng cáo trên các chương trình TV toàn quốc, hầu hết
các đối thủ cạnh tranh của họ có ít khả năng hơn.
- Giảm giá: quy mô lớn hơn giúp họ có thể chiết khấu số lượng cho khách hàng trong
khi các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ko có khả năng này.
- Quan hệ tương tác: quan hệ tương tác của Pizza với các chi nhánh khác của TGR,
bao gồm cả KFC, Taco Bell mang lại lợi ích có ý nghĩa đòn bẩy với các doanh nghiệp
quảng cáo trong cách quản lý cùng nhau thực hiện các chiến dịch marketing. Thêm
vào đó, chuỗi 3 nhà hàng trên là một phần của PepsiCo, nhà cung cấp lớn thứ 2 về đồ
uống và bữa ăn nhanh sau Frito-Lay. Họ cùng hợp tác làm việc với Pepsi nhằm giảm
chi phí đồ uống và các nhà cung cấp khác trước đây của họ. Những lợi thế này không

có ở các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc các doanh nghiệp kinh doanh độc lập.
Ngay cả với những điểm mạnh trên, Pizza Hut vẫn chỉ giữ không để bị tụt lùi trong quá
khứ. Có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất của sự thất bại này của Pizza Hut trong những năm qua
là do cung cấp cho sự tăng trưởng nhu cầu của thị trường phân phối pizza. Chính sách này rời
bỏ những nhà cung cấp chính để đến với những đối thủ cạnh tranh của họ. PH đã thay đổi vị
thế của mình và tạo ra sự phối hợp hiệu quả để xây dựng thị phần trên thị trường bằng cách
thiết lập một hệ thống cung cấp pizza phân phối giao hàng tại nhà. Tuy nhiên, họ đang phải
đối mặt với một hệ thống các đối thủ cạnh tranh ghê gớm – Domino pizza, pizza Inn, Little
caesar, tất cả những đối thủ đã xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường này.
Tình huống 2: General Motor
Mặc dù là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới, GM đã trình diễn một kết quả kinh
doanh nghèo nàn trong những năm gần đây, suy giảm nhanh chóng về thị phần (từ 50% năm
1979 xuống còn 35% năm 1997), phải đóng cửa nhiều nhà máy, giảm sản lượng sản xuất ô tô
và một phần kế hoạch, sa thải hàng ngàn công nhân. Tại sao GM lại sa sút như vậy trong 2
thập niên qua? Những điểm yếu nào của các nhà máy đã làm tiếp diễn tình trạng tai hại của
GM cho dù họ đã cố gắng nhằm tái sinh và cải thiện hoạt động của mình.
Chi phí tiền lương cao.
Ngay cả với sự tăng giá nhanh chóng của đồng Yên Nhật trong thập niên 90, Chi phí
tiền lương đơn vị (giờ) của GM vẫn cao hơn đáng kể so với những đối thủ cạnh tranh Nhật
trong những năm gần đây. Sự khác biệt này rất lớn trong những năm 70 khi các doanh nghiệp
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 3 -
Nhật bắt đầu cuộc tấn công vào thị trường Mỹ… Chi phí lương cao nhưng thất bại trong việc
nâng cao chất lượng sản phẩm và ko đánh giá đúng sức mạnh phát triển của các đối thủ cạnh
tranh bên ngoài… Khi so sánh với Ford hay Chrysler trong thời gian năm 1998, hiệu quả lao
động trên mỗi đơn vị sản phẩm của GM vẫn thấp hơn từ 40 tới 60%. Điều đó khiến cho GM
hoàn toàn bất lực trước yêu cầu chủ động thay đổi môi trường công nghiệp trong 2 thập niên
qua.
Trong những năm 70, GM, cùng với Ford và Chrysler, hoạt động trong một môi
trường tương đối ổn định, được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh ngoài nước. Với sự che

chở an toàn này, các doanh nghiệp Mỹ có thể bán với giá cao và thu được lợi ích lớn. Công
nhân có thể yêu cầu được hưởng lương cao hơn. Do các đối thủ cạnh tranh nước ngoài xuất
hiện nhiều làm cho chi phí của GM tăng cao hơn. Kết quả là mức lượng cao hơn nhiều so với
thị trường Nhật, đặt GM trước những bất lợi nghiêm trọng, khi họ cần sức mạnh cạnh tranh để
vượt qua sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tuy nhiên,
Chrysler và Ford đã bị đẩy tới bờ vực phá sản nhanh hơn GM trong những năm 80 và 90. Một
số phân tích cho rằng “sự chết chóc” là sức mạnh thay đổi cách mà Chrysler và Ford thiết kế
và sản xuất ô tô đáp ứng yêu cầu đa dạng của thị trường. GM, tuy nhiên, vẫn đủ lớn để ngăn
ngừa sự sụp đổ này.
Sự không hài lòng của lao động
Mặc dù được hưởng mức lương cao, công nhân của GM vẫn không cảm thấy thoả
mãn, họ cảm thấy không thân thiện với những nhà quản lý, kết quả là họ hay vắng mặt, giảm
chất lượng lao động, không tuân theo quy định… Những nhân tố này đã làm giảm sự tích cực
lao động của công nhân, giảm sự nhiệt tình sáng tạo trong lao động hơn so với các doanh
nghiệp khác. Tất yếu, sản phẩm của GM kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Thiếu máy móc tiên tiến
GM sản xuất nhiều hơn (và mua ít hơn) các thành phần để lắp ráp hoàn thiện ô tô so
với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, GM phải dành nhiều nhà máy, máy móc và trang thiết bị
hơn các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố nội bộ của GM, như Delphi Automotive Systems,
sản xuất những phần khác nhau của sản phẩm. Tuy nhiên, Delphi cũng đối diện với những
vấn đề về lao động và sản phẩm tai hại như của GM. Sản xuất độc lập đôi khi là lợi thế nhưng
cũng là điểm yếu của GM. Tiền lương cao và sự xa lánh của công nhân cũng là những vấn đề
tai hại đối với GM, vì vậy sản phẩm của GM giá cao, thiết kế ko tốt và phân phối kém thuận
tiện hơn so với các nhà cung cấp khác. Thường xuyên, những nhà cung cấp khác có chi phí
thấp hơn, chất lượng cao hơn so với GM.
Quan liêu, chậm trễ
Do quy mô lớn, những kinh nghiệm của GM khó áp dụng, khó thi hành hơn so với
những đối thủ nhỏ hơn, GM thường chậm thay đổi so với môi trường công nghiệp. Ví dụ,
GM chậm hơn các doanh nghiệp Nhật trong việc nắm bắt các cơ hội về động cơ vi tính hoá, ô
tô tiết kiệm nhiên liệu…Thay đổi mẫu mã cũng là một khó khăn của GM. Ví dụ, GM giới

thiệu Cadillac Seville đầu thập niên 90, chậm hơn khoảng 1 năm so với thiết kế, sơn xe và
chất lượng điều khiển.
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 4 -
Giới thiệu
Để nhận ra các cơ hội, vô hiệu các đe doạ của môi trường bên ngoài, các nhà quản lý
phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh nghiệp. Một chiến lược thành công
phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần kiểm soát các phân tích bên trong nhằm xác định rõ những
hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm bắt
được những hoạt động và nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện cách thức mà những
đối thủ cạnh tranh khác ko làm tốt được như vậy như là một chìa khoá để phát triển hữu hiệu
chiến lược của mình. Ngay cả nhiều đối thủ có thể thực hiện được trong một điều kiện môi
trường công nghiệp như nhau, một số doanh nghiệp có thể thực hiện một số hoạt động tốt hơn
những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu của
mình, những điều ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh như thế nào.
Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của doanh nghiệp và
các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi
những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu khác
nhau so với các đối thủ cạnh tranh ntn. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của
mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh. Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra
khái niệm chung về chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các
doanh nghiệp hiểu được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo
ra giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh và điểm
yếu của mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân loại các hoạt
động trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô tô. Sau đó, chúng ta cùng thảo luận
một số vấn đề khác nhằm tăng khả năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như
phân tích tài chính và tổ chức nội bộ.
Chuỗi giá trị
Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh tranh,

đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh
tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế.
Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh
nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm
hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để
có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt động
chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp tạo ra sự
gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ khách hàng của
doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và
phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có
nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác,
các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng giá
trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ
xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động
trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động
theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân
phối nhanh hơn…). Nói cách khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh
nghiệp khác, chuỗi giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 5 -
mình với các hoạt động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá
trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía trên
và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người tiêu dùng,
gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt
động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách hàng.

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 6 -
Các hoạt động chính
Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho
khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong phần
dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản xuất, phân
phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác
định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ.
Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi được
bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới một nhà máy
của doanh nghiệp.
Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm.
Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối hoặc
người tiêu dùng cuối cùng.
Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được
khuyến khích mua sản phẩm.
Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng…
Hầu cần logistics:
Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận chúng từ
các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho,
bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhà cung cấp
khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu của quá trình tạo ra
giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của
doanh nghiệp.
Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư lớn.
Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng trong việc
tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải thực hiện nhiều
bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí của các hoạt động
hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ
thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình.

Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho bãi dài. Sự vận chuyển
nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ
thống Major Home Appliance Group.
Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của các
doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế cạnh tranh
mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian
phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kd của mình phát triển
theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài chính
được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần Logistics, quy trình thanh
toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng,
đầu tư và quản lý thẻ…
Sản xuất
Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành phần
phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra
lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv. Nhiệm vụ quan
trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất
thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv trung tâm của qt sản xuất của
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 7 -
doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên
trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuất về
phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hình thành và tăng cường khả năng
duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý
các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản
xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh
nghiệm kd.
Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất, trao
đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và
công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của
quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu

của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản
phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay đổi giữa
các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá
trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành
công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát
triển chiến lược, chi phí cố định cho qt sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm
dẻo trong sự thay đổi các sp thay thế.
Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống quản lý
chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và thói quen mới
cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở
của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp thép. Chống lại hội nhập, các
loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành
cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao
và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội
nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận
cho Nucor trong những năm qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi
tệ. Tập trung cải thiện các hoạt động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp
nặng. Motorola, người dẫn đầu trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động
đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất
lượng của qt sản xuất. Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ
thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy
trì khả năng sản xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến
thắng trong việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành
bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử.
Phân phối logistics
Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho các
kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng
phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ.
Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi,
lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến và nâng cao

hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế
ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh ct của mình bằng
cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng.
P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay vòng
của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và
bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ. Bằng cách mở
rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng trong
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 8 -
quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà bán lẻ của họ. Hệ thống
phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh tranh của P&G và giúp các sản
phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược lại, sự am hiểu về cách phân phối
các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong cách làm cho những người mua hàng
của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình.
Marketing/Bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp sản
phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề
về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp xác định cách
phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví dụ, một số doanh
nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc thị trường thích hợp,
trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do đó, marketing là phương
tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình và chiến lược phục vụ cho
những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt động marketing đưa ra các mức
giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu
quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành
thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường. Các hoạt động
marketing cũng được mô tả như là một phần chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới
của doanh nghiệp, thực hiện những hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của người mua và các khách hàng cuối cùng.
Rõ ràng, đông đảo các công ty xây dựng, nâng cao vị thế cạnh tranh và sức mạnh bằng

con đương quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công ty như Coca Cola, McDonald,
PepsiCo… đi tới vị trí các tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh tranh hiệu quả
thông qua thực hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình.
Dịch vụ
Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh nghiệp có
thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các công ty đã xác định lại
cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị được xác định là trong con mắt của
người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh nghiệp tạo ra. Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở
thành một điều kiện quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ một ngành công nghiệp
nào. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ
khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay khi khách hàng cần. Dịch vụ
khách hàng rất quan trọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó có thể giúp cho tạo ra giá trị ngay
tức khắc trước mắt khách hàng. Cách thức doanh nghiệp quản lý những nhiệm vụ, chức năng
sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh
nghiệp trong những lần sau đó. Cả FedEx và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh phân
phối nhanh bởi đương đi tốt hơn trong dịch vụ khách hàng. Ngược lại, US Postal Service cũng
thực hiện phân phối nhanh, có tương đối ít khách hàng hơn trong đoạn thị trường đó so với
FedEx và UPS, mặc dù họ có quy mô rất lớn và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi
nhuận vượt qua danh tiếng của Postal Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn
của doanh nghiệp đã nắm bắt được 1 phần lớn lợi nhuận trên thị trường.
Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn, công
nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện các hoạt động
dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải thiện cách tiếp cận với nhu
cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh nghiệp tổ chức
các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, với
GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả các thông tin mà họ cần biết
về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, khách hàng phải
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 9 -
gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu khác nhau, như là lắp đặt điện thoại,

sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi
tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết
một bộ phận viễn thông nào mà GTE cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC,
AT&T, Sprint, MCI Worldcom và U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự
nhằm cải thiện tốc độ, sự chính xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng.
Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả năng
đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox, IBM, GE,
Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet như một vũ khí
cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng cách tạo ra những trang
chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích những khách hàng hiện tại và
các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công cụ để thu lượm thông tin, lựa
chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh
vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng
trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu
tư chứng khoán và truyền bá các hình thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại,
toàn bộ các công ty mới có tên như Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả
năng cạnh tranh mạnh trong dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản
tiền hoa hồng ở mức thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi
chứng khoán trên Internet.
Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong đó
có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới những tiện
ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những công ty này đã sử
dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách hàng tới các trung tâm
phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp theo một quá trình liên tục, nhanh chóng,
thanh toán và phân phối. Dell Computer, ví dụ, có thể nhận và thực hiện các yêu cầu của
khách hàng về máy tính cá nhân qua mạng và chuyên chở, phân phối trong vòng 4 ngày.
Amazone.com một công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996, đã trở thành một nhà bán lẻ sách,
đĩa CD, đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng Internet. Họ cho phép khách hàng đặt
hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, an toàn, mua bán dễ
dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn ko cần phải rời khỏi nhà. Internet trở thành một

công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ chức trong mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng
trong phân phối, marketing và phục vụ cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các
ngành ít chuyên môn hoá về kỹ thuật. Ví dụ, chuỗi các cửa hàng tạp phẩm cũng đang bắt đầu
sử dụng công cụ sức mạnh của internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các
thứ khác nhanh hơn. Một số phân tích dự báo rằng tới giữa thập niên sau, giải quyết online sẽ
chiếm từ 25 -33% tổng số lượng.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt động
chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện và giành
được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh nghiệp. Mỗi hoạt
động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao gồm sự cung ứng, phát
triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
- Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính
- Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải tiến
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 10 -
- Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển
dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát.
- Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy định
được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Cung ứng:
Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các thành
phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng mua bao
gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và những người
bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các hoạt động hỗ trợ,
chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi
ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà cung ứng.
Phát triển công nghệ:

Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi
nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền thông, phần
mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông thường của các hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và nghiên cứu phát triển nhằm
phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ, trong thực tế, công nghệ kỹ thuật
phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính,
các hoạt động sản xuất thông thường được sử để quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong
phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử
dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp.
Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử
dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo và bán
sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet của doanh
nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập dưới của doanh
nghiệp.
Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển. Phát
triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng thương hiệu cho các sản
phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, nhiều chíp nhân tạo, hoạt động nhanh hơn,
sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những yêu cầu của các quá trình phát triển các loại sản phẩm
khác. Ngay cả các sản phẩm cuối cùng cũng được hoàn thành khác nhau, phụ thuộc vào khả
năng của doanh nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý tưởng sản phẩm mới. Quá trình
phát triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm mới, thực hành và trang bị, cải tiến các
hoạt động gia tăng giá trị. Ví dụ, phát triển các nhóm sản phẩm và hệ thống kỹ thuật. Sử dụng
các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi phí sản xuất của quá trình, tạo ra phương tiện
truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả năng đánh giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các
cách khác nhau quản lý quá trình phát triển. Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các
công nghệ mới hoặc cải tiến các phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia
tăng.
Một số công ty đã tập trung những nỗ lực của mình trong việc phát triển công nghệ

nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của họ. Ví dụ, Allen-Bradley, doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành sản xuất bộ điều khiển moto đã phát triển các công nghệ mới để
sử dụng các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đột ngột chi phí đơn vị sản xuất các bộ phận
trong xe moto mới. Frito-Lay đầu tư vào pt các lĩnh vực tiềm năng như các loại chip sd sóng
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 11 -
ngắn mới. Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của khách hàng để cung cấp
sự khác biệt so với các sp chíp trước đó. GE đã tập trung đầu tư mở rộng để giới thiệu các loại
máy tự động mới và các loại máy cầm tay đa năng với chi phí thấp hơn và cải thiện chất
lượng của các loại máy rửa bát và tủ lạnh. Các doanh nghiệp này đang đầu tư vững chắc vào
công nghệ-sản phẩm và quá trình- để tìm ra các nguồn lực sức mạnh cạnh tranh mới.
Quản lý nguồn lực con người
Quản lý nguồn lực con người bao gồm các hoạt động về con người trong doanh
nghiệp. Những hoạt động đó tập trung vào tuyển dụng, thuê, đào tạo người lao động nhằm
thực hiện những công việc trong doanh nghiệp. Giống như phát triển công nghệ, quản lý
nguồn lực con người là một công việc quan trọng hàng đầu bởi chiến lược nguồn nhân lực
giúp doanh nghiệp trong việc học hỏi, xây dựng những năng lực công ty mới. Các hoạt động
quản lý nguồn lực con người tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia tăng bên ngoài doanh
nghiệp.
Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn lực con người có thể giúp doanh nghiệp
trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người quản lý có suy nghĩ
đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu tư cho người lao động trong
doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Người quản lý và người lao
động nằm trong những tài sản linh hoạt và cần thiết nhất mà doanh nghiệp có. Bằng cách cung
cấp đúng trình độ đào tạo, doanh nghiệp có thể bổ nhiệm người lao động thực thi những
nhiệm vụ khác nhau, làm tăng độ an toàn trong công việc, tính hiệu quả và chất lượng. Tuy
nhiên, đánh giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các hoạt động về nguồn lực con người
thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động tạo ra và mức độ thoả mãn về mặt tinh
thần của họ.
Thành công trong việc quản lý nguồn lực con người là chìa khoá để xác định sức

mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo đảm rằng
người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư xử với khách hàng.
Các hoạt động dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng. Các doanh nghiệp
chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng, cố vấn quản lý, luật, đòi hỏi
nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa chọn và cho thuê tạo nên lực lượng lao
động.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ thống
thông tin, bảng lương. Những hoạt động này giúp đỡ các các chức năng gia tăng giá trị trong
doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí cho cơ sở hạ tầng khó tách
biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phi. Một số doanh nghiệp tìm kiếm cách cắt giảm chi
phí quản lý cơ sở hạ tầng trong qt kd, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực quan trọng tạo
nên sức mạnh ct của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao, các doanh nghiệp
điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp lý của doanh nghiệp
có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối logistics, marketing, hoặc các hoạt
động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về pháp lý và các quy định của chính phủ có thể là
rất quan trọng trong việc thiết kế các chính sách giá của doanh nghiệp. Do đó, không thể
không để ý tới các hoạt động cơ sở hạ tầng khi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Chuỗi giá trị của Pizza
Bây giờ chúng ta áp dụng các khái niệm chuỗi giá trị cho một thiết lập dịch vụ, sử
dụng Pizza như là điểm tham chiếu (xem hình 3-2):
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 12 -
Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở

hạ tầng

Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các

nhiệm vụ quản lý khác

Quản lý
nguồn lực
con
người

Giám sát
các lái xe
và nhân
viên kho
bãi
Giám sát
nhân viên
nhà bếp

Giám sát
nhân viên
quảng cáo
Giám sát
người phục vụ

Phát
triển
công
nghệ


Cải thiện
chu trình

vận chuyển
và phương
pháp dự trữ


Phát triển
các món
mới và thiết
kế bếp



Tìm ra các
quảng cáo
nguyên liệu
mới



Cải thiện bố
trí nhà hàng



Cung


ứng

Mua xe,
thuê không
gian kho
bãi


Mua bột,
bơ, lò bánh
và các
nguyên liệu
khác

Mua TV
time



Mua bàn ghế,
đồ làm bằng
bạc để trang bị
cho nhà hàng

Các hoạt động
chính

Vận
chuyển bột,
bơ…. tới
nhà hàng

Làm bánh,
salads và
các món
khác
Phát triển
các mẫu
quảng cáo

Phục vụ cho
khách hàng


Các hoạt động chính

Giá trị hoạt động trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển thực
phẩm, bột, bơ và mỳ từ các nhà cung cấp tới nhà hàng (hậu cần logistics). Các nguyên vật liệu
này sau đó được chế biến trong nhà bếp của mỗi nhà hàng thành các món như pizza và salads
(sản suất) , rồi sau đó phục vụ cho các nhà hàng (dịch vụ). Thêm vào đó, các khách hàng phải
được thuyết phục để tìm kiếm các dịch vụ nhà hàng (Marketing/bán hàng). Chú ý rằng hậu
cần logictics thì không là một phần của chỗi giá trị của ngành công nghiệp này kể từ khi
khách hàng đến với một nhà hàng pizza để được phục vụ. Thật vậy, hậu cần logistics ở một
mức độ lớn thì vắng mặt một cách đáng kể từ chuỗi giá trị trong nhiều ngành công nghiệp
dịch vụ, bao gồm dịch vụ bệnh viện, hỗ trợ chuẩn bị thuế và giáo dục đại học.
Các hoạt động hỗ trợ:
Hậu cần
logistics

S
ản xuất

Phân ph
ối
logistics

Marketing/bán
hàng

D
ịc
h v
ụ


Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 13 -
Bây giờ chúng ta kiểm tra những yêu cầu của những hoạt động này:
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được thu mua để thực hiện hậu cần logistics; lò
nướng, thực phẩm để thực hiện hoạt động; quảng cáo truyền hình để thực hiện marketing/bán
hàng; và bàn, ghế, các đồ làm bằng bạc để cung cấp cho dịch vụ của nhà hàng. Bởi vì các nhà
hàng thường không cung cấp các đầu vào từ chính họ, họ phải mua sắm từ các nhà sản xuất
bên ngoài. Việc xác định các nhà cung cấp đầu vào, đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ và
đàm phán điều khoản mua hàng là các hoạt động mua sắm lớn trong ngành công nghiệp này.
Phát triển công nghệ: Việc di chuyển vật liệu đến các các nhà hàng có thể được cải thiện
bằng phương pháp tinh giản hoạt động lưu kho, vận hành nhà bếp bằng cách thiết kế lò tốt
hơn, marketing/ bán hàng bằng cách thiết lập bản sao quảng cáo hiệu quả hơn, và dịch vụ nhà
hàng bằng cách cải thiện thiết kế nhà hàng. Các cơ hội cho việc phát triển công nghệ như vậy
tồn tại trong từng hoạt động tài chính của ngành công nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực: Cán bộ chịu trách nhiệm về hậu cần logistics, sản xuất, và dịch vụ,
phục vụ cho hoạt động marketing thì cần phải thuê, được đào tạo và giám sát.

Cơ sở hạ tầng: Cuối cùng, những người tham gia vào các hoạt động chính cần hỗ trợ tài
chính và ngân sách hỗ trợ, các hoạt động kế toán, và tư vấn luật. Đây là những hoạt động cơ
sở hạ tầng.
Chuỗi giá trị của ngành công nghiệp ô tô
Để minh họa chuỗi giá trị trong bối cảnh sản xuất, xét ngành công nghiệp ô tô (xem
hình 3-3):

Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở

hạ tầng

Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các
nhiệm vụ quản lý khác

Quản lý
nguồn lực
con người


Giám sát các
lái xe và
nhân viên
kho bãi

Giám sát
nhóm công
nhân

Như hậu

cần
logistics


Giám sát
nhân viên
quảng cáo,
bán hàng
Giám sát
nhân viên
bảo dưỡng

Phát

triển

công

nghệ

Cải thiện
chu trình
bốc dỡ và
phương pháp
dự trữ



Cải thiện
thiết kế sản

phẩm và
quá trình
lắp ráp


Như hậu
cần
logistics



Hoàn thiện
phương
pháp bán
hàng


Hoàn thiện
thủ tục bảo
dưỡng



Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 14 -
Cung


ứng

Mua xe, thuê
không gian
kho bãi



Mua các bộ
phận cấu
thành và
trang bị lắp
ráp



Như hậu
cần
logistics



Thuê môi
giới quảng
cáo và
mua thời
gian trên
các
phương

tiện thông
tin đại
chúng
Mua các
thiết bị,
công cụ
cho nhân
viên bảo
dưỡng


Các hoạt động
chính


Vận chuyển
các bộ phận
phục vụ cho
lắp ráp

Chế tạo và
lắp ráp các
bộ phận
thành sản
phẩm
Chuyển ô
tô tới cho
các nhà bán
lẻ

Quảng
cáo, xúc
tiến bán và
bán sản
phẩm ô tô
Bảo dưỡng
và sửa
chữa ô tô




Các hoạt động chính:
Chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển các thành
phần từ các nhà cung cấp để tự động lắp ráp phương tiện (hậu cần logistics). Các thành phần
này sau đó được lắp ráp vào xe ô tô đã hoàn thành (sản xuất), và những chiếc xe thành phẩm
được chuyển đến các đại lý (phân phối logistics). Cuối cùng, các đại lý bán xe ô tô cho khách
hàng (tiếp thị/ bán hàng) và duy trì các sản phẩm thuộc sở hữu của khác hàng (dịch vụ).
Hậu cần
logistics

Sản xuất

Phân phối
logistics

Marketing/bán
hàng

Dịch vụ

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 15 -
Các hoạt động hỗ trợ:
Những hoạt động chính cần trợ giúp trong từng lĩnh vực hỗ trợ ghi nhận trước đó.
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được cung ứng để thực hiện hậu cần logistics
và phân phối logistics; máy móc, nguyên liệu, và các các thành phần để nhà máy hoạt động;
phương tiện truyền thông để tiến hành marketing/ bán hàng; và các công cụ chuyên ngành,
dầu nhờn, phụ tùng và các máy móc để cung cấp các dịch vụ tự động. Xác định các nhà cung
cấp cho các đầu vào, đánh giá dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán giá là hoạt động mua sắm.
Lưu ý rằng mua sắm không đối phó với sự chuyển động vật lý của hàng hoá hay "logistics"
Thay vì, nó tập trung vào xác định các nhà cung cấp, đánh giá các dịch vụ nhà cung cấp, và
đàm phán điều khoản mua hàng.
Phát triển công nghệ: Hậu cần logistics và phân phối logistics trong ngành công nghiệp tự
động có thể được cải thiện bằng cách thiết kế lại dòng chảy của các thành phần và hoàn thành
hàng tồn kho sản phẩm trong kho và các phương tiện vận chuyển. Các công ty tự động có thể
cải thiện hoạt động của họ bằng cách đơn giản hóa thiết kế sản phẩm, giới thiệu kỹ thuật sản
xuất tự động, và thiết kế lại nhà máy để làm cho công việc dễ dàng hơn và nhiều hơn nữa đáp
ứng cho nhân viên. Marketing và bán hàng có thể được cải thiện thông qua bản thiết kế quảng
cáo tốt hơn, trong khi dịch vụ hoạt động có thể được cải thiện bởi việc thiết lập nhiều quá
trình sửa chữa hiệu quả hơn, đào tạo nhân viên phục vụ để được đáp ứng nhiều hơn với nhu
cầu của khách hàng, và lắp đặt thiết bị chẩn đoán tinh vi hơn. Hoạt động thực hiện để đạt
được những tiến bộ đó là việc phát triển công nghệ.
Quản lý nguồn nhân lực: Người thực hiện các hoạt động chính phải được tuyển dụng, đào
tạo, phát triển, và giám sát. Quản lý nhân sự, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới, và
năng suất.
Cơ sở hạ tầng: các hoạt động chính yêu cầu vốn ngân sách, tài chính, kế toán, tính pháp lý
công việc, tình hình tài chính của chính phủ, và hỗ trợ hành chính khác. Những hoạt động cơ
sở hạ tầng trợ giúp mở rộng tình hình tài chính của nhà sản xuất, giao tiếp với cổ đông, và làm
việc với chính phủ trong việc thực hiện các loại mới quy định hiệu quả môi trường và nhiên

liệu.

Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh
Chúng ta đã xem cách thức mà các hoạt động khác nhau tạo nên chuối giá trị. Một
doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện toàn bộ các hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị.
Thực vậy, nhiều doanh nghiệp không làm như vậy. Tập hợp con của các hoạt động trong
chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực tế thực hiện được gọi là hệ thống kinh doanh. Để minh
hoạ, chúng ta cùng trở lại với Pizza Hut và GM.
Pizza Hut
Hệ thống kinh doanh của Pizza Hut chỉ bao gồm một phần của các hoạt động có trong
ngành công nghiệp của chuỗi giá trị (xem hình 3-4):

Các
hoạt
động
hỗ trợ

Cơ sở hạ
tầng

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 16 -





Quản lý
nguồn lực
con người

Phát triển
công nghệ


Cung ứng


Các hoạt động
chính





Các hoạt động chính: Các nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu cho nhà hàng của Pizza Hut.
Do đó, Pizza Hut thực hiện ít hoạt động hậu cần logistics. Kinh doanh nhà hàng của Pizza Hut
thực hiện không có phân phối logistics trong tất cả vì khách hàng đến với cơ sở vật chất của
nó để được phục vụ.
Tuy nhiên, Pizza Hut tham gia vào hoạt động (chuẩn bị thực phẩm), marketing/ bán
hàng (chủ yếu là quảng cáo), và dịch vụ (nhà hàng phục vụ khách hàng). Ba hoạt động do đó
không tách rời các bộ phận của hệ thống kinh doanh của mình.
Các hoạt động hỗ trợ: Pizza Hut tiến hành các hoạt động mua sắm của mình cho mỗi hoạt
động chính. Ví dụ, nó cung cấp bột, phô mai, thành phần, và lò nướng cho các hoạt động; thời
gian quảng cáo trên truyền hình để marketing/ bán hàng; và bàn, ghế, và đồ bằng bạc cho các
dịch vụ.
Nó cũng tiến hành các hoạt động phát triển công nghệ cho từng hoạt động chính.Ví
dụ, Pizza Hut dành nỗ lực đáng kể để cải thiện việc cung ứng pizza, để tăng cường quảng cáo
sao chép, sắp xếp và thiết kế nhà hàng. Nó cũng tiến hành nhân rộng việc quản lý nguồn lực
và cơ sở hạ tầng cho từng hoạt động chính. Những hỗ trợ các hoạt động do đó không tách rời

các bộ phận của hệ thống kinh doanh của mình.
GM

Các
hoạt
động
hỗ trợ




Cơ sở hạ
tầng

Quản lý
nguồn lực
con người
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 17 -



Phỏt trin
cụng ngh


Cung ng


Cỏc hot ng

chớnh





Quy mô sản xuất
Các công ty lớn phục vụ sản xuất phải buôn bán thơng mại và quảng cáo đợc thiết lập
với số lợng lớn hơn là các công ty nhỏ và các đối tợng dự tuyển sau đó. Phần lớn các công
ty ấy cho phép họ đạt đợc những lợi thế của nền kinh tế trong việc tiến hành các hoạt động
khởi đầu và các hoạt động hỗ trợ làm tăng giá trị công ty. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phạm vi
hoạt động kinh doanh ngày càng đợc mở rộng chi phí sản xuất hàng hoá (đầu ra) càng ngày
càng giảm, hiện tợng này đợc chỉ ra ở sơ đồ 3 7.
Trong số hầu hết các nhân tố quan trọng của quy mô điều hành kinh tế (sơ đồ 3 8) đó là sự
chuyên môn hoá, sự ổn định về chi phí hạ thấp giá thành và sự thống nhất bình đẳng.
+ Sự chuyên môn hoá: Khi mà phạm vi hoạt động mở rộng, nhiều nhân công cần thiết hơn
để duy trì hoạt động của công ty. Càng có nhiều nhân công tiến hành sản xuất thì càng có
nhiều cơ hội cho các cá nhân thể hiện chuyên môn hoá của mình. Kể từ khi các nhà quản lý
chuyên môn đa ra ý kiến của mình thì phạm vi sản xuất càng nâng cao hiệu xuất công việc.
+ Phân bổ chi phí cố định: Có rất nhiều chi phí cần sự ổn định ( vì dụ nh: Sự phát triển công
nghệ và thiết bị sản xuất tự động hoá) không phát triển tơng ứng nh một hoạt động mở rộng
tầm cỡ những chi phí này vì thế mà tăng vọt với số lợng lớn khi hoạt động sản xuất mở rộng,
chính vì thế là cần phải có chiến lợc giảm bớt chi phí hao hụt trong mỗi đơn vị công ty. Vì
các công lớn có thể điều hành sản xuất trong diện rộng, nên họ thờng có những cơ hội lớn
hơn để mở rộng thị trờng và hoàn dần lại các chi phí hao hụt so với các đối thủ nhẹ ký khác
hay những đối tợng dự tuyển sau đó.
+ Sự u đãi về giá cả: Kể từ khi số lợng lớn khách hàng có nhu cầu mua hàng với giá rẻ thì
các nhà cung cấp bắt đầu mở những đợt khuyến mại lớn về giá thành.Số lợng khách hàng
nhiều hơn và vì thế mà tiền lãi tăng cao - điều ấy càng cho phép các nhà cung cấp tung ra các
công ty thiết lập trên diện rộng trong công cuộc thơng mại u đãi giá cả với cấu tạo sản

phẩm, sản lợng hàng hoá và các nguyên vật liệu sản xuất khác, có thể không có giá trị đối với
các đối thủ nhẹ ký hơn.
+ Sự thống nhất bình đẳng: Sự thống nhất bình đẳng là sự phát triển, mở rộng đối với mắt
xích có giá trị của công ty trong việc bao gồm các hoạt động diễn ra giữa ngời tiêu dùng và
nhà cung cấp. Với việc tự sản xuất lợng hàng nhập vào, một công ty có thể loại trừ khả năng
hao tổn chi phí trong công việc xác định nhà cung cấp, định giá chất lợng sản phẩm, dàn xếp
hợp đồng mua bán và khả năng bất đồng ý kiến. Theo cách đó, các công ty lớn có lợi thế hơn
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 18 -
trong việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả khác nhau với việc theo sát sự hợp thể thống nhất
bình đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói rõ hơn ở chơng 6)
Kinh nghiệm
* Trải nghiêm thơng mại:
Sự hạ thành giá cả liên tục cho phép cải thiện
các hoạt động kế tiếp (đợc biết đến nh
những hiệu quả tuần hoàn hay biết thêm về
hiệu quả ấy).
* Cấp bậc chính:
Số lợng sản phẩm mà công ty sản xuất ra từ
khi bắt đầu tiến hành đã tăng lên tới đỉnh
điểm trong lúc này.
Trải nghiệm:
Khi mà kinh nghiệm của một tổ chức ngày
càng dày dặn, thì chi phí của việc sản xuất có
khuynh hớng giảm đúng theo tiêu chuẩn của
mỗi công ty. Sự hạ thành giá cả nh thế này
đợc gọi là sự trải nghiệm trên thơng trờng.
Các công ty thiết lập trên diện rộng có nhiều
cơ hội để tạo nên sự hoàn chỉnh hơn là các
công ty nhỏ bởi họ có nhiều kinh nghiệm thực

tiễn trong việc quản lý và nâng cao phạm vi
hoạt động. Vòng tròn kinh nghiệm đặc trng
cũng đợc biết đến nh việc hiểu biết thêm
kinh nghiệm.
Đợc thấy ở sơ đồ 3-9 Trục thẳng của nó là một đờng thể hiện phạm vi kinh tế, chi phí sản
xuất hàng hoá của mỗi công ty. Đờng thẳng nằm ngang hơi khác biệt, tuy nhiên nó mô tả các
quy trình hoạt động của công ty (sản xuất, bán ra, dịch vụ) bởi thế một công ty bắt đầu tiến
hành quy trình ấy theo thời gian phù hợp. Quy trình quan trọng nhất làm cho việc hạ giá thành
thuận tiện hơn và các hệ thống quy hợp sản xuất lợi thế hơn là việc rèn luyện kỹ năng cho
nhân công, tái thiết kế sản phẩm và quá trình cải thiện quy trình hoạt động, (nhìn minh hoạ 3-
10)
(3-10): Các nhân tố chính của lợi ích trong việc trải nghiệm.
Rèn luyện kỹ năng cho nhân công
Tái thiết kế sản phẩm
Cải thiện quy trình.
+ Rèn luyện kỹ năng cho nhân công:
Khi mà nhân công nhắc lại quy trình sản xuất thì họ biết làm sao để tiến hành chúng
nhanh và chính xác hơn kết quả tổng thể đang tiếp tục cải thiện về hiệu xuất và kinh nghiệm
cũng nh kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất của nhân công phát triển. Ví dụ nh: Các
nhân công trong xởng học đợc cách sử dụng những dụng cụ tốt hơn, làm thế nào để cài đặt
thiết bị nhanh hơn, và để khi duy trì hoạt động của thiết bị, có thể tránh đợc hỏng hóc.
Có thể thấy đợc một các rõ ràng ở ví dụ này đó là với các kỹ s ở công ty Wright
Patterson ở OhiO Mỹ khi họ nghiên cứu lắp ráp một chiếc máy bay cho quân đội ở trên
không thì họ đã chú ý thấy thời gian công nhân lắp máy bay có khuynh hớng ngắn lại.
Khoảng thời gian lắp ráp của công nhân đợc tận dụng vào tập hợp các bộ phận máy bay có
khuynh hớng giảm trong khoảng 20% vì thế mà 3000h của công nhân đợc yêu cầu đợc sản
xuất ra bộ phận đầu tiên của máy bay, thì chỉ cần 2400h cho bộ phận thứ hai, và 1920h cho bộ
phận thứ ba và cứ nh thế. Sự giảm thiểu khối lợng thời gian tơng tự cũng đợc áp dụng và
thấy đợc trong quy trình sản xuất và dịch vụ.
+ Tái thiết kế sản phẩm: Khi các kỹ s đã trở nên thân thiết hơn trong công việc sản xuất

một sản phẩm thì họ có thể thờng xuyên thiết kế lại cấu trúc sản phẩm bị mắc lỗi ở những lần
sau, họ có thể cắt giảm tối u số lợng thành phần cần thiết để tạo ra sản phẩm và có thể làm
ra vật liệu thay thế sản phẩm tốt hơn. Những thay đổi này không chỉ cắt giảm chi phí sản xuất
mà còn giúp cho chất lợng sản phẩm đợc cải thiện. Ví dụ nh: Các nhà sản xuất điện tử
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 19 -
Nhật Bản nh SoNi, HiTaChi, ToshiBa đã thiết kế lại thành công các chơng trình theo mỗi
thế hệ ti vi chỉ sử dụng ít những thành phần cấu trúc thì tốt hơn hẳn. Bộ điều chỉnh kênh của ti
vi màu lúc đầu dùng ống phóng điện tử chân không về sau sử dụng bóng đèn bán dẫn, và cuối
cùng bây giờ dùng cac vi mạch điện tử kết hợp với chức năng của một con chíp đơn lẻ.
+ Sự cải thiện về quy trình: Kinh nghiệm phát triển cũng làm cho các kỹ s có khả năng cải
thiện quy trình sản xuất mà một sản phẩm đợc sản xuất với mục đích làm thay đổi tiến độ
công việc và sửa đổi dụng cụ thiết kế. Ví dụ nh công ty Mô tô ToYoTa của Nhật Bản đã
khuyến khích nhân công của họ tìm ra cách mới nhằm giảm thiểu thời gian làm theo các quy
tắc vòng vo. Những khoảng thời gian làm theo quy tắc cũ ấy có thể đạt đợc hiệu quả cao
trong việc hạ thấp chi phí cho việc kê khai và những cung cấp cần thiết cho việc lắp ráp ô tô
cuối cùng. Việc cải thiện quy trình sản xuất tiếp diễn và quy trình tiến độ công việc của công
ty Nhật Bản đã làm tăng tốc độ thời gian cho việc xuất ra thị trờng các mẫu mã ô tô mới và
cắt giảm các thủ tục hậu cần xuất xe về nớc, cũng nh chi phí hậu cần cho việc xuất ra nớc
ngoài.
* quan hệ tơng tác:
+ Trao i ngun lc: Nếu một chiến lựơc kinh doanh chiếm hữu một nguồn giá trị của chiến
lựơc kia, thì nguồn chuyển nhợng của hai chiến lợc có thể cung cấp một lợi thế tiềm tàng có
giá trị ganh đua. Rất nhiều nhân tố có khả năng chuyển nhợng: Tiền, cán bộ nhân viên, thông
tin các rạng kiến thức khác nhau hay lời khuyên của chuyên gia. Để biểu thị đợc giá trị lời
khuyên của các chuyên gia giữa hai chiến lợc kinh doanh, ta cần xem xét mối quan hệ giữa
các cửa hàng kinh doanh của Pepsico. Cán bộ nhân viên Pepsico phải là những ngời có kỹ
năng trong các hoạt động phân loại hàng hoá quảng cáo tiêu dùng và truyền bá thơng hiệu
trên ti vi. Các đơn vị khác của Pepsico nh Frito Lay, cũng có thể sử dụng các kỹ năng này
trong việc kinh doanh của họ. Bằng việc chỉ ra đờng lối này của giới chuyên môn, ngành

kinh doanh thức uống, giải khát của Pepsico đã tạo ra thuận lợi riêng mà chúng không có giá
trị đối với những đối thủ thiếu quan hệ tơng tác.
+ Chia sẻ hoạt động: Hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh trong cùng một hãng có thể
chia sẻ chung một hoạt động, bởi thế mới loại bỏ đợc sự sao chép không cần thiết và các chi
phí sản xuất riêng sẽ cao. Thông thờng, các công ty đợc đa dạng hoá với vị trí chi nhánh
kinh doanh đợc thành lập tại các khu thơng mại khác nhau hay các chi nhánh có thể cùng
chia sẻ quá trình hoạt động trong những cách thờng thấy để có thể tạo ra đợc lợi thế ganh
đua trong các chi nhánh ví dụ, hầu hết những đờng lối kinh doanh của Pepsico đều tạo nên
những cách sử dụng khác nhau trên quảng cáo tivi. Bằng việc nỗ lực quảng cáo, họ có thể kết
hợp nhiều sản phẩm của hãng trong cùng một thông điệp gửi đến.
Đánh giá lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh cũng có thể xuất phát từ những mối quan hệ cùng những chiến lợc
kinh doanh của một công ty. Quan hệ tơng tác làm cho có đủ tiêu chuẩn trở thành mắt xích
chính cho lợi thế ban đầu (minh hoạ 3 11) ví dụ, trong hầu hết các lĩnh vực thơng mại, chỉ
có các hoạt động điều hành sản xuất có thể xuất phát chính thức từ việc bảo vệ bằng sáng chế,
công nhận quyền sở hữu trí tuệ. Bởi vậy mà quyền công nhận ấy đa ra yêu cầu bảo đảm tới
việc thiết kế sản phẩm, công thức sản phẩm hay các quy trình sản xuất. Đặc biệt là trong quy
trình sản xuất, các đối thủ và các đối tợng dự tuyển sau đôi khi có thể thay thế một hay nhiều
quy trình sản xuất khác nhau đã đợc công nhận quyền sở hữu trí tuệ. Tơng tự, sự cho phép
của Chính phủ cũng rất cần thiết để tiến hành chỉ một vài hoạt động sản xuất mắt xích có giá
trị bao gồm trong phạm trù này là thủ tục hậu cần xuất ra nớc ngoài hay dịch vụ ( các nhà
hàng thờng cần một bằng công nhận để sản xuất và bán thức ăn) hay sự điều hành quản lý
(công ty nghiền rác cần có bằng cấp phép cho việc quản lý một bãi phế thải độc hại).
Những lợi thế ban đầu mang một vài bất lợi riêng của chúng. Ví dụ: Nh sự thay đổi
trong công nghệ hay quy cách mua bán có thể làm khách hàng quá bất ngờ với thể thức mới
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 20 -
nên cha thật sự ủng hộ. Vào những năm 1980, các xởng xay nghiền nhỏ có chút lợi thế
trong việc phân phối thép sản xuất thép ngày càng phát triển, các công ty thép lại hợp thể
thống nhất theo những quy trình sản xuất lỗi thời. Sau đó một năm, quy cách sản xuất thép

mới ra đời. Trong công nghiệp bán lẻ, các khu chợ lớn nh Sears, JC, Penney, Monto,
Gomery, Ward đã đi tiên phong với khái niệm cung cấp khái niệm hàng hoá lớn và giá cả hợp
lý cho ngời tiêu dùng. Và các đối tợng dự tuyển sau đó nh: Wal- Mart và các nhà giảm giá
khác đã có thể diệt trừ những lợi thế ban đầu của các đối tợng khác lớn hơn bằng việc đa
dạng hoá các khu chợ.
* Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm:
+ Sự tập trung: Các hoạt động đợc quản lý dự trên một ngời đợc phân quyền, nền tảng
kinh doanh cha đợc hình thành nên không thể dành đợc số lợng, lời nhận xét có ý nghĩa.
Sau đó, họ sẽ hiếm mà thích thú với phạm vi kinh doanh có ý nghĩa. Các hoạt động chuyển
quyền cũng hiếm khi có ý nghĩa với các lợi thế, vậy mà các lợi ích xuất phát từ sự tái diễn
nhiều lần của các hoạt động sản xuất là điều kiện quyết định chung trớc những công ty có
thể thu đợc lợi thế của quy mô kinh tế và hiệu quả kinh nghiệm đợc tích luỹ.
+ Sự nhạy bén: vì phạm vi quy mô kinh tế những đối thủ có thể xuất phát từ lợi thế ganh đua
qua những quy mô và chỉ có các kinh nghiệm mà thôi nếu nh họ ngăn giữ lại kết nối độc
quyền tới những thuận lợi đạt kết quả. Không may mắn, các đối thủ thờng xuyên dễ dàng
bắt trớc hay phát triển thay thế các lợi ích, vì thế mà ta phải vô hiệu hoá một vài lợi thế sớm
có của đối tợng dự tuyển. Để minh hoạ, ta xét sự phát triển của Pizzathit trong khoản thực
đơn mới. Pizzathit tập trung vào hoạt động này để quản lý nó trên một phạm vi rộng hơn các
đối thủ khác. Tuy nhiên, các đối thủ có thể dễ dàng bắt trớc hay làm theo khoản thực đơn chỉ
ngay sau khi Pizzathit công bố chúng. Bởi vì Pizzathit không liên kế độc quyền với sự cách tân
về thực đơn.
Nó xuất phát một chút từ lợi thế ganh đua trong công việc phát triển điều hành thực
đơn trong phạm vi rộng. Pizzathit muốn thực hiện chiến lợc giảm giá trong việc mua bán trên
mạng, và lợi ích thu đợc từ lĩnh vực này là độc quyền bởi các đối thủ nhỏ hơn không thể phù
hợp với việc giảm giá nh Pizzathit. ý tởng này là độc quyền đối với họ.
+ Sự bổ sung hiệu quả: Trong khi quy mô và kinh nghiệm cung cấp cho các công ty những
cơ hội để phát triển và các lợi thế ganh đua, cũng nh là các lợi thế không đến một cách tự
động. Các nhà quản lý phải hoạt động chăm chỉ để dành đợc những lợi thế ấy qua sự bổ sung
có hiệu quả của các hoạt động. Sự thất bại chung để nhận ra quy mô và các thuận lợi đã có
kinh nghiệm bất chất vị trí nh ngời dẫn đầu của một nền công nghiệp kỹ thuật đã đạt kết

quả phần nào từ việc bổ sung những vấn đề nghiêm trọng trong một thời gian dài.
* Sự phát triển của Internet và thuận lợi khi cạnh tranh:
Sự lớn mạnh của Internet đã đợc ví nh một chiếc chìa khoá vạn năng rất quan trọng,
việc quảng cáo cần phải xác định lại chiến lợc của các công ty để làm hài lòng quý khách
hàng với lĩnh vực kinh doanh khi công nghệ số đang ngày càng phát triển. Trong rất nhiều
trờng hợp, các công ty đã sử dụng Internet làm đờng truyền kết nối trực tiếp với khach hàng
của họ. Hoạt động nổi bật lên của khách hàng là việc sử dụng Internet ngày càng rầm rộ. Họ
sử dụng Internet nh một công cụ để thu thập dữ liệu, thông tin trực tuyến. Rồi trao đổi hàng
hoá trên mạng (dịch vụ báo hiệu rằng nhiều công ty phải động não hơn về việc truyền bá hình
thức quảng cáo) về việc Internet đã tác động lớn lao thế nào đối với lợi thế cạnh tranh và cách
thức để họ đạt tới phục vụ quý khách hàng nó càng trở nên rõ ràng hơn khi Internet cho phép
rất nhiều các công ty cung cấp những lợng thông tin đa dạng về dịch vụ, sản phẩm của mình.
Nhiều công ty nh Lol Bell đã bỏ vốn đầu t để thiết kế những trang Web cho phép khách
hàng có thể tìm hiểu thông tin về sản phẩm, số liệu chi tiết, kỹ thuật chuyên môn và các dữ
liệu khác trên cơ sở tuần tự theo thời gian. Một vài trang Web tinh vi hơn có khả năng làm cho
khach hàng đặt mua bán hàng qua mạng, đặt dịch vụ, thanh toán qua hệ thống dữ liệu an toàn,
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 21 -
mạng Internet cho phép các công ty trở nên thân thiết với khách hàng hơn của mình, và để làm
theo yêu cầu khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho họ. Ví dụ nh: Rất nhiều
dịch vụ tài chính trang Web trên mạng (CNN. con, MSBN.con) cho phép khách hàng đăng ký
trực tuyến, chọn ra hệ thống loại thông tin nào (thể thao, thông tin địa phơng, thời tiết ) hay
dịch vụ thông tin tài chính (đăng ký cổ phiếu) mà họ muốn trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Những
WebSite tơng tự này mang nội dung hay các thông tin đa đến đều phù hợp. Một vài công ty
đã làm ra thậm chí các WebSite có công nghệ tinh vi để phục vụ trực tuyến, catolo điện tử
cung cấp sản phẩm cho khách hàng (tuỳ theo những gì đợc yêu cầu bởi khách hàng). Ví dụ
nh hệ thống Cisco và Internet đang tạo lập các WebSite thống nhất hoàn toàn và tơng ứng
nhu cầu thủ tục hậu cần, vì thế mà nó cho biết đợc nhu cầu của khách hàng về việc muốn
đợc cung cấp các dịch vụ sản phẩm công ty.
Cuối cùng mạng Internet có đợc hiệu quả tích luỹ đợc là nhờ việc thành lập các phần

tử mắt xích quan trọng trong công việc đầu vào với giá cạnh tranh bởi một nhà cung cấp khác.
Đặc biệt, các công ty sử dụng Internet nh một cách để vợt ra cái rào cản lỗi thời để mở lối
đi riêng, đặc biệt là trong việc quảng cáo. Những ngời mới đến thờng xuyên cung cấp kênh
thông tin trực tuyến với nhu cầu sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh
tranh cũ. Mặc dù các nhà sản xuất bây giờ có thể phục vụ khách hàng của họ bằng Internet
nhng các công ty vẫn có nguy cơ xa lánh những mối quan hệ tồn tại với các nhà phân bố
thông thờng. Để có hiệu quả, Piece line.com các trang Web khác cho phép khách hàng đánh
giá lại. Công ty hàng không Americar Delta đã thiết kế trang Web riêng của họ cho phép đăng
ký lợng khách bay, tạo thuận lợi cho việc giữ gìn mạng lới và giá vé đặc biệt mà khách hàng
có thể liên kết không chỉ qua WebSite mà còn qua Airline. Công nghệ Internet mới nh một
cơ hội để làm tăng sức mạnh cho sự tồn tại của mối liên kết giữa họ và khách hàng và vì thế
mà giá cả cao hơn có tiềm năng đợc phát triển đợc bắt nguồn từ các nhân tố tiêu biểu nh sự
chuyên hoá, sự ổn định chi phí và sự u đãi về giá cả, các hoạt động cung cấp các cơ hội cho
những quy trình sản xuất này diễn ra dễ bị ảnh hởng đặc biệt tới các lợi thế sản xuất: Sản
xuất, các sản phẩm đợc làm theo nhu cầu của khách hàng, phần nào đi nữa ít nhiều cũng tạo
ra những cơ hội. Nh một kết quả, hầu hết các sản phẩm đợc làm theo nhu cầu khách hàng
đều có nghĩa kèm bị ảnh hởng hơn tới các lợi ích của phạm vi. Một ngời đại diện có trách
nhiệm ấn định giá cả đối với sản phẩm của công ty. Xem xét hầu hết các hoạt động sản xuất
rồi cho ví dụ. Điểm mấu chốt này đợc biểu thị bởi chữ A trong hình minh hoạ 3-7. Rất nhiều
nhà quan sát nghi ngờ rằng GM giảm sút chất lợng trong phạm vi rộng. Bởi vì dự theo một
vài điểm mấu chốt thì một sự tiến triển trong quy mô thờng xa hơn so với chi phí của công
ty, các lợi thế mà các công ty lớn có thể nhận ra từ việc phát triển quy mô trong các hoạt động
của họ là có giới hạn. Tuy nhiên, trong nhiều hoạt động điểm mấu chốt này không thể với tới
cho đến khi sản lợng hàng hoá có thể xem xét đạt đợc. Các công ty thiết lập vậy từ đó mà
thờng xuyên có thể bắt nguồn một vài hệ thống lợi thế với các đối thủ nhỏ hơn trong việc tiến
hành ít nhất một vài hoạt động của mắt xích có giá trị. Hãy để chúng tôi xem xét sự nhạy bén
của các lợi thế đã qua trải nghiệm. Từ đó các lợi ích toả ra rộng rãi từ việc rèn luyện nhân
công, tái tạo sản phẩm, và cải thiện quy trình, các hoạt động cung cấp cơ hội đúng đắn cho
những quy trình này diễn ra gần giống với việc thích nghi các lợi thế trải nghiệm. Sản xuất các
sản phẩm tiêu chuẩn hoá, vì dụ nh: Cung cấp cơ hội phong phú theo cách này và nó khá nhạy

bén với các lợi thế trải nghiệm. Việc sản xuất các sản phẩm theo nhu cầu khach hàng làm tăng
nhu cầu thị hiếu của khách hàng và lôi cuốn đợc lợng khách lớn.
* Lợi thế ganh đua trong công việc xác định giá trị: Thông thờng, chỉ có một vài hoạt
động làm tăng giá trị của các công ty có đủ tiêu chuẩn để trở thành những lợi thế. Các công ty
suy tính về đờng lối và phải đợc giám sát thật kỹ trong từng hoạt động làm tăng giá trị của
công ty, để xác định nơi nào quy tụ đủ những cơ hội để lập thành tích. Trong phần này, chúng
tôi giới thiệu một vài chiến lợc và hớng dẫn để quyết định sức mạnh cho công ty và các
nhân tố chính trong lợi thế cạnh tranh.
Qun lý chin lc im mnh v im yu
Nhúm 3 lp CH 10BQTKD1 - 2011 - 22 -
+ Những lợi thế bắt đầu dịch chuyển: Thông thờng, chỉ có một vài hoạt động giá trị nhỏ để
có thể tự sản xuất hàng nhập vào, vì thế mà các công ty tiêu thụ hàng nhập khẩu với các số
lợng lớn hơn và có thể điều hành trên diện rộng hơn, và đơng nhiên là có hiệu quả hơn trong
việc sản xuât chúng. Tơng tự, các công ty lớn cũng thờng có một vị trí cao hơn các công ty
nhỏ hay đối tợng dự tuyển mới trong việc đảm nhận các hoạt động mua bán của ngời tiêu
dùng. Theo cách đó, các công ty lớn có lợi thế hơn trong việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả
khác nhau với việc theo sát sự hợp thể thống nhất bình đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói
rõ hơn ở chơng 6)


Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 23 -
Chẩn đoán năng lực của Pizza Hut
Các ho
ạt
động hỗ
trợ


Cơ sở hạ

tầng
Quản lý
nguồn lực

con người


Phát triển
công nghệ


Cung ứng



Nguồn
cung cấp
thực
phẩm
Đáp
ứng
th
ời gian
quảng
cáo trên
T.V

Các hoạt động chính

Sự nổi
tiếng

Quảng
cáo



Lợi thế gia nhập sớm
Pizza Hut có được một chút lợi thế về gia nhập ngành trong các hoạt động tạo ra giá trị
gia tăng. Sở hữu đăng ký sản xuất, ví dụ, khi mà các doanh nghiệp khác muốn gia nhập vào
trong ngành có thể, Pizza Hut có thể vẫn tồn tại được trên nhiều khu vực. Pizza Hut có được
lợi thế gia nhập sớm trong khu vực này. Những sở hữu không quan trọng trong ngành, từ
công nghệ chế biến thực phẩm và thủ tục đăng ký kinh doanh nhà hàng thì rất dễ bắt chước
theo. Do đó công ty không có lợi thế đáng kể trong lĩnh vực này.

Lợi thế về quy mô
Các hoạt động sản xuất chính tạo ra giá trị gia tăng của Pizza Hut như chuẩn bị món,
các hoạt động phục vụ khách hàng đều mang lại nền tảng phân chia trong phạm vi các nhà
hàng. Pizza Hut nhận được một số lợi ích từ 3 lĩnh vực này. Ngoài ra, công ty còn có được
một số lợi ích từ quảng cáo trên TV, đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ khác.
Với các hoạt động hỗ trợ, hoạt động trung tâm dễ bị ảnh hưởng nhất bởi quy mô kinh
tế là các hoạt động mua thực phẩm. Pizza Hut có lợi thế rất lớn trong vấn đề này với chính
sách chiết khấu giảm giá về số lượng. Các hoạt động hỗ trợ khác không mang lại lợi thế hoặc
đòi hỏi thêm một số yêu cầu khác. Ví dụ như phát triển công nghệ bị giới hạn bởi khả năng
cải tiến của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường. Quản lý nguồn lực con người
và các hoạt động về cơ sở hạ tầng vật chất cũng vậy
Hậu cần
logistics

S
ản xuất


Phân ph
ối
logistics

Marketing/

bán hàng

D
ịch vụ


Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 24 -
Do đó, Pizza Hut có được lợi thế chủ yếu là trong các hoạt động quảng cáo và cung
ứng.
Lợi ích của kinh nghiệm
Các hoạt động trung tâm của Pizza Hut không dễ bị ảnh hưởng bởi lợi thế về kinh
nghiệm, bao gồm cung ứng, hoặc lợi ích sản phẩm không thể giữ được sự độc quyền, như
phát triển công nghệ. Pizza Hut cũng có được một số lợi thế về kinh nghiệm đáng kể so với
các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác.
Quan hệ tương tác
Doanh nghiệp có được một số lợi ích từ quan hệ tương tác với Tricon, KFC, Taco
Bell…
Gót chân Achilles của các doanh nghiệp có uy tín
Các doanh nghiệp có uy tín thường có được những lợi thế tiềm tàng so với các đối thủ

cạnh tranh nhỏ bởi họ được lợi về quá trình gia nhập sớm, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ
hợp tác. Các lợi thế đó không đến một cách cân bằng. Các doanh nghiệp lớn thường phải chịu
đựng các điểm yếu riêng biệt mà các doanh nghiệp nhỏ và các doanh nghiệp mới có thể
thường tránh xa. Bởi quy mô lớn nên các doanh nghiệp lớn thường chậm đáp ứng, điều chỉnh
chậm hơn với các thay đổi của môi trường. Pizza Hut đã chậm đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng về nhà phân phối Pizza là một ví dụ. Tương tự, GM cũng chậm đáp ứng yêu cầu ngày
càng cao của khách hàng về các loại xe ô tô nhỏ hơn.
Chúng ta cùng xem xét dự báo của Pizza Hut một cách chi tiết hơn. Domino’s Pizza
đã thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành công nghiệp Pizza vào giữa những năm 80,
bằng cách tập trung các nỗ lực vào một phần của chuỗi giá trị, khiến cho Pizza Hut và các
doanh nghiệp khác trong ngành không mở rộng được, phân phối Logistics. Pizza Hut và các
nhà hàng lâu năm khác đã xây dựng chiến lược cạnh tranh bằng cách quan tâm chủ yếu tới
lượng khách hàng mà mình phục vụ. Domino xác định lại cán cân cạnh tranh trong ngành
công nghiệp Pizza bằng cách phát triển chiến lược với cơ sở là nhà phân phối chính gốc.
Domino phát triển nguồn lực cho lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung nỗ lực vào phần chuỗi
giá trị mà ngành trước đó còn bỏ ngỏ, phân phối logistics. Bằng cách đó, Domino đã vượt qua
Pizza Hut chiếm thị phần lớn trên thị trường.
Khi mà việc phân tích chuỗi giá trị có thể giúp cả các doanh nghiệp lớn và các bộ phận
của nó xác định được các điểm mạnh và điểm yếu, nhưng trong thực tế thường không giống
như vậy. Các doanh nghiệp thường xây dựng cơ sở chiến lược giả định với các điểm mạnh,
điểm yếu trong không đổi trong tương lai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần chống lại cả với giả
định môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Các đối thủ cạnh tranh mới có thể thay đổi nguyên
tắc cạnh tranh trong ngành ví dụ phát triển Internet và thương mại điện tử…
Đánh giá vị thế tài chính của các đối thủ cạnh tranh
Công cụ chiến lược và các khái niệm giới thiệu ở chương này chỉ đánh giá điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp tương đối so với cá đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá năng lực
của doanh nghiệp kỹ lưỡng hơn cần phải phân tích vị thế tài chính của doanh nghiệp.
Đạo đức kinh doanh
Trong chương này, chúng ta đã xem xét phương pháp phân tích giúp các nhà quản lý
đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Để kết thúc,

chúng ta cùng xem xét một số khía cạnh đạo đức trong kinh doanh kết hợp với các nỗ lực nói
trên. Để quản lý được việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, các nhà quản lý cần chi tiết
hơn thông tin về cách thức sản xuất của các đối thủ cạnh tranh. Họ phải nỗ lực đặc biệt để thu
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu
Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 - 25 -
thập được các thông tin này. Tuy nhiên, để làm được điều đó, họ cần quan tâm tới vấn đề đạo
đức kinh doanh.

Khảo sát sản phẩm của đối thủ
Một cách để thu được các thông tin độc quyền về các bí mật công nghệ là phân tích và
nghiên cứu cẩn thận các sản phẩm mới của đối thủ. Khi một sản phẩm mới xuất hiện thì
khách hàng sẽ muốn mua chúng, một số sẽ quan tâm tới tính độc quyền của các sản phẩm
này.

Thăm dò ý kiến của người lao động trong các doanh nghiệp cạnh tranh
Một cách khác để thu thập các thông tin độc quyền về đối thủ là nói chuyện với người
lao động của họ. Hỏi hoặc dò hỏi có thể đưa ra những sự bố trí khác nhau trong suốt cuộc gặp
gỡ, trên sân golf, tại tiệc cocktail…

Sử dụng tư vấn, chuyên gia
Một cách khác nữa để thu thập thông tin về đối thủ là thuê tư vấn, chuyên gia thu thập
số liệu. Một số có thể cho rằng đây là một phương pháp vô tội để thu thập thông tin. Tuy
nhiên, nếu công ty tư vấn sử dụng cách thu thập không đúng để thu thập thông tin, toàn bộ
khách hàng sẽ phản ứng thế nào?

Thuê gián điệp công nghiệp
Một phương pháp thu thập thông tin khác là trả thù lao cho một người lao động của
đối thủ cạnh tranh để cung cấp thông tin. Như vậy được gọi là Gián điệp công nghiệp. Một số
ít các nhà quản lý bào chữa rằng cách này nằm trong khuôn khổ đạo đức cho phép. Hình thức
này là trái pháp luật tại hầu hết các nước, ngay cả tại Mỹ, nơi sản sinh ra hình thức này. Vậy

mà một số doanh nghiệp vô đạo đức vẫn sử dụng cách thức này để thu thập thông tin.
Đánh cắp chất xám
Thuê các cá nhân từ các tổ chức cạnh tranh với mình về làm việc từ đó họ sẽ thu thập
được thông tin.