tiểu luận chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của dell

1







Tiểu luận


CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
TOÀN CẦU CỦA DELL

2


1. Khái niệm
1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu
như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang t ính sống
còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu
quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước
một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng
rào cản bước đối thủ vào ngày mai.
Vậy, chuỗi ung ứng là gì?
Theo M ichael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuy ển đổi từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân
phối tới tay khách hàng cuối cùng.
Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển
hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng
thông qua hệ thống phân phối.
Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ
nguyên liệu thô đến khi sản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu
dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một m ạng lưới các lựa chọn về phân phối và các
phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua các
khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng.
Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công
đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,
nhà bán lẻ và khách hàng.

Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không
chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách
hàng của nó. Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản
phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”.

3
Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu
từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các
doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người
đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện,
sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách
hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm
tra). Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ
(nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) t iến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung
gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết, ). Nhà sản xuất sản
phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm
hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán
chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng.
Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, t ính sẵn sàng, sự bảo quản và danh
tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó
chúng t a cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt
động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng.

Hình 1. Chuỗi cung ứng điển hình

Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các
chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng

4

này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản
xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều thông qua một vài hình thức
chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý
tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra
lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, đó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi các
doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không
quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho
khách hàng cuối cùng là rất cao, mức độ phục vụ thấp và làm cho nhu cầu khách hàng
tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi
vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu
với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là
cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu
khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà
máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà
chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ,
nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty
này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung
cấp này được minh họa ở hình dưới đây:


Hình 2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7

Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định về
sản phẩm và t ài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7
cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng.

5

Khách hàng trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng
đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại, G7 sẽ
chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp
thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu
và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa
nhưng m ở rộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên
phạm vi toàn cầu. Do được bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng
toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải đương đầu với
những thách thức mới.
Từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet
và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh
trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất,
kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra,
lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa khác nhau một cách dễ dàng như
những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty đa quốc gia (MNC) ồ ạt
tái cấu trúc tổ chức, hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu để tối ưu hóa quá
trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn
cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó.
Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới được tái thiết kế với sự m ở cửa
của các đường biên giới quốc gia (về địa lý và kinh tế), với công nghệ và với những
cơ chế, định chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế
giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đường biên
giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần được thay thế bằng sự cạnh tranh
giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia
phát triển.
1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
M ichael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ
bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership),

mục t iêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong
ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô
(economics of scale), độc quyền về công nghệ và được ưu đãi trong việc tiếp cận

6
nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp
phát triển sản phẩm, dịch vụ được nhận thức là độc nhất trong ngành. Điều này nhấn
mạnh đến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho là
quan trọng. Tuy nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn
sàng trả cao hơn
Cả về lý thuyết và thực hành, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược
cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên. Đó là chuỗi cung ứng tinh gọn -
chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào
dịch vụ - đáp ứng nhanh (fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn
phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang đến sự thành công một khi chi phí
logistics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong
khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược
khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa.
Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng
mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm
khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước đi từ chiến lược cấp công ty và
chiến lược cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng.
Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?
Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và
chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung
ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng
liên quan đến các mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và
hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.
 Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn
đối tác, hoạch định thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí

giữa các thành tố trong chuỗi.
 Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản
xuất và phân phối.
 Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản
xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt.
 Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo,
thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên.

7
M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là
phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên
phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm nhìn dài
hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên
kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn
cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là
việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến
lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:
 Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện
được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được
thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được
chuyển ra thị trường nước ngoài.
 Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước,
nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.
 Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nước
ngoài, sau đó chuyển về trong nước để tiêu thụ.
 Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm được
cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới.
3. Quy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu

Hoạch định chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch định chiến
lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay
từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh.
Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm. Thực tế, nếu
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai
trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc
cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường;…
Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch định chuỗi cung ứng là cân bằng giữa
nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch định chuỗi cung ứng là

8
một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn
lực. Còn đầu ra là một bản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh
tranh và phát triển của doanh nghiệp.

Định hình chiến lược
kinh doanh
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
Phạm vi ra
quyết định
Mô hình chiến lược
kinh doanh tổng thể
của doanh nghiệp
Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm:
+ Hoạch định chiến lược nguồn cung.
+ Hoạch định chiến lược sản xuất.
+ Hoạch định chiến lược logistics.
Trả lời các câu hỏi:

+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới?
+ Có nên mở hay đóng nhà máy hay trung
tâm phân phối?
+ Có nên thay đổi công suất vận hành?
+ Có nên thay đổi danh mục sản phẩm?
+ Tự sản xuất hay thuê ngoài?
+ Có nên thuê ngoài hoạt động logistics?
Công cụ hỗ
trợ
Ma trận SWOT;
Mô hình hoạch định
theo kịch bản;…
SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi
cung ứng - Supply Chain Operation Reference);
Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ưu hóa
chuỗi cung ứng.
Bảng 1. Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong
hoạt động của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến quá trình xây
dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp
có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều này đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao
gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê
ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt
là chiến lược vận chuy ển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,…
Dưới đây là ba bước quan trọng trong việc hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung:
Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh
doanh

9
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định
chiến lược chuỗi cung ứng.
 Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể
hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng
như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy.
Mô hình chiến lược kinh
doanh
Những câu hỏi chủ chốt
Chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp là gì?
 Giá
 Khác biệt hóa
Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá,
đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:
 Tập trung sâu hơn vào việc hoạch định mạng lưới
nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.
 Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải.
Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác
biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch
vụ - đáp ứng nhanh:
 Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm.
 Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn
hàng (fulfilment capability).
Sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp cung cấp là
gì?
 Loại sản phẩm:

phổ thông hay khác
biệt.
 Danh mục sản
phẩm và các đặc
thù.
Hoạch định sản xuất:
 Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản
phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa
sản xuất, tận dụng tối đa công suất, nguồn lực và
nguyên vật liệu.
 Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm
khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì
cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất
sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay
đổi.
Sản phẩm đang ở giai
đoạn nào của chu kỳ
sống?
Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:
 Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu
dựa vào dự báo thị trường.
 Nếu là sản phẩm đã chín mùi thì việc hoạch định
nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ.
Khách hàng của doanh
nghiệp là ai?
 Phân khúc khách
hàng (khách hàng
chiến lược, khách
hàng đang tăng
Hoạch định nhu cầu:

 Đối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô
lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo
nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S
&
OP chung.
 Đối với nhóm khách hàng đang tăng trưởng, cần

10
trư
ởng, khách h
àng
ít tạo lợi nhuận).
 Quy mô khách
hàng.
 Mức độ mong
muốn phục vụ.
 Mức độ nhạy cảm
về giá.
cân nh
ắc nhiều h
ơn đ
ến mức độ dịch vụ mong
muốn và độ nhạy cảm về giá.
Hoạch định nguồn cung và logistics:
 Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp
qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng
lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể
tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.
 Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia
nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu

về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải
tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí và
chất lượng - dịch vụ.
Hoạch định sản xuất:
 Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc
hoạch định sản xuất chung.
Giá trị đem lại cho khách
hàng là gì?
Hoạch định nguồn cung và giao hàng:
 Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận
tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho
hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện
nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử
thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao
hàng.
 Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm
chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng
như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao
hàng.
Thị trường doanh nghiệp
nhắm đến là gì?
Hoạch định nhu cầu:
 Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn,
không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư
nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu.
Hoạch định logistics và giao hàng:
 Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi
doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân
phối và giao hàng.

Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi
cung ứng
 Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành
công, là tiếp cận từ mô hình giá trị đem lại cho k hách hàng (CVP - Customer Value
Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.

11
Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị
khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng
Ví dụ minh họa
Giá trị đem lại cho khách hàng:
 Khách hàng mục tiêu là ai?
 Việc cần làm: giải quyết vấn đề quan trọng
hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của
khách hàng mục tiêu?
 Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết
vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì?
Khi Ratan Tata nhìn ra
đường phố Mumbai, ông
thấy rằng các xe máy đang
phải cõng cả một gia đình.
Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu
ông cung cấp một chiếc ôtô
nhỏ để cả gia đình di chuyển
một cách an toàn với mức
giá mà họ chấp nhận được.
Đó là cách tiếp cận không
thể tốt hơn về giá trị đem lại
cho khách hàng.

Xây dựng công thức lợi nhuận:
 Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số
lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua
hàng,…?
 Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra sao?
 Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong
muốn?
 Tốc độ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi
cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng
quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…?
Khi tìm cách sản xuất ôtô với
giá 2.500 U SD, Tara biết
rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp
dẫn khi và chỉ khi bán hàng
với quy mô lớn. Mục tiêu
này đặt ra việc thay đổi cơ
cấu chi phí.

Xác định năng lực chủ
chốt để có thể đem lại giá
trị cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Các
năng lực này được xây
dựng trên các nguồn lực:
 Marketing, thương
hiệu.
 Sản phẩm, công
nghệ.
 Chuỗi cung ứng.

 Con người.
 Liên minh chiến
lược.
Các quy trình chủ chốt
cũng như các quy định,
thước đo giúp cho việc
đem lại giá trị cho khách
hàng có thể lặp đi lặp lại
và tăng/giảm theo quy
mô.
Các quy trình cho phép
phối hợp các nguồn lực
để xây dựng năng lực
phục vụ mô hình giá trị:
thiết kế, phát triển sản
phẩm, chuỗi cung ứng,
marketing,…
Các thước đo và quy định
nhằm thúc đẩy quá trình
phối hợp các quy trình đã
đúng hướng.
Để có thể một chiếc xe Tata
Nano với giá trị đem lại cho
khách hàng là an toàn và chi
phí thấp, công ty đã huy
động toàn bộ nguồn lực từ
thiết kế, sản xuất, phân phối
đến logist ics để đảm bảo chi
phí sản xuất xe theo đúng
yêu cầu đặt ra. Thậm chí,

công ty đã phải sáng tạo cách
thức mới để tạo ra chiếc xe
như vậy (sản xuất xe theo
module cho phép lắp ráp
được tại các địa lý).

Trong trường hợp Tata Nano
thì nguồn cung là yếu tố

12
Xác đ
ịnh các yếu tố m
à chu
ỗi cung ứng có thể
đóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy
trình chủ chốt:
 Nguồn cung (nguồn, thu mua).
 Sản xuất.
 Giao hàng (fulfilment).
đóng vai

trò quan tr
ọng trong
việc tạo ra chiếc xe với giá
2.500 USD vì chi phí nguyên
vật liệu chiếm đến 70 - 80%
giá thành sản phẩm. Do đó,
tập trung sáng tạo vào nguồn
cung bao gồm việc tìm kiếm
nguồn nguyên liệu tốt, chi

phí thấp nhờ mua với số
lượng lớn trở thành giải pháp
thách t hức nhưng khả thi.
Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại
cho khách hàng (CVP)
Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này giúp việc
hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế, để đạt tới mô hình này,
vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham
gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lược. Quan trọng
hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng góp bao nhiêu
phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi
nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được
cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu
cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô
hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến t ới bước
triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp
doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực
thi và SCOR được đánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay.
Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council,
Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM , AM R và hơn
700 công ty đa quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống,
từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR không chỉ
dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển
ở Đông Nam Á.

13
SCOR cũng được hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho căn

nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có định hướng đúng về cả hai
phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất, kết
dính giữa các thành phần (4 quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng,
sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (shared
metrics). Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương
tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí
mở rộng ra t ới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng
một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa.
M ô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dựng
và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập
doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình
chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối
thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).

Hình 3. Mô hình SCOR
M ột đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến
khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình
truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh
nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch
vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này
đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi

14
ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là
nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp.
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới
đây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc
hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu
tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra
được kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng.

Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
(Nguồn: Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động t ốt nhất)
Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu
Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược
chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện
chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với
năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quy ết định.
Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản
nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. M ột trong những nguy ên nhân thường
thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là
điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ
bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được

15
“nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình
một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả.
Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng
của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc được thực hiện bởi
một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả t ài sản hữu
hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu đều
chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul
Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách
“Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống
con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp
doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. Tất
nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con
người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục
tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng

cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi
cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi t iết khoảng trống về hệ thống con
người, tri thức, công nghệ t hông tin, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan
hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã
nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục
tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống
phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông
tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi
cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận
thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành
doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên
quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào
cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì
với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam
và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm

16
là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia t ại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập
chuẩn và mục t iêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng.
4. Những nhân tố tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
4.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh
trong nước, nước ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản
phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng
thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản
phẩm m ới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nước đầu tư, sau đó được xuất khẩu
ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu
trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế

sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài
(giai đoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị
trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn
hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự hình thành FDI.
Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới
giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm
này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do
đó phải cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất
sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn.


17
Hình 4. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC -
International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)
Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước
ngoài thì sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước
cũng tác động đến việc kinh doanh của họ. Để bảo vệ thị phần nội địa, các doanh
nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài. Đôi khi sự hiện
diện đó mặt cũng như một lời cảnh báo trước đối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực để
thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối
thủ.
4.2. Các lực lượng công nghệ toàn cầu
Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực.
Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của
mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để duy trì hoặc tăng cường vị
thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh
tranh như vậy. Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc công cụ Đức, thị

trường điện tử gia dụng Nhật,…
Các lực lượng công nghệ có liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều công nghệ
sẵn có ở các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả
năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các doanh
nghiệp có thể đặt hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này.
Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới
cũng tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một
phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có
ở châu Âu.
4.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu
Các lực lượng chi phí thường dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất. Trong quá
khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định
trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần đây,
các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ ít
kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc

18
vận chuyển hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là
sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí
khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số
lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương
trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực
hiện ở Ấn Độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
M ặt khác, làm thế nào để chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau nhằm nâng
cao tính hiệu quả. Thường thì điều này có thể đạt được nếu các thành tố trong chuỗi ở
những địa điểm gần nhau hơn.
4.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu
Các lực lượng kinh tế chính trị có tác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa.
Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số

trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn,
hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh
thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”.
Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định
chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thể nhập khẩu,
và có thể khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu
vực. Việc quy định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động
lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả
hai đều là công ty Hoa Kỳ, chế t ạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe
hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Hoa
Kỳ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các
chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng thành công của các
doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50%
lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu thầu các hợp đồng.

19

II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGIS TICS (LPI) TRONG MÔI TRƯỜNG
LOGISTICS TOÀN CẦU

1. Khái niệm
LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân
hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần.
LPI giúp các quốc gia xác định được những cơ hội và thách thức trong hoạt động
logistics và xác định đâu là điều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng đóng vai trò là t ài
liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn
cầu.
2. Những nhân tố tác động đến LPI

LPI được đánh giá dựa trên 6 yếu tố:
a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ s ở hạ tầng liên quan đến chất lượng
thương mại và vận tải (cảng, đường sắt, đường bộ, công nghệ thông tin).
b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức độ dễ dàng khi thu xếp cho
các chuy ến hàng với giá cả cạnh tranh.
c. Năng lực logistics (comp etence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch
vụ logistics, chẳng hạn, các nhà điều hành vận tải, môi giới hải quan.
d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng t heo dõi và giám sát lô
hàng.
e. Sự đúng lịch (timeliness): Sự đúng lịch của các lô hàng khi tới điểm đích.
f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc độ,
tính đơn giản, và tính có thể dự liệu trước của các thủ tục.
3. Ý nghĩa
Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục đích tập trung nghiên cứu về
vấn đề có tầm quan trọng toàn cầu, từ đó cung cấp một nền tảng cho đối thoại giữa
chính phủ, tổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng đến các nước, cả
các nước đang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong đó, việc phát triển
logistics có đôi khi là điều sống còn của một nước và thậm chí là nước giàu. Những
quốc gia có chỉ số LPI cao là những nước đầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ tầng và
cải tiến công nghệ.

20
LPI cao sẽ ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp
trong bối cảnh toàn cầu hóa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung
ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ
hấp dẫn các nhà đầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh
hưởng rất lớn từ khả năng dự đoán và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đó và nó cũng
chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi
chọn đơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có
các chi phí như: đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn

các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong
hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất
cao thì tốt hơn các nước có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do đó, chi phí
trung bình tại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp.
Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê t ại
Ý, nhưng 35 ngày ở Ma-rốc. M ột số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng
của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10%
hàng sản xuất may mặc của nó bằng đường hàng không để đáp ứng tiến độ của thời
hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự
đoán trước, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn
cầu.
Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết được vị trí của mình trong khả năng về
logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đó giúp họ khắc phục được những điểm yếu
của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống
logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng
điểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp
cận các công nghệ và bí quyết, và tốc độ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần
có một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn
đầu tư nước ngoài đối với các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là
một đảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về đất đai, chi
phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ
Singapore đã đầu tư rất nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và
trung tâm logistics toàn cầu với tốc độ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa
qua. Vì vậy, một số công ty quyết định tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối

21
các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi điều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và
tin cậy của nước này.
LPI còn có mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI - Global
comp etitivesness index), nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống

thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI
còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade)
bởi lẽ logistics tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thương mại của một quốc gia, từ
đó góp phần tăng chỉ số GET.
 Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012
Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch đáng kể giữa các quốc gia
có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường
là những quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các
doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế độ thông quan minh bạch và thuận lợi.
Ngân hàng thế giới đã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chính:
 Nhóm các nước có logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển
nhất thế giới.
 Nhóm các nước có logistics vẫn còn bị giới hạn: thường là các nước có thu
nhập thấp và trung bình.
 Nhóm các nước có logistics cao hơn mức bình quân: thường là các nước có thu
nhập cao.
 Nhóm các nước có logistics thân thiện: các nước đứng đầu bảng xếp hạng,
thường là các nước có thu nhập cao.

22

Bảng 5. Bảng xếp hạng LPI t oàn c ầu năm 201 2


23
Bảng 6. 10 quốc gia có chỉ số LPI cao nhất


Bảng 7. 10 q uốc g ia có chỉ số LP I thấp nhấ t
 Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia

Ngân hàng thế giới cũng đưa ra những khuyến cáo để các nước có thể cải thiện chỉ
số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngoài cũng như có thể tham gia
được các chuỗi cung ứng toàn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ có những điều
mà một quốc gia khó có thể thay đổi:

24
 Thay đổi các chính sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tích cực.
 Nếu các luật lệ về logistics mang tính tích cực thì không nên thay đổi.
 Đầu tư cơ sơ vật chất hạ tầng giao thông phục vụ logistics.
 Hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh
nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.
 Cải tiến hệ thống kho bãi, có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc quản
lý kho bãi.
 Giảm các thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa. Nếu giải pháp này khó thực
hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải tiến bằng cách quản lý hệ thống hải
quan và thông quan bằng công nghệ thông tin.

25

III. TÁC ĐỘNG CỦA LPI ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
TOÀN CẦU

Như đã trình bày, chỉ số LPI ngoài việc đo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh
vực logistics của một quốc gia, còn được sử dụng như tài liệu tham khảo để các doanh
nghiệp kinh doanh toàn cầu quyết định lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối
ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu còn phụ
thuộc vào độ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh
vực kinh doanh,… Bài tiểu luận này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số
LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.
Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý do

Kém thân thiện, bị
giới hạn
Chiến lược chuỗi
cung ứng tập trung
vào chi phí
Việc thiết lập các kênh phân phối
riêng biệt trên các quốc gia này là tốn
kém và không hiệu quả. Bằng cách
sử dụng chiến lược này, doanh
nghiệp sẽ sử dụng các nhà phân phối
ủy quyền và có thể chuyển giao rủi ro
trong kênh phân phối nội địa cho các
đối tác ủy quyền.
Cao hơn mức bình
quân, thân thiện
Có thể sử dụng 1
trong 3 loại chiến
lược
Ở các quốc gia này, một hệ thống
logistics phát triển nên việc sử dụng
loại hình chuỗi cung ứng nào tùy
thuộc vào vị trí địa lý thuận lợi, lợi
thế cạnh tranh của quốc gia cũng như
ngành hàng mà doanh nghiệp kinh
doanh.

Bảng 8. Tác động của LPI đến việc lựa chọn chuỗi cung ứng