Ứng dụng AHP để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp tại saigon co op

- i -

LỜI CẢM ƠN




Luận văn tốt nghiệp này là sự kết tinh giữa lý thuyết tôi đƣợc truyền thụ trong suốt ba
năm ở giảng đƣờng khoa Quản lý công nghiệp, trƣờng đại học Bách Khoa và những
kinh nghiệm thực tiễn tôi đã học đƣợc trong thời gian thực tập tại siêu thị Co.opMart
Cống Quỳnh thuộc Liên hiệp hợp tác xã Saigon Co.op. Để hoàn thành tốt tác phẩm
này, tôi không chỉ dựa vào nỗ lực của bản thân, mà còn nhờ vào sự giúp đỡ, động viên
tận tình của gia đình, bạn bè, thầy cô và các cô chú anh chị tại siêu thị Co.opMart Cống
Quỳnh.


Trong quá trình học tập và phấn đấu, tôi luôn nhận đƣợc sự quan tâm, khích lệ của cha
mẹ, ngƣời thân trong gia đình. Đây là nguồn động viên rất lớn để tôi có thể hoàn
thành tốt chƣơng trình đào tạo và luận văn tốt nghiệp này. Bên cạnh đó tôi cũng luôn
có bên mình những ngƣời bạn thân luôn quan tâm chia sẻ những hiểu biết cho tôi,
giúp đỡ tôi trong lúc khó khăn. Vì thế tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến những
ngƣời thân và những bạn bè yêu quý của tôi.
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Huỳnh Bảo Tuân, ngƣời đã luôn tận tình hƣớng
dẫn tôi mọi lúc tôi cần, cho tôi những cái nhìn mới mẻ cũng nhƣ những kiến thức
mới trong quá trình làm luận văn. Đồng thời tôi cũng xin gởi lời cảm ơn tới tất cả
Quí Thầy Cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp đã hết lòng truyền đạt những kiến
thức cho tôi trong suốt ba năm đại học.
Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Cô Nguyễn Thị Hồng Đăng, ngƣời đã giúp
tôi đƣợc gặp Thầy Hảo và cho tôi những lời khuyên thân tình ý nghĩa để tôi có thể hoàn
thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc, phòng nhân sự, phòng quản lý kho, các anh

chị trong bộ phận purchasing, đặc biệt là Thầy Nguyễn Đăng Hảo, ngƣời đã dạy tôi
rất nhiều kiến thức thực tế, chị Lê Thị Thu Sƣơng, chị Nguyễn Thị Loan và chị Trần
Thị Huỳnh Loan

đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi và giúp đỡ tôi rất nhiều trong
suốt quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Cuối cùng xin chúc tất cả Quí Thầy Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, các cô chú anh
chị đang làm việc tại Liên hiệp hợp tác xã Saigon Co.op, cũng
nhƣ
những
ngƣời
thân,
bạn bè của tôi dồi dào sức khỏe, luôn hạnh phúc và thành công trong cuộc sống.
TP.HCM, Ngày 22 tháng 12 năm
2011

Sinh
viên
Vũ Trịnh Thế Quân
- ii -

LUẬN VĂN ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH




NHẬN XÉT CỦA GVHD

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: Th.S Huỳnh Bảo Tuân
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Luận văn đƣợc bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày……tháng……năm 2011.
- iii -

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP





……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………



TP.HCM, ngày….tháng….năm 2011
GIÁM ĐỐC

- iv -

TÓM TẮT ĐỀ TÀI






Phƣơng pháp phân tích quá trình phân cấp (AHP) là một khái niệm còn khá mới trong
ngành quản lý. Tại Việt Nam, có lẽ đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về sự ứng dụng
của phƣơng pháp này vào việc phân tích, đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp cho các
doanh nghiệp. Và Liên hiệp hợp tác xã Saigon Co.op là đơn vị đầu tiên áp dụng thử
AHP vào quy trình purchasing.
Luận văn đầu tiên sẽ trình bày khái niệm và mục tiêu purchasing. Tiếp theo đề tài đề
cập đến những mô hình cung cấp lý thuyết và các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp. Tiếp
đó là việc phân tích, so sánh các phƣơng pháp ra quyết định rồi đi sâu trình bày
phƣơng pháp phân tích quá trình bậc thang (AHP). Và nhận xét các ƣu điểm cũng nhƣ
các khuyết điểm của phƣơng pháp này cùng biện pháp khắc phục.
Để cung cấp cái nhìn thực tiễn cho AHP, luận văn thể hiện quá trình ứng dụng phƣơng
pháp này vào công tác đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp ngành hàng nƣớc giải khát
của Saigon Co.op. Sau đó là việc cải tiến quy trình purchasing của Saigon Co.op bằng
việc vận dụng AHP.
Cuối cùng là các kết luận và một số kiến nghị cùng với hƣớng nghiên cứu phát triển
cho dạng đề tài này trong tƣơng lai.
Hy vọng luận văn sẽ cung cấp một hình ảnh tổng thể đầy đủ về phƣơng pháp phân tích
quá trình cấp bậc. Mang đến mô tả chi tiết về quá trình ứng dụng vào doanh nghiệp.
Bên cạnh đó có thể thúc đẩy sự phát triển việc áp dụng phƣơng pháp này trong các
nghiên cứu về khoa học quản lý và vận dụng vào thực tế ra quyết định của mọi loại
hình doanh nghiệp trên nhiều lãnh vực đa dạng hơn nhƣ sẽ đƣợc trình bày trong phần
lý thuyết của luận văn.


- v -

MỤC LỤC






Đề mục
Trang

LỜI CẢM ƠN i
NHẬN XÉT CỦA GVHD ii
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP iii
TÓM TẮT ĐỀ TÀI iv
MỤC LỤC v
DANH SÁCH HÌNH VẼ viii
DANH SÁCH BẢNG BIỂU x
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT xii
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
1.5 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN 3
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM LÝ LUẬN CĂN BẢN 5
2.1.1 Khái niệm về purchasing 5
2.1.2 Mục tiêu của purchasing 5
2.2 CÁC MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ CHỌN LỰA NHÀ CUNG CẤP 9
2.3 CÁC PHƢƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 12
2.3.1 Các phƣơng pháp định tính 12
2.3.2 Các phƣơng pháp định lƣợng 13

2.4 SO SÁNH ƢU NHƢỢC TỪNG PHƢƠNG PHÁP 14
2.5 PHƢƠNG PHÁP AHP 15
2.5.1 Khái niệm 15
2.5.2 Chức năng chính của AHP 17
- vi -

2.5.3 Các ƣu tiên trong AHP 18
2.5.4 Thang đo cơ bản 19
2.5.5 Mô tả một vấn đề với quá trình phân cấp phân tích 20
2.5.6 Quy trình tính toán eigenvector và kiểm tra tính nhất quán 21
2.5.7 Ứng dụng của AHP vào thực tế 23
2.5.8 Cách sử dụng phƣơng pháp AHP 24
2.5.9 Mô hình các vấn đề nhƣ một hệ thống phân cấp 25
2.5.10 Đánh giá hệ thống phân cấp 28
2.5.11 Thiết lập các ƣu tiên 28
2.6 ƢU NHƢỢC CỦA AHP 31
CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU LIÊN HIỆP HỢP TÁC XÃ SAIGON CO.OP 32
3.1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ SAIGON CO.OP 32
3.1.1 Giới thiệu về Co.opMart 32
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 32
3.2 TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG CO.OPMART CỐNG QUỲNH 34
3.2.1 Giới thiệu về Co.opMart Cống Quỳnh 34
3.3 CÁC QUY TRÌNH PURCHASING TẠI SAIGON CO.OP 35
3.3.1 Quy trình mua hàng hiện tại của Saigon Co.op 36
3.3.2 Quy trình xử lý đơn hàng và xuất hàng 36
3.3.3 Quy trình xử lý thông tin đơn hàng 39
3.3.4 Phƣơng pháp đánh giá nhà cung cấp của Saigon Co.op 39
3.3.5 Nhận diện vấn đề 40
CHƢƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP BẰNG AHP 41
4.1 CHỌN NHÓM SẢN PHẨM 41

4.2 MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ 41
4.2.1 Xác định mục tiêu cho AHP 41
4.2.2 Xác định các tiêu chuẩn cho AHP 41
4.2.3 Sức khỏe tài chính 43
4.2.4 Năng lực vận hành 44
4.2.5 Năng lực cốt lõi 44
4.2.6 Phƣơng thức kinh doanh 44
4.2.7 Yếu tố hành vi và văn hóa 45
4.2.8 Yếu tố rủi ro 45
- vii -

4.3 XÁC ĐỊNH CÁC PHƢƠNG ÁN CHỌN LỰA CHO AHP 45
4.4 TÍNH TOÁN CÁC TIÊU CHUẨN CỦA AHP 46
4.5 PHÂN TÍCH NĂM NHÀ CUNG CẤP THEO MỖI TIÊU CHÍ CHÍNH 56
4.5.1 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Financial Health 56
4.5.2 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Operational Performance 57
4.5.3 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Expertise 58
4.5.4 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Business Process & Practices . 60
4.5.5 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Behavior & Cutural Factor 61
4.5.6 Đánh giá năm nhà cung cấp theo tiêu chí Risks Factor 62
4.5.7 Quyết định nhà cung cấp tốt nhất 63
4.6 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ THU ĐƢỢC 65
4.7 CẢI TIẾN QUY TRÌNH PURCHASING CỦA SAIGON CO.OP 72
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73
5.1 BÌNH LUẬN VỀ KẾT QUẢ 73
5.2 KẾT LUẬN 73
5.3 KIẾN NGHỊ 74
5.4 GIỚI HẠN ĐỀ TÀI 74
5.5 HƢỚNG NGHIÊN CỨU 75
CHÚ GIẢI THUẬT NGỮ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
PHỤ LỤC 80

- viii -

DANH SÁCH HÌNH VẼ





Tên hình
Trang

Hình 1.1: Sơ đồ phƣơng pháp AHP 2
Hình 1.2: Sơ đồ quy trình thực hiện nghiên cứu 3
Hình 2.1: Ba lớp trong mô hình AHP 17
Hình 2.2: Một ví dụ về ma trận so sánh cặp 21
Hình 2.3: Ví dụ của Saaty 23
Hình 2.4: Hệ thống phân cấp AHP 27
Hình 2.5: Hệ thống phân cấp AHP cho việc lựa chọn một nhà lãnh đạo. 28
Hình 2.6: Hệ thống phân cấp AHP đơn giản 29
Hình 2.7: Hệ thống phân cấp AHP đa cấp 30
Hình 3.1: Logo Saigon Co.op 32
Hình 3.2: Một số hình ảnh của Co.opMart Cống Quỳnh 35
Hình 3.3: Sơ đồ qui trình Purchasing hiện tại của Saigon Co.op 36
Hình 3.4: Qui trình xử lý đơn hàng và xuất hàng 39
Hình 4.1: Mô hình đánh giá 42
Hình 4.2: Ba tầng cấu trúc của quá trình AHP 47
Hình 4.3: Sơ đồ thể hiện qui trình thực hiện nghiên cứu 47

Hình 4.4: Điểm số năm nhà cung cấp tính theo tiêu chí FH 53
Hình 4.5: Cây phân cấp tổng hợp các chỉ số toàn cục và cục bộ 55
Hình 4.6: Sơ đồ Performance của Expert Choice 65

- ix -

Hình 4.7: Điểm số năm nhà cung cấp tính theo tiêu chí E 66
Hình 4.8: Sơ đồ Dynamic của Expert Choice 67
Hình 4.9: Sơ đồ thể hiện độ dốc của năm nhà cung cấp theo tiêu chí FH 68
Hình 4.10: Sơ đồ so sánh trực tiếp giữa Vinamilk và Tribeco 70
Hình 4.11: Sơ đồ so sánh hai chiều giữa các phƣơng án lựa chọn 71


- x -

DANH SÁCH BẢNG BIỂU





Tên bảng
Trang
Bảng 2.1: So sánh ƣu nhƣợc các phƣơng pháp ra quyết định 14
Bảng 2.2: Thang đo cơ bản 19
Bảng 2.3: Chỉ số ngẫu nhiên tƣơng ứng số yếu tố tham gia ma trận so sánh cặp 22
Bảng 4.1: Ma trận so sánh cặp giữa sáu tiêu chí chính của mô hình đánh giá 48
Bảng 4.2: Ma trận so sánh cặp năm nhà cung cấp theo tiêu chí phụ doanh thu 49
Bảng 4.3: Kết quả tính toán giai đoạn một cho sáu tiêu chí 49
Bảng 4.4: Kết quả tính toán giai đoạn hai cho sáu tiêu chí 50

Bảng 4.5: Các ma trận so sánh cặp giữa các tiêu chí phụ 51
Bảng 4.6: Minh họa cách tính của AHP 53
Bảng 4.7: Tính toán giai đoạn ba cho năm tiêu chí phụ của FH 56
Bảng 4.8: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí FH 57
Bảng 4.9: Tính toán giai đoạn ba cho ba tiêu chí phụ của OP 57
Bảng 4.10: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí OP 58
Bảng 4.11: Tính toán giai đoạn ba cho ba tiêu chí phụ của E 58
Bảng 4.12: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí E 59
Bảng 4.13: Tính toán giai đoạn ba cho ba tiêu chí phụ của BPP 60
Bảng 4.14: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí BPP 60
Bảng 4.15: Tính toán giai đoạn ba cho ba tiêu chí phụ của BCF 61
Bảng 4.16: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí BCF 61

- xi -

Bảng 4.17: Tính toán giai đoạn ba cho ba tiêu chí phụ của RF 62
Bảng 4.18: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo tiêu chí RF 63
Bảng 4.19: Tính toán giai đoạn ba cho sáu tiêu chí chính của mô hình 63
Bảng 4.20: Kết quả và xếp hạng năm nhà cung cấp theo sáu tiêu chí 64
Bảng 4.21: Xếp hạng các nhà cung cấp trong năm khu vực 69



- xii -

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT





AHP Phƣơng pháp phân tích quá trình bậc thang (Analytic Hierarchy Process)
BSC Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card)
DSS Hệ hỗ trợ ra quyết định (Decision Support System)
WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới (World Trade Organization)
QSPM Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantitative Strategic
Planning Matrix)
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation
Matrix)
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation
Matrix)
SWOT Ma trận phân tích mạnh yếu cơ hội và nguy cơ (Strengths, Weaknesses,
Opportunites and Threats)
MAUT Lý thuyết tiện ích đa thuộc tính (Multi-Attribute Utility Theory)
SKU Đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng việc kết hợp tính duy nhất về
hình dạng, sự thích hợp và chức năng (Stock Keeping Unit)
KPI Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Key Performance Indicator)
CI Chỉ số nhất quán (Consistency Index)
NGK Nƣớc giải khát
HTX Hợp tác xã
Chương 1: Mở đầu

- 1 -

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
Mục tiêu của chƣơng này nhằm giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu, sự cần thiết
thực hiện đề tài cũng nhƣ phƣơng pháp để thực hiện. Nội dung chính trong chƣơng
này bao gồm:
 Lý do hình thành đề tài
 Mục tiêu đề tài

 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
 Phạm vi nghiên cứu
 Phƣơng pháp thực hiện
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là sự kết hợp giữa sản phẩm và dịch vụ do vậy để
có thể làm hài lòng khách hàng thì yếu tố sản phẩm chất lƣợng cao là rất quan trọng.
Với chất lƣợng cuộc sống ngày càng đƣợc nâng cao, ngƣời dân đi siêu thị ngày càng
nhiều. Áp lực từ phía khách hàng xem ra rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó thể
hiện chủ yếu dƣới hai dạng là đòi hỏi phải giảm giá hoặc mặc cả để có giá hoặc chất
lƣợng tốt hơn. Chính điều này làm cho các nhà phân phối cạnh tranh lẫn nhau, tất cả
những điều đó đều làm tổn hao lợi nhuận của ngành. Sự ra đời của các siêu thị làm cho
ngƣời tiêu dùng có đầy đủ thông tin, nhiều cơ hội chọn lựa cửa hàng mà mình yêu
thích nhất. Điều này càng củng cố thêm vị thế mặc cả của họ để hƣớng tới một dịch vụ
hoàn hảo hơn, một nơi cung cấp hàng hoá với giá rẻ hơn và chất lƣợng cao hơn, ổn
định hơn.
Áp lực thứ hai là áp lực cạnh tranh của các công ty hiện hữu trong ngành, là một áp
lực thƣờng xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty bán lẻ, khi áp lực cạnh tranh giữa các
công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Mặt
khác từ ngày 01/01/2009, thị trƣờng bán lẻ Việt Nam mở cửa theo cam kết WTO, các
nhà đầu tƣ 100% vốn nƣớc ngoài đƣợc phép tham gia. Trong bối cảnh đó, làm thế nào
để doanh nghiệp có thể tồn tại?
Ngày nay sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối ngày càng trở nên gay gắt. Việc đánh
giá để chọn lựa nhà cung cấp hàng hóa bảo đảm chất lƣợng nhằm thỏa mãn nhu cầu
ngƣời tiêu dùng ngày càng khó tính là một vấn đề quan trọng. Sự quen thuộc của các
phƣơng pháp ra quyết định đã làm nảy sinh nhu cầu ứng dụng một giải pháp mới và
AHP là một phƣơng pháp nhiều triển vọng có thể đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt
khe trong việc chọn nhà cung ứng tốt cho các doanh nghiệp phân phối.
Chính vì vậy tác giả đã hình thành nên đề tài “Ứng dụng AHP để đánh giá và chọn lựa
nhà cung cấp tại Saigon Co.op”.
Chương 1: Mở đầu

- 2 -

MỤC TIÊU
TIÊU CHÍ 1 TIÊU CHÍ 2 TIÊU CHÍ 3 TIÊU CHÍ 4
LỰA CHỌN
1
LỰA CHỌN
2
LỰA CHỌN
3

Hình 1.1: Sơ đồ phƣơng pháp AHP
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
 Xác định quy trình purchasing của Saigon Co.op.
 Đề xuất mô hình đánh giá nhà cung cấp.
 Áp dụng AHP để lựa chọn nhà cung cấp.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Về mặt thực tế áp dụng:
 Ứng dụng đƣợc phƣơng pháp AHP vào thực tiễn, tiêu biểu là tại Liên hiệp hợp
tác xã thƣơng mại Saigon Co.op.
 Cải tiến quy trình purchasing. Doanh nghiệp có thêm một công cụ tốt mang tính
định lƣợng cao để đánh giá, so sánh chất lƣợng nhà cung cấp tất cả các ngành
hàng nhằm ra quyết định chọn lựa tối ƣu đáp ứng các yêu cầu khắt khe của việc
cạnh tranh và thỏa mãn ngƣời tiêu dùng.
Về mặt nghiên cứu học thuật:
 Nghiên cứu các mô hình đánh giá nhà cung cấp.
 So sánh đƣợc các phƣơng pháp ra quyết định, ƣu và khuyết từng phƣơng pháp.
 Trình bày về AHP và phân tích đƣợc các ƣu nhƣợc của phƣơng pháp này.
Chương 1: Mở đầu

- 3 -

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu:
 Đề tài đƣợc giới hạn trong phạm vi Saigon Co.op và các nhà cung ứng.
 Nghiên cứu tập trung vào ngành hàng nƣớc giải khát.
 Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu tại khâu Purchasing.
Thời gian thực hiện:
Về mặt thời gian đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 9/2011 đến tháng 12/2011.
1.5 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong việc thực hiện đề tài này bao gồm:
Nghiên cứu khám phá: nhằm tìm hiểu sơ bộ vấn đề cần nghiên cứu cũng nhƣ khẳng
định chính xác các vấn đề nghiên cứu.
Phƣơng pháp mô tả và so sánh: các phƣơng pháp ra quyết định.
Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp: các vấn đề trong việc đánh giá chất lƣợng và lựa
chọn nhà cung ứng trong ngành hàng NGK tại siêu thị Co.opMart.
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp phƣơng pháp chuyên gia: để nhận xét và
chọn các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: là các nghiên cứu trong đó thông tin cần thu thập
ở dạng định lƣợng. Các thông tin định lƣợng cho phép chúng ta đo lƣờng chúng bằng
số lƣợng. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng trong quá trình áp dụng AHP vào quy trình
đánh giá và chọn lựa nhà cung ứng ngành hàng NGK của siêu thị Co.opMart.
Qui trình thực hiện nghiên cứu
Nghiệm thu
kết quả
Mô hình
nghiên cứu
Thu thập dữ
liệu

Cơ sở lý
thuyết
Purchasing
Mô hình đánh
giá suppliers
Phƣơng pháp
định tính
Phƣơng pháp
định lƣợng
Phƣơng pháp
AHP
Co.op
Mart
Năm nhà
cung cấp
Thiết kế bảng
câu hỏi
Phỏng
vấn Pilot
Phỏng vấn nhóm
chuyên gia
Xây dựng
mô hình
Kiểm nghiệm
mô hình
NO
Xử lý dữ liệu
cho Expert
Choice
YES

Chạy mô
hình
Phân tích
kết quả
Kết luận Kiến nghị
Giới hạn đề tài
Đễ xuất
hƣớng nghiên
cứu tiếp theo
test

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình thực hiện nghiên cứu
Chương 1: Mở đầu

- 4 -

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
 Nguồn dữ liệu sơ cấp:
o Thông qua phỏng vấn
o Qua các hoạt động thực nghiệm tại Saigon Co.op.
 Nguồn dữ liệu thứ cấp:
o Số liệu từ thực tế Saigon Co.op thông qua phỏng vấn trực tiếp:
 Ban giám đốc.
 Các trƣởng phó phòng.
 Nhân viên Saigon Co.op.
o Thu thập các tài liệu của Saigon Co.op:
 Các file nội dung đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp.
 Các tài liệu nội bộ doanh nghiệp.
o Thu thập các tài liệu của năm nhà cung cấp:
 Các file báo cáo.

 Các tài liệu có liên quan.
o Và một số bài báo, tạp chí có uy tín trong ngành.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 5 -

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chƣơng này chúng ta sẽ tìm hiểu về purchasing. Tìm hiểu các mô hình đánh giá
nhà cung cấp. Phân tích và so sánh các phƣơng pháp ra quyết định. Và đặc biệt tác giả
đi sâu trình bày phƣơng pháp phân tích quá trình bậc thang (Analytic Hierarchy
Process).
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM LÝ LUẬN CĂN BẢN
Trƣớc tiên chúng ta sẽ lần lƣợt tìm hiểu một số khái niệm và mục tiêu của purchasing
đƣợc trình bày trong các phần bên dƣới đây.
2.1.1 Khái niệm về purchasing
Purchasing đề cập đến việc một doanh nghiệp, tổ chức cố gắng có đƣợc hàng hoá,
dịch vụ để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều tổ chức cố gắng
thiết lập các tiêu chuẩn trong quá trình mua, quy trình có thể khác nhau rất nhiều giữa
các tổ chức. Thông thƣờng, từ "purchasing " không đƣợc sử dụng thay thế cho nhau
với từ "procurement", bởi vì procurement thƣờng bao gồm dịch vụ giám sát chất lƣợng
nhà cung cấp, giao vận và hậu cần (Transport & Logistic) đƣợc tính thêm vào trong
purchasing.
2.1.2 Mục tiêu của purchasing
2.1.2.1 Các vấn đề chính trong purchasing
Ngoài định nghĩa đã đề cập ở trên, chúng ta sẽ lần lƣợt tìm hiểu những mục tiêu khác
nhau của quá trình purchasing. Robert Monczka và các công sự của ông đã tiếp
cận khái niệm quá trình mua bằng cách sử dụng mô hình sáu mục tiêu đƣợc thiết
lập cho chức năng mua. Các mục tiêu này đƣợc mô tả trong cuốn sách của họ viết
về purchasing và quản lý chuỗi cung ứng. Chúng ta có thể sử dụng các mục tiêu này

xem nhƣ là cơ sở cho việc định nghĩa purchasing.
Mục tiêu đầu tiên đƣợc mô tả bởi ê kíp Monczka là vấn đề liệu purchasing có phải hỗ
trợ cho các yêu cầu nhằm mục đích phục vụ cho các hoạt động. Điều này có nghĩa
là phòng purchasing sẽ phải cung cấp hàng hoá, dịch vụ và các yêu cầu khác cho
khách hàng nội bộ đang làm việc trong công ty. Ngoài ra còn một điểm cũng khá quan
trọng đối với các nhân viên phòng ban purchasing là phải bảo đảm hoàn thành các đơn
hàng mua hàng ngày về các thành phần cơ bản, nguyên vật liệu và nhƣ vậy sẽ giúp bảo
đảm hỗ trợ các chức năng hàng ngày của doanh nghiệp đƣợc vận hành ổn định và liên
tục. Nếu phòng purchasing thất bại trong việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần thiết của
các khách hàng nội bộ trong tổ chức của họ, điều này có thể tạo ra một tình huống
mà khách hàng nội bộ sẽ bắt đầu đàm phán trực tiếp với các nhà cung cấp hàng hóa mà
không cần thiết phải thông qua phòng ban purchasing. (Monczka, 2005, tr.30-31)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 6 -

Mục tiêu thứ hai cho chức năng purchasing là để quản lý quá trình mua sắm hiệu
quả và gia tăng hiệu năng. Mục tiêu này có thể đƣợc quản lý bằng cách xác định đúng
lƣợng nhân sự cần thiết, tính toán và cân nhắc việc sử dụng ngân sách quản lý hành
chính và cung cấp các khóa đào tạo chuyên nghiệp với một số vị trí cơ hội nghề nghiệp
khác nhau cho ngƣời lao động. Hiệu quả và hiệu năng cũng có thể đạt đƣợc khi tiến
hành mua các cải tiến về hệ thống, các cải tiến này chính là cơ sở nền của việc gia tăng
hiệu quả ra các quyết định và cải thiện năng suất của doanh nghiệp. (Monczka, 2005,
tr.31)
Mục tiêu thứ ba mà ê kíp Monczka mô tả có liên quan đến vấn đề cung cấp các quản
lý ở cấp cơ sở. Việc cung ứng các quản lý nền bao gồm ba yếu tố khác nhau đề cập
về khả năng của các nhà cung cấp đó là:
 Để đảm bảo sức cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện tại.
 Để xác định bất kỳ nhà cung cấp tiềm năng mới, những ngƣời muốn phát triển
mối quan hệ thêm thân thiết.

 Để cải thiện sức cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện tại.
(Monczka, 2005, tr.31-32)
Mục tiêu thứ tƣ đƣợc mô tả bởi nhóm của Monczka là sự cần thiết của purchasing để
phát triển các mối quan hệ thân thiết với các nhóm chức năng khác. Vấn đề này đã trở
thành một yếu tố rất quan trọng trong thập niên 1990 khi mà ý nghĩa của truyền thông
đa chức năng đƣợc làm rõ. Điều này có nghĩa là purchasing rất quan trọng trong việc
giao tiếp với các khách hàng nội bộ khác nhau và marketing để đảm bảo rằng chất
lƣợng và giá cả của sản phẩm sẽ ở đúng đẳng cấp của nó. (Monczka, 2005, tr.32)
Mục tiêu thứ năm đƣợc xác định bởi Monczka và các cộng sự là sự cần thiết phải hỗ
trợ mục tiêu của tổ chức và mục tiêu này đã đƣợc xác định là mục tiêu quan trọng nhất
của purchasing vì nó ngụ ý rằng purchasing có khả năng ảnh hƣởng đến hiệu suất tổng
thể của tổ chức. Nếu purchasing thực sự thành công trong vấn đề này nó sẽ tạo ra một
lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho toàn bộ tổ chức để có thể đƣơng đầu với các đối
thủ của họ. (Monczka, 2005, tr.32)
Mục tiêu thứ sáu của purchasing là phát triển các chiến lƣợc mua tích hợp hỗ trợ các
chiến lƣợc của tổ chức. Mục tiêu này có thể đƣợc xem xét nhiều hơn một chút và đƣợc
phân tích rộng hơn so với những mục tiêu trƣớc đó, và nó cũng đòi hỏi các quản lý cấp
cao nhất quan tâm về purchasing một cách đúng đắn. Nếu điều này đƣợc xem nhƣ
một chức năng quan trọng mà có thể mang lại một lợi ích cho doanh nghiệp và nhu
cầu của purchasing đƣợc bao gồm trong các chiến lƣợc của toàn bộ tổ chức, kết quả sẽ
sinh lợi cho toàn thể doanh nghiệp. Bộ phận mua hàng có thể cũng tích cực tham
gia vào quá trình lập kế hoạch công ty và cung cấp kiến thức về thị trƣờng cung ứng
cũng nhƣ đóng góp vào việc lập kế hoạch chiến lƣợc. (Monczka, 2005, tr.32-33)
eter Baily và nhóm của ông đã mô tả trong quyển sách “Nguyên tắc Purchasing
và Quản lý một cách nhìn hiện đại hơn về purchasing”.

Baily đã đề cập rằng purchasing bao gồm năm điểm cơ bản nhƣ sau. (Baily, 2005, tr.4)
Năm điểm cơ bản của Purchasing:
P
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 7 -

 Cung cấp cho tổ chức một dòng cung ứng nguyên vật liệu và dịch vụ để đáp
ứng các nhu cầu của nó.
 Để đảm bảo tính liên tục và ổn định của nguồn cung cấp bằng cách duy trì mối
quan hệ hiệu quả với các nguồn cung ứng hiện có, thứ hai là bằng cách phát
triển các nguồn cung cấp khác trở thành lựa chọn thay thế hoặc để đáp ứng các
nhu cầu bất chợt hay đã đƣợc lên kế hoạch.
 Để mua một cách khôn ngoan và hiệu quả, có đƣợc kết quả theo cách đạo
đức là giá trị tốt nhất cho mỗi đồng chi tiêu.
 Để duy trì hợp tác quan hệ với các phòng ban khác, cung cấp thông tin và lời
khuyên cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả của tổ chức nhƣ một tổng thể.
 Phát triển nhân sự, các chính sách, thủ tục và tổ chức để đảm bảo đạt đƣợc
các mục tiêu.
Baily cũng mô tả rằng có thể cũng có một số mục tiêu cụ thể hơn ngoài năm cái cho ở
trên. Ví dụ nhƣ các mục tiêu purchasing có thể bao gồm việc lựa chọn các nhà cung
cấp tốt nhất trên thị trƣờng và cũng là các nhà giám sát cho các xu hƣớng thị trƣờng
cung ứng. Tuy nhiên, năm điểm mục tiêu đƣợc chỉ ra ở trên là quan trọng nhất và
chúng ta nên tập trung sự chú ý chính cho chúng. (Baily, 2005, tr.4)
eenders và các cộng sự của ông đã mô tả quan điểm của họ về những mục tiêu của
purchasing và họ thấy rằng có tổng cộng chín mục tiêu khác nhau mà purchasing
cần phải xử lý.
Chín mục tiêu đó là:
 Cung cấp dòng chảy liên tục về vật tƣ, nguyên vật liệu, và dịch vụ cần thiết để
vận hành tổ chức.
 Giữ mức tồn kho hàng hóa và thất thoát ở mức tối thiểu.
 Duy trì và nâng cao chất lƣợng.
 Tìm và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp có thẩm quyền lớn.
 Chuẩn hoá (nếu có thể) các mặt hàng đã mua.

 Mua các mặt hàng và dịch vụ cần thiết với tổng chi phí thấp nhất.
 Đạt đƣợc sự hài hòa, tạo ra các mối quan hệ sản xuất làm việc tốt với các phòng
ban chức năng khác trong tổ chức.
 Hoàn thành các mục tiêu của purchasing ở mức thấp nhất có thể về các chi phí
hành chính.
 Nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.
(Leenders, 2002, tr.41-43)
xelsson và Håkansson đã xác định trong nghiên cứu của họ rằng purchasing có
thể đƣợc tóm tắt thành hai vai trò khác nhau về mặt chiến lƣợc: vai trò hợp lý
hóa và vai trò của sự phát triển (Håkansson, 2001, tr.8).
Vai trò hợp lý hóa có thể đƣợc xem nhƣ là công việc hàng ngày của các purchaser, và
họ sẽ cố gắng để tiết giảm chi phí cho doanh nghiệp bằng cách giới thiệu một số giải
pháp tiết kiệm chi phí từ quan điểm kỹ thuật hoặc bằng cách bàn luận xem làm thế nào
L
A
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 8 -

mà các hàng hóa đƣợc sản xuất hoặc chuyển giao. Bên trong vai trò hợp lý hóa, các
purchaser có thể có ba vai trò chính trong đó đầu tiên là xem xét các câu hỏi: những gì
cần mua, nên mua hay có thể tự sản xuất? Làm thế nào để phản ứng kịp với những
thay đổi về phát triển và sản xuất? (Håkansson, 2001, tr.8-9)
Thứ hai là họ sẽ phải hợp lý hoá các dòng hậu cần, bao gồm việc sản xuất đúng thời
hạn và phân phối sản phẩm. Vai trò hợp lý hoá thứ ba đối với các purchaser bao gồm
vấn đề phát triển các thói quen mua sắm mà không chỉ bao gồm việc tối ƣu hóa một
purchase đơn lẻ, mà là tổng quan các thói quen mua hàng. (Håkansson, 2001, tr.8-9)
Vai trò phát triển là vai trò chiến lƣợc thứ hai của purchasing. Vai trò này đƣợc xác
định bởi Axelsson và Håkansson. Vai trò này đã tăng giá trị theo thời gian khi nó đã
cho thấy rằng các nhà cung ứng cũng có thể cung cấp nguồn lực quan trọng cho sự

phát triển kỹ thuật. Điều này thƣờng giúp làm cho mối quan hệ giữa hai phòng R & D
của ngƣời mua và nhà cung cấp đƣợc gần gũi hơn. Sự phát triển của nhà cung
cấp cũng là một yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp cố gắng rút ngắn thời gian
giao hàng và giảm chi phí của sản phẩm cuối. Theo nhƣ nghiên cứu cho thấy có hơn
80% tổng chi phí của sản phẩm mới đƣợc xác định là nằm trong giai đoạn thiết kế.
(Håkansson, 2001 , tr.9-10)
2.1.2.2 Các câu hỏi trọng yếu cho những người ra quyết định về purchasing
Leenders và ê kíp đã viết rất nhiều sách và bài báo về purchasing và theo họ là các nhà
ra quyết định bên trong phòng ban purchasing có thể đƣợc hỏi một số câu hỏi quan
trọng mà sau đó có thể cho thấy những lợi ích và các khả năng tín dụng của
purchasing.
Các câu hỏi chính theo Leenders và cộng sự là:
Chúng ta có nên:
- Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của purchasing lên hiệu quả và hiệu năng trong tổ
chức của chúng ta?
- Phát triển một chƣơng trình đào tạo trong nội bộ.
- Tính độ hiệu quả dựa vào hệ số thu nhập trên tài sản (Return on Assets - ROA) của
tổ chức chúng ta tại nhiều mức tiết kiệm purchasing khác nhau.
Làm thế nào chúng ta có thể:
- Giúp nâng cao nhận thức của các quản lý cấp cao nhất để họ nhận ra hiệu ứng đòn
bẩy lợi nhuận của việc quản lý purchasing / supply?
- Xác định mức lƣơng phù hợp cho nhân viên mua hàng của chúng ta?
- Chỉ ra làm thế nào mà supply có thể ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh của công ty
chúng ta?
(Leenders, 2002, tr.2)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 9 -

2.2 CÁC MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ CHỌN LỰA NHÀ CUNG CẤP

Phân tích quá trình hệ thống phân cấp đƣợc sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau và
một ứng dụng rất phổ biến là dùng để định lƣợng các nhà cung cấp trong quá trình
đánh giá và lựa chọn.
han và Kumar đã phát triển nghiên cứu của họ về nhà cung cấp toàn cầu bằng
cách sử dụng quá trình phân tích hệ thống phân cấp. Trong nghiên cứu đó, họ đã
xác định đƣợc năm tiêu chí có ảnh hƣởng đến hầu hết đến việc lựa chọn nhà cung cấp.
Các tiêu chí này chính là (Chan, 2007, tr.420):
• Chi phí (giá sản phẩm, chi phí vận chuyển hàng hóa, thuế quan và thuế hải quan)
• Chất lƣợng (tỷ lệ từ chối của sản phẩm, sự gia tăng thời gian giao hàng, đánh giá chất
lƣợng, khắc phục cho vấn đề chất lƣợng)
• Dịch vụ thực hiện tiến độ giao hàng, kỹ thuật và hỗ trợ R & D, phản ứng với những
thay đổi, sự dễ dàng liên lạc khi cần)
• Hồ sơ nhà cung cấp (tình trạng tài chính, cơ sở khách hàng, lịch sử hiệu suất, cơ sở
sản xuất và năng lực)
• Yếu tố rủi ro (vị trí địa lý, sự ổn định chính trị, kinh tế, khủng bố)
(Chan, 2007, tr.420)
Các tiêu chí chính này cũng bao gồm một số thuộc tính khác nhau, mô tả các tiêu chí
phụ cho mỗi tiêu chí chính. Những tiêu chí phụ đƣợc đề cập trong bảng danh sách
trên bên trong dấu ngoặc đơn. (Chan, 2007, tr.420 - 423)
evkli đã mô tả trong nghiên cứu của ông một vấn đề liên quan đến vấn đề lựa
chọn nhà cung cấp và việc cố gắng để xác định phƣơng pháp tốt nhất cho công
tác đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp bằng cách sử dụng mô hình AHP cho nó. Các
tiêu chí đƣợc Sevkli mô tả về vấn đề đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng bao gồm:
(Sevkli, 2008, tr.129)
• Hiệu suất đánh giá (lô hàng, giao hàng, chi phí)
• Nguồn nhân lực (số lƣợng nhân viên, cơ cấu tổ chức, đào tạo, số lƣợng cán bộ kỹ
thuật)
• Chất lƣợng của hệ thống đánh giá (các cam kết quản lý, kiểm tra và kiểm soát, lập kế
hoạch chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng)
• Sản xuất (năng lực sản xuất, bảo trì, thời gian dẫn, cập nhật, lƣu trữ, phát triển)

• Các tiêu chí kinh doanh (danh tiếng, vị trí, giá cả, bằng sáng chế, kỹ thuật, khả năng)
• Công nghệ thông tin (RFID, EDI, Internet)
(Sevkli, 2008, tr.129)
ang Ching-Chow và Bai-Sheng Chen đã mô tả quá trình lựa chọn nhà cung cấp
bằng cách sử dụng các tiêu chí về số lƣợng và chất lƣợng đƣợc áp dụng cho mô
hình AHP. Các tiêu chí mà họ đã sử dụng là:

C
S
Y
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 10 -

Định tính:
 Chất lƣợng
 Tài chính
 Dịch vụ khách hàng
 Năng lực sản xuất
 Thiết kế và khả năng kỹ thuật
 Hệ thống công nghệ thông tin
Định lƣợng:
 Doanh thu
 Chi phí
 Giao hàng tận nơi
 Khoảng cách
(Yang, 2006, tr.931)
hodsypour và O'Brien đã thực hiện một báo cáo nghiên cứu, và trong bài viết đó
họ cũng mô tả những loại tiêu chí AHP có thể sử dụng trong việc lựa chọn nhà
cung cấp. Theo họ, các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp có thể đƣợc chia thành ba loại

(Ghodsypour, 1998, tr.205):
 Chi phí
 Chất lƣợng
o Khiếm khuyết
o Quy trình khả năng
 Dịch vụ
o Thời gian giao hàng
o Dễ thông tin liên lạc
o Đáp ứng với những thay
đổi
o Quy trình linh hoạt
(Ghodsypour, 1998, tr.205)
Theo kết luận từ sự chọn lựa nhà cung cấp và phát triển bằng cách sử dụng phƣơng
pháp phân tích quá trình hệ thống phân cấp có thể nói rằng tất cả các trƣờng hợp
này trƣớc đó đƣợc thể hiện theo các quy tắc tƣơng tự và áp dụng về cơ bản cùng một
loại tiêu chí: chi phí, chất lƣợng và khả năng dịch vụ. Các ví dụ thể hiện trƣớc đó là
một hình ảnh tổng quan về các tiêu chí đƣợc sử dụng trong nghiên cứu hiện tại và có
thể giúp xây dựng mô hình AHP cho một trƣờng hợp mới. Cũng đáng chú ý từ tất
cả các ví dụ này là mặc dù các nguyên tắc cơ bản là nhƣ nhau, có một số khác biệt
giữa các mô hình cũng cho thấy rằng tiêu chuẩn sẽ tùy theo một trƣờng hợp cụ
thể và các nhà nghiên cứu không nhất thiết phải có tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp
giống nhau.
obert S.Kaplan đã xây dựng lý thuyết “Thẻ điểm cân bằng” (Balance Score Card)
bao gồm sáu nhóm mục tiêu dùng để đánh giá nhà cung cấp. Đây là phƣơng pháp
quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hƣớng phát triển của doanh nghiệp
đƣợc thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu đƣợc tổ chức đó xây dựng một cách hài
hòa, cân đối dựa trên các ƣu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp. Sáu nhóm tiêu
chí đó bao gồm:
 Sức khỏe tài chính (Financial Health)
o Doanh thu

o Lợi nhuận
G
R
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 11 -

o Tính thanh khoản
o ROI
o Tỷ lệ nợ
o Minh bạch về tài chính
 Năng lực cốt lõi (Expertise)
o Năng lực xây dựng mạng lƣới
o Trình độ kỹ thuật so với trung bình ngành
o Mức độ sang tạo trong kỹ thuật
o Đầu tƣ cho R&D
 Năng lực vận hành (Operational Performance)
o Giao hàng đúng hẹn
o Leadtime
o Trách nhiệm khi bán hang
o Quản lý và kiểm soát hàng tồn kho, năng lực dự báo
o Bảo trì ngăn ngừa
o Áp dụng và vận hành các hệ thống TQM, TQC, ISO, HACCP, v.v
 Phƣơng thức kinh doanh (Business Process and Practices)
o Tạo ra những giá trị tốt nhất cho khách hàng (value in exchange, value in
use)
o Giúp khách hàng giải quyết tận gốc rễ những vấn đề gây ra cho nhà cung
cấp
o Chia sẻ chân thật thông tin về sản phẩm (ƣu nhƣợc điểm, phù hợp),
thông tin dự báo.

 Yếu tố hành vi và văn hóa (Behavior and Cutural Factor)
o Kỳ thị chủng tộc
o Văn hóa kinh doanh
o Văn hóa cải tiến
o Thông tin luôn đƣợc cập nhật
o Văn hóa trung thực
o Họ đến với chúng ta vì mục đích gì
o Đạo đức kinh doanh
o Quan điểm kinh doanh của ngƣời chủ
 Yếu tố rủi ro (Risks Factor)
o Chính trị (khủng bố, bất ổn,…)
o Điều kiện tự nhiên (bão, lũ lụt, tuyết, động đất…)
o Sự ổn định nền kinh tế: lạm phát, tỷ giá, lãi suất
o Bảo hiểm
o Luật pháp
o Quan hệ thƣơng mại giữa hai quốc gia
(Th.S Huỳnh Bảo Tuân, bài giảng BR&T)
Sau khi điểm qua lần lƣợt từng mô hình trong chƣơng cơ sở lý thuyết ở trên. Tác giả
đã tổng hợp các tiêu chí của những mô hình này và chọn lý thuyết BSC làm nền chính
xây dựng nên mô hình đánh giá sẽ đƣợc trình bày trong chƣơng bốn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 12 -

2.3 CÁC PHƢƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
Ở mục này chúng ta sẽ lần lƣợt tìm hiểu các phƣơng pháp ra quyết định bao gồm hai
dạng là định tính và định lƣợng.
2.3.1 Các phƣơng pháp định tính
Có tất cả sáu phƣơng pháp ra quyết định định tính đƣợc nêu ra trong mục này. Nội
dung từng phƣơng pháp sẽ lần lƣợt đƣợc trình bày ở các phần sau đây.

2.3.1.1 Phương pháp độc đoán
Phƣơng pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân
viên biết mà không lấy các ý kiến biểu quyết.
Khi bạn ra một quyết định không đƣợc ƣa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân
viên của mình về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hay thử thách.
2.3.1.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng
Trong phƣơng pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị
giải pháp cho vấn đề cần giải quyết.
Ngƣời ra quyết định có thể lƣu ý hoặc không lƣu ý đến những kiến nghị này khi ra
quyết định.
Bạn có thể cho phép tình huống đƣợc thảo luận theo cách thật cởi mở nhƣng ở cuối
cuộc thảo luận bạn sẽ tự đƣa ra quyết định.
2.3.1.3 Phương pháp nhóm tinh hoa
Phƣơng pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một ngƣời khác vào
việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những ngƣời khác.
Bạn tranh luận và đƣa ra giải pháp, đƣa ra quyết định và trình bày quyết định cho số
nhân viên còn lại.
Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở để ra quyết định của bạn trƣớc các nhân viên.
2.3.1.4 Phương pháp cố vấn
Phƣơng pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của ngƣời cố vấn. Bạn có thể đƣa ra một quyết
định ban đầu để thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm nhằm thảo luận và thu
thập dữ liệu. Bạn sẽ xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của cả nhóm trƣớc khi đƣa ra
quyết định.
Thƣờng bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trƣớc nhóm để
thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ
mà nhân viên đƣa ra hợp lý. Bạn cũng cho phép ngƣời khác cải tiến một cách chi tiết
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- 13 -

quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngƣợc lại, đƣa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan
điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đƣa ra, có xem xét cẩn thận và một cách
cởi mở các quan điểm khác.
2.3.1.5 Phương pháp luật đa số
Phƣơng pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra
quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
Nhóm biểu quyết về việc sẽ chọn quyết định nào.
Quyết định nhận đƣợc từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.
2.3.1.6 Phương pháp nhất trí
Phƣơng pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.
Một quyết định không thể đạt đƣợc cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết
định nào đó. Phƣơng pháp này có thể đƣa ra một quyết định có chất lƣợng cao do đầu
vào lớn mạnh và phong phú, nhƣng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phƣơng
pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một
cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
Nhất trí rất khó đạt đƣợc vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối
cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt đƣợc, nhƣng
mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp
lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự
nhất trí, và sự đánh giá này có thể đƣợc xem nhƣ là quyết định của nhóm. Thực vậy,
điều này có nghĩa là một ngƣời đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không
chắc rằng mọi chi tiết đều đƣợc mọi ngƣời hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là
không đƣợc phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin
chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
2.3.2 Các phƣơng pháp định lƣợng
Phần này sẽ trình bày các phƣơng pháp ra quyết định mang tính định lƣợng bao gồm:
qui hoạch tuyến tính, ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM và đặc biệt là phƣơng pháp
phân tích hệ thống phân cấp (AHP).
2.3.2.1 Qui hoạch tuyến tính
Trong toán học, quy hoạch tuyến tính (QHTT) (tiếng Anh: linear programming - LP)

là bài toán tối ƣu hóa, trong đó hàm mục tiêu (objective function) và các điều kiện
ràng buộc đều là tuyến tính.
Trong bài toán này, cho một đa tạp (polytope) (chẳng hạn một đa giác hoặc một đa
diện), và một hàm tuyến tính (affine) nhận giá trị thực