Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản khánh hòa

i




LỜI CẢM ƠN

Với hành trang là những kiến thức đã tích lũy sau bốn năm học tại Trường
Đại Học Nha Trang, đã giúp em tự tin bước vào kỳ thực tập tốt nghiệp với nhiều
háo hức và khát vọng khám phá thực tế. Qua quá trình thực tập tại Xí nghiệp đã
mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý giá…, tất cả đã giúp em
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Song em không thể hoàn thành khóa
luận nếu không có sự đóng góp ý kiến, sự giúp đỡ tận tình của tất cả mọi người.
Chính vì thế, trang đầu tiên của khóa luận, em xin gửi lời cảm ơn trân trọng
và chân thành nhất đến tất cả mọi người.
Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý Thầy Cô Khoa Kinh
Tế đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua.
Để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn tới Thầy Thạc sỹ Phạm Thành Thái đã
tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian qua, đã giúp em thực hiện đề tài này với
nhiệt tâm và đầy trách nhiệm của một Nhà giáo, nhà Khoa học chân chính.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo Xí nghiệp khai thác và dịch vụ
thủy sản Khánh Hòa, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong Xí nghiệp.
Đặc biệt là Bác Hoàng Thái Tôn đã tạo điều kiện cho cuộc điều tra, đã dành thời
gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người thân và
bạn bè đã giúp đỡ, động viên rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp.
Xin chân trọng cảm ơn!
Nha trang, ngày 19 tháng 7 năm 2010

Sinh viên

Trịnh Văn Hóa

ii




MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC HÌNH vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG 1
1.1 Đặt vấn đề. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu. 3
1.3 Phương pháp nghiên cứu. 3
1.3.1 Thiết kế nghiên cứu. 3
1.3.2 Phương pháp định tính. 3
1.3.3 Phương pháp định lượng 4
1.3.4 Quy trình nghiên cứu 5
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7
1.5 Các phần mềm được sử dụng 7
1.6 Kết cấu của đề tài. 7
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 8
2.2 Cơ sở lý thuyết. 8

2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động. 8
2.2.2 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên 9
2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 10
2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển. 10
2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên. 10
2.3 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan. 19
2.3.1 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng 19
2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Trương Thị Tố Nga. 19

iii



2.3.3 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam 21
2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 23
CHƯƠNG III: MÔ HÌNH SỰ THỎA MÃN NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN KHÁNH HÒA 27
3.1 Giới thiệu 27
3.2 Nghiên cứu định tính. 27
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu. 27
3.2.2 Kết quả nghiên cứu 28
3.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm sau định tính. 35
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 37
4.1 Giới thiệu chung. 37
4.2 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu. 37
4.2.1 Sự hình thành và phát triển của Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản
Khánh Hòa 37
4.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp. 39
4.2.3. Tình hình lao động của Xí nghiệp. 40
4.3 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu. 43

4.4 Mô tả mẫu. 43
4.5 Đánh giá thang đo 48
4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. 48
4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 59
4.5.2.1 Thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên 61
4.5.2.2 Thang đo sự thỏa mãn chung của Cán bộ công nhân viên 68
4.6 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu. 69
4.7 Thực hiện một số kiểm định 70
4.7.1 Xem xét ma trận tương quan (r). 70
4.7.2 Phân tích độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 71
4.7.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 79
4.7.4 Kết quả thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra
từ kết quả phân tích hồi quy. 79

iv



4.7.5 Phân tích Anova 85
4.8 Tóm lại 87
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88
5.1 Kết luận 88
5.2 Kết quả nghiên cứu 89
5.2.1 Mô hình đo lường 89
5.2.2 Mô hình lý thuyết 89
5.2.3 Kết quả đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai
thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 90
5.3 Kiến nghị 91
5.4 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC

v


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu .Error! Bookmark not
defined.
Bảng 3.1: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 29
Bảng 3.2: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 30
Bảng 3.3: Thang đo về công việc 31
Bảng 3.4: Thang đo cơ hội nghề nghiệp 31
Bảng 3.5: Thang đo về mối quan hệ với cấp trên 32
Bảng 3.6: Thang đo về sự thể hiện bản thân 32
Bảng 3.7: Thang đo về công tác đào tạo 33
Bảng 3.8: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Xí nghiệp 33
Bảng 3.9: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 34
Bảng 4.1: Cơ cấu lao động Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 40
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo Giới tính 43
Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 44
Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo Chức vụ 45
Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 46
Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” 49
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 50
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định thang đo “Công việc” 51
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định thang đo “Cơ hội nghề nghiệp” 52
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 53
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thể hiện của bản thân” 54

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định thang đo “Công tác đào tạo” 55
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định thang đo “Triển vọng sự phát triển của Xí nghiệp”.56
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thỏa mãn chung” 57

vi



Bảng 4.16: Cronbach alpha của các thành phần thang đo sự thỏa mãn CBCNV với
tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 60
Bảng 4.17: Kết quả EFA lần cuối của thang đo các thành phần sự thỏa mãn 63
Bảng 4.18: Bảng Model Summary, Anova và Coefficients (lần 1) 72
Bảng 4.19: Đồ thị phân phối phần dư 74
Bảng 4.20: Đồ thị phân tán 75
Bảng 4.21: Bảng Model Summary và Anova (lần 2) 76
Bảng 4.22: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 77
Bảng 4.23: Bảng Model Summary và Anova (lần 3) 77
Bảng 4.24: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 3) 78
Bảng 4.25: Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển” 80
Bảng 4.26: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 81
Bảng 4.27: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 82
Bảng 4.28: Thống kê mô tả thang đo “Công việc” 82
Bảng 4.29: Thống kê mô tả thang đo “Sự thể hiện bản thân” 83
Bảng 4.30: Thống kê mô tả thang đo “Sự thỏa mãn chung” 84
Bảng 4.31: Bảng mô tả tóm tắt kết quả kiểm định ANOVA các biến kiểm soát lên
các tiêu chí thuộc thang đo các thành phần sự thỏa mãn của CBCNV 85

vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 6
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu khái niệm 18
Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với
Công Ty Cổ Phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang 19
Hình 2.3 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức tại Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang 20
Hình 2.4 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin 21
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa
mãn của CBCNV đối với tổ chức. 25
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính về sự ảnh hưởng của các nhân
tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ
thủy sản Khánh Hòa. 35
Hình 4.1: Logo của Xí nghiệp 37
Hình 4.2: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo giới tính 44
Hình 4.3: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo độ tuổi 44
Hình 4.4: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo chức vụ 45
Hình 4.5: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo thâm niên 46
Hình 4.6: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47
Hình 4.7: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 69


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn 9
Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ 9
Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 12

1



CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 Đặt vấn đề.
Người ta thường nói “Xí nghiệp phản ánh con người”. Vì vậy không sai chút
nào khi khẳng định con người là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới sự tồn tại hay
phát đạt của một doanh nghiệp.
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của Đất Nước, nền kinh tế đang có
sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng. Điều này đã mang đến cho các doanh
nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lẫn thách thức. Một trong số đó là những thách thức
về nguồn nhân lực: Như thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cấp cao, chất lượng
nguồn lao động, áp lực cạnh tranh nguồn lao động, tranh giành nhân tài càng gay
gắt hơn trên quy mô rộng hơn.
Như vậy để có thể trụ vững trên thị trường đầy thách thức, các doanh nghiệp
đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống phân phối và đặc biệt là đào
tạo – phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của
các doanh nghiệp.
Một khảo sát được thực hiện bởi Careebuider – một website việc làm hàng
đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đã tăng lên trong giới làm công: “Cứ bốn
người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người
chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười
người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đổ
khác trong vòng hai năm tới. Bên cạnh đấy, trên thực tế hiện nay tình trạng chảy
máu chất xám, nhảy việc chiếm tỷ lệ cao, các vụ đình công của người lao động
không ngừng tăng qua các năm, năng suất và hiệu quả làm việc giảm sút…
Trước những thực trạng trên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toán nhân

lực quả là rất cần thiết đối với các nhà quản trị: Nghiên cứu sự thỏa mãn của người
lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, gia tăng sự gắn bó
với tổ chức…

2



Với đặc thù là một doanh nghiệp Nhà Nước hoạt động trong lĩnh vực chế
biến thủy sản, Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa trong thời
gian quan cũng đã có những bước phát triển mới về nguồn nhân lực cả về số lượng
và chất lượng. Xí nghiệp đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động
và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ công
nhân viên (CBCNV), thu hút nhân tài về làm việc cho Xí nghiệp. Tuy nhiên, trên
thực tế vẫn còn nhiều bất cập diễn ra: Vẫn còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý
thức lao động sản xuất chưa cao – các chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ đôi
khi vẫn còn chưa sát và đúng với kết quả lao động – cấp quản lý chưa nắm bắt kịp
thời tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên để đặt ra cho họ những xu hướng,
mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh hoạt; chưa đưa ra
những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn
đấu, hăng say làm việc hơn nữa.
Ngoài ra, theo ông Hoàng Thái Tôn - Trưởng phòng tổ chức còn cho biết
hàng năm vì những lý do khách quan và chủ quan tỷ lệ công nhân bỏ việc từ 15% -
25% trong tổng số lao động, Xí nghiệp phải thường xuyên tuyển dụng để đáp ứng
hoạt động sản xuất kinh doanh cho Xí nghiệp. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt
trong thị trường lao động, sự di chuyển lao động giữa các doanh nghiệp có xu
hướng gia tăng. Người lao động sẽ chuyển tới những doanh nghiệp nào theo họ là
“hấp dẫn hơn”. Đây cũng chính là vấn đề tiềm ẩn mà Ban lãnh đạo Xí nghiệp sẽ
phải giải quyết.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, thiết nghĩ việc chọn đề tài “Đo lường

mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai
thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa” là cần thiết và hữu ích.






3



1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
Với vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là:
 Xây dựng thang đo về sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí
nghiệp.
 Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn
CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp.
 Nghiên cứu sự khác biệt trong việc đánh giá của CBCNV theo các biến
kiểm soát khi đánh giá từng tiêu chí thuộc các nhân tố đo lường sự thỏa mãn của
CBCNV.
 Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn
cho CBCNV tại Xí nghiệp.
1.3 Phương pháp nghiên cứu.
Để phân tích đánh giá nội dung cần nghiên cứu đã đặt ra của đề tài, chúng ta
cần phải có phương pháp nghiên cứu khoa học và phù hợp. Trong phần này chủ yếu
nhằm mục đích giới thiệu các phương pháp nghiên cứu được dử dụng để xác định
các tiêu chí, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.3.1 Thiết kế nghiên cứu.
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:

Phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
Sau đây em xin giới thiệu sơ qua hai phương pháp trên:
1.3.2 Phương pháp định tính.
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, nó liên
quan chặt chẽ tới việc xác định vấn đề nghiên cứu.
Đầu tiên là việc xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự thỏa mãn của
CBCNV đối với tổ chức dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các
công trình nghiên cứu có liên quan…từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và
đánh giá.

4



Tiếp đến là quá trình tiếp xúc với nhà quản lý, thảo luận với người lao động
nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu tố mới tác động
đến sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của
người lao động bằng phương pháp thảo luận với nhà quản lý và người lao động
bằng những câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu.
1.3.3 Phương pháp định lượng.
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, dùng
kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn.
Từ cơ sở dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn người lao động sẻ tiến hành
phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua
phần mềm SPSS 16.0.
Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức độ thỏa
mãn của người lao động.
 Mẫu nghiên cứu:

Chọn mẫu: Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Việc phát các bảng
câu hỏi và thảo luận với người lao động được thực hiện bởi chính tác giả và hỗ trợ
của Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính - Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản
Khánh Hòa.
Kích thước mẫu: Theo kinh nghiệm nguyên tắc chọn mẫu là = số biến * 10 là
số mẫu tối thiểu, theo kinh nghiệm này thì số mẫu tối thiểu là 48*10 = 480 mẫu.
Cũng theo kinh nghiệm của một số nhà nghiên cứu cho rằng: Số lượng mẫu
cần thiết bằng số lượng câu hỏi (biến quan sát) *5. Bảng câu hỏi này có 48 biến
quan sát (Xem Phụ lục số 03: Bảng câu hỏi chính thức trong nghiên cứu định
lượng). Vì thế, nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu một biến quan sát thì kích thước mẫu
cần là 48 * 5 = 240
Vì lý do kinh tế, nên nghiên cứu này dự định kích thước mẫu n trong khoảng
từ 150 đến 240. Để đạt được kích thước mẫu đề ra 350 bảng câu hỏi được chuẩn bị.

5



Thời gian lấy mẫu từ ngày 20/4/2010 đến 30/4/2010 lúc đó tổng số lao động
là 460 người. Phiếu được phát ra là 350, thu về 262 phiếu tỷ lệ đạt 74.86%, có 43
phiếu bị loại do có quá nhiều ô trống. Cuối cùng 219 bảng câu hỏi hoàn tất được sử
dụng. Vì vậy kích thước mẫu cuối cùng là 219.
1.3.4 Quy trình nghiên cứu.
Quy trình gồm hai bước chính: Bước 1: Là nghiên cứu định tính.
Bước 2: Là nghiên cứu định lượng.
Cụ thể cho từng bước trong quy trình nghiên cứu được trình bày dưới đây
(Tham khảo từ quy trình của Lê Hồng Lam và các cộng sự tại Công Ty TNHH
Long Shin, 2009).

6

Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu thực
nghiệm đề nghị

Tìm hiểu tình hình của Xí
nghiệp, đặc biệt là về vấn
đề lao động.
Thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu định lượng

 Phân tích thống kê mô tả
 Kiểm định thang đo
 Phân tích nhân tố
 Phân tích hồi quy


T
ổng kết nghi
ên c
ứu

V
ấn đề nghi
ên c
ứu

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp
khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa.
Nghiên cứu định tính
Thảo luận với nhà quản lý, người
lao động, đóng vai.
Hệ thống hóa lí thuyết, công
trình nghiên cứu ở các tài liệu
thứ cấp về sự thỏa mãn của
CBCNV đối với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu


7

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài được thực hiện tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa
– Số 10 Võ Thị Sáu, Tp Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa.
Đối tượng khảo sát là những CBCNV đang làm việc tại Xí nghiệp.
1.5 Các phần mềm được sử dụng.
Phần mềm Microsoft Excel 2003 được sử dụng để nhập xử lý số liệu thô,
thực hiện các thống kê mô tả. Phần mềm SPSS 16.0 cũng được sử dụng để tiến hành
các phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA,
chạy các hàm hồi quy, thực hiện các kiểm định thang đo, kiểm định mô hình.
1.6 Kết cấu của đề tài.
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng…Khóa luận gồm 5 chương:
Chương I: Gới thiệu chung.
Chương II: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức.
Chương III: Mô hình sự thỏa mãn nhân viên tại Xí nghiệp khai thác và dịch
vụ thủy sản Khánh Hòa.
Chương IV: Phân tích và thảo luận kết quả.
Chương V: Kết luận và kiến nghị.

8



CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

2.1 Giới thiệu.
Chương này bao gồm các phần chính sau: (1) Sự thỏa mãn của người lao
động, (2) lý thuyết về động viên, (3) một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con
người, từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng
thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác
và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa.
2.2 Cơ sở lý thuyết.
2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động.
Có thể nói sự thỏa mãn của người lao động là một khái niệm rất rộng. Nó
phản ánh nhiều khía cạnh liên quan đến người lao động.
Đối với các nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của cấp dưới,
của người lao động như thế nào, hay tìm hiểu những nhu cầu mà người lao động
đang cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản. Sở
dĩ có thể nói điều này là bởi sự thỏa mãn của mỗi người lao động là khác nhau và
rất phức tạp, không dễ lúc nào cũng có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời.
Mỗi người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và một khi nhu cầu
chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc các động
lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi
để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến

sự thỏa mãn.






9








Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn.
2.2.2 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên.
Khác với loài vật, con người làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc
đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng những
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn
không thỏa mãn về một cái gì đó.
Hay nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của
con người và lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh
nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người.
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẻ trở thành
động cơ và được trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau (Lê Hồng Lam, 2009):
 Sự mong muốn, sự chờ đợi
 Tính hiện thực của mong muốn

 Hoàn cảnh môi trường xung quanh









Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu của
con người
Sự mong
mu
ốn

Tính hiện
th
ực

Môi trường
xung quanh
Động
cơ

Hành
động
(hành
vi)

Nhu cầu chưa
thỏa mãn
Căng thẳng Lựa chọn hành
vi để thỏa mãn
Nổ lực
Thành quả

Thỏa mãn

10



Như vậy, có thể nói rằng: Động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc
đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là
hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành
động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách
đố. Cụ thể: Khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải
đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời
tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không
phải chỉ luôn tạo ra mục đích cho công nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải
tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn
bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng
đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ
mục đích đó một các dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản
lý chứ không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để
người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới
được…điều này yêu cầu cả một nghệ thuật động viên nhân viên của nhà quản lý.
2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển.
Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con
người là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là
con người kinh tế.
2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên.
a. Thuyết X và thuyết Y:
Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”
cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ
không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn an phận là trên hết. Cùng với triết lý
này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa
chừng phạt.

11



Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và
mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người
và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại
trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức;
các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế.
Từ cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế
về hành vi con người, gọi là Thuyết Y.
Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ
vực. Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo
trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản
lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể
thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của
chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức.

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: Ở những tổ chức
có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các
mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc
vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
b. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết
nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định
thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.




12

Sơ Đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

 Bậc thang nhu cầu của Maslow:
Mức cao:
 Nhu cầu về sự tự thể hiện
 Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
 Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)
Mức thấp:
 Nhu cầu về an toàn và an ninh
 Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu
được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao
hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có
nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể
thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy
bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản
đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn
có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu
Tự thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Nhu cầu

cấp thấp
Nhu cầu
cấp cao

13



cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn.
Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích
và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu
cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ
được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca
miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi
đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân
viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách

rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các
cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập

14



đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những
nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài
năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền
lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách
và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lý và có dụng ý.
c, Thuyết ERG:
Theo ông Clayton Alderfer – Giáo sư Đại Học Yale: Đã tiến hành sắp xếp lại
nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên
cứu khác cho rằng: Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song theo ông
con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ, nhu cầu phát triển.
 Sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow.
 Con người cùng lúc theo đuổi 3 nhu
cầu.

 Khi nhu cầu nào đó không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nổ
lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác.












Được yêu thương

Phát triển
Tự thể hiện

An toàn

Tôn trọng

Sinh lý

Quan hệ

Tồn tại

15



d, Lý thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland:
David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc
xác định ba loại nhu cầu cơ bản. Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực








Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên kết và thành tích đều thích hợp đặc biệt
cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ
sở có tổ chức hoạt động tốt. Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là
nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về
sự thành công là quan trọng hơn hết.
Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới môi trường
làm việc của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận
trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có
tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến
người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu
cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên
minh.
Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ xã hội.

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn
công việc giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các
Thành tựu
(Need for Achievement)

Liên minh
(Need for Affiliation)

Quyền lực
(Need for Power)


16



công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động
viên, sẽ làm việc tốt hơn.
Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi
muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu
này để có những biện pháp động viên hợp lý. Từ thuyết của David C.Mcclelland
chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức
có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến
sự thỏa mãn của nhân viên.
e, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát hiện thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn về các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường

của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin
thu thập được Frederick Herzberg chỉ ra rằng đối ngược với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất
mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các
nhân tố động viên) và các nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất
mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính).








17

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị:
 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên người lao động phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
 Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao
động đối với tổ chức ta thấy:
Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn. Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình
cảm, nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng. Như vậy, các nhà quản trị không chỉ
nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của
người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động.
Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi
theo. Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều
hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ,
đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội. Như vậy, các nhà quản trị cần
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1.

Phương pháp làm việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
1.

Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

18



linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương
pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó năng cao sự thỏa mãn của
người lao động đối với tổ chức mình.
 Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động
đối với tổ chức tác giả xin đưa ra mô hình nghiên cứu khái niệm như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu khái niệm



Sự thỏa
mãn của
người lao
động đối
v
ới tổ chức



Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu sự thể
hiện bản thân

Nhu cầu về
thành tựu

Nhu cầu được
tôn trọng

Nhu cầu đư
ợc
yêu thương

Nhu cầu liên
minh

Nhu cầu về
quyền lực

Nhu cầu an
toàn