xây dựng chiến lược sản phẩm rượu thuốc amakong tại công ty tnhh dược phẩm tây nguyên

i
Lời cảm ơn
– Trong suốt quá trình thực hiện đề tài : “Xây dựng chiến lược sản phẩm rượu
thuốc AMAKONG”, từ quá trình xây dựng đề cương cũng như thực hiện đề tài em
đã nhận được sự quan tâm đóng góp rất nhiều từ phía Công ty TNHH Dược phẩm
Tây Nguyên đồng thời là sự hướng dẫn chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô hướng dẫn
và sự tạo điều kiện của khoa kinh tế trường Đại Học Nha Trang.
– Qua đây em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Võ Đình Quyết ,
giáo viên hướng dẫn của em, người trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành bài khóa
luận. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và anh chị em nhân viên
trong Công ty TNHH Dược phẩm Tây Nguyên đã giúp đỡ tận tình trong quá trình
em thực tập thực hiện đề tài.
– Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh t ế đã tạo
điều kiện cho em được hoàn thành bài khóa luận này.
Thực hiện khóa luận:
Lê Thị Thúy
ii
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu 1
3. Phương pháp thực hiện 1
PHẦN NỘI DUNG 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm sản phẩm mới 2
1.2. Các giai đoạn phát triển của sản phẩm 3
1.2.1. Hình thành ý tưởng 3
1.2.2. Sàng lọc ý tưởng 5
1.2.3. Phân tích kinh doanh 6
1.2.4. Phát triển sản phẩm 8
1.2.5. Thử nghiệm trước khi tung ra thị trường 9

1.2.6. Thương mại hóa 10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
DƯỢC PHẨM TÂY NGUY ÊN.
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH D ược phẩm Tây
Nguyên 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 14
2.1.1.1. Quá trình hình thành 14
2.1.1.2. Tổ chức nhân sự 15
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 15
2.1.2.1. Chức năng và lĩnh vực kinh doanh 15
2.1.2.2. Nhiệm vụ 16
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của công ty 16
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức 16
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý 16
iii
2.1.4. Những thuận lợi, khó khăn và hướng phát triển của công ty trong những
năm gần đây 21
2.1.4.1. Thuận lợi 21
2.1.4.2. Khó khăn 22
2.1.4.3. Hướng phát triển 22
2.2. Thực trạng hoạt động của công ty TNHH d ược phẩm Tây Nguyên 23
2.2.1. Môi trường vĩ mô 23
2.2.2. Môi trường vi mô 26
2.2.2.1. Khách hàng 26
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh 27
2.2.2.3. Nhà cung c ấp 27
2.2.3. Môi trường nội bộ 27
2.2.3.1. Về vốn .27
2.2.3.2. Nguồn nhân lực 29
2.2.3.3. Hoạt động kinh doanh chủ yếu 30

1. Sản phẩm phân phối 30
2. Hệ thống phân phối 31
3. Tình hình tiêu thụ 32
4. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của công ty 33
Phân tích kết cấu tài sản, nguồn vốn 33
Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 34
Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh 34
Phân tích tình hình tài chính 37
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM RƯỢU THUỐC
AMAKONG
3.1. Đặt vấn đề 40
3.2. Sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 40
3.2.1. Giới thiệu về AMAKONG và phương thuốc AMAKONG 40
3.2.2. Giới thiệu về sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 41
iv
3.2.3. Đăng kí bảo hộ 43
3.3. Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu 44
3.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường 44
3.3.1.1. Nhu cầu thị trường 44
3.3.1.2. Đánh giá nhu cầu hiện tại 48
3.3.1.3. Ước tính nhu cầu tương lai 50
3.3.2. Phân khúc thị trường và chọn thị trường mục tiêu 51
3.3.2.1. Phân khúc thị trường 51
3.3.2.2. Xác định thị trường mục tiêu 51
3.4. Xây dựng ma trận SWOT 52
3.4.1. Điểm mạnh 52
3.4.2. Điểm yếu 52
3.4.3. Cơ hội 52
3.4.4. Nguy cơ 53
Ma trận SWTO 54

3.5. Hoạch định chiến lược 55
3.5.1. Định vị cho sản phẩm 55
3.5.2. Kế hoạch kinh doanh 57
3.5.2.1. Xác định chu kỳ sống của sản phẩm 57
3.5.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh 59
3.5.2.3. Phân tích điểm hòa vốn 64
3.5.2.4. Tính giá thành s ản xuất 65
3.5.2.5. Xét tính hiệu quả của sản xuất rượu thuốc AMAKONG 65
3.5.2.6. Xây dựng chương trình Marketing 67
3.6. Xây dựng chương trình 70
3.7. Hướng phát triển tương lai 70
3.8. Kết luận 71
v
Danh mục chữ viết tắt
HĐTV: Hội đồng thành viên
KD: Kinh doanh
KHHGĐ: Kế hoạch hóa gia đình.
PGĐQLNV: Phó giám đốc quản lý nhân viên
PGĐQL TC – KT – HC: Phó giám đốc quản lý tài chính, kế toán - hành chính
TP: Trưởng phòng
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TN: Tây Nguyên
TTTA: Thị trường tiềm ẩn
TTHC: Thị trường hiện có
TTĐPV: Thị trường được phục vụ
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức 16
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản phẩm phân phối 30
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối 31
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ định vị sản phẩm rượu Vua Voi AMAKONG 56

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm rượu thuốc Vua Voi AMAKONG 58
Sơ đồ 3.3: Sơ đồ điểm hòa vốn của sản phẩm Rượu thuốc AMAKONG 64
Sơ đồ 3.4: Sơ đồ dòng lưu kim của dự án 65
Sơ đồ 3.5: Sơ đồ hệ thống 4P 67
Danh mục các bảng
Bảng 2.1: Cơ Cấu vốn Cty TNHH D ược Phẩm TN năm2005 28
Bảng 2.2: Cơ cấu vốn Cty TNHH D ược phẩm TN mở rộng 29
Bảng 2.3: Các loại sản phẩm Công ty phân ph ối 31
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp doanh thu theo thị trường 32
Bảng 2.5: Bảng doanh thu theo nhóm sản phẩm 32
Bảng 2.6: Bảng kết cấu Tài sản – Nguồn vốn 33
vi
Bảng 2.7: Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 34
Bảng 2.8: Bảng phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh 36
Bảng 3.1: Cơ cấu dân số theo giới tính và nhóm tuổi Việt Nam năm 2005 46
Bảng 3.2: Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm rượu thuốc
AMAKONG 48
Bảng 3.3: Chỉ tiêu sản lượng rượu bia của Việt Nam đến năm 2010 50
Bảng 3.4: Bảng dự tính tiêu thụ sản phẩm Rượu thuốc AMAKONG 59
Bảng 3.5: Bảng dự toán sản xuất sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 60
Bảng 3.6: Bảng dự toán chi phí mua NVL và chi phí NVL trực tiếp 60
Bảng 3.7: Chi phí nhân công trực tiếp 61
Bảng 3.8: Dự toán chi phí sản xuất chung 61
Bảng 3.9: Dự toán chi phí bán hàng và quả lý doanh nghiệp 62
Bảng 3.10: Dự toán kết quả sản xuất kinh doanh 63
Bảng 3.11: Bảng dự toán tiền 63
Bảng 3.12: Dự tính sản lượng và doanh thu hòa vốn 64
Bảng 3.13: Bảng dự tính tình hình thu chi 66
Bảng 3.14: Bảng dòng ngân lưu của dự án 66
Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 3.1: Đo lường nhu cầu thị trường về sản phẩm rượu thuốc
AMAKONG 48
Danh mục các hình
Hình 3.1: Tơm Trơng Atao AnenSo .42
Hình 3.2: Nam Yong 42
Hình 3.3: Tơm Trơng Ti ngleng 42
Hình 3.4: Tơm Trơng AnenSo 42
Hình 3.5: Tơm Trơng nam Dong 42
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
“AMAKONG ” là thương hiệu nổi tiếng trên Tây Nguyên . Một thương hiệu sẽ
mờ nhạt và dần dần đi vào quá khứ nếu như chúng ta không tiếp tục xây dựng và
bảo vệ nó, nhất là khi nó đã trở thành thương hiệu của vùng miền hay quốc gia.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Tìm hiểu cách xây dựng chiến lược sản phẩm trong thực tế của công ty:
“Xây dựng chiến lược sản phẩm rượu thuốc AMAKONG” nhằm mục tiêu
phân phối rộng rãi sản phẩm ra thị trường để phục vụ nhu cầu của người sử dụng.
Mặt khác nhằm mục đích chắp cánh thương hiệu AMAKONG
3. Phương pháp nghiên cứu.
– Các số liệu được thu thập từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty.
– Phương pháp so sánh: so sánh năm sau so với năm trước.
– Số liệu của bài được xử lý toàn bộ trên EXCEL.
2
PHẦN NỘI DUNG.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm sản phẩm mới.
Sản phẩm mới: Là những sản phẩm lần đầu ti ên xuất hiện trên thị trường thế
giới ( phạm vi quốc tế) hoặc tr ên thị trường một nước nào đó (phạm vi quốc gia); có
khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của thi trường so với sản phẩm hiện có.

Các dạng sản phẩm mới :
+ Sản phẩm mới đối với Thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một t hị trường
hoàn toàn mới.
+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép Công ty xâm
nhập một thị trường đã có sẵn lần đầu tiên.
+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung th êm
vào các chủng loại sản phẩm đ ã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v )
+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những
tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm
hiện có.
+ Định vị lại: Những sản phẩm hiện có đ ược nhắm vào những thị trường hay
khúc thị trường mới.
+ Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng t ương tự với chi phí thấp
hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới n ày. Một
phát hiện quan trọng là chỉ có 10% số sản phẩm mới l à thực sự đổi mới đối với Thế
giới. Những sản phẩm n ày có chi phí và rủi ro cực lớn, bởi v ì chúng mới cả đối với
Công ty lẫn thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của Công ty đ ược dành
cho việc cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo ra những sản
3
phẩm mới. Ở hãng Sony 80% ho ạt động về sản phẩm mới đ ược dành cho việc cải
tiến và cải biến những sản phẩm hiện có của Sony.
1.2. Các giai đoạn phát triển của sản phẩm.
1.2.1. Hình thành ý tưởng.
Quá trình phát tri ển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng.
Việc tìm kiếm không thể l à vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định những sản
phẩm và thị trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục ti êu của sản phẩm mới, nh ư
tạo lưu kim lớn, khống chế thị phần hay những mục ti êu khác. Họ cũng phải xác
CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM
CÔNG TY

PHÁT SINH
Ý TƯỞNG
PHÂN TÍCH
KINH DOANH
SÀNG LỌC
PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM
THỬ NGHIỆM
TRƯỚC KHI TUNG
HÀNG
4
định cần dành bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm đột phá, cải
biến những sản phẩm hiện có v à làm nhái sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Những ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: Khách h àng,
các nhà Khoa học, đối thủ cạnh tranh, công nhân vi ên, các thành viên c ủa kênh và
ban lãnh đạo tối cao.
Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu v à mong muốn của
khách hàng là nơi h ợp logic để bắt đầu t ìm kiếm những ý tưởng sản phẩm công
nghiệp mới đều bắt nguồn từ khách hàng. Những công ty kỹ thụât có thể đạt đ ược
rất nhiều khi nghi ên cứu một nhóm khách h àng nhất định của mình, những người sử
dụng chủ chốt, cụ thể l à những khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty một cách
tân tiến nhất và ý thức được những cải ti ến cần thiết trước những khách h àng. Các
công ty có thể phát hiện những nhu cầu v à mong muốn của khách thông qua các
cuộc thăm dò khách hàng, trắc nhiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung v à những
thư góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi yêu
cầu khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm
hiện có. Chẳng hạn nh ư một Công ty ô tô có thể hỏi ng ười vừa mới mua xem họ
thích và không thích nh ững điểm nào ở chiếc xe, có thể cải tiến những chỗ n ào và
họ sẽ trả bao nhiêu tiền cho mỗi cải tiến đó. Cuộc thăm d ò như vậy sẽ cho ra rất
nhiều ý tưởng để cải tiến sản phẩm sau n ày.

Các công ty cũng dựa vào những nhà Khoa học, các kỹ sư, những người thiết
kế và các công nhân viên khác đ ể khai thác những ý t ưởng sản phẩm mới. Những
Công ty thành công đ ã xây dựng một nền nếp của Công ty khuyến khích mọi công
nhân viên tìm ki ếm những ý tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm v à dịch vụ
của Công ty. Toyota công bố rằng h àng năm công nhân viên c ủa họ đã đưa ra hai
triệu ý tưởng, tức là khoảng 35 ý kiến về một công nhân vi ên, và hơn 85% s ố ý kiến
đó được thực hiện. KoDak và một số Công ty Mỹ tặng th ưởng tiền và bằng khen
5
cho những công nhân viên nào đề xuất được những công nhân vi ên nào đề xuất
được những ý tưởng hay nhất trong năm.
Các Công ty có th ể tìm được những ý tưởng hay qua khảo sát sản phẩm v à
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua những ng ười phân phối, những ng ười cung
ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang l àm
gì. Họ có thể phát hiện ra khách h àng thích những gì ở các sản phẩm mới của các
đối thủ cạnh tranh. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo ch úng
ra để nghiên cứu chi tiết từ đó làm ra những sản phẩm tốt h ơn. Chiến lược cạnh
tranh của họ là chiến lược này, theo nghĩa là họ đã mua giấy phép sản xuất hay sao
chép nhiều sản phẩm của ph ương Tây và tìm được những cách cải tiến chúng.
Các đại diện bán hàng và những người trung gian của Công ty l à nguồn ý
tưởng sản phẩm mới rất tốt. Họ có điều kiện mắt t hấy tai nghe những nhu cầu v à
phàn nàn của khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn biến cạnh
tranh. Ngày càng nhi ều Công ty huốn luyện v à khen thưởng các đại diện bán h àng,
người phân phối và các đại lý của mình về việc tìm được những ý tưởng mới.
Những ý tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác nh ư những
nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các ph òng thí nghiệm của các trường
Đại học và các phòng thí nghi ệm thương mại, các cố vấn công nghiệp, các Công ty
quảng cáo, các Công ty nghiên c ứu Marketing v à các ấn phẩm chuyên ngành.
1.2.2. Sàng lọc ý tưởng.
Mục đích của giai đoạn h ình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý t ưởng.
Mục đích của các giai đoạn tiếp theo l à giảm bớt số ý tưởng xuống còn vài ý tưởng

hấp dẫn và có tính thực tiễn. Giai đoạn loại bớt ý tưởng đầu tiên là giai đoạn sàng
lọc.
6
Khi sàng lọc các ý tưởng công ty phải tránh hai kiểu sai lầm. Bỏ sót sai lầm
xảy ra khi công ty gạt bỏ một ý t ưởng hay. Việc dễ nhất có thể l àm được là tìm ra
những thiếu sót tro ng các ý tưởng của người khác. Có những Công ty phải giật
mình khi xem lại một số ý tưởng mà họ đã gạt bỏ.
Nếu một Công ty phạm quá nhiều sai lầm để sót th ì có nghĩa là những tiêu
chuẩn của nó là quá thủ cựu.
Sai lầm để lọt lưới xảy ra khi Công ty để cho m ột ý tưởng tồi đi vào giai đoạn
phát triển và thương mại hoá. Ta có thể phân biệt ba kiểu thất bại của sản phẩm :
Thất bại tuyệt đối của sản phẩm l à mất tiền; tiền bán nó không đủ để trang trải chi
phí biến đổi. Thất bại một phần của sản phẩm l à mất tiền, nhưng tiền bán nó đủ để
trang trải toàn bộ chi phí biến đổi v à phần chi phí cố định. Thất bại t ương đối của
sản phẩm có đem lại lợi nhuận nh ưng thấp hơn tỷ suất lợi nhuận mục ti êu của Công
ty.
Mục đích của việc s àng lọc là loại bỏ những y tưởng tồi càng sớm càng tốt. Lý
do là chi phí phát tri ển sản phẩm tăng l ên đáng kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp
theo. Khi sản phẩm bước vào những giai đoạn cuối, ban l ãnh đạo cảm thấy rằng
mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó, n ên phải tung nó ra bán
để gỡ lại một phần vốn đầu t ư. Nhưng như vậy có nghĩa là thả những đồng tiền
trong túi mình ra để rồi đuổi bắt những đồng tiền c òn chưa thấy bóng dáng nó ở
đâu, nên giải pháp thực tế l à không được để cho những ý t ưởng sản phẩm yếu kém
được tiếp tục triển khai.
1.2.3. Phân tích kinh doanh.
Sau khi ban lãnh đạo đã xây dựng được quan niệm sản phẩm v à chiến lược
Marketing thì họ có thể đánh giá tính hấp dẫn của dự án kinh doanh. Ban l ãnh đạo
cần chuẩn bị những dự đoán về mức ti êu thụ, chi phí và lợi nhuận để xác định xem
chúng có thoả mãn những mục tiêu của Công ty hay không. Nếu chúng thoả m ãn,
7

thì quan niệm sản phẩm đó sẽ đ ược chuyển sang giai đoạn phát triển sản phẩm. Khi
có những thông tin mới th ì tiến hành phân tích lại tình hình kinh doanh.
Ước tính mức tiêu thụ
Ban lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để đem lại lợi nhuận
thoả đáng không. Phương pháp ước tính mức tiêu thụ phụ thuộc vào chỗ sản phẩm
đó là sản phẩm mua một lần, sản phẩm mua th ường xuyên hay sản phẩm mua
không thường xuyên. Mức tiêu thụ lúc đầu tăng, đạt tới đỉnh cao, rồi sau đó tiến dần
đến không khi số ng ười mua tiềm ẩn đ ã cạn kiệt. Nếu vẫn có những ng ười mua mới
tham gia thị trường thì đường cong sẽ không tiến đến số không
Ước tính mức tiêu thụ lần đầu
Nhiệm vụ đầu tiên là xác định khối lượng mua lần đầu sản phẩm mới đó trong
từng thời kỳ.
Ước tính mức tiêu thụ thay thế
Để ước tính mức tiêu thụ thay thế, ban l ãnh đạo phải nghiên cứu phân bố tuổi
thọ sản phẩm của m ình. Mức thấp của phân bố n ày chỉ khi bắt đầu có mức ti êu thụ
thay thế. Thời điểm thay thế thực tế c òn chịu ảnh hưởng của quan điểm kinh tế của
khách hàng, tình hình thu chi và các ph ương án sản phẩm cũng nh ư giá cả, điều kiện
tài trợ và nỗ lực bán hàng của Công ty. Vì rất khó xác định mức ti êu thụ thay thế
trước khi sản phẩm được sử dụng thực tế, một số h ãng sản xuất dựa trên cơ sở ước
tính mức tiêu thụ lần đầu để quyết định việc tung ra chỉ một sản phẩm mới.
Ước tính mức tiêu thụ lặp lại
Đối với sản phẩm mới mua th ường xuyên người bán phải ước tính mức tiêu
thụ lặp lại cũng như mức tiêu thụ lần đầu. Chính l à vì giá trị đơn vị của sản phẩm
mua thường xuyên thấp nên chỉ sau khi tung ra thị tr ường một ít lâu là đã có trường
8
hợp mua lặp lại. Mức mua lặp lại cao có nghĩa l à khách hàng hài lòng, m ức tiêu thụ
có thể vẫn cao ngay cả sau khi tất cả mọi ng ười đã mua lần đầu. Người bán phải
theo dõi tỷ lệ phần trăm tr ường hợp mua lặp lại xảy ra trong từng lớp mua lặp lại:
Những người mua lặp lại một lần, hai lần, ba lần, v.v Có một số sản phẩm v à nhãn
hiệu được mua một vài lần rồi thôi. Điều quan trọng l à phải ước tính xem tỷ lệ mua

lặp lại có thể tăng hay giảm, v à với mức độ như thế nào đối với những lớp mua lặp
lại nhiều hơn.
Ước tính chi phí v à lợi nhuận
Sau khi chuẩn bị dự báo mức ti êu thụ, ban lãnh đạo có thể ước tính chi phí và
lợi nhuận dự kiến của vụ kinh doanh n ày. Chi phí do các phòng Nghiên cứu và phát
triển, Sản xuất, Marketing và Tài chính ước tính.
Các Công ty sử dụng những số liệu t ài chính để đánh giá giá trị của đề án sản
phẩm mới. Đơn giản nhất là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ban lãnh đạo đánh giá
xem Công ty ph ải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm đó th ì mới hoà vốn, với giá
và cơ cấu chi phí đã định. Nếu ban lãnh đạo tin chắc rằng Công ty có thể dễ d àng
đạt được số lượng để hoà vốn, thì thường nó sẽ để ch o tiếp tục chuyển đề án sang
giai đoạn phát triển sản phẩm.
Phương pháp ph ức tạp nhất là phân tích rủi ro. Ở đây ba kết quả ước tính (lạc
quan, bi quan và nhi ều khả năng nhất) thu đ ược đối với từng biến không chắc chăn,
có ảnh hưởng đến khả năng sinh lời c ủa môi trường Marketing đã giả thiết và chiến
lược Marketing đã định trong kỳ kế hoạch. Máy tính mô phỏng các kết quả khả dĩ
và tính toán phân ph ối xác suất của tỷ suất lợi nhuận, thể hiện khoảng tỷ suất lợi
nhuận có thể đạt được và xác suất của chúng.
1.2.4. Phát triển sản phẩm.
Nếu quan niệm sản phẩm đó qua đ ược thử nghiệm kinh doanh th ì nó sẽ đi tiếp
sang giai đoạn nghiên cứu và phát triển và/hay thiết kế kỹ thuật để phát triển th ành
9
sản phẩm vật chất. Cho đến lúc n ày nó mới chỉ ở dạng mô tả bằng lờ i, một hình vẽ
hay mô hình phác th ảo. Bước này đòi hỏi phải có một sự nhảy vọt về vốn đầu t ư, số
tiền cần thiết sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý t ưởng phát sinh trong những
giai đoạn trước. Giai đoạn n ày sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó, xét về mặt k ỹ thuật
và thương mại, có thể biến th ành một sản phẩm khả thi không. Nếu không, th ì
những chi phí tích luỹ của đề án m à Công ty đã chi ra sẽ mất trắng, chỉ trừ những
thông tin hữu ích đã thu được trong quá trình đó.
Phòng nghiên cứu và phát triển sẽ phát triển một hay nhiều dạng mẫu vật chất

của quan niệm sản phẩm. Họ hy vọng rằng, sẽ t ìm được một nguyên mẫu mà người
tiêu dùng thấy rằng nó có đủ những thuộc tính then chốt đ ược mô tả trong quan
niệm sản phẩm, hoạt động an to àn trong điều kiện sử dụng b ình thường, và có thể
sản xuất trong phạm vi chi phí sản xuất đ ã dự toán.
1.2.5. Thử nghiệm trước khi tung ra thị trường.
Việc thử nghiệm với ng ười tiêu dùng có thể thực hiện theo một số h ình thức
khác nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu
hàng đem về nhà dùng thử. Việc thử nghiệm sản phẩm tại nh à được áp dụng phổ
biến đối với những sản phẩm khác nhau, từ h ương vị kem đến những thiết bị mới
Khi hãng DuPont phát triển loại thảm mới bằng vật liệu tổng hợp, Công ty đ ã cung
cấp thảm miễn phí để trải s àn ở một số nhà với điều kiện là chủ nhà sẵn sàng cho
nhận xét về những điểm thích v à không thích đối với thảm tổng hợp. Việc trắc
nghiệm sở thích của ng ười tiêu dùng sử dụng nhiều ph ương pháp khác nhau, như
xếp hạng, so sánh t ừng cặp, và cho điểm, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm
và nhược điểm của nó.
Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi
ro của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian v à chi phí nghiên cứu. Những sản
phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm tr ên thị trường tới mức độ đủ
để không phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm tr ên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần
10
trăm không đáng k ể trong tổng chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro lớn, tức
là những sản phẩm tạo ra nh ững loại sản phẩm mới (bữa ăn sáng liền đầu ti ên) hay
có những tính chất mới (thuốc đánh răng đầu tiên có chứa fluoride) cần đ ược thử
nghiệm trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến (nh ãn hiệu thuốc đánh
răng khác). Nhưng s ố lượng thử nghiệm tr ên thị trường có thể giảm đi một chừng
mực nào đó nếu cong ty đang bị sức ép về thời gian v ì thời vụ đã bắt đầu hay vì các
đối thủ cạnh tranh sẽ tung ra những nh ãn hiệu của mình. Vì vậy công ty có thể chấp
nhận rủi ro sản phẩm bị thất bại h ơn là rủi ro mất khả năng phân phối hay xâm nhập
thị trường với một sản phẩm chắc chắn th ành công. Chi phí th ử nghiệm trên thị
trường cũng chịu ảnh h ưởng của số lượng thử nghiệm v à loại sản phẩm gì.

1.2.6. Thương mại hóa
Thử nghiệm trên thị trường có lẽ đã cung cấp đủ thông tin để ban lãnh đạo
quyết định xem xét các sản phẩm mới ra không. Nếu Công ty tiếp tục th ương mại
hoá thì nó phải chịu những chi phí lớn nhất từ tr ước đến giờ. Công ty sẽ phải ký hợp
đồng sản xuất hay xây dựng hoặc một c ơ sở sản xuất có quy mô t ương xứng. quy
mô của nhà máy là một biến cực kỳ quan trọng của quyết định. Công ty có thể xây
dựng một nhà máy nhỏ hơn so với yêu cầu của dự báo mức ti êu thụ để cho an toàn
hơn.
Thời điểm (trả lời câu hỏi Khi n ào?)
Trong việc thương mại hoá một sản phẩm mới, thờ i điểm tung ra thị trường có
thể là cực kỳ quan trọng. giả sử, một Công ty hầu nh ư đã hoàn tất việc phát triển
một sản phẩm mới v à nghe nó có m ột đối thủ cạnh tranh sắp kết thúc việc phát triển
sản phẩm của mình. Công ty phải đứng trước ba cách lựa chọn:
1. Tung ra thị trường trước tiên: Công ty tham gia th ị trường đầu tiên thường
có được "ưu thế của người chủ động" là nắm chắc được những người phân phối và
khách hàng chủ chốt và giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm. Kết quả nghi ên cứu
11
của A.Mc Kinsey cho thấy rằng, người đầu tiên tung sản phẩm mới ra thị tr ường,
cho dù phải chi vượt ngân sách, vẫn tốt h ơn là người đến muộn hơn, nhưng đảm bảo
ngân sách. Mặt khác, nếu sản phẩm đó đ ược tung ra thị trường trước khi chi hết
ngân sách, thì sản phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ.
2. Tung ra thị trường đồng thời: Công ty có thể xác định thời điểm tung ra thị
trường đồng thời với đối thủ cạnh tranh đó. Nếu đối thủ cạnh tranh vội v ã tung ra
thị trường thì Công ty cũng làm như vậy. Nếu đối thủ cạnh tranh tr anh thủ thơi gian,
thì Công ty cũng tranh thủ thời gian, l àm thêm giờ để hoàn thiện sản phẩm của
mình. Công ty có th ể muốn cả hai c ùng gánh chịu chi phí quảng cáo về việc tung
sản phẩm mới.
3. Tung ra thị trường muộn hơn: Công ty có thể hoãn tung sản phẩm của mình
ra thị trường cho đến khi đối thủ cạnh tranh đ ã xâm nhập thị trường. Trong trường
hợp này có ba lợi thế tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh chi phí đ ào tạo thị

trường. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể bộc lộ những thiếu sót m à người đi
sau có thể tránh. Công ty có thể biết đ ược quy mô của thị tr ường.
Quyết định thời điểm có li ên quan đến những vấn đề phụ k èm theo. Nếu sản
phẩm mới thay thế một sản phẩm cũ của công ty, th ì Công ty có th ể hoãn việc tung
ra thị trường cho đến khi tiêu thụ hết số sản phẩm cũ c òn tồn kho. Nếu sản phẩm có
tính thời vụ cao thì có thể giữ lại cho đến đúng thời vụ của nó. Tóm lại, cần phải
suy nghĩ kỹ về thời điểm tung ra thị tr ường.
Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)
Công ty sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa b àn, một khu vực,
nhiều khu vực hay thị tr ường toàn quốc, thị trường quốc tế. Có một số Công ty có
đủ lòng tin, vốn, và năng lực để tung sản phẩm mới ra thị tr ường toàn quốc hay toàn
cầu. Họ sẽ xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị tr ường theo thời gian. Những công ty
nhỏ thì chọn lấy một thành phố hấp dẫn và mở một chiến dịch chớp nhoáng để xâm
12
nhập thị trường. Họ cũng xâm nhập các th ành phố khác dần dần, mỗi lần một th ành
phố. Những Công ty lớn th ì từng sản phẩm ra toàn bộ khu vực rồi sau đó chuyển
sang khu vực tiếp sau. Những công ty có mạng l ưới phân phối to àn quốc như các
hãng ô tô chẳng hạn sẽ tung model sản phẩm mới của m ình trên thị trường cả nước.
Khi áp dụng Marketing vết dầu loang Công ty phải đánh giá mức độ hấp dẫn
của các thị trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt k ê thành hàng, hay thành c ột
theo tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những ti êu chuẩn xếp hạng chủ yếu l à tiềm năng
của thị trường, danh tiếng địa ph ương của Công ty, chi phí thiết lập k ênh thông tin,
chi phí về các phương tiện truyền thông, ảnh h ưởng của các khu vực đó đối với các
khu vực khách, và tình hình cạnh tranh. Bằng cách n ày Công ty xếp thứ tự được
những thị trường hàng đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng địa b àn.
Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)
Trong phạm vi những thị trường lấn chiếm, Công ty phải h ướng mục tiêu phân
phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách h àng triển vọng quan trọng
nhất. Những khách h àng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm ti êu dùng mới,
trong trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải l à những người

chấp nhận sản phẩm sớm, sử dụng nhiều, h ướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi
phí thấp. Có một vài nhóm có đầy đủ tất cả những đặc điểm n ày. Căn cứ vào những
đặc điểm vừa nêu, Công ty có thể xếp hạng các nhóm khách h àng triển vọng khác
nhau rồi chọn nhóm tốt nhất l àm mục tiêu. Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ
mạnh càng sớm càng tốt để động viên lực luợng bán h àng và thu hút thêm nh ững
khách hàng triển vọng khác.
Chiến lược tung ra thị trường (Làm như thế nào?)
Công ty phải xây dựng một kế hoạch h ành động để tung sản phẩm mới ra
những thị trường lấn chiếm.
13
Cách đây nhiều năm, những ng ười làm Marketing s ản phẩm mới đ ã sử dụng
phương thức tiếp cận thị tr ường đại trà để tung sản phẩm của mình ra. Họ phân phối
sản phẩm đi khắp mọi n ơi và quảng cáo cho tất cả mọi ng ười với giả thiết là hầu hết
mọi người đều là những người mua tiềm ẩn. Ph ương thức tiếp cận thị trường đại trà,
tuy vậy, cũng có hai nh ược điểm: Nó đòi hỏi chi phí marekting lớn và có nhiều
trường hợp quảng cáo l ãng phí cho nh ững người không phải là tiêu dùng tiềm ẩn.
Những nhược điểm này đã dẫn đến một phương thức tiếp cận thứ hai l à Marketing
mục tiêu người sử dụng nhiều, theo đó lúc đầu sản phẩm đ ược hướng vào những
người sử dụng nhiều. Ph ương thức này chỉ có nghĩa khi những ng ười sử dụng nhiều
có thể dễ phát hiện đ ược và là những người sớm chấp nhận. Nh ưng ngay cả trong
nhóm người sử dụng nhiều, ng ười tiêu dùng cũng có mức độ quan tâm đến sản
phẩm và nhãn hiệu mới khác nhau. Nhiều người sử dụng nhiều trung th ành với
những nhãn hiệu hiện có.
14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH D ƯỢC PHẨM TÂY NGUYÊN.
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH D ược phẩm Tây
Nguyên.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1. Quá trình hình thành

Với tầm nhìn chiến lược về thị trường tiềm năng ở khu vực Tây Nguy ên, khả
năng mở rộng và phát triển thị trường, đồng thời với khả năng tạo vị thế của m ình
nên vào năm 2004 Công ty TNHH Dư ợc Phẩm Tây Nguy ên ra đời đóng trên địa
bàn thành phố Buôn Ma Thuột tỉnh Đăk Lăk. Cho đến nay công ty đ ã phần nào
khẳng định được vị thế của mình trong làng phân ph ối dược_mỹ phẩm, thực phẩm
chức năng, trang thiết bị y tế…tại khu vực các tỉnh Tây Nguyên với tên gọi:
o Công ty TNHH Dư ợc Phẩm Tây Nguyên.
o Tên giao dịch: TAYNGUYENPHARM.,Ltd
o Thành lập ngày: 14/06/2004
o Giấy phép: 40.02.000413 Của phòng ĐKKD của Sở Kế hoạch và
Đầu tư Đắk Lăk
o Trụ sở (hiện nay): 67 Trần H ưng Đạo – Tp Buôn Ma Thuột – Đăk
Lăk.
o Mã số thuế: 6000454533
o Tài khoản: Ngân hàng Đầu Tư & Phát triển chi nhánh Đăk Lăk.
o Điện thoại: 0500 854214. ,Fax: 0500 817236
o Vốn pháp định là 600.000.000vnd
o Vốn chủ sở hữu bằng vốn diều lệ của công ty
- Loại hình kinh doanh: Ph ân phối độc quyền, chế biến, bán các loại d ược
phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, trang thiết bị y tế…
15
- Mặt hàng chính: Dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thuốc đông
dược có nguồn gốc tự nhi ên, thuốc tây, trang thiết bị y tế thông th ường…
- Thị trường chính:Các tỉnh thuộc khu vực Tây Nguy ên, ngoài ra với một số
mặt hàng đặc trưng riêng công ty có k ế hoạch phát triển tr ên toàn quốc và có khả
năng xuất khẩu.
- Đặc điểm kinh doanh:
o Phân phối các loại Dược phẩm, mỹ phẩm , thực phẩm chức năng có
nguồn gốc tự nhiên.
o Đại diện phân phối độc quyền của công ty Sao Thái D ương, Cty Dược

Khải Hà… tại địa bàn Tây Nguyên
o Cung cấp trang thiết bị vật t ư y tế thông thường phục vụ cho công tác
phòng và điều trị bệnh.
- Công ty hoạt động theo nguy ên tắc: Tự nguyện_Y đức _Nhân đạo_Tin
tưởng_Tôn trọng pháp luật.
2.1.1.2. Tổ chức nhân sự.
o Bộ phận quản lý + nhân vi ên văn phòng:5 người trong đó trình độ đại
học 4 người, cao đẳng 1 người.
o Nhân viên thị trường:15 người.
o Công nhân sản xuất: 5 người (Dự kiến)
Lực lượng nhân viên thị trường là chủ chốt của công ty với tr ình độ hiểu biết
về chuyên môn và được trang bị về kiến thức Marketing, thị tr ường.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
2.1.2.1. Chức năng và lĩnh vực kinh doanh
- Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu, đăng ký hoạt động kinh doanh tại
các cơ quan có th ẩm quyền theo pháp luật.
16
- Mục đích kinh doanh của công ty l à phân phối các mặt hàng dược phẩm, mỹ
phẩm, thực phẩm chức năng, trang thiết bị phục vụ y tế thông th ường
2.1.2.2. Nhiệm vụ.
- Liên kết với các nhà sản xuất, các nhà phân phối lớn về Dược phẩm, mỹ
phẩm, thực phẩm chức năng… mở rộng khai thác thị tr ường trong khu vực v à toàn
quốc.
- Đảm bảo cung cấp các mặt h àng dược phẩm đến khách h àng với chất lượng
tốt nhất, giá cả hợp lý, kịp thời.
- Luôn tuân thủ các hợp đồng m à công ty đã ký với đối tác.
- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật, chính sách v à chế độ quản lý của nh à
nước.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Sơ đò bộ máy tổ chức.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý.
 Hội đồng thành viên (HĐTV).
Giám đốc
TP Tài chính và hỗ trợ
KD
CV-CS
Thị trường
PGĐ QL NV Dược
PGĐQL TC-KT
HC
TP Kế hoạch phát triển
thị trường
CV- CS
kế toán,quĩ,HC
Thủ kho
17
Theo điều lệ của Công ty, HĐTV l à cơ quan quản lý Công ty, có to àn quyền
nhân danh công ty quy ết định mọi vấn đề li ên quan đến mục đích, quyền lợi của
công ty. HĐTV có quyền quyết định chiến l ược của Công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm
các chức Giám Đốc và các cán bộ quản lý, quyết định c ơ chế quản lý nội bộ công
ty.
 Giám đốc.
Chức năng:
- Lãnh đạo, điều hành Công ty, th ực hiện các Nghị quyết của HĐTV, chịu trách
nhiệm trước pháp luật, trước HĐTV về hoạt động của Công ty.
- Đại diện hợp pháp cho Công ty để ký kết các thoả thuận, hợp đồng hay văn bản
cam kết kiểm kê hành chính khác phù h ợp với Pháp luật của Nh à nước.
- Điều hành giám sát, kiểm tra tất cả các hoạt động li ên quan đến Công ty
Taynguyenpharm.,Ltd, ch ịu trách nhiệm trực tiếp về hiệu quả kinh doanh tr ước

HĐTV.
- Giám đốc do HĐTV bổ nhiệm v à bãi nhiệm. Việc bãi nhiệm Giám đốc trong các
trường hợp:
o Không đủ năng lực tổ chức kinh doanh v à điều hành công ty, không th ực
hiện đầy đủ chức trách dẫn đến không ho àn thành các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của
HĐTV đề ra.
o Liên tiếp vi phạm pháp luật Nh à nước, các quy định, quy chế của Công ty
gây hậu quả nghiêm trọng làm phương hại đến uy tín của Công ty.
o Bị liên đới hay bị truy cứu tr ách nhiệm trong các vụ án h ình sự hay dân sự
có liên quan đến các vấn đề tiền tệ, t ài chính.
Nhiệm vụ:
- Phân công trách nhi ệm và quyền hạn cho các bộ phận v à trưởng đơn vị.
18
- Lập dự thảo các chiến l ược phát triển, quy chế, chính sách d ài hạn liên quan đến
hoạt động của Công ty tr ình HĐTV xem xét và phê duy ệt.
- Tổ chức và duy trì các điều kiện công tác, điều kiện môi tr ường làm việc tốt nhất
nhằm đạt hiệu quả kinh tế. Đảm bảo đời sống v à phát triển của Cán bộ nhân vi ên
Công ty.
- Đảm bảo các quy chế, chính sách, c hế độ lao động ph ù hợp với pháp luật của
Nhà nước.
- Quyết định và giải quyết các vấn đề li ên quan đến nhân sự, tuyển dụng, ký hợp
đồng lao động và bổ nhiệm, bãi nhiệm, buộc thôi việc, quy định về mức l ương ký
duyệt bảng thanh toán l ương, các khoản phụ cấp trợ cấp khác, thuyên chuyển, khen
thưởng, kỷ luật, quy định về chức năng quyền hạn v à nhiệm vụ của các bộ phận,
nhân viên trong Công ty (ngo ại trừ các trường hợp do HĐTV bổ nhiệm v à chỉ định).
 Phó GD Phụ trách chuyên môn.
Chức năng:
- Phối hợp và trợ giúp Giám đốc trong việc tổ chức triển khai giải quyết các quyết
định, Nghị quyết của HĐTV, điều lệ v à các vấn đề liên quan đến hoạt động của
Công ty.

- Tham mưu cho Giám đ ốc trong việc đưa ra các chính sách, m ục tiêu kế hoạch
phát triển Công ty về các vấn đề li ên quan đến hệ thống quản lý.
- Chịu trách nhiệm tr ước Pháp luật, HĐTV v à Giám đốc trong phạm vi đ ược phân
công, uỷ quyền.
- Thay mặt Giám đốc ký các văn bản v à giải quyết các vấn đề trong phạm vi đ ược
phân công, uỷ quyền.
Nhiệm vụ:
- Quyết định phân công, phân quyền cho các bộ phận có li ên quan đến chuyên
môn.
19
- Đại diện cho Công ty tham gia các cuộc họp, tập huấn chuy ên môn do các cơ
quan tổ chức triệu tập định kỳ hoặc đột xuất trong phạm vi nhiệm vụ của m ình. Sau
đó phải báo cáo Giám đốc về nội dung ch ương trình và kết quả của hoạt động.
- Tổ chức kiểm tra, giám sát v à đánh giá hiệu quả công tác để đề xuất l ên Giám
đốc các biện pháp khen th ưởng, kỷ luật khi cần thiết.
- Đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ v à không ngừng thúc đẩy sự phát triển của
nhân viên.
- Trao đổi với Giám đốc trong việc xây dựng các quy định, các ti êu chuẩn nhằm
thúc đẩy cải tiến hệ thống quản lý trong Công ty.
 Phòng tài chính_k ế toán
Chức năng: quản lý nghiệp vụ kế toán, quản lý t ài sản, quản trị tài chính.
- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán: tổ chức hạch toán các nghiệp vụ bán h àng
hàng ngày, tổ chức thực hiện báo cáo thuế, kiểm tra công nợ lập kế hoạch thu nợ từ
phía khách hàng và thanh toán v ới nhà cung ứng…
- Quản lý và kiểm kê quỹ, tài sản công ty.
- Kết hợp với bộ phận kho quản lý kho vật t ư: lượng tồn, vào ra, đi đường…
- Thanh tra tài chính ho ạt động của các bộ phận trong công ty.
- Tham mưu cho Giám đ ốc về chiến lược quản trị tài chính, các vấn đề liên
quan đến tài chính. Đại diện công ty trong việc li ên hệ với các cơ quan chủ quản để
giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính của công ty. Xây dựng các quy định

nghiệp vụ, sơ đồ luân chuyển chứng từ hợp lý để việc cung cấp số liệu đ ược chính
xác và kịp thời. Phân tích số liệu kế toán, thực hiện các báo cáo quyết toán hiệu quả
kinh doanh cho ban g iám đốc theo định kỳ hoặc đột xuất (đa phần đ ược thực hiện
trên máy).
Nhiệm vụ: