chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của dell

I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1. Khái niệm
1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn ñầu
như Wal-Mart, Dell,… ñều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống
còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức ñể tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu
quả hoạt ñộng và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình ñể có thể ñi trước
một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng
rào cản bước ñối thủ vào ngày mai.
Vậy, chuỗi ung ứng là gì?
Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển ñổi từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân
phối tới tay khách hàng cuối cùng.
Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ ñể chuyển
hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng
thông qua hệ thống phân phối.
Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt ñầu từ
nguyên liệu thô ñến khi sản phẩm ñược hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu
dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các
phương tiện ñể thực hiện thu mua nguyên liệu, biến ñổi các nguyên liệu này qua các
khâu trung gian ñể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng.
Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công
ñoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp ñến việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,
nhà bán lẻ và khách hàng.
Như vậy, một cách tổng quát, Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không
chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách
hàng của nó. ðó là một quá trình bắt ñầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản
phẩm hoàn chỉnh và ñược phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.2

Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt ñầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu
từ ñất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các
doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, ñóng vai trò như người
ñặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện,
sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng ñược cho các khách
hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, ñồng ñỏ, gỗ xẻ và thực phẩm ñã kiểm tra).
Các nhà sản xuất linh kiện, ñáp ứng ñơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà
sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian
(dây ñiện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết, ). Nhà sản xuất sản phẩm
cuối cùng (như các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn
thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau ñó họ sẽ bán chúng
lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm ñến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng
ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng
và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong ñợi của chúng ta. Sau ñó chúng ta
cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt ñộng hậu
cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng.
Hình 1. Chuỗi cung ứng ñiển hình
Phạm vi của chuỗi cung ứng bắt ñầu từ khách hàng của khách hàng ñến nhà cung
cấp của nhà cung cấp. Tất cả các sản phẩm ñến tay người tiêu dùng ñều thông qua một
vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn nhiều.
Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn
tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, ñó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi 3
các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết ñịnh kinh doanh mà
không quan tâm ñến các thành viên khác trong chuỗi, ñiều này rốt cuộc dẫn ñến giá
bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức ñộ phục vụ thấp và khiến cho nhu cầu
tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp ñến hầu hết các chuỗi
cung ứng, ñóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách
hàng. Họ là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải, các nhà
cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận

tải, các ñại lý và các nhà tư vấn.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các
chức năng liên quan ñến việc nhận và ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng
này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản
xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng ñi
vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên ñể mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt ñầu
với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai ñoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là
cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé ñến. G7 lưu trữ tồn kho ñể phục vụ nhu cầu
khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc ñược cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà
máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà
chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ,
nguyên liệu ñóng gói bao bì ñến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty
này nhận nguyên vật liệu ñể sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung
cấp này ñược minh họa ở hình dưới ñây:
Hình 2. Các giai ñoạn trong chuỗi cung ứng bột giặt của G7 4
Chuỗi cung ứng có tính ñộng và liên quan ñến dòng thông tin nhất ñịnh về sản
phẩm và tài chính giữa các giai ñoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung
cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. Khách
hàng trả tiền cho G7. G7 truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như ñơn ñặt hàng ñến nhà
kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng ñến cửa hàng. ðổi lại, G7 sẽ chuyển
tiền cho nhà phân phối sau khi nhận ñược hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông
tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài
chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội ñịa
nhưng mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên
phạm vi toàn cầu. Do ñược bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng
toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải ñương ñầu với
nhiều thách thức mới.

Từ ñầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet
và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh
trên quy mô toàn cầu ñã ñem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công ñoạn sản xuất,
kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra,
lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục ñịa khác nhau một cách dễ dàng như
những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty ña quốc gia (MNC) ồ ạt
tái cấu trúc tổ chức, hoạt ñộng của mình trên bình diện toàn cầu ñể tối ưu hóa quá
trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn
cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó.
Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới ñược tái thiết kế với sự mở cửa
của các ñường biên giới quốc gia (về ñịa lý và kinh tế), với công nghệ và với những
cơ chế, ñịnh chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế
giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các ñường biên
giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần ñược thay thế bằng sự cạnh tranh
giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia
ñang phát triển.
1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ
bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership), 5
mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong
ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí khác nhau giữa các ngành, nó thường bao gồm
lợi suất kinh tế theo quy mô (economics of scale), ñộc quyền về công nghệ và ñược ưu
ñãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa
(differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ ñược nhận thức là ñộc
nhất trong ngành. ðiều này nhấn mạnh ñến tầm quan trọng của việc tập trung vào
thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng. Tuy nhiên, nó thường ñẩy chi phí lên
cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả với mức giá cao hơn.
Cả về lý luận và thực tiễn, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược
cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên. ðó là chuỗi cung ứng tinh gọn -
chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào

dịch vụ - ñáp ứng nhanh (Fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn
phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang ñến sự thành công cho doanh nghiệp
khi chi phí logistics chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí
này. Trong khi ñó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh phù hợp với
chiến lược khác biệt hóa, ở ñây chuỗi cung ứng ñược phân khúc, ña dạng hóa.
Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng
mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm
khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước ñi từ chiến lược cấp công ty và
chiến lược cạnh tranh ñến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng.
Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?
Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói
riêng là việc thiết kế, hoạch ñịnh chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan ñến các mắc xích (partners), cấu
trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.
Liên quan ñến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn
ñối tác, hoạch ñịnh thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí
giữa các thành tố trong chuỗi.
Liên quan ñến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản
xuất và phân phối.
Liên quan ñến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản
xuất và phân phối gắn với chi phí, ñộ tin cậy, tốc ñộ và tính linh hoạt. 6
Liên quan ñến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác ñịnh sự lãnh ñạo,
thông tin, báo cáo, ñiều khiển và ñộng viên.
Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó là phải ñảm
bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Một chuỗi
cung ứng hiệu quả phải chứa ñựng trong nó một tầm nhìn dài hạn, ñó chính là nâng
cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố
trong chuỗi ñể có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc
xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là
việc của cả doanh nghiệp và cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng
Hình 3. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng
2.1. Sản xuất
Sản xuất có liên quan ñến năng lực của chuỗi cung ứng, liên quan ñến vấn ñề sản
xuất và tồn trữ sản phẩm. ðối với yếu tố sản xuất, nhà quản trị phải cân nhắc giữa tính
ñáp ứng và tính hiệu quả. Rõ ràng, nếu nhà xưởng và nhà kho ñược xây dựng với một
công suất thừa cao thì khả năng linh ñộng và tính ñáp ứng cao, nhưng lại gây ra những
chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Trong sản xuất, có hai dạng nhà máy: tập trung vào
sản xuất và tập trung vào chức năng.
Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm
thì có thể thực hiện ñược nhiều hoạt ñộng khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các
bộ phận khác nhau cho ñến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này. 7
Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt ñộng như sản xuất một
nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể ñược áp dụng ñể
sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Việc tồn trữ sản phẩm gắn liền với việc xây dựng nhà kho. Thông thường, người ta
chia nhà kho thành ba loại chức năng khác nhau: Theo ñơn vị tồn trữ (Stock Keeping
Unit - SKU), tồn trữ theo lô và Cross - docking.
ðơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU): Theo phương pháp truyền thống
này, tất cả sản phẩm cùng loại ñược tồn trữ cùng với nhau. ðây là cách hiệu quả và dễ
thực hiện tồn trữ sản phẩm.
Tồn trữ theo lô: Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan ñến
nhu cầu của một loại khách hàng nào ñó hay liên quan ñến một công việc ñược tồn trữ
chung với nhau. ðiều này cho phép lựa chọn và ñóng gói có hiệu quả nhưng ñòi hỏi
nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.
Cross - docking: Sản phẩm không ñược xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ
phận ñó ñược sử dụng ñể dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp ñến bốc dỡ
số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này ñược phân thành
những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này ñược

kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và ñược bốc lên xe tải ñưa ñến khách hàng cuối
cùng.
2.2. Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản
xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Quản
trị tồn kho hiệu quả khi các nhà quản trị quyết ñịnh phải tồn trữ ở ñâu và tồn trữ bao
nhiêu ñể cân ñối giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả. Thông thường có ba cách thức ñể
tồn kho, ñó là: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho an toàn và tồn kho theo mùa.
2.3. ðịa ñiểm
ðịa ñiểm liên quan ñến vị trí, hoạt ñộng ñược thực hiện ở các bộ phận của chuỗi
cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn ñịa ñiểm ñó chính là tính ñáp ứng nhanh
và tính hiệu quả từ khâu sản xuất ñến khâu phân phối. Việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng
quyết ñịnh rất mạnh ñến các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu như chi phí thuê mặt
bằng, chi phí cơ sở hạ tầng, thuế,… Ngoài ra, việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng ảnh hưởng
ñến ñộ dài kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. 8
2.4. Vận tải
ðó là việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong
chuỗi cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn phương thức vận tải ñó là việc cân
ñối giữa tính ñáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy
bay vì ñáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải
chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng ñáp ứng không kịp
thời. Thông thường, chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết ñịnh chọn lựa ở ñây là rất quan trọng.
2.5. Thông tin
Thông tin là một vấn ñề quan trọng ñể ra quyết ñịnh ñối với bốn tác nhân thúc ñẩy
của chuỗi cung ứng. ðó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt ñộng trong một chuỗi cung
ứng, thể hiện ở:
Phối hợp các hoạt ñộng hàng ngày: Các thành tố trong chuỗi cung ứng sử dụng
các dữ liệu sẵn có về cung - cầu ñể quyết ñịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn
kho, lộ trình vận chuyển và ñịa ñiểm tồn trữ.

Dự báo và lập kế hoạch: Thông tin dự báo ñược sử dụng ñể bố trí lịch trình sản
xuất hàng tháng, quý, năm. Thông tin dự báo cũng ñược sử dụng cho việc ra quyết
ñịnh chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi
thị trường hiện hữu hay không.
3. Quy trình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng
Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch ñịnh chiến
lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch ñịnh chuỗi cung ứng bắt ñầu ngay
từ quá trình ñịnh hình chiến lược cho ñến thực thi và triển khai hoạt ñộng kinh doanh.
Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch ñịnh chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì ñến quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ðây là một nhận ñịnh sai lầm. Thực tế, nếu
doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng ñóng vai
trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo ñuổi
chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết ñịnh trong việc
cung ứng hàng hóa và dịch vụ ñi kèm ñến thị trường;…
Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là cân bằng giữa
nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là
một quá trình ñầu vào và ñầu ra. ðầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn 9
lực. Còn ñầu ra là một bản hoạch ñịnh chuỗi cung ứng khả thi ñáp ứng yêu cầu cạnh
tranh và phát triển của doanh nghiệp.
ðịnh hình chiến lược
kinh doanh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Phạm vi ra
quyết ñịnh
Mô hình chiến lược
kinh doanh tổng thể
của doanh nghiệp
Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm:
+ Hoạch ñịnh chiến lược nguồn cung.
+ Hoạch ñịnh chiến lược sản xuất.
+ Hoạch ñịnh chiến lược logistics.

Trả lời các câu hỏi:
+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới?
+ Có nên mở hay ñóng nhà máy hay trung
tâm phân phối?
+ Có nên thay ñổi công suất vận hành?
+ Có nên thay ñổi danh mục sản phẩm?
+ Tự sản xuất hay thuê ngoài?
+ Có nên thuê ngoài hoạt ñộng logistics?
Công cụ hỗ
trợ
Ma trận SWOT;
Mô hình hoạch ñịnh
theo kịch bản;…
SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi
cung ứng - Supply Chain Operation Reference);
Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản và tối ưu hóa
chuỗi cung ứng.
Bảng 1. Vị trí của hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trong
hoạt ñộng của doanh nghiệp
Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp ñến quá trình xây
dựng năng lực nhằm ñáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp
có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều này ñồng nghĩa với việc
doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao
gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không thuê
ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt
là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,…
Dưới ñây là ba bước quan trọng trong việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung:
Bước 1: Xây dựng ñúng mô hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh
doanh

Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Hai cách dưới ñây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch ñịnh
chiến lược chuỗi cung ứng. 10
Theo cách truyền thống, bắt ñầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ñể ñịnh hình ñúng mô hình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Bảng dưới ñây thể
hiện những ñiểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng
như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy.
Mô hình chiến lược kinh
doanh Những câu hỏi chủ chốt
Chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp là gì?
Giá
Khác biệt hóa
Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá,
ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:
Tập trung sâu hơn vào việc hoạch ñịnh mạng lưới
nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.
Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải.
Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác
biệt hóa, ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch
vụ - ñáp ứng nhanh:
Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm.
ðầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành ñơn
hàng (fulfilment capability).
Sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp cung cấp là
gì?
Loại sản phẩm:
phổ thông hay khác
biệt.

Danh mục sản
phẩm và các ñặc
thù.
Hoạch ñịnh sản xuất:
ðối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản
phẩm thì tập trung vào việc hoạch ñịnh tối ưu hóa
sản xuất, tận dụng tối ña công suất, nguồn lực và
nguyên vật liệu.
ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm
khác biệt hóa liên tục và danh mục ña dạng thì
cân nhắc ñến việc ñiều chỉnh năng lực sản xuất
sao cho có thể ñáp ứng nhanh hơn với sự thay
ñổi.
Sản phẩm ñang ở giai
ñoạn nào của chu kỳ
sống?
Hoạch ñịnh nhu cầu và nguồn cung:
Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch ñịnh nhu cầu
dựa vào dự báo thị trường.
Nếu là sản phẩm ñã chín mùi thì việc hoạch ñịnh
nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ.
Khách hàng của doanh
nghiệp là ai?
Phân khúc khách
hàng (khách hàng
chiến lược, khách
hàng ñang tăng
trưởng, khách hàng
ít tạo lợi nhuận).
Quy mô khách

hàng.
Hoạch ñịnh nhu cầu:
ðối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô
lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo
nhu cầu hoặc tham gia hoạch ñịnh S&OP chung.
ðối với nhóm khách hàng ñang tăng trưởng, cần
cân nhắc nhiều hơn ñến mức ñộ dịch vụ mong
muốn và ñộ nhạy cảm về giá.
Hoạch ñịnh nguồn cung và logistics:
Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp 11
Mức ñộ mong
muốn phục vụ.
Mức ñộ nhạy cảm
về giá.
qua trung tâm phân phối ñối với các khách hàng
lớn, trong khi ñối với các khách hàng nhỏ, có thể
tính ñến giải pháp giao hàng trực tiếp.
Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn ñến chia
nhỏ hoạt ñộng chuỗi cung ứng với những yêu cầu
về dịch vụ khách hàng khác nhau, ñòi hỏi phải
tính toán sự ñánh ñổi (trade-off) giữa chi phí và
chất lượng - dịch vụ.
Hoạch ñịnh sản xuất:
Các khách hàng lớn có thể cân nhắc ñến việc
hoạch ñịnh sản xuất chung.
Giá trị ñem lại cho khách
hàng là gì?
Hoạch ñịnh nguồn cung và giao hàng:
Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sự thuận
tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho

hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện
nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại ñiện tử
thì ưu tiên hàng ñầu là tốc ñộ và chất lượng giao
hàng.
Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sản phẩm
chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng
như cách thức giúp giảm chi phí hoạt ñộng giao
hàng.
Thị trường doanh nghiệp
nhắm ñến là gì?
Hoạch ñịnh nhu cầu:
Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn,
không xác ñịnh nên ñòi hỏi doanh nghiệp ñầu tư
nhiều hơn vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu.
Hoạch ñịnh logistics và giao hàng:
Nếu thị trường không ngừng mở rộng ñòi hỏi
doanh nghiệp quan tâm hơn ñến năng lực phân
phối và giao hàng.
Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi
cung ứng
Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata ñang ứng dụng thành
công, là tiếp cận từ mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value
Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và ñánh giá những cơ hội thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị
khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng
Ví dụ minh họa
Giá trị ñem lại cho khách hàng:
Khách hàng mục tiêu là ai?

Khi Ratan Tata nhìn ra
ñường phố Mumbai, ông 12
Việc cần làm: giải quyết vấn ñề quan trọng
hoặc ñáp ứng nhu cầu quan trọng nào của
khách hàng mục tiêu?
Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết
vấn ñề bằng cách nào và với nội dung gì?
thấy rằng các xe máy ñang
phải cõng cả một gia ñình.
Vậy ñiều gì sẽ xảy ra nếu
ông cung cấp một chiếc ôtô
nhỏ ñể cả gia ñình di chuyển
một cách an toàn với mức
giá mà họ chấp nhận ñược.
ðó là cách tiếp cận không
thể tốt hơn về giá trị ñem lại
cho khách hàng.
Xây dựng công thức lợi nhuận:
Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số
lượng có thể ñịnh theo quy mô, tần suất mua
hàng,…?
Cơ cấu chi phí: chi phí ñược phân bổ ra sao?
Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong
muốn?
Tốc ñộ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi
cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng
quay tồn kho, mức ñộ tận dụng tài sản,…?
Khi tìm cách sản xuất ôtô với
giá 2.500 USD, Tara biết
rằng lợi nhuận chỉ ñủ hấp

dẫn khi và chỉ khi bán hàng
với quy mô lớn. Mục tiêu
này ñặt ra việc thay ñổi cơ
cấu chi phí.
Xác ñịnh năng lực chủ
chốt ñể có thể ñem lại giá
trị cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Các
năng lực này ñược xây
dựng trên các nguồn lực:
Marketing, thương
hiệu.
Sản phẩm, công
nghệ.
Chuỗi cung ứng.
Con người.
Liên minh chiến
lược.
Các quy trình chủ chốt
cũng như các quy ñịnh,
thước ño giúp cho việc
ñem lại giá trị cho khách
hàng có thể lặp ñi lặp lại
và tăng/giảm theo quy
mô.
Các quy trình cho phép
phối hợp các nguồn lực
ñể xây dựng năng lực
phục vụ mô hình giá trị:
thiết kế, phát triển sản

phẩm, chuỗi cung ứng,
marketing,…
Các thước ño và quy ñịnh
nhằm thúc ñẩy quá trình
phối hợp các quy trình ñã
ñúng hướng.
ðể có thể một chiếc xe Tata
Nano với giá trị ñem lại cho
khách hàng là an toàn và chi
phí thấp, công ty ñã huy
ñộng toàn bộ nguồn lực từ
thiết kế, sản xuất, phân phối
ñến logistics ñể ñảm bảo chi
phí sản xuất xe theo ñúng
yêu cầu ñặt ra. Thậm chí,
công ty ñã phải sáng tạo cách
thức mới ñể tạo ra chiếc xe
như vậy (sản xuất xe theo
module cho phép lắp ráp
ñược tại các ñịa lý).
Xác ñịnh các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể
ñóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy
trình chủ chốt:
Nguồn cung (nguồn, thu mua).
Sản xuất.
Trong trường hợp Tata Nano
thì nguồn cung là yếu tố
ñóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra chiếc xe với giá
2.500 USD vì chi phí nguyên

vật liệu chiếm ñến 70 - 80% 13
Giao hàng (fulfilment). giá thành sản phẩm. Do ñó,
tập trung sáng tạo vào nguồn
cung bao gồm việc tìm kiếm
nguồn nguyên liệu tốt, chi
phí thấp nhờ mua với số
lượng lớn trở thành giải pháp
thách thức nhưng khả thi.
Bảng 3. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị ñem lại
cho khách hàng (CVP)
Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. ðiều này giúp việc
hoạch ñịnh ñược sáng tạo và hiệu quả ngay từ ñầu. Thực tế, ñể ñạt tới mô hình này,
vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng ñộng viên toàn bộ nguồn lực tham
gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh ñến triển khai chiến lược. Quan trọng
hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ ñóng góp bao nhiêu
phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, ñồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi
nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ ñầy thách thức ñảm bảo ñược
cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Ở bước 1, chúng ta ñã xác ñịnh rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu
cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận ñúng mô
hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước
triển khai các quy trình hoạch ñịnh chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp
doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược ñến thực
thi và SCOR ñược ñánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay.
ðược phát triển từ năm 1996 bởi Hội ñồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council,
Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng ñầu PRTM, AMR và hơn
700 công ty ña quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình ñược thiết kế từ trên xuống,
từ chiến lược chuỗi cung ứng ñến vận hành và thực thi hoạt ñộng. SCOR không chỉ

dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà ñã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước ñang phát triển
ở ðông Nam Á.
SCOR cũng ñược hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho căn
nhà (hoạt ñộng doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có ñịnh hướng ñúng về cả hai
phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và ñảm bảo sự thống nhất, kết 14
dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng,
sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống ño lường hiệu quả chung (shared
metrics). Hình dưới ñây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương
tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí
mở rộng ra tới các ñối tác. ðiều ñặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng
một phạm vi không giới hạn các hoạt ñộng hướng tới sự tối ưu hóa.
Mô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt ñộng xây dựng
và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập
doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình
chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với ñối
thủ ñể cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).
Hình 4. Mô hình SCOR
Một ñặc ñiểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến
khích ñược sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình
truyền thống) thông qua các hệ thống ño lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh
nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch
vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không ñạt như mong ñợi. Doanh nghiệp này
ñổ lỗi cho bộ phận xử lý ñơn hàng ñã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi
ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là
nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn ñến chất lượng - dịch vụ thấp. 15
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt ñộng hoạch ñịnh chiến lược? Hình dưới
ñây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ ñắc lực cho việc
hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu
tiên trong chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, ñồng thời ñưa ra
ñược kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng.

Bảng 4. Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Bước 3: Xác ñịnh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu
Sau khi doanh nghiệp ñã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược
chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác ñịnh những năng lực cần thiết ñể thực hiện
chiến lược này. ðiều này bắt ñầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với
năng lực cần thiết trong tương lai ñể thực thi chiến lược mới. ðây là bước có ý nghĩa
quyết ñịnh. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá
bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân
thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban ñiều hành doanh nghiệp.
ðây là ñiểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án
của họ bị kéo dài, thậm chí là ñổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực
chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp ñang cố gắng trang
bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện ñại nhưng hóa ra lại
không hiệu quả. 16
Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng
của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc ñược thực hiện bởi
một phòng ban nào ñó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu
hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu ñều
chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng ñịnh nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul
Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập ñoàn tư vấn Booz & Co ñưa ra trong cuốn sách
“Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo ñó, năng lực ñược hiểu là hệ thống
con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau ñể giúp
doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào ñó. Tất
nhiên, ở cấp ñộ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ ñược xác lập bằng hệ thống con
người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng ñạt ñược mục
tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Quay lại với hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng
cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi
cung ứng là công việc liên quan ñến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con
người, tri thức, công nghệ thông tin, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan

hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ ñã
nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục
tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng ñến 2010 bao gồm: hệ thống
phân phối, hoạch ñịnh và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông
tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận.
ðối với các doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi
cung ứng ñáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các ñiểm mấu chốt là: hạn chế về nhận
thức của nhà lãnh ñạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu ñồng bộ hệ thống vận hành
doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên
quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào
cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì
với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam
và các công ty ña quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm
là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp ña quốc gia tại Việt Nam, coi ñó là cơ sở lập
chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 17
4. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:
Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện
ñược cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng ñược
thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau ñó ñược
chuyển ra thị trường nước ngoài.
Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước,
nhưng việc phân phối và ñặc biệt một số hoạt ñộng marketing diễn ra ở nước ngoài.
Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược sản xuất ở nước
ngoài, sau ñó chuyển về trong nước ñể tiêu thụ.
Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp ñầy ñủ: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược
cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới.
5. Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
5.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu ñề cập ñến sức ép từ các ñối thủ cạnh tranh

trong nước, nước ngoài và cơ hội ñược tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản
phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng
thành và giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản
phẩm mới ban ñầu ñược phát minh và sản xuất ở nước ñầu tư, sau ñó ñược xuất khẩu
ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu ñiểm của sản phẩm mới làm nhu cầu
trên thị trường bản ñịa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất ñể thay thế
sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài
(giai ñoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị
trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai ñoạn sản phẩm chuẩn
hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn ñến sự hình thành FDI.
Sau ñó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm ñạt tới
giai ñoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm
này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai ñoạn này, sản phẩm ít ñược cải tiến nên cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết ñịnh giảm giá và do
ñó phải cắt giảm chi phí sản xuất. ðây là lý do ñể các nhà cung cấp chuyển sản xuất
sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 18
Hình 5. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC -
International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)
Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước
ngoài thì sự hiện diện của các ñối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước
cũng tác ñộng ñến việc kinh doanh của họ. ðể bảo vệ thị phần nội ñịa, các doanh
nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt ñộng ra thị trường nước ngoài. ðôi khi sự hiện
diện ñó mặt cũng như một lời cảnh báo trước ñối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực ñể
thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau ñã thất bại trước những ñe dọa trả ñũa của ñối
thủ.
Một thí dụ ñiển hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nhật) là hai công ty ña quốc gia
lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh.
Kodak ñã có lịch sử trên 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ và châu Âu, còn Fuji
thì nắm giữ thị trường châu Á. Sự cân bằng này ñã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji

thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh ñịa của Kodak
khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục.
Qua nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện thấy Fuji mãi dồn sức ra nước
ngoài mà buông lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt ñộng quảng
cáo, Kodak ñã ñưa ra chiến thuật phản công hết sức táo bạo, bất ngờ, ñó là tập trung
tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật, quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji
ñang chiếm tới 70% thị phần trong nước. Chiến lược phản công của Kodak diễn ra với
quy mô lớn, cùng lúc và toàn diện. Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại 19
Nhật trở nên hết sức quy mô, gồm 15 phân xưởng chế tạo với 4.500 nhân viên. Doanh
thu của Kodak tại Nhật ñạt mức 1,3 tỷ ñô la, lượng tiêu thụ chiếm 15% thị trường
Nhật.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Kodak ñã ñặt Fuji ñứng trước nguy cơ mất thị trường
trong nước nói riêng và thị trường châu Á nói chung. Không còn cách nào khác, Fuji
ñã buộc phải ñiều chỉnh lại chiến lược kinh doanh, quay về củng cố thị trường truyền
thống của mình.
5.2. Các lực lượng công nghệ toàn cầu
Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực.
Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của
mình. Những sản phẩm này có thể sau ñó ñược sử dụng ñể duy trì hoặc tăng cường vị
thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh
tranh như vậy. Chẳng hạn, ñể trở thành nhà lãnh ñạo về phần mềm, doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc công cụ ðức, thị
trường ñiện tử gia dụng Nhật,…
Các lực lượng công nghệ có liên quan ñến bản thân sản phẩm. Nhiều công nghệ
sẵn có ở các ñịa ñiểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả
năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các doanh
nghiệp có thể ñặt hoạt ñộng sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này.
Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật ñặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới
cũng tác ñộng ñến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần ñây ñã mở một

phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh ñể ñạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có
ở châu Âu.
5.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu
Các lực lượng chi phí thường dẫn ñến quyết ñịnh ñặt ñịa ñiểm sản xuất. Trong quá
khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết ñịnh
trong việc xác ñịnh ñịa ñiểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần ñây,
các nghiên cứu ñã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao ñộng rẻ ít
kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc
vận chuyển hàng ở ñịa ñiểm ñó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao ñộng rẻ hơn là
sự lập luận ñủ ñể sản xuất ở nước ngoài. Gần ñây, tuy vậy, những lực lượng chi phí 20
khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao ñộng có kỹ năng rẻ hơn ñang thu hút số
lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương
trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện ñể giải quyết vấn ñề Y2K ñã ñược thực
hiện ở Ấn ðộ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
5.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu
Các lực lượng kinh tế chính trị có tác ñộng mạnh mẽ ñến ñịnh hướng toàn cầu hóa.
Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo ñiều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số
trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí ñược tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn,
hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể ñược chuyển ñến khu vực kinh doanh nhằm tránh
thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”.
Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác ñộng lên các quyết ñịnh
chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác ñộng lên những gì có thể nhập khẩu,
và có thể khiến doanh nghiệp quyết ñịnh sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu
vực. Việc quy ñịnh càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận ñịa phương, tác ñộng
lên chuỗi cung ứng. ðề cập các yêu cầu thỏa thuận ñịa phương, ví dụ, TI và Intel, cả
hai ñều là công ty Hoa Kỳ, chế tạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác ñộng chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt ñầu sản xuất nhiều xe
hơi ñắt tiền sau khi ñồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu ñến Hoa

Kỳ. Lưu ý rằng ñiều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các
chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác ñộng lên khả năng thành công của các
doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50%
lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc ñấu thầu các hợp ñồng.
6. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
6.1. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu thích nghi hóa
Những doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược này thiết lập các chuỗi cung ứng riêng
biệt tại các quốc gia khác nhau hoặc một nhóm các quốc gia. Các nhà cung cấp, các
nhà phân phối, các nhà bán lẻ tại các thị trường là riêng biệt với nhau. Việc theo ñuổi
chiến lược này giúp doanh nghiệp ñáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường do sản phẩm ñã
ñược biến ñổi phù hợp với thị trường, mặt khác, giúp họ tránh ñược những hàng rào
thuế quan và phi thuế quan ñể thâm nhập thị trường mạnh mẽ hơn. Nhược ñiểm của 21
chiến lược này là khó tối thiểu hóa chi phí cũng như gặp phải nhiều vấn ñề phi kinh tế
phức tạp tại ñịa phương. Theo ñuổi chiến lược này có thể kể ñến là các công ty trong
nhóm ngành hàng tiêu dùng như Unilever, P&G hay Metro.
Hình 6. Các chuỗi cung ứng riêng biệt tại các quốc gia/vùng
6.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu tập trung vào chi phí
Những doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược này lựa chọn các nhà cung cấp hoặc ñặt
các nhà máy sản xuất linh kiện tại các quốc gia khác nhau nhằm khai thác lợi thế so
sánh tại các quốc gia ñó (tài nguyên, lao ñộng,…). Sau ñó, họ tiến hành sản xuất tại
một quốc gia và phân phối cho các thị trường. Sản phẩm ñược chuẩn hóa cao ñể tiêu
thụ trên nhiều quốc gia khác nhau. Các doanh nghiệp này có thể sử dụng các dịch vụ
logistics và bổ trợ ngay tại chính quốc gia ñó hoặc sử dụng thống nhất một nhà cung
cấp dịch vụ logistics toàn cầu. ðối với các hoạt ñộng phân phối, các doanh nghiệp
thường không tự tổ chức các kênh phân phối mà họ sẽ ủy quyền cho các ñối tác tại
quốc gia hoặc vùng ñó. Theo ñuổi chiến lược này có thể kể ñến là các công ty về lĩnh
vực công nghệ như Apple.
Hình 7. Chuỗi cung ứng tập trung vào chi phí 22
6.3. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu hỗn hợp
Những công ty theo ñuổi chiến lược này ñặt các nhà máy hoặc ñặt hàng các chi tiết

từ các nhà cung cấp tại các quốc gia khác nhau. Sau ñó, các chi tiết sẽ ñược chuyển
cho các công ty con tại các quốc gia riêng biệt ñể có thể biến ñổi phù hợp vào nhu cầu
của từng thị trường nội ñịa riêng biệt. Các công ty con tại các quốc gia riêng biệt sẽ tự
ñứng ra tổ chức các kênh phân phối. Chiến lược này giúp các công ty vừa khai thác
ñược lợi thế so sánh, vừa ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường nội ñịa. Theo ñuổi chiến lược
này thường là các công ty trong ngành ôtô như Toyota, Ford.
Hình 8. Chuỗi cung ứng hỗn hợp 23
II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) TRONG MÔI TRƯỜNG
LOGISTICS TOÀN CẦU
1. Khái niệm
LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân
hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần.
LPI giúp các quốc gia xác ñịnh ñược những cơ hội và thách thức trong hoạt ñộng
logistics và xác ñịnh ñâu là ñiều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng ñóng vai trò là tài
liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng toàn
cầu.
2. Những nhân tố tác ñộng ñến LPI
LPI ñược ñánh giá dựa trên sáu yếu tố:
a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan ñến chất lượng
thương mại và vận tải (cảng, ñường sắt, ñường bộ, công nghệ thông tin).
b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức ñộ dễ dàng khi thu xếp cho
các chuyến hàng với giá cả cạnh tranh.
c. Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch
vụ logistics, chẳng hạn, các nhà ñiều hành vận tải, môi giới hải quan.
d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng theo dõi và giám sát lô
hàng.
e. Sự ñúng lịch (timeliness): Sự ñúng lịch của các lô hàng khi tới ñiểm ñích.
f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc ñộ,
tính ñơn giản, và tính có thể dự liệu trước của các thủ tục.
3. Ý nghĩa

Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục ñích tập trung nghiên cứu về
vấn ñề có tầm quan trọng toàn cầu, từ ñó cung cấp một nền tảng cho ñối thoại giữa
chính phủ, tổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng ñến các nước, cả
các nước ñang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong ñó, việc phát triển
logistics có ñôi khi là ñiều sống còn của một nước và thậm chí là nước giàu. Những
quốc gia có chỉ số LPI cao là những nước ñầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ tầng và
cải tiến công nghệ. 24
LPI cao sẽ ảnh hưởng ñến việc thu hút ñầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp
trong bối cảnh toàn cầu hóa ñặc biệt chú trọng ñến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung
ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do ñó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ
hấp dẫn các nhà ñầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh
hưởng rất lớn từ khả năng dự ñoán và ñộ tin cậy của chuỗi cung ứng ñó và nó cũng
chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi
chọn ñơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có
các chi phí như: ñất ñai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn
các nước ñang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong
hiệu quả và ñộ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất
cao thì tốt hơn các nước có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do ñó, chi phí
trung bình tại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp.
Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê tại
Ý, nhưng 35 ngày ở Marốc. Một số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của
hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10% hàng
sản xuất may mặc của nó bằng ñường hàng không ñể ñáp ứng tiến ñộ của thời hạn
giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự ñoán
trước, làm ảnh hưởng lớn ñến hiệu quả và ñộ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết ñược vị trí của mình trong khả năng về
logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ ñó giúp họ khắc phục ñược những ñiểm yếu
của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống
logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng
ñiểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp

cận các công nghệ và bí quyết, và tốc ñộ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần
có một hệ thống logistics tốt trên con ñường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn
ñầu tư nước ngoài ñối với các nước ñang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là
một ñảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về ñất ñai, chi
phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ
Singapore ñã ñầu tư rất nhiều ñể Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và
trung tâm logistics toàn cầu với tốc ñộ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa
qua. Vì vậy, một số công ty quyết ñịnh tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 25
các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi ñiều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và
tin cậy của nước này.
LPI còn có mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI - Global
competitivesness index), nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống
thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI
còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade)
bởi lẽ logistics tạo ñiều kiện thuận lợi ñể phát triển thương mại của một quốc gia, từ
ñó góp phần tăng chỉ số GET.
Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012
Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch ñáng kể giữa các quốc gia
có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường
là những quốc gia có vị trí ñịa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các
doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế ñộ thông quan minh bạch và thuận lợi.
Ngân hàng thế giới ñã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chính:
Nhóm các nước có logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển
nhất thế giới.
Nhóm các nước có logistics vẫn còn bị giới hạn: thường là các nước có thu
nhập thấp và trung bình.
Nhóm các nước có logistics cao hơn mức bình quân: thường là các nước có thu
nhập cao.
Nhóm các nước có logistics thân thiện: các nước ñứng ñầu bảng xếp hạng,
thường là các nước có thu nhập cao.