Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược đào tạo trường đại học chu văn an giai đoạn 2010 - 2020

Bộ giáo dục và đào tạo
trờng Đại học nông nghiệp hà nội



Lê anh dũng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hoàn thiện chiến lợc đào tạo tại
trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010 - 2020





Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
M số: 60.34.05

Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Văn Viện





Hà Nội - 2010
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
i

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này là trung thực và cha đợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
đợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đợc chỉ rõ
nguồn gốc.

Tác giả luận văn
Tác giả luận vănTác giả luận văn
Tác giả luận văn











Lê Anh Dũng
Lê Anh DũngLê Anh Dũng
Lê Anh Dũng

Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
ii

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn nhiệt tình của
PGS.TS Đỗ Văn Viện cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô
trong bộ môn QTKD trờng Đại học Nông nghiệp Hà Nội. Tôi xin bày tỏ lòng
biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu trờng Đại học Chu Văn An, các
đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn./.
Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2010

Tác giả luận văn




Lê Anh Dũng

Lê Anh DũngLê Anh Dũng
Lê Anh Dũng
















Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
iii

Mục lục

Phần 1 ặt vấn đề
1
1. Tính cấp thiết của đề tài
1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3
2.1. Mục tiêu chung

3
2.2. Mục tiêu cụ thể
3
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
3
3.1. Đối tợng nghiên cứu
3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
4
4. Những đóng góp của luận văn
4
5. Kết cấu luận văn
4
Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn
5
2.1. Cơ sở lý luận
5
2.1.1. Khái niệm chung
5
2.1.2. Giáo dục và đào tạo
22
2.1.3. Chiến lợc đào tạo
29
2.1.3.1. Quá trình xây dựng chiến lợc đào tạo
29
2.1.3.2. Cơ sở để tiến hành xây dựng chiến lợc đào tạo
30
2.1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lợc đào tạo
34
2.2. Cơ sở thực tiễn

34
2.2.1. Kinh nghiệm Quốc tế
34
2.2.1.1. Kinh nghiệm về Giáo dục Đại học của Hoa Kỳ[14]
34
2.2.2. Kinh nghiệm trong nớc
37
2.2.3. Chiến lợc phát triển Giáo dục - Đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá,
hiện đại hoá[1]
40
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
iv

Phần 3 đặc điểm địa bàn và phơng pháp nghiên cứu
42
3.1. Giới thiệu khái quát về Trờng Đại học Chu Văn An
42
3.1.1. Quá trình thành lập trờng[5]
42
3.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của nhà trờng
44
3.1.3. Bộ máy tổ chức Trờng Đại học Chu Văn An
46
3.2. Phơng pháp nghiên cứu
51
3.2.1. Các phơng pháp sử dụng trong nghiên cứu
51
3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu
55
3.2.3 Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu

Văn An
56
3.2.4. Lựa chọn chiến lợc đào tạo của nhà trờng
57
Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
59
4.1. Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc đào tạo của trờng Đại học Chu
Văn An những năm vừa qua
59
4.1.1. Sứ mệnh
59
4.1.2. Chiến lợc xây dựng đội ngũ
60
4.1.3. Cơ sở phục vụ cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học
63
4.1.4. Kết quả thực hiện chiến lợc của trờng
65
4.1.5. Chi phí cho hoạt động đào tạo
68
4.1.6. Tài chính
69
4.2. Hoàn thiện chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn
(2010 2020)
70
4.2.1. Sứ mệnh
70
4.2.2. Phát triển đội ngũ
71
4.2.3. Hoàn thiện cơ sở vật chất giai đoạn 2010 - 2020
77

4.2.4. Chiến lợc đào tạo của nhà trờng
79
4.2.5. Chiến lợc tài chính của nhà trờng
80
4.2.6. Phơng pháp xây dựng chiến lợc
81
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
v

4.2.7. Thực thi chiến lợc
84
4.2.8.So sánh chiến lợc đào tạo cũ với chiến lợc đào tạo mới đợc hoàn thiện
86
4.3. Giải pháp đảm bảo hoàn thiện chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn
An
87
4.3.1. Nhóm giải pháp đảm bảo tuyển sinh đầu vào
87
4.4.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ của nhà trờng
90
4.3.3. Nhóm giải pháp đảm bảo chơng trình đào tạo của nhà trờng
91
4.4.4. Nhóm giải pháp đảm bảo cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo
91
4.4.5. Nhóm giải pháp thúc đẩy nghiên cứu khoa học của giảng viên và sinh
viên
92
4.4.6.Nhóm giải pháp hợp tác Quốc tế
92
Phần V Kết luận và kiến nghị

93
5.1. Kết luận
93
5.2. Kiến nghị
94
5.2.1 Đối với Nhà nớc
94
5.2.2 Đối với địa phơng cấp tỉnh
94
5.2.3. Đối với Đại học Chu Văn An
94
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
vi

Danh mục bảng
Bảng 2.1. Ví dụ về những yếu tố môi trờng vĩ mô
12
Bảng 3.1. Mô hình hoạch định chiến lợc
52
Bảng 3.2. Mô hình PEST phân tích môi trờng bên ngoài
53
Bảng 3.3. Mô Hình SWOT
56
Bảng 4.1. Báo cáo tổng hợp nhân sự qua các năm
60
Bảng 4.2. Cơ cấu lơng của giảng viên cơ hữu theo trình độ năm 2010
61
Bảng 4.3. Cơ cấu tiền lơng giáo viên thỉnh giảng năm 2010
62
Bảng 4.4. Số lợng cán bộ quản lý đến 2010

63
Bảng 4.5. Khái quát tình hình tuyển sinh
65
Bảng 4.6. Số lợng và tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp của trờng
66
Bảng 4.7. Điều tra sinh viên và việc làm khi ra trờng
68
Bảng 4.8. Chi Phí đào tạo trên 1 sinh viên
69
Bảng 4.9: Phân bổ nguồn vốn đầu t
70
Bảng 4.10. Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực
72
Bảng 4.11. Cơ chế kích thích giáo viên học nâng cao trình độ
72
Bảng 4.12. Cơ cấu tiền lơng của trờng đến năm 2015
74
Bảng 4.13. Tầm nhìn chiến lợc tiền lơng của trờng đến năm 2020
74
Bảng 4.14. Cơ cấu thù lao giảng viên thỉnh giảng đến năm 2020
75
Bảng 4.15. Mô hình PEST phân tích môi trờng bên ngoài
84
Bảng 4.16. So sánh chiến lợc cũ với chiến lợc mới đợc hoàn thiện
86

Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
vii

Danh mục hình

Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R 6
Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lợc 6
Hình 2.3. Việc hình thành một chiến lợc 7
Hình 2.4. Sơ đồ tổng quát của môi trờng vi mô 13
Hình 2.5. Sự kết hợp môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô 14
Hình 2.6. Phân tích đánh giá nội bộ tổ chức 15
Hình 2.7: Mô hình mar trận SWOT 19
Hình 2.8: Tiến trình tổ chức hoạt động marketing trong tổ chức 21
Hình 2.9. Quy trình Giáo dục & đào tạo 23
Hình 2.10. Phơng thức thực hiện Giáo dục & đào tạo 23
Hình 2.11. Đào tạo trong mối liên hệ với lao động 24
Hình 3.1. Tổ chức bộ máy trờng Đại học Chu Văn An 43
Hình 3.2. Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lợc 54
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
viii

danh mục chữ viết tắt
Chữ viết tắt Diễn giải nội dung Ghi chú

XHHGD X hội hoá Giáo dục

CNH - HĐH Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá

GDĐH Giáo dục Đại học

KTTT Kinh tế tri thức

ĐBSH Đồng bằng sông Hồng

TW Trung ơng

KHKT Khoa học Kỹ thuật

KT - XH Kinh tế - X hội

XHH X hội hoá

UBND Uỷ ban nhân dân

GD&ĐT Giáo dục & Đào tạo

THCN Trung học chuyên nghiệp

THPT Trung học phổ thông

GV Giảng viên

SV Sinh viên




Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
1

Phần 1
đặt vấn đề
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo chủ trơng đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc đẩy mạnh công

tác x hội hoá Giáo dục (XHHGD), cùng với sự chuyển dịch tăng trởng kinh tế,
công cuộc đổi mới trong lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo đang trên đà phát triển không
ngừng, đó là chính sách đào tạo nhân lực - bồi dỡng nhân tài phục vụ cho sự CNH
HĐH đất nớc. Chủ trơng XHHGD nhằm tăng cờng phát triển Giáo dục Đại
học (GDĐH) không chỉ là phơng thức phát triển tất yếu của quá trình phát triển
Giáo dục Đào tạo, mà còn là động lực tạo nguồn nhân lực có trình độ cao cho đất
nớc phát triển bền vững, chủ động tham gia vào nền kinh tế tri thức (KTTT) trên
quy mô toàn cầu. Quyết định 121/QĐ/2007-TTg ngày 27/07/2007 Phê duyện Quy
hoạch mạng lới các trờng Đại học, Cao đẳng giai đoạn 2006 2020
[13]
là một
trong những quyết định phù hợp với chủ trơng XHHGD nhằm đào tạo nhân lực cho
các khu vực kinh tế trọng điểm.
Theo thống kê nguồn nhân lực của các tỉnh Đồng bằng sông Hồng (ĐBSH)
so với một số vùng trong toàn quốc là một sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân
lực có chuyên môn, có trình độ kĩ thuật cao.
Nghị quyết TW2 khoá VIII về Giáo dục & Đào tạo đ chỉ rõ phải mở rộng
quy mô đào tạo Đại học
[7]
, Cao đẳng về số lợng đi đôi với đảm bảo chất lợng và
hiệu quả để đáp ứng nhu cầu cán bộ KHKT cho sự nghiệp CNH - HĐH đất nớc
Nghị quyết 14 của Chính phủ về đổi mới cơ bản, toàn diện GDĐH Việt Nam
giai đoạn 2006 - 2020 đ nêu rõ quan điểm là: phải gắn kết chặt chẽ đổi mới Giáo
dục Đại học với chiến lợc phát triển KT - XH, củng cố quốc phòng, an ninh, nhu
cầu nhân lực trình độ cao của đất nớc và xu thế phát triển của khoa học công nghệ,
phát huy tính tích cực và chủ động của các cơ sở GDĐH. Nhà nớc tăng cờng đầu
t cho GDĐH đồng thời đẩy mạnh XHH tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế chính
sách để các tổ chức cá nhân và toàn x hội tham gia vào phát triển GDĐH.

Trờng Đại học Chu Văn An đợc thành lập theo đề án thí điểm xây dựng hệ

thống trờng Đại học t thục đầu tiên tại Việt Nam, phù hợp với chủ trơng
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
2

XHHGD của Đảng và Nhà nớc. Đề án thành lập trờng đợc UBND Tỉnh Hng
Yên, sở Giáo dục - Đào tạo của tỉnh chấp thuận và có văn bản gửi Thủ tớng Chính
phủ xin cho phép đợc thành lập thí điểm trờng Đại học t thục trên địa bàn tỉnh.
Ngày 10 tháng 1 năm 2005 Bộ GD&ĐT có văn bản trình Thủ tớng Chính
phủ thông qua chủ trơng thành lập trờng
Ngày 6 tháng 6 năm 2005 Thủ tớng Chính phủ có văn bản số 710/TTg-KG
đồng ý về nguyên tắc thành lập Trờng Đại học t thục Hng Yên (tiền thân của
Trờng Đại học Chu Văn An) và cho phép thành lập dự án khả thi (chiến lợc sơ bộ
để trờng đi vào hoạt động)
[5]

Với những cố gắng mà Hội đồng sáng lập nhà trờng đ đợc bù đắp bằng
Quyết định số 135/2006/QĐ-TTg ngày 08 tháng 06 năm 2006 của Thủ tớng Chính
phủ thành lập Đại học Chu Văn An là trờng đào tạo đa ngành, đa trình độ và đợc
tuyển sinh trong cả nớc.
Để thực hiện đợc những sứ mệnh mà nhà trờng đ đề ra, trờng Đại học
Chu Văn An đ xây dựng chiến lợc đào tạo 5 năm (2006-2011) với những chiến
lợc trong ngắn hạn nh sau:
- Hoàn thiện cơ sở vật chất sẵn có (những cơ sở vật chất do UBND tỉnh Hng
Yên cho mợn)
- Xây dựng chơng trình đào tạo theo hớng học hỏi kinh nghiệm của những
trờng có bề dày trong hoạt động đào tạo và trên cơ sở đáp ứng nhu cầu x hội
- Xây dựng đội ngũ giảng viên
- Xây dựng hệ thống quản lý
Ưu điểm chiến lợc đào tạo Trờng Đại học Chu Văn An:
- Xây dựng trong thời gian ngắn nên đảm bảo tính hợp lý

- Vì là trờng đợc thành lập sau nên chiến lợc đào tạo cũng đợc học tập theo một số
trờng có chiến lợc đào tạo đi trớc trong thời gian dài
- Hội đồng sáng lập là những ngời có tâm huyết với nền Giáo dục và công tác lâu năm
trong hoạt động Giáo dục và đào tạo.
Nhợc điểm của chiến lợc đào tạo Trờng Đại học Chu Văn An:
- Xây dựng trong thời gian ngắn nên còn mang tính tạm thời cha có chiến lợc phát
triển đào tạo lâu dài
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
3

- Hội đồng sáng lập có kinh nghiệm trong Giáo dục nhng là Giáo dục của Nhà
nớc nên khó khăn trong việc tiếp cận đào tạo theo hình thức kinh doanh Giáo dục
- Giảng viên và cán bộ quản lý còn nhiều ngời là trẻ tuổi, cha có kinh
nghiệm trong việc hoạch định chiến lợc trong dài hạn
Để góp phần đa Đại học Chu Văn An trở thành một trờng Đại học xứng
với tên tuổi nhà giáo Chu Văn An, ngời thầy lỗi lạc của dân tộc, tôi tiến hành lựa
chọn nghiên cứu đề tài: Hoàn thiện chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn
An giai đoạn 2010 - 2020
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu chiến lợc đào tạo của Đại học Chu Văn An, từ đó hoàn thiện
chiến lợc đào tạo cho trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010-2020
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc, về đào
tạo và chiến lợc đào tạo Đại học
- Đánh giá thực trạng chiến lợc đào tạo Đại học Chu Văn An những năm qua đồng thời phát
hiện những nhân tố (nguyên nhân) làm hạn chế kết quả thực hiện chiến lợc đào tạo của trờng
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện chiến lợc đào tạo Đại học Chu
Văn An giai đoạn 2010 - 2020
* Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu đề tài.

- Có những cơ sở lý luận nào cho chiến lợc đào tạo?
- Căn cứ để xây dựng chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn An là gì?
Xây dựng và thực hiện chiến lợc nh thế nào?
- Mục tiêu của chiến lợc nh thế nào? Sứ mạng của trờng và các giá trị cần đạt đợc là gì?
- Kế hoạch chiến lợc về đào tạo nh: nghiên cứu khoa học, tổ chức bộ máy,
tuyển sinh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống bảo đảm chất lợng v.v.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tợng nghiên cứu
Nghiên cứu các hoạt động đào tạo và liên quan đến hoạt động đào tạo tại
trờng Đại học Chu Văn An
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
4

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Luận văn đợc thực hiện tại trờng Đại học Chu Văn An
- Phạm vi thời gian:
+ Số liệu đợc sử dụng trong luận văn đợc thu thập từ năm 2007 -2009
+ Thời gian tiến hành nghiên cứu từ 8/2009 đến 05/08/2010
4. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá đợc cơ sở lý luận về chiến lợc, đào tạo, chiến lợc đào tạo
- Phân tích đợc thực trạng cũng nh những nguyên nhân sâu xa ảnh hởng
đến chiến lợc đào tạo
- Hình thành đợc hớng hoàn thiện chiến lợc đào tạo
- Xây dựng đợc các giải pháp thực hiện chiến lợc đào tạo Đại học Chu Văn An
5. Kết cấu luận văn
Phần 1: Phần mở đầu
Phần 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn
Phần 3: Đặc điểm địa bàn và phơng pháp nghiên cứu
Phần 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Phần 5: Kết luận và kiến nghị

Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
5

Phần 2
Cơ sở lý luận và thực tiễn
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Khái niệm chung
2.1.1.1. Khái niệm chung về chiến lợc
Cụm từ Chiến lợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các
phơng tiện để chiến thắng đối phơng. Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm Chiến
lợc đ đợc sử dụng rộng ri trong nhiều lĩnh vực ở cả tầm vĩ mô và vi mô.
Cho đến nay, có rất nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lợc, nh:
Alferd (Trờng Đại học Hazrard) cho rằng: Chiến lợc bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến
hành hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó.

Sames. B. Quinn (Đại học Darmouth) cho rằng: Chiến lợc là một dạng thức
hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động
thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
William Glucek - Business Policy & strategic managent, lại cho rằng: Chiến
lợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc
thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đợc thực hiện.
Qua nghiên cứu các khái niệm trên, có thể hiểu về chiến lợc nh sau:
- Chiến lợc là định hớng có mục tiêu hay một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp đợc thiết kế nhằm bảo đảm thực hiện
các mục tiêu của đơn vị trong một thời gian nhất định
[12]

Ngoài ra, chiến lợc còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố R: (Ripeness,
Reality, Resources), do đó chiến lợc kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là
một bớc đi của những công việc sáng tạo phức tạp.



Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
6

Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R
Mục đích của một chiến lợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Ba giai đoạn của xây dựng chiến lợc:
Một, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp.
Hai, giai đoạn triển khai chiến lợc: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lợc vào hoạt động của tổ chức.
Ba, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc và hoàn cảnh môi trờng.






Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lợc
Việc hình thành chiến lợc đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho đợc
các yếu tố tác động đến chiến lợc sau:
- Các cơ hội thuộc môi trờng bên ngoài
Hình thành, phân tích,
chọn lựa chiến lợc
Triển khai
chiến lợc
Kiểm tra và thích nghi
chiến lợc

R1

R2

R3

R1: Ripeness : Chọn đúng điểm dừng(điểm chín muồi)
R2: Reality : Khả năng thực thi chiến lợc (tính hiện thực)
R3: Resources : Khai thác tiểm năng(sử dụng nguồn lực)
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
7

- Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị
- Những mong đợi bao quát về mặt x hội












Hình 2.3. Việc hình thành một chiến lợc

2.1.1.2. Xây dựng chiến lợc, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lợc
a) Xây dựng chiến lợc

* Xác định mục tiêu chiến lợc
Trớc khi hành động, một tổ chức hay một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi
đâu. Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến
lợc tơng đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu.
Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ, nó thể
hiện lý do cơ bản để tổ chức tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ
thể hơn mà tổ chức mong muốn đạt đợc. Mục đích đợc rút ra từ chức năng nhiệm
vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
năng nhiệm vụ và mục đích của tổ chức mọi ngời tham gia phải biết đợc chính
xác điều tổ chức muốn đạt đợc là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt đợc
trong từng thời kỳ.

Các yếu tố
bên ngoài
Kết hợp

Các yếu tố
bên trong
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Các mong đợi
của x hội đối
với tổ chức
Chiến

lợc
Những cơ hội và
đe doạ của môi
trờng

Kết hợp

Các điểm mạnh
và yếu của tổ
chức
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
8

* Chiến lợc tổng quát
Tiến trình tăng trởng và phát triển đặt tổ chức trớc sự chọn lựa về lĩnh
vực kinh doanh và thị trờng tiêu thụ. Quá trình tăng trởng của các tổ chức có
thể bắt đầu vào việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực
hiện phát triển thị trờng và tiến trình đa dạng hoá sản phẩm.
* Chiến lợc bộ phận
Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, các tổ chức cần nhận dạng những cơ hội
và thách thức trong môi trờng kinh doanh nh xây dựng và phát triển năng lực phân
biệt nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lợc cạnh tranh trên cơ sở
các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó
gắn bó với các chiến lợc đầu t trong bối cảnh phát triển khi các chức năng tạo ra
sự cộng hởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho
khách hàng.
Chiến lợc cạnh tranh đợc hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lợc cấp chức
năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lợc chức năng phải tạo ra sự cộng
hởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Các chiến lợc về Marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn
nhân lực, hậu cần phải đợc phù hợp với chiến lợc cạnh tranh đ chọn, nhằm đạt
tới các mục tiêu của chiến lợc cạnh tranh của tổ chức.
b) Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lợc
Một là, chiến lợc phải đạt đợc mục đích tăng thể lực của tổ chức và giành
lợi thế cạnh tranh.Vì chiến lợc kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh

trên thị trờng.
Hai là, chiến lợc phải đảm bảo sự an toàn cho tổ chức, Hoạt động của tổ
chức chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các tổ chức thờng phải đơng
đầu. Để đạt đợc yêu cầu này, chiến lợc hoạt động phải có vùng an toàn, trong đó
khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu, phảm đảm bảo sao cho khắc phục đợc sự dàn trải nguồn lực
hoặc tránh đợc tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
9

Bốn là, Phải dự đoán đợc môi trờng hoạt động của tổ chức trong tơng
lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lợc kinh doanh càng
phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán, trớc hết là một hoạt động của trí no, vì vậy muốn
có đợc các dự đoán tốt, cần có một khối lợng thông tin và tri thức nhất định,
đồng thời phải có phơng pháp t duy đúng đắn để có đợc cái nhìn thực tế và
sáng suốt về tất cả những cái gì mà tổ chức có thể phải đơng đầu ở tơng lai.
Năm là, phải có chiến lợc dự phòng. Sở dĩ phải nh vậy vì chiến lợc là để
thực thi trong tơng lai, lại luôn là điều cha biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lợc
phải tính đến khả năng xấu nhất mà tổ chức có thể gặp phải.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lợc kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn tổ chức sẽ thất bại.
Bởi vậy, đến khi vạch ra một chiến lợc hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên
lạc hậu so với những thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trờng, hoặc là tổ chức
không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động
không có chiến lợc. Trong trờng hợp này, nhà chiến lợc cũng nh kẻ thất bại.
2.1.1.3. Phân loại chiến lợc

a, Phân loại theo sự tăng trởng
* Chiến lợc tập trung

Các chiến lợc tăng trởng tập trung trong hoạt động thờng đợc áp dụng
trong thị trờng nội địa.
* Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo liệu
lấy đầu ra của mình.
Căn cứ vào tiến trình hội nhập chia ra
- Tăng trởng hội nhập dọc ngợc chiều
- Tăng trởng hội nhập dọc thuận chiều
Căn cứ vào mức độ hội nhập có
- Hội nhập toàn diện
- Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập có
- Hội nhập nội bộ
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
10

- Hội nhập bên ngoài.
* Chiến lợc đa dạng hoá
Các chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:
- Đa dạng hoá tơng quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có sự
nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình
- Đa dạng hoá không tơng quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt
động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại.
b, Phân loại theo cấp độ quản lý
Chiến lợc đợc chia thành 3 cấp độ nh sau:
- Chiến lợc cấp quốc gia.
- Chiến lợc cấp Bộ, Ngành trung ơng, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ơng.
- Chiến lợc cấp Sở, Ngành địa phơng và cấp huyện, thị x.
2.1.1.4. Phân tích môi trờng vĩ mô
a, Công nghệ

Trong nền kinh tế tri thức động lực của sự phát triển của tổ chức là cạnh tranh
do đó các tổ chức phải xem xét lại công nghệ của mình có lạc hậu so với công nghệ
hiện tại của nền kinh tế hay không. Vì yếu tố công nghệ có tác động trực tiếp đến
sản phẩm cũng nh tính chất cạnh tranh của tổ chức. Việc áp dụng công nghệ mới
hiệu quả là yêu cầu mang tính cấp thiết đối với các tổ chức tức việc thiết kế, xây
dựng chiến lợc, đờng lối, quan điểm cũng phải xét dựa trên yếu tố phù hợp với
công nghệ và khả năng tiếp cận công nghệ mới của tổ chức.
b, Yếu tố cơ chế, chính sách của Chính phủ
Các yếu tố thuộc về cơ chế, chính sách của Chính phủ có ảnh hởng lớn đến
toàn bộ hoạt động của các tổ chức trong việc tổ chức các hoạt động đào tạo. Những
luật định cũng nh những chính sách và cơ chế tạo ra hành lang pháp lý cho tổ chức
hoạt động. Cơ chế chính sách của Chính phủ có thể là những cơ hội cũng nh những
rào cản đối với hoạt động của tổ chức trong toàn bộ thị trờng
c, Môi trờng kinh tế
Kinh tế là môi trờng quan trọng ảnh hởng đến hoạt động đào tạo bởi vì,
nếu nền kinh tế nghèo thì việc chi cho hoạt động giáo dục ít hoặc thậm chí không có
chi cho giáo dục. Môi trờng kinh tế là yếu tố mà các tổ chức đào tạo quan tâm để
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
11

hoạch định giá cả cho các loại hình đào tạo của nhà trờng. Bên cạnh đó việc phân
tích môi trờng kinh tế cũng cho bản thân nhà trờng có cái tầm nhìn về vai trò
cũng nh sứ mạng của nhà trờng trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cho
hoạt động CNH - HĐH của đất nớc
d, Môi trờng x hội
Những đặc trng về địa lý, nhân khẩu học, văn hoá x hội có ảnh hởng quan
trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm vì những yếu tố : Văn hoá - x hội, nhân khẩu
học, địa lý là những nhân tố quyết định đến tính cách cũng nh hành vi của ngời
tiêu dùng. Những thay đổi về mặt x hội bao gồm thay đổi về tập quán, quan điểm,
mật độ dân c, môi trờng địa lý là thay đổi đến toàn bộ hoạt động kinh doanh trên

thị trờng.
e, Môi trờng tự nhiên
Sự gia tăng của các quan điểm, sự cạn kiệt về tài nguyên không thể tái chế, sự
ra đời của các tổ chức bảo vệ môi trờng càng làm cho tổ chức khi tiến hành xác
định cũng nh xây dựng chiến lợc không thể né tránh việc bảo vệ môi trờng. Bên
cạnh đó, yếu tố tài nguyên môi trờng cũng là yếu tố xác định chiến lợc tổ chức
trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm tích cực giảm thiểu chi phí trong
khi vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên.
f, Môi trờng nhân khẩu học
Môi trờng nhân khẩu học là những yếu tố gắn liền với tốc độ tăng dân số,
những thay đổi về dân số, tốc độ di dân, mật độ dân số, tôn giáoNhững yếu tố này
góp phần tạo nên thị trờng chung của tổ chức các tổ chức phải dựa vào môi trờng
nhân khẩu học để tiến hành hoạch định chiến lợc phù hợp với nguồn lực hạn chế
mà tổ chức có
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
12

Bảng 2.1. Ví dụ về những yếu tố môi trờng vĩ mô
* Kinh tế
- Giai đoạn của chu kì kinh tế
- Tài trợ
- Thu nhập quốc dân
- Lạm phát
- Li suất
- Chính sách tài khoá
- Tỷ lệ thất nghiệp
- Chính sách thuế
- Lơng và chính sách tiền lơng
- Cán cân thanh toán
* Cơ chế, chính sách

- Luật bảo vệ tài nguyên
- Luật bảo vệ môi trờng
- Thuế
- Mậu dịch quốc tế
- Sự ổn định của chính trị

* Xã hội
- Thái độ với chất lợng đời sống
- Lối sống
- Phụ nữ với chính sách giải phóng phụ
nữ
- Nghề nghiệp

* Tự nhiên
- Tài nguyên thiên nhiên
- Ô nhiễm môi trờng
- Thiếu hụt năng lợng
- Sự lng phí tài nguyên

* Dân số
- Tỷ lệ tăng dân số
- Đô thị hoá
- Mật độ tăng dân số
- Tôn giáo

* Công nghệ
- Nhà nớc với chính sách khoa học
công nghệ
- Bảo vệ sáng tạo (cục sở hữu trí tuệ)
- Chuyển giao kĩ thuật

- Tự động hoá

2.1.1.5. Phân tích môi trờng vi mô
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với tổ chức. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trờng vi mô là: đối thủ cạnh tranh,
ngời mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
13

- Đối thủ cạnh tranh












Hình 2.4. Sơ đồ tổng quát của môi trờng vi mô
Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng (Binh pháp Tôn Tử, NXB Mũi Cà
Mau 2004) từ những luận điểm trên có thể cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về
đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định cũng nh thiết kế đợc chiến lợc phù hợp cũng
nh vô hiệu hoá đợc các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, hoặc biến chiến lợc
của đối thủ cạnh tranh thành cơ hội của tổ chức mình.
- Khách hàng

Khách hàng là trái tim của tổ chức, họ trung thành là một lợi thế thực sự, họ
tác động đến tổ chức thông qua việc mua sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và cũng là
tác động đến tổ chức thông qua áp lực thơng lợng của ngời mua bằng việc giảm
giá hay yêu cầu cao hơn về chất lợng của sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Tuy
nhiên, tổ chức có quyền thực hiện yêu cầu và sự tồn tại của tổ chức chỉ khi đáp ứng
các yêu cầu đó.
Tổ chức ngày nay cần chú trọng hơn tới hoạt động PR của tổ chức bởi vì
Marketing truyền miệng là markeing quan trọng nhất của tổ chức (Philip Kortler,
Hội thảo phát triển marketing cho doanh nghiệp vừa và nhỏ thế kỷ 21,2009)

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Ngời mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành


Sự tranh đua giữa các tổ
chức hiện có mặt trong
nghành

Nhà cung
cấp
Sản phẩm thay
thế

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng
thơng
lợng của
ngời mua
Nguy cơ do sản phẩm,
dịch vụ mới thay thế
Khả năng
thơng
lợng của
nhà cung
cấp
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
14

- Đối thủ tiềm ẩn mới
Một đối thủ mới tham gia vào ngành là nguy cơ làm giảm lợi nhuận và thị
phần của công ty tăng lên. Thông thờng một đối thủ mới xuất hiện gặp phải sự
chống trả của các tổ chức đ đứng vững, nhng đôi khi các đối thủ mới lại có tác
động trực tiếp đến tổ chức nếu họ tham dự vào phân khúc thị trờng mà tổ chức
đang chiếm giữ. Tuy nhiên trong nền kinh tế hiện nay việc gia nhập ngành trở thành
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không dễ hay nói cách khác các tổ chức hiện đ có vỏ
bọc của tổ chức trong ngành cạnh tranh
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử
dụng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa
dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận và thị phần của tổ
chức. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao bị khống chế.

Hình 2.5. Sự kết hợp môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô

Tóm lại: Phân tích môi trờng là vô cùng quan trọng đối với tổ chức. Môi
trờng bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô hay còn gọi là môi trờng
ngành. Mục tiêu lớn nhất của phân tích môi trờng là để xác định cơ hội và đe doạ,
dựa trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý:
Môi trờng
Quốc tê
Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Tổ chức

Sản phẩm thay thế

Nhà
cung
cấp
Ngời
mua
Môi
trờng
kinh
tế

Môi trờng công
nghệ
Môi trờng Văn
hoá - x hội
Môi trờng tự
nhiên

Cơ chế,
chính sách

Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
15

- Một tổ chức trả lời đợc các nhu cầu của môi trờng thì chiến lợc của tổ
chức sẽ hiệu quả hơn
- Những nguyên nhân chính gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với
một cấp độ lớn trong tổ chức thờng là nhân tố môi trờng chứ không phải là nhân
tố thuộc về nội bộ tổ chức
- Môi trờng càng hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi đợc phân tích
và phán đoán tốt
- Nhà quản trị chiến lợc khôn ngoan phải là nhà quản trị phải biết mình (nội bộ tổ
chức) và biết ngời (phân tích môi trờng).
2.1.1.6.Phân tích môi trờng nội bộ của tổ chức
Chiến lợc phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của tổ
chức, Phân tích bên trong là hiểu sâu hơn về nội tình tổ chức. Khi thực hiện đánh giá
phân tích nội bộ điểm mấu chốt là làm thế nào xác định đợc những lĩnh vực cần
quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu và đánh giá, tiêu chí và hệ thống các tiêu
chí tham gia vào công tác đánh giá nội bộ tổ chức (hình 2.6)

Hình 2.6. Phân tích đánh giá nội bộ tổ chức

Nguồn nhân lực

Quản lý Đâò tạo

Hoạt động nghiên
cứu khoa học
Cơ sơ vật chất
Tài chính kế toán

Marketing

Lựa
chọn ra
những
yếu tố
tác động
mạnh
đến kết
quả hoạt
động
Đào tạo
Thực

hiện
việc
tính
điểm
và
mức
độ
quan
trọng
của
mỗi
yếu tố
tới
hoạt
động
đào
tạo

Lập
mô
hình
đánh
giá và
tính
điểm
Phân
tích
sơ bộ
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
16

a. Nguồn nhân lực
Một mặt, khi xây dựng chiến lợc phải phân tích ngời làm quản trị nguồn
nhân lực dới các tiêu thức: kỹ năng quản lý điều hành, đạo đức nghề nghiệp và
những kết quả mà các quản trị viên nhân lực đ đạt đợc trong quá trình điều hành
và quản trị nhân lực của họ.
Mặt khác, khi nghiên cứu nguồn nhân lực cũng cần đánh giá các nhân viên
thừa hành tác nghiệp dới góc độ: chuyên môn, nghề nghiệp, kỹ thuật và khả năng
tác nghiệp của nhân viên, đây là một trong những công cụ cạnh tranh trong giai
đoạn kinh tế hiện nay là rất quan trọng. Vì trình độ tay nghề cũng nh tác nghiệp
của ngời lao động đợc đánh giá bằng hiệu quả của cạnh tranh, hiệu quả của sản
phẩm
*Nguồn lực vật chất
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nh: vốn, sản xuất, nhà xởng,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trờng kinh doanh Mỗi tổ chức
có đặc trng riêng về các nguồn lực vật chất riêng trong đó có cả điểm mạnh lẫn
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng
giúp các nhà quản trị, các tổ chức hiểu đợc các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những
hạn chế để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế nh: Khai thác tối đa
các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động
nguồn vốn bên ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tợng hợp tác nhằm tăng quy
mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng
đơng đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nớc
Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Phân loại nguồn lực vật chất của tổ chức: các nguồn vốn bằng tiền, máy
móc, thiết bị, nhà xởng, kho tàng, đất đai, vật t dự trữ, hàng hoá tồn kho
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chơng
trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng thời kỳ
- Đánh giá và xác định các điểm mạnh và điểm yếu của từng loại nguồn lực vật chất so

với đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trờng cũng nh trong khu vực địa lý