thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty tnhh sx-tm-sv hoa đất việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH SX-TM-SV Hoa Đất Việt


GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
NHÓM 9:
1. Trần Thị Thùy Dương
2. Nguyễn Thị Thúy
3. Nguyễn Thị Thu Trang
4. Vũ Ngọc Nam
5. Trương Toàn Phong


Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06/2013

LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI



GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 1

Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế
tri thức đặt ra những y êu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng
lao động nói riêng.Nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. M ột doanh nghiệp hay
một tổ chức, để có được đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hung hậu,
thì điều trước tiên doanh nghiệp phải giải quy ết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các doanh nghiệp . Hay nói cách khác,
vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề mang ý nghĩa chiến lược, và là
một yêu cầu cấp thiết cho mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Được hình thành từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực phân phối hoa tươi,
Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa Đất Việt đang có những bước chuyển mình tích cực theo
sự phát triển của đất nước. Để đạt được những thành công nhất định như ngày nay, bên cạnh
chất lượng sản phẩm, thì chính là nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của Ban Giám đốc cùng
toàn thể nhân viên công ty. Tuy nhiên, trong xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thì
đội ngũ nhân lực của công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém. Đ ể nâng cao tính cạnh tranh,
và đáp ứng các mục tiêu phát triển trong tương lai, công ty cần phải nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực. M uốn như thế thì cần phải thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho công ty.
Chính vì những lí do trên, nhóm 9 đã chọn đề tài “Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty TNHH SX-TM -SV Hoa Đất Việt” với mong muốn đánh giá lại thực trạng đào
tạo, từ đó có thể đưa ra những kiến nghị, giải pháp giúp công ty có thể nâng cao chất lượng
đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực của mình.

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 2

DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

 Danh mục chữ viết tắt
HC-NS: Hành chính – Nhân sự
TC-KT: Tài chính – Kế toán

 Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi.
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012.
Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012
Bảng 2.4. Các chương trình đào tạo bên ngoài đã áp dụng
Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012
Bảng 3.1. Đánh giá hiện trạng tài liệu công ty Hoa Đất Việt
Bảng 3.2. Kế hoạch soạn thảo tài liệu
Bảng 3.3. Lộ trình đào tạo cho nhân viên mới
Bảng 3.4. Lộ trình đào tạo cho nhân viên hiện tại

 Danh mục hình ảnh
Hình 1.1: Cơ cấu t ổ chức công ty
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng
Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016
Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Trung Việt Nam 2013 -2016
Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng tại M iền Nam Việt Nam
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phòng HC-NS
Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 3

MỤC LỤC
LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI 0
DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SX-TM -DV HOA ĐẤT VIỆT 4
1.1. Giới thiệu về công ty 4
1.2. Cơ cấu tổ chức công ty 5
1.3. Tổ chức hoạt động 6
1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh 6
1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016 7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9
2.1. Tình hình nhân sự 9
2.2. Phòng HC-NS 11
2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực 13
2.3.1. Quy trình đào tạo 13
2.3.2. Mục tiêu đào tạo 13
2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo 13
2.3.4. Hệ thống tài liệu phục vụ cho đào tạo 13
2.3.5. Chương trình đào tạo 14
2.3.6. Các phương pháp đào t ạo đã áp dụng 15
2.3.7. Kinh phí đào tạo 17
2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo 18
2.3.9. Đánh giá chung 18
2.4. Nguyên nhân 19
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 21
3.1. Xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ cho công ty. 21
3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo 24
3.3. Giải pháp khác 25
3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 25
3.3.2. Tạo động lực “học tập” cho nhân viên 25
3.3.3. Lựa chọn và nâng cao chất lượng “giảng viên”. 26

3.3.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả đào t ạo 26
KẾT LUẬN 27


GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 4

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SX-TM-DV HOA ĐẤT VIỆT

1.1. Giới thiệu về công ty
Tên công ty : Công ty TNHH SX-TM-DV HOA ĐẤT VIỆT
Tên quốc tế : DATVIETFLOWERS CO.,LTD
Tên viết tắt : HOA ĐẤT VIỆT
Trụ sở chính : 149/21/4 Lê Thị Riêng, phường Bến Thành, Q1 TP.HCM
Điện thoại : (084)-08-38355760 ; (084)-08-38355885
Website : datvietflower.com
Công ty được thành lập từ tháng 03/2003 trên cơ sở một cửa hàng chuyên phân phối
hoa tươi sỉ và lẻ tại chợ hoa Hồ Thị Kỷ - chợ s ỉ hoa lớn nhất tại TPHCM và khu vực miền
Nam, với sứ mệnh
Công ty chuyên Sản xuất, kinh doanh các loại cây giống, củ giống, hạt giống, các
loại hoa tươi cắt cành và các nguyên phụ liệu ngành hoa. Hiện nay công ty đã quy tụ được
hơn 40 hộ nông dân sản xuất hoa tươi t ại Đà Lạt sản xuất và cung cấp cho công ty với diện
tích nhà kính hơn 20 ha và sản lượng một năm trên 12 triệu cành hoa các loại. Công ty cũng
có mối quan hệ tốt với rất nhiều các công ty cung cấp giống hoa tại Holand, Chilê,
Newzeland, Trung Quốc…
 Tầm nhìn
Thương hiệu Datvietflower là sự lựa chọn đầu tiên của các nhà sản xuất và kinh
doanh hoa tư ơi tại Việt Nam.

 Sứ mệnh
Thúc đẩy sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh hoa tươi tại Việt Nambằng
sự chủ động và n ỗ lực không ngừng sáng t ạo trong kinh doanh.



GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG


1.2. Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng
Hiện nay công ty có 5 phòng, phòng ban; trong đó phòng thu mua và chi nhánh Lâm
Đồng được đặt trụ sở tại Lâm Đồng.
Để hỗ trợ và kiểm soát tốt hơn, phòng TC-KT và HC-NS đều có nhân viên hỗ trợ tại
phòng thu mua và Chi nhánh. Phòng TC-KT có 1 đại diện tại phòng thu mua; 1 đại diện tại
Chi nhánh Lâm Đồng; phòng HC-NS có 1 đại diện tại Chi nhánh Lâm Đồng.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 6

Trong các phòng thì bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng thì có số lượng nhân
viên đông nhất, cơ cấu tổ chức phức tạp nhất.Bộ phận bán hàng đồng t hời kiêm thêm nhiệm
vụ Marketing.
1.3. Tổ chức hoạt động
Vì đặc tính công việc, công ty luôn phải duy trì hoạt động 24/24, do đó công ty phải
tổ chức lao động theo ca làm việc, gồm các ca làm việc sau:

- Ca hành chính: Từ 8h00 – 17h00, áp dụng đối với khối hành chính – văn phòng như
phòng TC-KT, HC-NS, thu mua. Riêng chi nhánh Lâm Đồng t hì thời gian làm việc
được đi sớm trước 1h, tức là từ 07h00 – 16h00.
- Bộ phận bán hàng được chia thành 2 ca làm việc:
 Ca 1: Từ 09h00 – 19h00
 Ca 2: Từ 00h00 – 10h00
 Ca gãy: Từ 19h00 – 00h00, ca gãy chỉ có 1 người trực kho đồng thời tiếp điện thoại
đặt hàng của khách hàng.
1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh
Hiện tại công ty chỉ mới hoạt động kinh doanh chủ yếu t ại thị trường miền Nam. Tại
thị trường miền Bắc và miền Trung đã có khách hàng nhưng không thường xuyên và chiếm
tỷ trọng thấp. Từ năm 2011, công ty đã triển khai phân phối sản phẩm được vào một số nhà
hàng khách sạn trong khu vực nội thành.
Nhìn chung, trong giai đoạn 2010-2012, doanh thu toàn công ty có sự tăng trưởng
cao, tuy nhiên công ty hoạt động chưa thật sự hiệu quả khi tỷ lệ lợi nhuận vẫn ở mức tương
đối, chỉ khoảng 4-5 %. Do công tác bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến tỷ lệ tồn kho
cao – làm gia tăng chi phí hủy sản phẩm (vì sản phẩm hoa tươi có thời hạn lưu kho rất thấp,
sau 3-5 ngày, tùy theo sản phẩm, nếu không bán được công ty buộc phải hủy do chất lượng
kém).
Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh thu (triệu đồng) 49,823 70,656 88,689
Lợi nhuận (triệu đồng) 2,421 3,356 3,654
Lợi nhuận/Doanh thu 4.86% 4.75% 4.12%
Nguồn: Phòng TC-KT

GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG


1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016

Trong giai đoạn 2013-2016, công ty định hướng mở rộng thị trường ra khu vực miền
Bắc và miền Trung với lộ trình cụ thể như hình1.3 và 1.4. Song song đó, công ty tiếp tục
duy trì và phát triển thị trường tại Miền Nam, đồng thời triển khai phân phối sản phẩm qua
kênh siêu thị và kênh tôn giáo, nhằm mục tiêu quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng.
Ở thị trường xuất khẩu, công ty cũng xác định sẽ tấn công vào thị trường xuất khẩu
hoa tươi sang khu vực Đông Nam Á sau năm 2015.

Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016
Để đáp ứng được mục tiêu 2013-2016, bên cạnh sự gia tăng đầu tư về tài chính, công
nghệ và sản xuất, yếu tố nguồn nhân lực cũng cần phải được đầu tư, phát triển đúng mức.

Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Trung Việt Nam 2013 -2016
GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG



Nguồn: Bộ phận bán hàng
Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng tại Miền Nam Việt Nam


GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 9

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH SX-TM-D V HO A Đ ẤT VIỆT

2.1. Tình hình nhân sự
 Số lượng và cơ cấu lao động

Hiện nay, công ty có khoảng 80 lao động, bao gồm 50 lao động tại TPHCM và 30
nhân sự làm việc tại Lâm Đồng.Nhìn chung, nhân sự của công ty khá trẻ với độ tuổi trung
bình là 26 tuổi.
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi.
Chỉ tiêu
Năm 2011

Năm
2011

Năm 2012

S
ố l
ư
ợng

T
ỷ lệ %

S
ố l
ư
ợng

T
ỷ lệ %

S
ố l

ư
ợng

T
ỷ lệ %

T
ổng số

53

100.00%

64

100.00%

84

100.00%

Gi
ới tính

Nam

29

54.72%

36

56.25%

47

55.95%

N
ữ

24

45.28%

28

43.75%

37

44.05%

Đ
ộ tuổi

T
ừ 18
–

25

29

54.72%

36

56.25%

50

59.52%

Từ 26 – 35 18 33.96% 22 34.38% 28 33.33%
Từ 36 - 45 4 7.55% 4 6.25% 4 4.76%
Trên 45 2 3.77% 2 3.13% 2 2.38%
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Tỷ lệ nam/nữ không đồng đều trong toàn công ty cũng như trong từng bộ phận phòng
ban. Do t ính chất công việc mà hai bộ phận là bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng có
số lượng nam giới cao hơn nữ giới (tỷ lệ nam: nữ trung bình khoảng 1.5:1).
Độ tuổi lao động của công ty là khá trẻ, tập trung chủ yếu ở độ tuổi 18-25. Ở độ tuổi
trên 36 chiếm tỷ lệ rất nhỏ, và là những nhân sự nắm vị trí quan trọng trong công ty nên có
thể thấy số lượng nhân sự này không thay đổi qua các năm.

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 10

Bảng 2.2. Cơ cấu l ao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012.
STT Phòng ban
Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Số lượng Tỷ lệ %
1

Ban Giám đ
ốc

3

4.69%

3

4.69%

3

3.57%

2

Phòng TC
-
KT

7

10.94%

8

12.50%

10

11.90%

3

Phòng H C
-
NS

1

1.56%

2

3.13%

5

5.95%

4
B
ộ phận bán
hàng
19 29.69% 23 35.94% 32 38.10%
5

Phòng thu mua

2

3.13%

3

4.69%

5

5.95%

6
Chi nhánh Lâm
Đồng
21 32.81% 25 39.06% 29 34.52%
T

ổng

53

100%

64

100%

84

100%

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Nhân sự tại bộ phận bán hàng và Chi nhánh chiếm tỷ trọng lớn. Từ 2010 đến 2012,
công ty đã có sự tăng trưởng về quy mô, từ quy mô sản xuất cho đến quy mô kinh doanh.
Do đó mà khối lượng nhân sự đã có sự gia tăng đáng kể trong giai đoạn này, đặc biệt là từ
2011-2012, và dễ thấy nhất ở Bộ phận bán hàng. Tại chi nhánh Lâm Đồng, quy mô sản xuất
có tăng nhưng do có áp dụng một số máy móc thiết bị trong sản xuất, cũng như phân công
lao động hợp lý nên số lượng lao động có t ăng nhưng không đáng kể.
 Trình độ lao động
Trình độ còn thấp và không đồng đều; lao động phổ thông chiếm tỷ lệ khá cao tại bộ
phận bán hàng và chi nhánh Lâm Đồng. Đặc biệt, chi nhánh Lâm Đồng lao động chủ yếu là
người dân tộc Khơ me đến từ các tỉnh miền Tây Nam Bộ; trình độ văn hóa khá thấp. Riêng
khối hành chính – văn phòng thì đạt 100% nhân sự tốt nghiệp từ trung cấp trở lên; đặc biệt
phòng HC-N S đạt tỷ lệ 100% tốt nghiệp đại học.
Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012
STT Phòng ban
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
1 Đại học 8 12.50% 14 21.88% 21 25.00%
2 Cao đẳng 7 10.94% 9 14.06% 16 19.05%
3 Trung cấp 5 7.81% 6 9.38% 9 10.71%
4 12/12 11 17.19% 12 18.75% 14 16.67%
5 Dưới 12 22 34.38% 23 35.94% 24 28.57%
Tổng 53 100% 64 100% 84 100%
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 11

Qua bảng 2.3, có thể thấy có sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu trình độ của người
lao động theo hướng giảm tỷ lệ lao động phổ thông, tăng dần lao động có trình độ và tay
nghề. Có được sự chuyển biến tích cực này chủ yếu do 3 lí do sau:
- Các nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn thông qua các khóa học liên thông,hoàn
chỉnh (7 trường hợp);
- Công ty ưu tiên tuyển các sinh viên thực tập có hiệu quả ở lại làm việc cho công ty (5
trường hợp);
- Thay đổi chính sách tuy ển dụng.
Tuy nhiên do đặc tính công việc của Chi nhánh Lâm Đồng – là trang trại sản xuất
hoa tươi cho công ty – vì tính chất công việc khó khăn nên rất khó tuyển dụng, nguồn tuyển
dụng bị hạn chế. Vì thế, rất khó để có thể thay đổi tỷ lệ lao động có trình độ dưới 12 một
cách nhanh chóng, mà chỉ có thể thông qua công tác đào tạo nội bộ để có thể nâng cao chất
lượng lao động tại đây.
2.2. Phòng HC-NS
Từ khi thành lập cho đến hết 2010,với quy mô nhỏ, mức độ công việc còn đơn giản,
công ty chỉ duy trì 1 nhân viên làm công tác hành chính – nhân sự; chủ y ếu thực hiện việc
chấm công, các chế độ bảo hiểm; theo dõi vi phạm chuyên cần, …. Việc tính lương vẫn do

phòng TC-KT thực hiện; việc tuyển dụng do trực tiếp Giám đốc điều hành thực hiện.
Năm 2011, quy mô công ty đã phát triển hơn, việc hoạt động và kiểm soát phức tạp
hơn, Ban Giám đốc công ty quy ết định thành lập phòngHC-NS, với 2 chuyên viên để hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự, góp phần giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh
doanh.Nhiệm vụ chính: phối hợp với các phòng khác xây dựng hệ thống các quy trình làm
việc; phân tích, mô tả công việc; hoàn thiện các hệ thống văn bản; nội quy quy định trong
công ty; hoàn thiện các chế độ phúc lợi cho nhân viên; tham gia xác định cơ cấu tổ chức cho
từng phòng; định biên nhân sự; xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên, …
Sau hơn 1 năm chuẩn bị thì đến quý 4 năm 2012, phòng HC-N S đã hoàn thiện hơn
gồm 5 nhân sự, ngoài trưởng phòng HC-NS thì có 2 chuyên viên và 2 nhân viên:
- Trưởng phòng HC-NS:
 Chịu trách nhiệm quản lý nhân sự tại phòng HC-NS;
 Hoạch định nhân sự công ty;
GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG


 Tham gia cùng Ban Giám đốc trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phòng; công ty;
xác định các chiến lược, kế hoạch kinh doanh; xây dựng các giải pháp giải quyết
một số vấn đề trong công ty;
 Xây dựng, hoàn thiện hệ thống kiểm soát trong toàn công ty;
 Tham gia phỏng vấn, tuyển chọn nhân sự cho từng phòng;
 Biên tập nội dung, hình ảnh tại Website công ty.
- Chuyên viên tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo: thực hiện các công việc liên quan
đến tuyển dụng nhân sự (nhưng không tham gia phỏng vấn nhân sự); tham gia huấn
luyện một số nội dung cho nhân viên thử việc; tổ chức một số chương trình hoạt
động tập thể; hỗ trợ các phòng xây dựng các bản MTCV; quy trình làm việc; triển
khai nội quy, quy định đến nhân viên các phòng;
- Chuyên viên lao động-tiền lương và hành chính: thực hiện các công việc mang tính
hành chính như chấm công, tính lương; bảo hiểm; công đoàn; soạn thảo, lưu trữ văn
bản; quản lý văn bản đến – đi; giám sát chuyên cần nhân viên; quản lý công cụ -

dụng cụ cấp phát; giải quyết các chế độ phúc lợi cho nhân viên.
- Nhân viên HC-NS tại chi nhánh Lâm Đồng: chủ yếu thực hiện các công tác hành
chính tại Chi nhánh; kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ trợ lý Giám đốc chi nhánh.
- IT: quản lý website công ty; bảo trì hệ thống máy chủ, mạng và máy tính.

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phòngHC-NS

Giám đốc điều hành
Trưởngphòng HC-NS
CV tuyển dụng,
huấnluyện và
đàotạo
CV laođộng
– tiền lương và
Hànhchính
NV Hành chính
– Nhân sự CN
LĐ
IT
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 13

2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
2.3.1. Quy trình đào tạo
Công ty hiện nay chưa có quy trình đào tạo, tất cả việc đào tạo được thực hiện một
cách tự giác, không thống nhất trong toàn công ty.
2.3.2. Mục tiêu đào tạo
Ban giám đốc, đặc biệt là Giám đốc đánh giá cao vai trò của công tác đào tạo nguồn

nhân lực. Hầu như trong tất cả các cuộc họp hay cuộc gặp gỡ, Giám đốc vẫn thường chia sẽ
điều này với cán bộ quản lý cũng như nhân viên. Tuy nhiên , Ban Giám đốc cho đến thời
điểm này vẫn chưa có văn bản cụ thể để thể hiện mục tiêu đào tạo.
2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo
- Đối với đào tạo nội bộ, chưa có một kế hoạch chính thức nào để xác định nhu cầu đào
tạo cho nhân viên, mà chỉ
- Việc đào tạo bên ngoài: qua quan sát công việc, qua kinh nghiệm và bị tác động bởi một
số quảng cáo của các trung tâm đào tạo mà Giám đốc đề xuất một số khóa học mà theo
ông nghĩ là cần thiết, sau đó kêu gọi nhân viên đăng ký học, gần như không tiến hành
việc tuyển chọn đối tượng cần đào tạo.
2.3.4. Hệ thống tài liệu phục vụ cho đào tạo
Ngoài các bản mô tả công việc, các quy trình làm việc (xem phụ lục 1) và tài liệu
giới thiệu công ty thì công ty chưa có các tài liệu đào tạo một cách chính thức và chuyên
nghiệp. Gần như ở tất cả các phòng ban, bộ phận, khi có nhân viên mới hoặc nhân viên
được điều chuy ển sang một vị trí mới, thì nhân viên sẽ được một nhân viên (hoặc quản lý)
hiện tại hướng dẫn công việc theo hình thức đào tạo là hướng dẫn tại chỗ (cầm tay chỉ việc).
Nếu căn cứ vào công việc thì có thể thấy công ty đang thiếu rất nhiều tài liệu cần cho
việc đào tạo, có thể kể tên như sau:

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 14


Tên tài li
ệ
u

Đ

ố
i tư
ợ
ng s
ử

d
ụ
ng

Ghi chú

Hư
ớ
ng d
ẫ
n s
ử

d
ụ
ng ph
ầ
n
mềm bán hàng căn bản
Dành cho nhân viên kinh doanh,
quản lý kho, quản lý ca bán
hàng, thu ngân.
File Word/Pow erpoint

Hư
ớ
ng d
ẫ
n s
ử

d
ụ
ng ph
ầ
n
mềm bán hàng chuyên sâu
Dành cho k
ế

toán

File Word/Pow erpoint

Ki
ế
n th
ứ
c v
ề

các s
ả
n ph

ẩ
m
hoa tươi.
T
ấ
t c
ả

nhân viên

File Word/Pow erpoint

X
ử

lý sau thu ho
ạ
ch

Áp d
ụ
ng cho nhân viên đóng
gói; nhân viên bán hàng; nhân
viên kho hàng
File Word/Pow erpoint

K
ỹ

năng bán hàng t

ạ
i ch
ỗ

Nhân viên bán hàng

File Word/Pow erpoint

K
ỹ

năng vi
ế
t mail.

T
ấ
t c
ả

nhân viên

File Word/Pow erpoint

K
ỹ

năng so
ạ
n th

ả
o văn b
ả
n

T
ấ
t c
ả

nhân viên

File Word/Pow erpoint

K
ỹ

năng chăm sóc khách
hàng
Dành cho nhân viên b
ộ

ph
ậ
n bán
hàng
File Word/Pow erpoint

K
ỹ

năng ph
ỏ
ng v
ấ
n nhân s
ự

Cho nhân viên nhân s
ự

và qu
ả
n
lý cấp trung
File Word/Pow erpoint

Video
Hư
ớ
ng d
ẫ
n thao tác th
ự
c
hiện đơn hàng

File Powerpoint

Video

…




Ngoài các tài liệu tự biên soạn, hiện nay công ty có trang bị một tủ sách với 162 đầu
sách (176 cuốn sách) thuộc nhiều lĩnh vực: kinh tế (quản trị; bán hàng; marketing; t ài chính
– kế toán; nhân sự; …); kỹ năng; luật; văn hóa-xã hội; ngoại ngữ và tin học. Tuy nhiên, từ
ngày khai trương tủ sách đến nay, có rất ít nhân viên tìm đọc, gây lãng phí lớn. Ngoài ra,
trong tủ sách này còn có một số đề tài tốt nghiệp của các sinh viên từng t hực tập tại công ty
đóng góp, và một số đề tài tiểu luận khác do giám đốc sưu tầm.
2.3.5. Chương trình đào tạo
Trong giai đoạn 2010-2012, công ty đã thực hiện một số chương trình đào tạo bên
ngoài về nhiều chuyên đề, kỹ năng về bán hàng, sản xuất và quản trị. Riêng chương trình
đào t ạo kỹ thuật sản xuất, được thực hiện theo hợp đồng trọn gói, trong đó bên đào tạo song
song với đào tạo lý thuyết thì phải hướng dẫn thực hành trực tiếp tại nơi sản xuất trong vòng
3 tháng – tương đương với 1 mùa sản xuất.
Tuy nhiên công ty vẫn chưa thực sự có các chương trình đào tạo nội bộ được xây
dựng riêng để phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG


Bảng 2.4. Các chương trình đào tạo bên ngoài đã áp dụng
STT

Khóa học Học phí (đ)
S
ố
lư
ợng ng

ư
ời tham dự

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1

K
ỹ năng bán h
àng

1,800,000

5

6

-

2 Giám sát bán hàng 4,500,000 4 6 -
3 Quản lý cấp trung 5,000,000 7 - -
4 Kỹ năng quản lý con người 1,800,000 - 5

5 Quản lý bán hàng 9,500,000 -

6

6 Báo cáo thuế 500,000 - 2

7
Hướng dẫn công tác khai
báo lao động và BHXH
miễn phí - - -
7
Kỹ thuật sản xuất
(hợp đồng trọn gói)
50,000,000 23 - -
8

X
ử lý sau thu hoạch

1,500,000

0

2

-

9
Tài chính dành cho nhà
quản lý
3,500,000 2 - -
10

Đào t

ạo nội bộ khác

mi
ễn phí

-

-

-

T
ổng

41

21

6

Nguồn: Phòng HC-NS
Khóa Giám sát bán hàng - PACE Khóa Sales Manager – Vietnam Marcom
Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia
2.3.6. Các phương pháp đào tạo đã áp dụng
 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc)
Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất, được áp dụng hầu hết cho tất cả các
nhân viên của các bộ phận. Trong 1 phòng ban, thường 1 nhân viên có kinh nghiệm hoặc
nhân viên đang đảm trách công việc sẽ hướng dẫn trực tiếp cho người được đào tạo. Tuy
nhiên, như nhận xét trên, hệ thống tài liệu dành cho đào tạo chưa được đầy đủ và thống
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 16

nhất, do đó việc đào tạo này phụ thuộc rất nhiều vào bản thân người hướng dẫn, có thể phát
sinh ra các thực trạng sau:
- Cùng một công việc nhưng 2 người hướng dẫn khác nhau thì cũng khác nhau do phụ
thuộc vào kinh nghiệm của người hướng dẫn, thiếu sự nhất quán đồng bộ, gây khó khăn
cho người được đào tạo.
- Người hướng dẫn có năng lực, có kinh nghiệm tốt nhưng khả năng truyền đạt kém sẽ
ảnh hưởng đến kết quả tiếp thu của người được đào tạo;
- Người hướng dẫn thiếu t inh thần hợp tác, chia sẽ; hoặc người học ngại ngùng không
dám hỏi han, …
 Thực tập
Kể từ năm 2009, công ty đã bắt đầu nhận sinh viên vào thực tập tại công ty ở một số
bộ phận. Từ đó đến nay, trung bình một năm công ty có 2-3 sinh viên thực tập tại công ty, ở
bộ phận bán hàng, phòng kế toán và bộ phận sản xuất.
Tất cả các sinh viên khi thực tập tại công ty đều phải đến công ty làm việc như một
nhân viên chính thức và được hưởng lương thực tập, được tham gia làm việc như một nhân
viên chính thức bên cạnh việc viết đề tài. Trong quá trình làm việc, sinh viên phải làm kế
hoạch và báo cáo định kỳ gửi lên cho người hướng dẫn. Công ty cũng chỉ đạo các phòng
ban phải hợp tác, giúp đỡ sinh viên thực tập hoàn thành tốt đề tài thực tập.
Sau quá trình thực tập, nếu sinh viên nào có năng lực thực tế tốt, có khả năng đáp
ứng công việc của công ty sẽ được mời lại làm nhân viên chính thức (và bỏ qua giai đoạn
thử việc). Từ 2010-2012, công ty đã tuyển được 5 trường hợp thông qua phương pháp đào
tạo này (không bao gồm trường hợp thực tập của các nhân viên đang làm việc tại công ty).
 Luân chuyển công việc
Đây là hình thức được công ty thường xuyên áp dụng đối với các nhân viên, vừa
nhằm mục tiêu đào tạo đa kỹ năng, vừa giúp nhân viên khỏi nhàm chán trong công việc,
đồng thời giúp nhân viên thấu hiểu công việc của nhau. Việc này cũng rất có lợi, vì các

nhân viên có thể hỗ trợ công việc cho nhau tốt trong một số tình huống cần hỗ trợ . Việc
luân chuyển được áp dụng giữa các vị trí chuyên môn trong cùng một bộ phận, phòng ban.
Thành công nhất chính là phòng TC-KT, t hường có sự luân phiên thay đổi công việc
đồng thời 6 tháng 1 lần giữa các vị trí: kế toán công nợ - thủ quỹ - kế toán cửa hàng – kế
toán kho. Phòng TC-KT cũng đặt ra yêu cầu đối với kế toán tổng hợp: phải là người am hiểu
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 17

và từng làm việc qua tất cả các vị trí trong phòng TC-KT, vì thế các nhân viên khi luân
chuyển công việc luôn cảm thấy thoải mái và tự nguyện.
Bộ phận bán hàng cũng thực hiện khá tốt việc luân chuyển công việc, tuy nhiên chủ
yếu xuất phát từ nhu cầu thay đổi cơ cấu của bộ phận, hay nhằm giải quyết một số sự cố
trong nội bộ, nên chưa tạo được sự đồng thuận từ phía nhân viên.
Phòng HC-N S lên kế hoạch 6 tháng 1 lần, nhân viên phải dành 1- 2 tuần làm việc tại
một số vị trí của bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất, để có thể nắm bắt được công việc
của các bộ phận, phòng ban, phục vụ cho công việc của phòng HC-NS. Thậm chí, trưởng
phòng HC-NS trước khi về nhận nhiệm vụ đã có 2 năm được luân chuyển công việc ở hầu
hết các vị trí công việc trong công ty, để có thể phối hợp tốt với các bộ phận chức năng và
Ban giám đốc cùng thực hiện mục tiêu đề ra.
 Tự đào tạo
Là hình thức đào tạo mà trong đó người lao động tự lựa chọn chương trình đào tạo, tự
bỏ thời gian và kinh phí đào tạo nhằm mục đích cá nhân. Tuy là mục đích cá nhân nhưng nó
cũng góp phần không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Chính vì thế, công ty luôn ưu tiên, tạo điểu kiện cho các nhân viên tham gia các khóa học
tập trung dài hạn để nâng cao kiến thức và năng lực chuyên môn.
Ví dụ: khuyến khích, tư vấn các chương trình học phù hợp cho nhân viên; sắp xếp
thời gian làm việc linh hoạt để nhân viên có thời gian tham gia học tập; cho nhân viên mượn
tiền đi học, tư vấn và hướng dẫn thực hiện đề tài thực t ập tốt nghiệp, …

Ngoài ra, tủ sách được trang bị nhiều đầu sách cũng là một hình thức công ty giúp
cho quá trình tự đào tạo của nhân viên.
2.3.7. Kinh phí đào tạo
Công ty chỉ mới tính được chi phí trực tiếp dành cho đào tạo, chi phí gián tiếp chưa
theo dõi và xác minh được.
Qua số liệu cung cấp cho thấy, tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo không đều qua các
năm. Điều này thể hiện công ty vẫn chưa gắn mục tiêu đào t ạo với mục tiêu kinh doanh,
càng thể hiện rõ nét các nhận xét ở trên.

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 18

Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012
N
ội d
ung

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

T
ổng (triệu đồng)

119

50.8

57

Qu
ỹ l
ương (tri
ệu đồng)

2,764

4,228

5,629

T
ỷ lệ/quỹ l
ương (%)

4.31%

1.20%

1.01%

Doanh thu (tri
ệu đồng)

49,823

70,656

88,689

Tỷ lệ/doanh thu (%) 0.24% 0.07% 0.06%
Nguồn: Phòng HC-NS
2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo
Tất cả các việc đào tạo cho đến nay đều chưa thực hiện bước đánh giá kết quả đào
tạo, cũng như đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Đối với đào tạo nội bộ, vì thường không có kế hoạch đào tạo cụ thể và rõ ràng, không
xác định rõ thời gian bắt đầu và kết thúc, nên cũng không có bước đánh giá lại kết quả
đào tạo. Riêng tại phòng kế toán, vì có nội dung và lịch trình cụ thể (mặc dù không có
tài liệu mà chỉ hướng dẫn trực tiếp tại nơi làm việc) nên sau khi kết thúc thời gian đào
tạo đều có một biên bản đánh giá kết quả đào tạo.
- Đối với đào tạo bên ngoài: ngoài chương trình đào tạo quản lý bán hàng “Sales
M anager” của Vietnam Marcom bắt buộc người học phải thực hiện và bảo vệ đề tài
trước hội đồng; thì các chương trình khác đều cấp chứng nhận (không phải chứng chỉ),
tức là nhân viên tham gia sẽ được cấp chứng nhận học tập chứ không phải thông qua bất
kì cuộc kiểm tra nào. Khi về công ty, công ty cũng không tiến hành kiểm tra nên không
thể đánh giá được kết quả đào tạo.
2.3.9. Đánh giá chung
 Điểm mạnh
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực đã được sự quan tâm chú ý từ phía ban lãnh đạo công
ty, bắt đầu từ 2010 đã có định hướng về việc đào tạo nhằm nâng cao chất lượng lao
động cho công ty.Trong dự toán kinh phí hoạt động cho năm sau, công ty đã có thêm
nội dung kinh phí đào tạo, thể hiện quyết tâm của ban lãnh đạo công ty.
- Việc cho một số đối tượng tham gia các khóa đào tạo nâng cao năng lực tại các trung
tâm đào tạo có uy tín, đã giúp thay đổi tư tưởng của nhân viên. Họ cảm thấy mình được
trọng dụng, được tin tưởng và có khả năng phát triển trong tương lai. 80% số lao động
được cử đi tham gia đào tạo hiện vẫn còn làm việc tại công ty, và có những đóng góp

tích cực cho công ty phần nào minh chứng cho điều đó. Ngoài ra, việc tham gia các
khóa học này, một số nhân viên đã kết nối được với nhiều mối quan hệ mới, có giá trị.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 19

Đặc biệt, khóa học quản lý bán hàng tại Vietnam Marcom đã giúp công ty tuyển được 1
Giám đốc bán hàng – vị trí vẫn do Giám đốc bán hàng kiêm nhiệm nhiều năm trước đó.
- Bộ phận TC-KT là bộ phận chưa được đầu tư cho các khóa đào tạo nâng cao năng lực
chuyên môn như các bộ phận khác, tuy nhiên lại là bộ phận thực hiện nghiêm túc việc
đào tạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới hòa nhập và có đủ kiến thức thực hiện
các công việc hiện tại của công ty.
- Việc áp dụng phương pháp luân chuyển công việc đã phát huy được những tác dụng
tích cực trong công việc và trong quản lý.
 Hạn chế
- Việc đào tạo vẫn chưa được đầu tư tương xứng và có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng.
- Chưa tạo được động lực tham gia từ phía nhân viên kể cả trong vai trò đào tạo, hướng
dẫn lẫn vai trò được đào tạo. Trong cả 2 trường hợp, nhân viên tham gia một cách thụ
động mà chưa nhận thấy đó là một điều có lợi cho bản thân người lao động.
- Không có các tài liệu đào tạo căn bản chính thức để đào tạo cho nhân viên, chủ yếu thực
hiện hướng dẫn công việc thông qua hướng dẫn trực tiếp dựa vào kinh nghiệm cá nhân,
nên có sự sai lệch trong nội dung đào tạo đối với cùng một vấn đề giữa các người hướng
dẫn khác nhau.
- Các nhân viên chưa biết áp dụng những kiến thức được đào t ạo vào trong công việc
hằng ngày. Chưa có sự chia sẽ kiến thức giữa những người đã được đào tạo với những
đồng nghiệp còn lại.
2.4. Nguyên nhân
- Chưa đánh giá đúng vai trò của công tác đào tạo, từ cấp quản lý đến nhân viên thừa
thành.

- Khả năng truyền đạt của các nhân viên hướng dẫn trong đào tạo nội bộ chưa được cao
trong khi lại thiếu sự hỗ trợ của các tài liệu chính thức. Bên cạnh đó, nhân viên có tâm
lý ngại phải hướng dẫn người khác vì tốn thời gian, công sức, trong khi có thể ảnh
hưởng đến tiến độ công việc hiện tại.
- Quản lý các bộ phận, phòng ban chưa chú ý đến công tác xây dựng hệ thống tài liệu cho
đào tạo, huấn luyện. Bên cạnh đó, những người giỏi chuy ên môn lại không được tạo
động lực để viết lại các tài liệu hoặc không đủ khả năng để soạn thảo tài liệu.
- Việc soạn thảo tài liệu cũng gặp khó khăn do có sự chênh lệch trong trình độ của các
đối tượng được đào tạo.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 20

- Quy mô hoạt động của công ty còn nhỏ, mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao; bên
cạnh đó chế độ lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc vẫn chưa được tốt, nên chưa
tạo động lực gắn bó làm việc lâu dài cho người lao động. Vì thế có nhiều nhân viên
không hứng thú khi tham gia vào các khóa huấn luyện, đào tạo của công ty. Ngoài ra,
công ty chưa chủ trương công khai các bản tiêu chuẩn công việc, nên nhân viên chưa
thể xác định được những kỹ năng, kiến thức bản thân cần phải bổ sung để có thể thăng
tiến trong tương lai.
- Khó khăn trong việc sắp xếp thời gian cho các khóa đào tạo chung đối với những nhân
viên làm việc ở các ca làm việc khác nhau.
- Thiếu nhiều công cụ cho công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên như phòng ốc, máy
chiếu, bàn ghế, …
- Hoạt động của phòng HC-NS cho công tác đào tạo vẫn chưa đạt được kỳ vọng.

GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 21

CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

Khi xây dựng các giải pháp cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cần phải tuân
thủ theo các quan điểm sau:
- Đào tạo nguồn nhân lực phải phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công ty và nhân
viên.
- Đào tạo nguồn nhân lực phải nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực.
Căn cứ vào tình hình nhân sự, mục tiêu kinh doanh, công ty đã xác định việc xây
dựng hệ thống tài liệu và chương trình đào tạo là bước khởi đầu quan trọng trong công tác
đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Thực hiện được công việc này, trước tiên công ty có
thể giảm sự lệ thuộc vào các nhân viên lành nghề vì tất cả kinh nghiệm, kiến thức của họ đã
được thể hiện lại trong các tài liệu huấn luyện. Sau đó, các bộ phận có thể chủ động hơn
trong công t ác đào tạo, huấn luyện nội bộ vì đã được cung cấp các công cụ cần thiết.
3.1. Xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ cho công ty.
Việc xây dựng và phát triển hệ thống tài liệu, chương trình đào tạo – huấn luyện nhân
viên cho công ty không chỉ là nhiệm vụ của riêng phòng HC-NS mà yêu cầu phải có sự đầu
tư và phối hợp của tất cả các bộ phận phòng ban trong công ty.
Ban Giám đốc phải xác định rõ công tác này là một phần rất quan trọng, khởi đầu
cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của toàn công ty. Phải xác định kế hoạch này
như là một dự án, mà trong đó tất cả các thành viên phải được phân định trách nhiệm cụ t hể;
có thời gian thực hiện và kết thúc rõ ràng, quy trình thực hiện cụ thể và chi tiết.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Trước tiên, trong vòng 1 tháng từ 01/06 – 30/06/2013, công ty cần phải xác định nhu
cầu đào tạo để làm định hướng cho việc phát triển hệ thống tài liệu cũng như xây dựng lộ
trình đào tạo nguồn nhân lực.
 Phân tích doanh nghiệp.
- Bộ phận HC-NS xem xét các dữ liệu thống kê về tình hình nhân sự, báo cáo lên Ban

Giám đốc các nội dung về: chi phí lao động, tình hình vi phạm chuyên cần, vi phạm kỷ
luật lao động; thời gian gắn bó trung bình; tỷ lệ thôi việc/năm, … từ các báo cáo này,
Ban giám đốc sẽ xem xét mức độ cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 22

- Ban Giám đốc, các bộ phận và H C-NS cùng xem xét, thống nhất lại cơ cấu tổ chức của
công ty trong giai đoạn 2013 – 2015, xác định những vị trí còn trống trong tương lai mà
có thể tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Sau khi đã xác định được các vị trí đó, bộ phận
chuyên môn tiến hành phân tích công việc và phân tích tác nghiệp, để xác định những
kỹ năng, năng lực cần có cho vị trí này.
- Bộ phận HC-NS tiến hành lập lập bảng câu hỏi và khảo sát mức độ hài lòng của nhân
viên, thông qua đó đánh giá quan điểm, tình cảm của nhân viên đối với công ty .
 Phân tích tác nghiệp
Tất cả các bộ phận liệt kê tất cả các chức danh, vị trí công việc của bộ phận; từ đó
thông qua quan sát trực tiếp, qua phỏng vấn trao đổi với các tổ trưởng và nhân viên trực
tiếp; mỗi bộ phận lên một danh mục các kỹ năng và hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện
tốt các công việc của bộ phận.
 Phân tích nhân viên
- Thông qua kết quả khảo sát, phòng HC-NS thực hiện các báo cáo đánh giá nhu cầu đào
tạo của nhân viên.
- Các bộ phận, phòng ban khác xem xét lại các đánh giá năng lực t háng của từng nhân
viên trong bộ phận trong năm 2012 và 3 tháng đầu năm 2013 để xác định các đối tượng
cần được đào tạo; xác định các kỹ năng, kiến thức còn thiếu sót cho công việc hiện tại.
Kết quả của công việc này: xác định được nhu cầu đào tạo cho công ty: những cá
nhân nào cần đào tạo, những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào tạo để đáp ứng được công
việc hiện tại cũng như công việc trong tương lai để công ty đạt được mục tiêu đã đề ra trong
giai đoạn 2013-2015.

Sau đó, Ban giám đốc chuyển các nhu cầu đạo tào thành các mục tiêu đào tạo; những
mong đợi đối với kết quả đào tạo, từ đó xác định lộ trình, nội dung đào tạo, các hình thức
tiến hành, thời gian và đối tượng tham gia các khóa đào tạo.
Bước 2: Đánh giá hiện trạng tài liệu
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, bắt đầu từ 01/07 – 10/07/2013, phòng HC-NS tiến hành
kiểm tra, thống kê lại tất cả các tài liệu chính thức, lẫn không chính thức hiện tại của công ty
có thể được sử dụng để đào tạo theo mẫu như bảng 3.1. Các tài liệu bao gồm:
- Tài liệu giới thiệu về công ty: lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, định hướng, mục tiêu
trong giai đoạn 2013-2015.
- Catalouge giới thiệu sản phẩm.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 23

- Các quy trình làm việc của từng bộ phận, phòng ban. D anh mục này phải liệt kê tất cả
các quy trình hiện hành (đã ban hành) cũng như những quy trình dự kiến còn thiếu sót
để thực hiện các công việc hiện tại hoặc tương lai.
- Các hướng dẫn công việc.
- Các tài liệu khác.
Bảng 3.1. Đánh giá hiện trạng tài liệu công ty Hoa Đất Việt
STT

K
ỹ

năng/

Nghiệp v ụ/
Chuyên môn

Tên tài
liệu
Hi
ệ
n tr
ạ
ng
tài liệu
Lo
ạ
i tài
liệu
Lo
ạ
i
đào tạo
Áp
dụng
cho
Hình th
ứ
c
phổ biến tài
liệu
1

2









Bước 3: Phân công và soạn thảo tài liệu
Sau khi đã thống nhất lại danh mục các tài liệu cần phải xây dựng, Ban Giám đốc và
trưởng các bộ phận phải họp lại để thống nhất trách nhiệm soạn t hảo tài liệu cũng như hỗ
trợ. Từ đó, các bộ phận, phòng ban tiến hành phân công, bố trí người thực hiện việc soạn
thảo theo kế hoạch đã đề ra trong thời hạn 3 tháng, kể từ ngày 11/07/2013 đến 11/10/2013.
Bảng 3.2. Kế hoạch soạn thảo tài liệu
STT

Tên
tài
liệu
Lo
ạ
i
đào
tạo
Hình th

ứ
c
trình bày
So
ạ
n th
ả
o

(Cá nhân,
bộ phận)
H
ỗ

trợ
Ki
ể
m
duyệt
Th
ờ
i gian
bắt đầu
Th
ờ
i gian
hoàn thành

Kinh
phí

1










2










Để thực hiện việc này, Ban Giám đốc phải quyết định trích lập một khoản kinh phí
“Soạn thảo tài liệu”, nhằm bồi dưỡng thêm cho các cá nhân tham gia soạn thảo để t ạo được
động lực cho nhân viên tham gia. Thêm vào đó, trong tất cả các tài liệu được soạn thảo, cần
phải thể hiện tên của người soạn thảo, vừa như một cách vinh danh nhân viên, vừa gắn nhân
viên với trách nhiệm bổ sung, hoàn thiện tài liệu về sau.
Bước 4: Thẩm định, xét duyệt
M ột hội đồng gồm Giám đốc, phòng HC-NS và bộ phận chuyên môn sẽ cùng thẩm
định nội dung tài liệu và kế hoạch đào tạo. Lịch làm việc của hội đồng thẩm định phụ thuộc

vào lịch trình làm việc của các bên liên quan cũng như tiến độ thực hiện việc soạn thảo tài
liệu.
GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG


CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆT 24

Sau khi thẩm định, tất cả các tài liệu phù hợp sẽ được thông qua và ban hành; những
tài liệu chưa đạt sẽ được tiến hành chỉnh sửa bổ sung cho phù hợp và sẽ được ban hành khi
đã thông qua xét duyệt của hội đồng.
Bước 5: Lưu trữ, quản lý tài liệu
- Tất cả các tài liệu đào tạo do công ty soạn thảo phải được lưu bằng cả hai hình thức: bản
in và bản mềm.
- Tất cả các tài liệu đào tạo phải được lưu trữ bản gốc (bản in) t ại tủ sách của công ty, do
Phòng H C-NS quản lý.
- Các bản mềm phải được cung cấp cho phòng HC-N S và các bên có liên quan để tiện
cho việc truy suất. Ngoài ra, các tài liệu này sẽ được công ty đưa lên kho tài liệu trên
website www.datvietflower.com , nhân viên sẽ được cấp mật khẩu để đăng nhập vào
đây xem các tài liệu của công ty cũng như một số tài liệu khác công ty đã sưu tầm được.
3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo
Từ kết quả đánh giá nhu cầu đạo tào, kết quả của việc xây dựng hệ thống tài liệu, các
phòng ban tiếp tục thực hiện công việc tiếp theo cũng vô cùng quan trọng, đó là xây dựng lộ
trình đào tạo – công tác mang tính chất định hướng cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực.
Quá trình này cũng tương tự như quá trình soạn thảo tài liệu, trong đó thì các bộ phận
phòng ban sẽ có trách nhiệm xây dựng các lộ trình đào tạo theo từng vị trí cụ thể trong bộ
phận, phòng ban của mình cho cả nhân viên mới và nhân viên hiện tại, thể hiện đầy đủ các
nội dung như bảng 3.3 và 3.4. Sau khi hoàn thiện phần nội dung, các lộ trình này sẽ được
thẩm định, xét duyệt tương tự như trên.
Thời gian thực hiện công việc này là 1 tháng bao gồm cả việc xây dựng và thẩm định
lộ trình, từ 12/10/2013 – 12/11/2013.

Bảng 3.3. Lộ trình đào tạo cho nhân viên mới
STT

Th
ờ
i
điểm
K
ỹ

năng/

Nghiệp v ụ/
Chuyên môn
M
ụ
c
tiêu cần
đạt
Ngư
ờ
i
đào tạo
Nơi
đào tạo
Tài li
ệ
u
kèm
theo

Phương
pháp
đào tạo
Th
ờ
i
gian
Kinh
phí
Ghi
chú

Bảng 3.4. Lộ trình đào tạo cho nhân viên hiện tại
STT

K
ỹ

năng/

Nghiệp vụ/
Chuyên môn

Đ
ố
i
tượng
đào
tạo
Th
ờ
i
điểm
đào
tạo
M
ụ
c
đích

M
ụ
c
tiêu
đào
tạo
Ngư
ờ
i
đào tạo
Nơi
đào
tạo
Tài
liệu
kèm
theo
Phương
pháp
đào tạo
Th
ờ
i
gian
đào
tạo
Kinh
phí
Ghi
chú